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Thema der Masterarbeit ist der organisatorische Wandel und Change Management und seinen Prozess.
Art: Abschlussarbeiten
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Eidesstattliche Erklärung Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst habe, andere als die angegebenen Quellen nicht verwendet habe und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommene Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Graz, am 14.12.
Abb. 1: Vor- und Nachteile großbetrieblicher Organisationen In: Wöhe, G. & Döring, U.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 2008, S. 114. Abb. 2: Effizienzsteigerung durch Koordination und Motivation In: Wöhe, G. & Döring, U.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftlehre, München 2008, S. 113. Abb. 3: Arbeitschritte zur Schaffung einer Aufbauorganisation In: Wöhe, G. & Döring, U.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftlehre, München 2008, S. 116 Abb. 4: Aufgabenanalyse- und synthese In: Wöhe, G. & Döring, U.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftlehre, München 2008, S. 117 Abb. 5: Funktionale und divisionale Organisation In: Wöhe, G. & Döring, U.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftlehre, München 2008, S. 118 Abb. 6: Zusammenhang Aufbau- und Ablauforganisation In: Thommen, J. & Achleitner A.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden 2006, S. 758 Abb. 7: Strukturtyp der Einlinienorganisation In: Schreyögg, G.: Organisation, Wiesbaden 2003, S. 159 Abb. 8: Strukturprinzip des Mehrliniensystems In: Schreyögg, G.: Organisation, Wiesbaden 2003, S. 160 Abb. 9: Das „Schachtelmodell“ der Kultur In: Heimerl- Wagner, P. & Köck C.: Management in Gesundheitsorganisationen, Ueberreuter Wirtschaftsverlag Wien 1996, S. 132
Abb. 10: Matrixförmige Darstellung der Organisationsstrukturen eines Spitals In: Heimerl, P.: Wandel und Intervention in Gesundheitsorganisationen, Linde Verlag Wien 2005, S. 63 Abb. 11: Modell organisationalen Wandels In: Heimerl, P.: Wandel und Intervention in Gesundheitsorganisationen, Linde Verlag Wien 2005, S. 113 Abb. 12: Themenfelder und Ansatzpunkte der Organisationsveränderung in Gesundheitsorganisationen In: Heimerl, P.: Wandel und Intervention in Gesundheitsorganisationen, Linde Verlag Wien 2005, S. 130 Abb. 13: Beispiel einer Veränderungsbereitschaftsanalyse In: Gattermeyer, W. & Al- Ani, A.: Change Management und Unternehmenserfolg, 2. Aktualisierte Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 2001, S. 19 Abb. 14: Ableitung von Change- Management- Maßnahmen auf der Basis der Analyse von Barrieren In: Gattermeyer, W. & Al- Ani, A.: Change Management und Unternehmenserfolg, 2. Aktualisierte Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden 2001, S. 20 Abb. 15: Phasen und Kräfte des Veränderungsprozesses In: Albrecht, D. & Töpfer, A.: Erfolgreiches Changemanagement im Krankenhaus, Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006, S. 584 Abb. 16: Alternativen des Change- Management- Prozesses In. Albrecht, D. & Töpfer, A.: Erfolgreiches Changemanagement im Krankenhaus, Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006, S. 590 Abb. 17: Reaktionen auf Veränderung In: Albrecht, D. & Töpfer, A.: Erfolgreiches Changemanagement im Krankenhaus, Springer Medizin Verlag, Heidelberg 2006, S. 594
Aim: To show and analyze the importance of organizational change in health- care organizations. To analyze the process of „change management“ and show how it supports and facilitates the process of change in organizations. Background: The current environment oft organizations shows, that complexity and new challenges are highly increasing. Reasons are the increasing competition between healthcare organizations, new challenges as prevention in the healthcare policy, or increasing pressure in financing. Furthermore, the demographic change in our community is an important aspect which affects our healthcare organizations and their assignments in present and future. Therefore, it is important that organizations recognize their needs and start to change things in time according to processes as change management. Aim: The aim is to show, analyze and interpret the new challenges for health organizations because of environmental changes, and explain the process of change management and its advantages. Methods: This work is based on a systematic literature review and used only established books dealing with economic questions in the health- care sector. Results: There are many important aspects which make change in organizations important, now and in the future. Aspects as the demographic change or the increasing cost pressure are problems which produce new challenges. Change management definitely is a good and praxis oriented example which shows how organizations should change and which problems can appear. This process always includes a lot of work, for the organization and their members. Especially for managers, it is important to create a basic readiness for change, to define aims and make sure that all members of the organization understand and tolerate these. Discussion: There are many different possibilities how change in organizations can be conducted and there is no recipe which is the best. The “15 Punkte Sofortprogramm” for example is a tool which creates a basic starting position and identifies potentials and failings in the organization. If the initial position of an organization is not well analyzed, defining aims and processes what the organization wants to achieve with change, is nearly impossible. Conclusions: It is always important that every organization identifies their present resources and makes sure that every member sees the need for change. Only then change and its processes are realizable, and flexibility and competitiveness in the health- care- sector can be achieved.
Die folgende Arbeit beschäftigt sich mit dem organisatorischen Wandel und der Bedeutung von Change Management in Gesundheitsorganisationen. Im ersten allgemeinen Teil werden grundlegende Aspekte wie Organisationsbegriffe, die Bedeutung von Organisieren, Organisationsstrukturen und Aufbau- und Ablauforganisation aufgezeigt und anhand zahlreicher Abbildung zusätzlich veranschaulicht. Im darauf folgenden Kapitel wird die Gesundheitsorganisation an sich besprochen, ihre Aufgaben und ihr Aufbau beschrieben, und auf ihre Merkmale die sie von anderen Organisationen unterscheidet eingegangen. Das nächste Kapitel beschäftigt sich mit Organisationen im Wandel, wobei im speziellen auf ein Entwicklungsmodell von Glasl/Lievegoed eingegangen wird und die einzelnen Phasen beschrieben werden. Anschließend wird auf Gesundheitsorganisationen im Wandel gelenkt und auf Gründe für diesen Wandel eingegangen. Dieser Teil geht auch auf die Umwelt von Gesundheitsorganisationen ein und begründet warum ein Wandel in der heutigen Zeit immer wichtiger wird. Abschließend wird in diesem Kapitel ein Fallbeispiel zur Reorganisation einer Klinik gezeigt, dass besprochene Aspekte verdeutlichen soll. Das nächste und vierte Kapitel beschäftigt sich mit dem eigentlichen Fokus der Arbeit, dem Change Management. Anfangs wird auf den Begriff im Allgemeinen, Aufgaben und Gründe eingegangen. Weitere Punkte sind die Entwicklung des Change Management- Plans, Alternativen des Change Management- Prozesses im Krankenhaus aber auch die Bedeutung und Rolle von Führungskräften und Mitarbeitern bei der Umsetzung einer Veränderung. Abschließend wird das 15- Punkte Sofortprogramm vorgestellt, das ein von Albrecht und Töpfer verfasster, in Form eines Buches geleisteter, Beitrag zu einem gezielten Veränderungsprozess in der Klinik ist. Das Programm zeigt den Handlungs- und Entwicklungsbedarf der an eine Klinik im Laufe ihrer Veränderung gestellt wird. Es werden zwar die einzelnen Schritte beschrieben und in Kontext gebracht, jedoch nicht ausführlich beschrieben oder mit einzelnen Praxisbespielen unterlegt, da dies den Rahmen der Arbeit sprengen würde.
Zugrunde liegende Methode war eine systematische Literaturrecherche zu den ausgewählten Themen. Es wurde in erster Linie, bis auf einzelne Internetquellen, fundierte Fachliteratur verwendet und auch anhand von zahlreichen Abbildungen in die Arbeit miteinbezogen.
1.1 Der Begriff der Organisation Der Begriff „Organisation“ ist zu einem Teil unserer Umgangssprache geworden, dessen Verwendung an sich, meist nicht weiter reflektiert wird. Reflektiert man ihn jedoch genauer, ist zu beachten, dass man Organisation auf zwei unterschiedliche Weisen verstehen kann. Zum einen, bezeichnen wir ganze Systeme, wie Unternehmen, Kirchen, Schulen oder Vereine als Organisationen. Zum anderen, bezeichnen wir aber auch die Tätigkeiten dieser Systeme als Organisation, das Organisieren von Abläufen und Handlungen. So ist ein Unternehmen z.B. gut organisiert, hat eine veraltete Organisation oder befindet sich in einer Umorganisation.^1 In der Betriebswirtschaft stehen folgende Interpretationen von Organisation im Vordergrund:
1. Gestalterischer Aspekt: Das Unternehmen wird organisiert, daher erhält die Organisation eine Gestaltungsfunktion. 2. Instrumentaler Aspekt: Das Unternehmen hat eine Organisation, daher eine bewusst geschaffene Ordnung über Abläufe. Daher hat die Organisation eine Ordnungsfunktion mit der die Unternehmensziele erreicht werden wollen. 3. Institutioneller Aspekt: Das Unternehmen ist eine Organisation. Hier wird festgelegt welche Gebilde in der Realität als Organisationen bezeichnet werden.^2 Auch in der Organisationstheorie werden die beiden letzteren Sichtweisen des Begriffs Organisation differenziert, im ersten Fall spricht man vom instrumentellen und im zweiten Fall vom institutionellen Organisationsbegriff. Diese beiden Begriffe werden im Folgenden näher erläutert. (^1) vgl. Schreyögg G.: Organisation; Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, Gabler Verlag (2003) S. 4. (^2) vgl. Thommen J. P.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Gabler Verlag (2003) S. 743.
komplizierte und unregelmäßig anfallende Aufgaben nach fallweisen Regelungen bzw. Entscheidungen. Für die Entscheidungsträger bedeutet dies meist einen großen Entscheidungsspielraum. Generelle Regelungen schränken den Entscheidungsspielraum wiederum mehr ein, da sie für Aufgaben gelten, die sich immer gleich oder auf ähnliche Art und Weise wiederholen. Je höher die Regelmäßigkeit der betrieblichen Vorgänge ist, desto mehr allgemeine Regelungen können getroffen werden. Generelle Regelungen sind meist Richtlinien, Formulare oder Geschäftsgrundsätze die eingehalten werden müssen. Der Vorteil genereller Regelungen ist, dass die Zahl der Einzelfallentscheidungen sinkt und somit Führungsaufgaben automatisch vereinfacht werden. Ob aber generelle oder fallweise Regelungen besser sind, lässt sich schwer beurteilen, da beide ihre Vor- und Nachteile beinhalten. Daher wirkt es sich durchaus positiv auf Organisationen aus, wenn ein ausgeglichenes Verhältnis beider Regelungen besteht.^4 Durch vermehrte generelle Regelungen in einer Unternehmung besteht aber die Gefahr der Starrheit und der Bürokratisierung betrieblicher Entscheidungsprozesse. Vor- und Nachteile großer Organisationen in Bezug auf Regelungen können sein: Vorteile Nachteile
- Entlastungsfunktion für die Unternehmensleitung - Rationalisierungsfunktion durch Arbeitsteilung - Kostenminimierung durch Ermöglichung einer Massenproduktion - Erfolgseinbußen durch bürokratische Routine- entscheidungen - Motivationseinbußen durch eingeschränkten Entschei- dungsspielraum und mangelnde Identifi- kation der Werktätigen mit dem Werk Abb. 1: Vor- und Nachteile großbetrieblicher Organisationen 1.2.2 Der konfigurative Organisationsbegriff: Dieser Begriff kann als Gegenposition zum funktionalen Organisationsbegriff gesehen werden, da hier Organisation die dauerhafte Strukturierung von Arbeitsprozessen bezeichnet. Die Organisation stellt den Umriss bzw. das Skelett der Unternehmung dar und erhält somit ihre Form und gleichzeitig ihre Ziele. Anders wie beim vorherigen Ansatz, ist die Organisation eine feste Strukturierung die für längere Zeit gelten soll. Ausgangspunkt soll immer die Aufgabe sein. Die Aufgabe eines Unternehmens ist z.B. die Produktion eines bestimmten Produktes oder der Transport von Gütern. In beiden Ansätzen gibt es aber keinerlei Begründungen für die Sichtweisen, und eine stabil (^4) URL: http://www.ibim.de/pl+orga/2-6.htm (Zugriff am 12.03.09)
gebaute hierarchische Strukturgestaltung der Unternehmung, wird als selbstverständlich angesehen. Bis zu einem gewissen Grad stellt das konfigurative Organisationskonzept jedoch schon einen Übergang zu dem heute gebräuchlicheren institutionellen Organisationsbegriff dar.^5 1.3 Der institutionelle Organisationsbegriff Im Gegensatz zum oben erwähnten instrumentellen Ansatz, richtet der institutionelle Ansatz seinen Fokus auf das gesamte System, die Institution an sich. Wie die vorhergehenden Überlegungen zum Begriff der Organisation, ist auch in diesem Ansatz die Denkweise das Ergebnis einer spezifischen organisatorischen Denkweise. Wesentliches unterscheidendes Merkmal einer Institution zu einem anderen Gebilde (wie z.B. eine Warteschlange vor einem Schalter) ist, dass sie ein gemeinsames Ziel verfolgt, und so nach bestimmten abgesprochenen Regeln agiert und eine gewisse Beständigkeit aufweist. Diese Unterschiede führen zu den drei Zentralelementen jedes institutionellen Organisationsbegriffes: Spezifische Zweckorientierung: Jede Organisation ist auf spezifische Zwecke ausgerichtet die es zu erfüllen gilt. Die Regel dabei ist, dass Organisationen mehrere einander widersprechende Ziele verfolgen (z.B. Flexibilität und Effizienz). Geregelte Arbeitsteilung: Eine Organisation besteht aus mehreren Personen, deren Aufgaben verschieden verteilt werden. Die Erwartungen der Organisation gestalten die Aufgaben, und somit das Handeln der Mitarbeiter. Die Einhaltung der aufgestellten Regeln wird von jedem Mitglied formal abgesichert und von der Unternehmung als Bedingung gestellt. Dieses Regelungs- bzw. Erwartungsmuster wird als Organisationsstruktur bezeichnet, daher ist sie ein wesentliches Definitionsmerkmal einer Organisation und ermöglicht eine interne geregelte Arbeitsteilung. (^5) vgl. Schreyögg G. (2003) a.a.O., S. 8.
der Praxis.^7 Beim Organisieren geht es darum, Regelungen herzustellen, die die Aufgabenteilung, die Verknüpfungen, die Verfahrensrichtlinien für die Vorgänge in der Organisation, die Kompetenzabgrenzungen, die Weisungsrechte usw. festlegen. Diese Regeln richten sich in den meisten Fällen auf das Verhalten der Organisationsmitglieder und bestimmen so deren Handlungsweisen. Automatisch wird so der Handlungsspielraum eingeschränkt und Handlungen sind bis zu einem gestimmten Grad vorhersagbar.^8 Wie auch schon zuvor erwähnt lassen sich organisatorische Regeln grundsätzlich in zwei Gruppen einteilen, die formalen Regelungen und die informalen Regelungen. Als Ursache dieser beiden Gruppen können genannt werden:
einer Organisation, als auch die Entwurfsarchitektur, wichtige sich gegenseitig beeinflussende Aspekte sind. Organisieren wird heute nicht mehr als punktuelle Aufgabe gesehen die einmal festgelegt wird, sondern vielmehr als ständiger sich bewegender Prozess der sich immer anderen Schwerpunkten widmet. Da die Entwicklung der Umwelt aber auch innerhalb des Systems nie vollständig kalkuliert werden kann, stellt der Vorgang des Organisierens immer ein Problem dar. Daher wird Organisieren immer mehr als fortlaufende Umgestaltung der Leistungsprozesse verstanden. Das Leitbild dazu ist nicht die stabile Ordnung, sondern die fortlaufende Veränderung. Um dies umsetzten zu können, bedarf es einer Menge Know- how, wie diese Veränderung umzusetzen ist und wie die Organisation in ständiger Bewegung gehalten werden kann.^11 1.5 Organisationsstrukturen und Verhalten In keiner Organisation werden immer alle Regeln korrekt befolgt. Einerseits, weil es so viele Regeln gibt, dass sie nicht immer alle erfüllt werden können, andererseits weil die Regeln widersprüchlich sind und die Mitglieder versuchen sich ihnen zu entziehen. Fakt ist, dass innerhalb des Organisierens auch die Motivation der Mitarbeiter und ihre Ermutigung, eigene Lösungen für Problemstellungen zu entwickeln, wichtig sind. Organisieren bedeutet demnach nicht nur Mitarbeiter durch festgelegte Regeln in vor gedachte Bahnen zu lenken, sondern Bedingungen zu schaffen, die die Mitarbeiter ermutigen, ihre persönlichen Potenziale bei der Lösung der organisatorischen Probleme zu entfalten.^12 (^11) vgl. Schreyögg G. (2003) a.a.O., S. 19- 20. (^12) vgl. ebenda
