Studienbereich Betriebswirtschaftslehre,
Haushaltsrecht / Kostenrechnung
Hausarbeit
Die Bedeutung der Definitionsphase im
Projektmanagement am Beispiel der Einführung
des UZK in die zöllnerische Ausbildung
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Die Bedeutung der Definitionsphase im Projektmanagement, Hausarbeiten von Projektmanagement
Art: Hausarbeiten
2020/2021
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Studienbereich Betriebswirtschaftslehre,
Haushaltsrecht / Kostenrechnung
Hausarbeit
Die Bedeutung der Definitionsphase im
Projektmanagement am Beispiel der Einführung
des UZK in die zöllnerische Ausbildung
I. Inhaltsverzeichnis
- I. Inhaltsverzeichnis .....................................................................
- II. Abbildungsverzeichnis ..............................................................
- III. Abkürzungen und Begriffserläuterungen ...................................
- Projektmanagement ..................................................................
- 1.1. Definition eines Projektes .......................................................
- 1.2. Nutzen des Projektmanagements ...........................................
- Projektablauf .............................................................................
- 2.1. Die Projektphasen allgemein ..................................................
- 2.2. Definitionsphase .....................................................................
- 2.2.1. Zieldefinition (SMART) .........................................................
- 2.2.2. Teambildung ......................................................................
- 2.2.3. Ausgangssituation ..............................................................
- 2.2.4. Risikoanalyse .....................................................................
- 2.2.5. Projektstrukturplan .............................................................
- 2.2.6. Aufwandsabschätzung .......................................................
- 2.2.7. Zeitplan ..............................................................................
- Ausbildung“ ................................................................................. 3. Projektbeispiel „Einführung des UZK in die zöllnerische
- 3.1.1. Zieldefinition (SMART) .......................................................
- 3.1.2. Teambildung ......................................................................
- 3.1.3. Ausgangssituation (Ist-Analyse) .........................................
- 3.1.4. Risikoanalyse .....................................................................
- 3.1.5. Projektstrukturplan .............................................................
- 3.1.6. Aufwandsabschätzung .......................................................
- 3.1.7. Zeitplan ..............................................................................
- IV. Quellenverzeichnis .................................................................
- a. Einzelschriften und Lehrbücher.........................................
- b. Zeitschriften ......................................................................
- c. Elektronische Medien........................................................
- V. Erklärung ................................................................................
III. Abkürzungen und Begriffserläuterungen
BHO Bundeshaushaltsordnung
BMF Bundesministerium der Finanzen
BMI Bundesministerium des Innern
BWZ Bildungs- und Wissenschaftszentrum
bzw. beziehungsweise
DA Delegated Act
EG Europäische Gemeinschaft
EU Europäische Union
GG Grundgesetz
GGO Gemeinsame Geschäftsordnung der Bundesministerien
H I / II / III Hauptstudium I / II / III
HGrG Haushaltsgrundsätzegesetz
IA Implementing Act
OLEV Online-Verwaltungslexikon
PKS Personal- und Sachkosten für Kostenberechnungen/ Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen
UZK Unionszollkodex
vgl. vergleiche
z.B. zum Beispiel
ZK-DVO Zollkodex-Durchführungsverordnung
1. Projektmanagement
1.1. Definition eines Projektes
Laut DIN 69901:2009-01 ist ein Projekt ein „Vorhaben, das im We- sentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. durch seine Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen“ 1 , die Abgren- zung gegenüber anderen Vorhaben und seine „projektspezifische Organisation“. Damit beschreibt es ein zeitlich begrenztes, eigen- ständiges, komplexes und daher riskantes Vorhaben mit klaren Vorgaben bezüglich Funktionalität und Qualität und mit eigenem, in der Regel begrenztem Budget. Kosten und Nutzen müssen stets gegeneinander aufgewogen werden, um die Verhältnismäßigkeit des Aufwandes gewährleisten zu können. Die Privatwirtschaft handelt aus Gründen der Wirtschaftlichkeit nach dieser Maxime, während die öffentliche Verwaltung an diesen Grundsatz der Wirt- schaftlichkeit per Grundgesetz gehalten ist (Art. 114 (2) S. 1 GG). Auch § 6 HGrG und § 7 BHO verpflichten dazu. Riskant ist ein Projekt aufgrund seiner Komplexität und Einzigar- tigkeit, was es vom Tagesgeschäft unterscheidet. Innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens sind neuartige, bisher unbekannte Herausforderungen zu bewältigen, was im Vergleich zum Tages- geschäft wesentlich risikoreicher ist, bei dem es bereits eindeutig messbare Erfolgsindikatoren gibt und eine festgelegte, bewährte Vorgehensweise. Ein Projekt hat klare Vorgaben bezüglich Funktionalität und Quali- tät. Der Auftraggeber entscheidet darüber, was das Projektergeb- nis einmal leisten soll (Funktionalität) und welche Güte es haben soll (Qualität). Zum Erreichen des Projektziels müssen drei Komponenten im Gleichgewicht gehalten werden: ein definierter Leistungsumfang, ein vorgegebener Zeitrahmen und ein festgelegtes Budget. Zwi- schen diesen drei Größen besteht eine wechselseitige Abhängig- keit. Wird in einem Parameter eine Änderung vorgenommen, wird davon auch mindestens eine weitere Größe beeinflusst.^2 Wird zum Beispiel der Zeitfaktor nicht eingehalten, geht das entweder zu Lasten den Budgets (durch überplanmäßig einzubindende Mitar- beiter und andere Ressourcen) oder der Qualität des Ergebnisses. Die Qualität leidet auch, wenn das Budget zu knapp kalkuliert wur- de; es sei denn, das Projekt wird aus Kostengründen in die Länge gezogen, wodurch gesetzte Termine nicht eingehalten werden können.
(^1) Deutsches Institut für Normung e.V ., DIN 69901:2009- (^2) Probst/Haunerdinger , Projektmanagement leicht gemacht, S. 19.
identifiziert werden. Durch die ganzheitliche Organisation und Be- trachtungsweise eines Projektes im Rahmen konsequenter Pla- nung reduziert sich die Gefahr des Scheiterns^8 auf ein kalkulierba- res Minimum. Eine Aufgabe des Projektmanagements ist es, die Balance des magischen Dreiecks (vgl. Kapitel 1.1) bei der Projektplanung und - durchführung aufrecht zu erhalten und zu überwachen, denn ein Projekt kann nur erfolgreich sein, wenn das Ergebnis mit den ge- gebenen Mitteln in der geforderten Qualität zum vereinbarten Ter- min fertiggestellt werden kann^9. Auch in der öffentlichen Verwaltung ist das Projektmanagement mittlerweile ein anerkanntes Element zur Verwirklichung von Pro- jekten. Dies wird auch in der Gemeinsamen Geschäftsordnung der Bundesministerien festgelegt: § 10 (2) GGO: „Für zeitlich befriste- te, komplexe Aufgaben, die einen übergreifenden Personaleinsatz erfordern, sind vorzugsweise Projektgruppen einzurichten. Leitung, Ziel, Kompetenzen sowie Personal- und Sachmittel sind in dem Projektauftrag festzulegen“. Projektmanagement ist für die Verwaltung wichtig, weil es sich bei den Projekten um wichtige Vorhaben handelt, die mit hohem Auf- wand, aber großem Fehlerpotenzial, das schwerwiegende Folgen nach sich ziehen kann^10 , verbunden sind. Durch das Projektma- nagement wird eine leistungsfähigere Kommunikation ermöglicht, sodass eine Problemverschärfung verhindert werden kann.
2. Projektablauf
2.1. Die Projektphasen allgemein
Die Durchführung von Projekten wird gängigerweise in verschie- dene Phasen gegliedert. Als Phase wird ein in sich geschlossener Arbeitsabschnitt genannt, der mit einem Meilenstein endet^11. Ein Meilenstein ist ein „Ereignis besonderer Bedeutung“^12 , ein im Vorfeld inhaltlich und terminlich definiertes Zwischenergebnis, das den Fortschritt des Projektes messbar macht^13. Wenn ein Meilenstein erreicht ist, kann das Pro- jekt in die nächste Phase übergehen. Wenn nicht, gibt es die Mög- lichkeit, einen späteren Termin für die Erreichung festzulegen. Die Phase kann zu diesem Zeitpunkt auch vollständig wiederholt oder
(^8) Hofmann , 30 Minuten für erfolgreiches Projektmanagement, S. 16. (^9) Probst/Haunerdinger , Projektmanagement leicht gemacht, S. 19. (^10) Krems , Online-Verwaltungslexikon, Köln 2015
11 http://www.olev.de/p/projekt.htm (Stand: 14. Juli 2016) 12 Kraus/Westermann , Projektmanagement mit System, S. 54. 13 Deutsches Institut für Normung e.V ., DIN 69900:2009- Bohinc , Grundlagen des Projektmanagements, S. 83.
das Projekt gestoppt werden.^14 Meilensteine dienen als Entschei- dungs-, aber auch als Orientierungshilfe^15 und als Instrument, die Motivation bei der Arbeit konstant aufrecht zu erhalten^16. In der Literatur finden sich unterschiedliche Definitionen der ein- zelnen Projektphasen, die inhaltlich gleich, aber zum Teil anders benannt oder feiner unterteilt sind. Vorliegende Arbeit bezieht sich auf die Definition des Bundesministeriums des Inneren, da sie als Leitfaden für die öffentliche Verwaltung empfohlen wird.^17 Jede Phase muss demnach ein klar definiertes Ergebnis beinhal- ten, damit festgestellt werden kann, ob sie zur Abschlussreife ge- langt ist. In der Regel erfordert der Abschluss eine Führungsent- scheidung, die allgemein als „Freigabe“ für die Fortsetzung des Projektes bezeichnet wird.^18
Abbildung 3: Projektphasen in der Verwaltung (nach OLEV^19 )
In der Initialisierungsphase wird die Projektidee entworfen und formuliert, die Ziele werden skizziert und die Zuständigkeiten ge- klärt.^20 In der Definitionsphase findet die Projektgrobplanung statt, auf die im folgenden Kapitel genauer eingegangen wird. Die Planungsphase nimmt die Feinplanung vor. Der im Rahmen der Definitionsphase skizzierte Projektstrukturplan wird finalisiert,
(^14) Kraus/Westermann , Projektmanagement mit System, S. 54. (^15) Kraus/Westermann , Projektmanagement mit System, S. 57. (^16) Kraus/Westermann , Projektmanagement mit System, S. 56. (^17) Bundesministerium des Inneren , Praxisleitfaden - Projektmanagement für die
18 öffentliche Verwaltung, S. 10. Bundesministerium des Inneren , Praxisleitfaden - Projektmanagement für die
19 öffentliche Verwaltung, S. 10. Krems , Online-Verwaltungslexikon, Köln 2015 http://www.olev.de/p/projekt.htm (Stand: 14. Juli 2016), unter Verwendung 20 von E DIN 69901 (Fassung 2015-12). Bundesministerium des Inneren , Praxisleitfaden - Projektmanagement für die öffentliche Verwaltung, S. 10.
Phase 5 Abschluss
Phase 4 Durchführung
Phase 3 Planung
Phase 2 Definition
Phase 1 Inititialisierung
S pezifisch Alle Ziele müssen schriftlich, konkret und gegenwartsbezogen formuliert sein.^28 M essbar Es muss objektiv erkennbar sein, ob das Ziel erreicht wurde - die Kriterien für die Zielerreichung müssen im Vorfeld bekannt sein.^29 A nspruchsvoll Die Zielerreichung erfordert eine gewisse Anstrengung bzw. ist herausfordernd.^30 R ealistisch Ein Ziel muss im Rahmen des Projektes aktiv beeinflusst werden können und liegt nicht außerhalb des Kompetenzbereiches des Projektes.^31 T erminiert Ziele müssen durch einen Endtermin, ge- gebenenfalls auch durch Zwischentermine / Meilensteine beschrieben werden.^32 Abbildung 4: SMART-Formulierung
Eine spezifische Zieldefinition dient dazu, dass alle Beteiligten die gleiche Vorstellung von dem haben, was erreicht werden soll.^33 Interpretationsspielräume sind bei der Formulierung demnach zu vermeiden. Die Messbarkeit von Zielen ist wichtig, damit man überhaupt er- kennen kann, ob sie erreicht oder verfehlt wurden, oder auch da- mit bei drohendem Nichterreichen noch gegengesteuert werden kann.^34 Ziele sollen anspruchsvoll formuliert werden, damit den Teammit- gliedern verdeutlich wird, dass der Erfolg des Projektes mit ihrem persönlichem Engagement verbunden ist.^35 Auf diese Weise wer- den die Teammitglieder motiviert, sich für die Zielerreichung ein- zusetzen.
(^28) Hemmrich/Harrant , Projektmanagement – In 7 Schritten zum Erfolg, S.14. (^29) Hemmrich/Harrant , Projektmanagement – In 7 Schritten zum Erfolg, S.14. (^30) Bundesministerium des Inneren , Praxisleitfaden - Projektmanagement für die
öffentliche Verwaltung, S. 18. (^31) Bundesministerium des Inneren , Praxisleitfaden - Projektmanagement für die
öffentliche Verwaltung, S. 18. (^32) Bundesministerium des Inneren , Praxisleitfaden - Projektmanagement für die
öffentliche Verwaltung, S. 18. (^33) Karavul , Zieldefinition, Hannover 2016
http://www.projektmanagementhandbuch.de/projektinitiierung/zieldefinition/ (Stand: 14. Juli 2016) (^34) Karavul , Zieldefinition, Hannover 2016
http://www.projektmanagementhandbuch.de/projektinitiierung/zieldefinition/ (Stand: 14. Juli 2016) (^35) Bartscher/Frick, Praxiswissen Update 2009, S. 68.
Ziele müssen realistisch gesteckt werden, damit sie in der vorge- gebenen Zeit mit den vorhandenen Ressourcen überhaupt erfüll- bar sind.^36 Bei nicht realistischen Zielformulierungen kann im Pro- jektteam eine permanente Überlastung entstehen, die zu Frust und Demotivierung führt. Die Terminierung ist wichtig, um überhaupt einen Ansatzpunkt dafür zu haben, wann die Zielerreichung gemessen werden soll.^37 Ohne eine Terminierung ist ein Ziel also auch nicht messbar. Zwischen den einzelnen Kriterien gibt es häufig Überlappungen. Enthält eine Formulierung einen Termin, ist die Zielerreichung auch häufig an diesem messbar. Ist sie nicht spezifisch, fehlt es häufig an mindestens einer anderen Komponente wie der Mess- barkeit oder der Terminierung. Bei der smarten Zielformulierung kommt es nicht darauf an, dass jeder Satzteil genau einem Kriteri- um entspricht. Wichtig ist nur, dass das Gesamtziel die Bedingun- gen erfüllt.
2.2.2. Teambildung
Das Projektteam macht sich mit neuartigen Anforderungen vertraut und sucht nach Wegen, die formulierten Ziele optimal zu errei- chen.^38 Zu Projektbeginn sind die Rollenverteilung und die Organisations- struktur festzulegen, sowie ein Projektkernteam zu bilden.^39 Für die Planung und Durchsetzung muss geklärt sein, wer die Verant- wortung trägt und wer im Projektteam wofür zuständig ist. Ent- scheidungsbefugnisse sind klar und verbindlich zuzuweisen. Jedes Projektmitglied muss jederzeit wissen, welche Kompetenzen es hat, wem es innerhalb des Teams zugeordnet ist und an wessen Weisungen es gebunden ist. Auch eine klärende Instanz für Kon- fliktfälle ist von Vorteil.^40 Die wichtigsten Rollen innerhalb eines Projektteams tragen der Auftraggeber, der Projektleiter, die einzelnen Mitglieder des Kern- teams und die ihnen untergeordneten Mitarbeiter.^41
(^36) Karavul , Zieldefinition, Hannover 2016
http://www.projektmanagementhandbuch.de/projektinitiierung/zieldefinition/ (Stand: 14. Juli 2016) (^37) Karavul , Zieldefinition, Hannover 2016
http://www.projektmanagementhandbuch.de/projektinitiierung/zieldefinition/ (Stand: 14. Juli 2016) (^38) Hofmann , 30 Minuten für erfolgreiches Projektmanagement, S. 10. (^39) Bundesministerium des Inneren , Praxisleitfaden - Projektmanagement für die
öffentliche Verwaltung, S. 17. (^40) Hofmann , 30 Minuten für erfolgreiches Projektmanagement, S. 27. (^41) Kleinaltenkamp/Plinke/Geiger , Auftrags- und Projektmanagement, S.375.
2.2.3. Ausgangssituation
Jedes Unternehmen und jede Verwaltung bewegt sich in einer Umwelt, die „nicht kontrollierbare Variablen“ 49 enthält und die „nicht gesteuert werden“^50 können. Daher ist es in der Definitions- phase wichtig, die Rahmenbedingungen der Projektdurchführung zu analysieren. Im Leitfaden des BMI spricht man hierbei von der Projektumfeldanalyse. Sie versucht, alle eintretbaren Einflüsse auf das Projekt zu identifizieren und ihre Auswirkung auf den Projekt- erfolg einzuschätzen. Dazu wird das direkte und indirekte Projekt- umfeld darauf untersucht, wie es darüber denkt und wo es Unter- stützung für das Projekt oder auch Widerstand dagegen gibt.^51 Zum direkten Umfeld zählen die Personen bzw. Faktoren^52 , die unmittelbar in das Projekt und seine Ziele involviert sind und inso- weit die Zielerreichung wesentlich beeinflussen können. Dazu ge- hören beispielsweise der Auftraggeber, das Projektteam oder in- terne Regeln. Das indirekte Umfeld besteht aus Personen und Faktoren, die nicht am Projekt beteiligt, aber von ihm betroffen sind. Sie haben zwar keinen direkten Einfluss auf die Zielerreichung, können aber dennoch stark auf seinen Erfolg einwirken, je nachdem ob und wie intensiv sie darauf reagieren.^53 Bei einer besonders starken nega- tiven Reaktion können sie das Projekt gefährden oder sogar zum Scheitern bringen. Zum indirekten Umfeld gehören die Nutzer des Endproduktes oder gesetzliche Rahmenbedingungen. In der Ver- waltung ergibt sich im Gegensatz zur freien Wirtschaft die Beson- derheit, dass ihre internen Regeln eng mit den gesetzlichen Rah- menbedingungen verknüpft sind, da sie an die herrschenden Ge- setze gebunden ist. Verfassungsmäßig verankert ist dieser Grund- satz der Gesetzmäßigkeit der Verwaltung in Art. 20 (3) GG. Die Bindung der Verwaltung an höherrangiges Recht wird auch Vor- rang des Gesetzes genannt.^54 In der Umfeldanalyse wird auch herausgearbeitet, welche Erwar- tungen und Anforderungen alle Beteiligten an das Projekt und dessen Ziel stellen. Die daraus erlangten Informationen dienen
(^49) Runia , Marketing. Eine prozess- und praxisorientierte Einführung, S.57. (^50) Runia, Marketing – Eine prozess- und praxisorientierte Einführung, S.57. (^51) Bundesministerium des Inneren , Praxisleitfaden - Projektmanagement für die
öffentliche Verwaltung, S. 21. (^52) Peipe , Crashkurs Projektmanagement, S. 73. (^53) Peipe , Crashkurs Projektmanagement, S. 73. (^54) Bundeszentrale für politische Bildung , Gesetzmäßigkeit der Verwaltung, Bonn
2016 <http://www.bpb.de/nachschlagen/lexika/recht-a-z/22291/gesetzmaessigkeit- der-verwaltung> (Stand: 14. Juli 2016)
dazu, weitere Konsequenzen für die Gestaltung des Projektablaufs zu ziehen.^55
2.2.4. Risikoanalyse
Risiken sind Ereignisse, deren Auswirkungen bekannt sind, von denen man aber nicht weiß, ob sie tatsächlich eintreten werden.^56 Da jedes Projekt aufgrund seiner Einzigartigkeit und Komplexität risikobehaftet ist, muss es einer Risikoanalyse unterzogen werden, um bereits im Vorfeld mögliche Unwägbarkeiten zu identifizieren, zu bewerten und gegebenenfalls geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen.^57 Die grundsätzliche Aufgabe besteht in der Identifi- kation von Risikofaktoren und deren negativer Wirkung auf den Projektablauf.^58 Weil bei einem Projekt nicht oder nur begrenzt auf Erfahrungswerte zurückgegriffen werden kann, stellt die Risiko- analyse eine Art von „Vordenken“ dar, was bei der Umsetzung schief laufen könnte, welche Konsequenzen das für den Projektab- lauf hat und wie man sie vermeidet bzw. angemessen darauf rea- giert. Zunächst wird herausgearbeitet, welche Faktoren gegen ein Errei- chen der gesetzten Ziele sprechen bzw. sie gefährden könnten.^59 Alle möglichen Risiken müssen zusammengetragen, eindeutig benannt und nach ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrer poten- ziellen Schadenshöhe bewertet werden. Das Bundesinnenministerium schlägt für die Projektrisikoanalyse in der öffentlichen Verwaltung nachfolgendes Bewertungsschema vor. Die erfassten Risiken werden hinsichtlich ihrer Eintrittswahr- scheinlichkeit und ihrer Schadenshöhe bei Eintritt bewertet und priorisiert:
(^55) Bundesministerium des Inneren , Praxisleitfaden - Projektmanagement für die
öffentliche Verwaltung, S. 21. (^56) Bohinc , Grundlagen des Projektmanagements, S. 144. (^57) Hagen Management GmbH , Projektmanagement Handbuch
http://www.pm-handbuch.com/planung/#risikoanalyse (Stand: 14. Juli 2016) (^58) Kleinaltenkamp/Plinke/Geiger , Auftrags- und Projektmanagement, S.367. (^59) Kraus/Westermann , Projektmanagement mit System, S. 57.
schaffen.^66 Diese werden zeitlich und inhaltlich voneinander abge- grenzt und in so genannte Arbeitspakete zusammengefasst. 67 Dann werden sie einzelnen Projektmitgliedern direkt zugeordnet, sodass nicht nur die Abläufe, sondern auch die Verantwortlichkei- ten jedes Arbeitspaketes klar erkennbar sind.^68 Ziel des Projektstrukturplans ist es, übersichtlich und transparent darzustellen, was von wem zu tun ist, nicht wie es zu tun ist.^69 Auf ihn bauen alle nachfolgenden Planungen (z.B. Termin- und Kos- tenplanung) auf.^70 Der Projektstrukturplan bietet dem Team zahlreiche Vorteile^71 : er bringt System in die Planung und verschafft einen transparenten Überblick über die zu erledigenden Aufgaben, deren Kapazitäten und Kosten. Das Projekt wird durch ihn übersichtlich gegliedert, was seine Abwicklung und Dokumentation erleichtert. Er bietet einen Überblick über das gesamte Projekt und dient als verlässli- che Entscheidungsgrundlage für den Projektleiter. Zudem hält er das gesamte Team auf dem gleichen Informationsstand. Bearbeitungsreihenfolge oder die geplante Dauer der einzelnen Arbeitspakete sind nicht Gegenstand des Projektstrukturplans. Sie werden später in Ablauf- oder Terminplänen festgelegt.^72
2.2.6. Aufwandsabschätzung
Die Aufwandsabschätzung stützt sich auf die Grobstruktur des Projektes, die in der Definitionsphase als vorläufiger Projektstruk- turplan erstellt wird (siehe Kapitel 2.2.5). Das Budget wird vom Projektkernteam und – falls notwendig – unter Zuhilfenahme von Experten abgeschätzt, indem alle voraussichtlich benötigten mate- riellen und personellen Ressourcen wertmäßig geschätzt und ad- diert werden 73. Um die Sach- und Personalkosten zuverlässig schätzen zu können, empfiehlt das BMI der Verwaltung, die dafür jährlich vom BMF veröffentlichten Sätze und Pauschalen^74 heran- zuziehen.
(^66) Kleinaltenkamp/Plinke/Geiger , Auftrags- und Projektmanagement, S.348. (^67) Kleinaltenkamp/Plinke/Geiger , Auftrags- und Projektmanagement, S.349. (^68) Hofmann , 30 Minuten für erfolgreiches Projektmanagement, S. 41. (^69) Hofmann , 30 Minuten für erfolgreiches Projektmanagement, S. 43. (^70) Kleinaltenkamp/Plinke/Geiger , Auftrags- und Projektmanagement, S.349. (^71) Kraus/Westermann , Projektmanagement mit System, S. 88. (^72) Hofmann , 30 Minuten für erfolgreiches Projektmanagement, S. 44. (^73) Bundesministerium des Inneren , Praxisleitfaden - Projektmanagement für die
öffentliche Verwaltung, S. 20. (^74) Bundesministerium der Finanzen , Bundeshaushalt, Berlin 2016
<http://www.bundesfinanzministerium.de/Content/DE/Standardartikel/Themen/ Oeffentliche_Finanzen/Bundeshaushalt/personalkostensaetze-2015-anl.html> (Stand: 14. Juli 2016)
Personaleinzelkosten
- Steuerpflichtiges Brutto
- Versorgung (Beamte) / Arbeitgeberanteil Sozialversiche- rung (Arbeitnehmer)
- Personalnebenkosten + Sacheinzelkosten
- sächliche Verwaltungsausgaben
- Investitionen
- Büroräume + Gemeinkosten
- Personaleinzelkosten x Gemeinkostenzuschlagssatz
- Sacheinzelkosten x Gemeinkostenzuschlagssatz = Jahreswert PKS Abbildung 7: Schema für Personal- und Sachkosten für Kostenberechnun- gen/Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen (PKS)^75
Anhand der Aufwandsschätzung ist dann zu prüfen, ob das Projekt überhaupt finanzierbar ist. Die Schätzung ist somit zusammen mit der Risikoanalyse (vgl. Kapitel 2.2.4) ein Baustein der so genann- ten Machbarkeitsprüfung, denn ein nicht finanzierbares Projekt ist auch nicht durchführbar. Obwohl ein Projekt einzigartig ist, besteht die Möglichkeit, nutzbare Daten und Erfahrungen aus vorherigen Vorhaben zu Rate zu ziehen. Liegen keinerlei Erfahrungswerte vor, wird die Aufwandsschätzung oft zu knapp kalkuliert. Grund dafür ist beispielsweise, dass der Aufwand für die Querschnitts- aufgaben, wie das Management selber, häufig unterschätzt wird.^76 Daher empfiehlt das BMI in solchen Fällen, einen finanziellen Puf- fer einzuplanen. Wird im Rahmen der Aufwandsschätzung das Budget zu knapp kalkuliert, führt das im weiteren Verlauf des Pro- jektes dazu, dass das bereits erläuterte magische Dreieck aus dem Gleichgewicht gerät und die Erreichung des Ziels gefährdet ist. In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass Auf- wandsschätzungen immer ehrlich und realistisch vorzunehmen sind 77 und nicht vor dem Hintergrund zeitlicher und finanzieller Wunschvorstellungen. Auch die Aufwandsschätzung wird in der nachfolgenden Phase in Form eines Kosten- und Finanzplanes genauer detailliert.
(^75) Bundesministerium der Finanzen, II A 3 - H 1012-10/07/0001:012 -
2016/0444399, vom 11. Mai 2016. (^76) Bundesministerium des Inneren , Praxisleitfaden - Projektmanagement für die
öffentliche Verwaltung, S. 21. (^77) Bundesministerium des Inneren , Praxisleitfaden - Projektmanagement für die
öffentliche Verwaltung, S. 21.
3. Projektbeispiel „Einführung des UZK in die zöll-
nerische Ausbildung“
Über einige Jahre hinweg wurde intensiv an einem modernisierten Zollrecht gearbeitet, um es zu vereinfachen und um die Vorgaben des Lissaboner Vertrages (in Bezug auf die Befugnisübertragung und die Übertragung von Durchführungsbefugnissen^83 ) in die Um- setzung von Basisrechtsakten einzubauen^84. Vor diesem Hintergrund wurde am 9. Oktober 2013 die Verord- nung (EU) Nr. 952/2013 des Europäischen Parlaments und des Rates zur Festlegung des Zollkodex der Union als Neufassung der Verordnung (EG) Nr. 450/2008 des Europäischen Parla- ments und des Rates vom 23. April 2008 zur Festlegung des Zollkodex der Gemeinschaft angenommen^85 , der Unions- zollkodex (UZK). Der UZK trat am 30. Oktober 2013 in Kraft und löste als neuer Basisrechtsakt den bis dahin geltenden Zollkodex ab^86. Die Zoll- kodex-Durchführungsverordnung (ZK-DVO) wurde abgelöst vom Delegated Act (DA) und dem Implementing Act (IA). Die vorge- nannten Rechtsakte sind seit 01. Mai 2016 anwendbar^87. Die neuen Rechtsgrundlagen mussten auch rechtzeitig zum An- wendungszeitpunkt Einzug in die zöllnerische Ausbildung halten. In Ermangelung interner Informationen zur Einführung des UZK in die Ausbildung am BWZ macht sich vorliegende Arbeit zur Aufga- be, die oben erläuterten Methoden der Definitionsphase exempla- risch anzuwenden und zu veranschaulichen, wie ein solches Pro- jekt geplant werden könnte.
(^83) Bundesministerium der Finanzen , Unionszollkodex und Durchführungsrecht,
Berlin 2016, <https://www.zoll.de/DE/Fachthemen/Zoelle/Der_Zollkodex_der_Union/UZK_un d_Durchfuehrungsrecht/uzk_und_durchfuehrungsrecht_node.html> (Stand: 14. Juli 2016) (^84) Witte , AW-Prax, S. 373. (^85) Europäische Kommission , Delegierte Verordnung der Kommission, Brüssel
<http://ec.europa.eu/transparency/regdoc/rep/3/2015/DE/3-2015-9248-DE-1- 1.PDF> (Stand: 14. Juli 2016) (^86) Bundesministerium der Finanzen , Unionszollkodex und Durchführungsrecht,
Berlin 2016, <https://www.zoll.de/DE/Fachthemen/Zoelle/Der_Zollkodex_der_Union/UZK_un d_Durchfuehrungsrecht/uzk_und_durchfuehrungsrecht_node.html> (Stand: 14. Juli 2016) (^87) Bundesministerium der Finanzen , Unionszollkodex und Durchführungsrecht,
Berlin 2016, <https://www.zoll.de/DE/Fachthemen/Zoelle/Der_Zollkodex_der_Union/UZK_un d_Durchfuehrungsrecht/uzk_und_durchfuehrungsrecht_node.html> (Stand: 14. Juli 2016)
3.1.1. Zieldefinition (SMART)
Um die Zieldefinition des Projektes SMART zu gestalten, muss die Formulierung spezifisch, messbar, anspruchsvoll, realistisch und terminiert sein. Die Zieldefinition ist nicht SMART, wenn nicht alle diese Bedingungen erfüllt sind. Ein Negativbeispiel hierfür wäre:
„Pünktliche Einführung des UZK in die zöllnerische Ausbildung“.
Das Ziel ist nicht spezifisch, denn „pünktlich“ ist kein konkreter Begriff. Nicht alle Beteiligten wissen zwangsläufig, was genau in diesem Fall pünktlich ist. Somit herrscht keine Klarheit darüber, wann das Projekt überhaupt abgeschlossen sein soll. Die Be- zeichnung „zöllnerische Ausbildung“ ist auch unklar: es kann die des mittleren oder die des gehobenen Dienstes gemeint sein. Eine Formulierung soll keinen Interpretationsspielraum lassen, darum ist alles unspezifisch, was mehr als eine Deutungsmöglichkeit bie- tet. Die Wortwahl bietet auch keinen Anhaltspunkt dafür, wie die Zielerreichung messbar gemacht wird. Es fehlt die Nennung einer Zeitangabe oder sonst eines messbaren Kriteriums. Anhand dieser Formulierung ist nach Projektabschluss nicht messbar, ob das Ziel erreicht wurde. Ob das Ziel anspruchsvoll ist, lässt sich nicht beur- teilen, da es schlichtweg nicht ausreichend konkret formuliert ist. Das gleiche gilt für die Frage, ob es realistisch ist. Um dies zu be- antworten, müsste die Formulierung detaillierter sein. Wenn sie nicht spezifisch und messbar ist, lässt sich auch nicht beurteilen, ob ein Ziel realistisch ist. Ein Musterbeispiel würde etwa lauten:
„Spätestens am 29. März 2016 ist der Unionszollkodex in die zöll- nerische Ausbildung am BWZ durch das Lehrpersonal implemen- tiert, sodass zur Anwendbarkeit am 01. Mai 2016 alle Anwärter in der neuen Gesetzeslage geschult sind.“
Diese Formulierung beinhaltet Informationen, was (Implementie- rung des UZK in den Unterricht) wo (am BWZ) erreicht werden soll und wer daran beteiligt bzw. davon betroffen ist (das Lehrpersonal und die Anwärter). Sie ist somit spezifisch. Auch die Messbarkeit ist gegeben: bis spätestens 29. März sollen alle Lehrpläne auf den UZK umgestellt sein. Dieses Datum wurde gewählt, weil die Anwärter des Hauptstudiums III an diesem Tag nach 10 Monaten Praxisphase wieder in die Theoriephase starten und davor nur im Vorläufer des UZK geschult worden waren. Bei deren Unterrichtsbeginn muss ihr Lehrplan umgestellt sein. Für die Studierenden des Hauptstudiums I musste der Lehrplan bereits zu