Die Rolle des Human Resources Management als strategischer Partner in Change Management-Prozessen, Abschlussarbeiten von Organisationspsychologie

Nur auf Docsity: Lade Die Rolle des Human Resources Management als strategischer Partner in Change Management-Prozessen und mehr Abschlussarbeiten als PDF für Organisationspsychologie herunter! Zurcher Hochschule fdr Angewandie Wwisseriscinatien Angewandte Psychologie zh aw www. psychologie.zhaw.ch Bachelorarbeit Die Rolle des Human Resources Management als strategischer Partner in Change Management- Prozessen Quantitative Studie des Instituts fur Angewandte Psychologie Nadja Vogel Vertiefungsrichtung Arbeits- und Organisationspsychologie Referentin: Birgit Werkmann-Karcher, Dipl.-Psych. Co-Referent: Jakob Rietiker, Dipl. Psychologe FH Zurich, Mai 2009 Zurcher Fachhochschule Diese Arbeit wurde im Rahmen des Bachelorstudienganges am Departement P der Ziircher Hochschule fur Angewandte Wissenschaften ZHAW verfasst. Eine Publikation bedarf der vor- gangigen schriftlichen Bewilligung durch das Departement Angewandte Psychologie. ZHAW Zircher Hochschule fur Angewandte Wissenschaften, Departement Angewandte Psy- chologie, Minervastrasse 30, Postfach, 8032 Zurich. 3.4.2 Darstellung der statistischen Verfahren .............cscsceeeseeseesesseeeeesneseesesneneesesnenees 30 3.5 Darstellung der Ergebnisse 3.5.1 Stichprobenbeschreibung... se 3.5.2 Nutzenfunktion der untersuchten Rolle. 3.5.3 Spontane Rollenzuschreibung ........... cece cece esses eee eseeseeeesneseeeesneseesssneseeasaneaeas 36 3.5.4 Der IST- und der SOLL-Zustand zur untersuchten Rolle..........cccssessesee esses 43 3.6 Die wichtigsten Ergebnisse im Uberblick.........ccccsssssssseesssseseesussesesneeesseneeesnenecseneceeente 47 4 Diskussion .........ccsssccsesssssesesessesseseseensnesesneseensnesceseseenenescenesceneneeceneaceneneeceneseeneneeceneee 49 4.1 Zusammenfassung, Interpretation der Ergebnisse und der Fragestellungen................. 49 4.1.1 Nutzenfunktion der untersuchten Rolle .........ccccssscesesseesesseessesteesssseessesnessesseenease 49 50 54 7 58 4.1.2 Spontane Rollenzuschreibung ...... 4.1.3 Der IST- und der SOLL-Zustand der untersuchten Rolle 4.14 Die Rolle des strategischen HRM als Change Agent 4.2. Kernthemen und Empfehlungen...... 4.3 Ausblick und weiterfithrende Fragen... es eseesesseseesesneseesesneseeassneaeesesnenses 59 44 Kritische Betrachtungen der Vorgehensweise und der Methodik ..........0.ceceeeeeeees 61 5 Abstrac' - 64 6 Literaturverzeichnis .............s0ceee 65 7 Abbildungsverzeichnis..............s.000 68 8 — Tabellenverzeichnis.............sssssseeeee 69 9 Anhang 70 1 Ejinleitung Wandel gibt es st&ndig. Eine der gréssten Herausforderungen fiir Unternehmen besteht darin, sich dem unaufhérlichen Wandel anzupassen — oder mehr noch, ihn ganz zur ei- gentlichen Sache zu machen. Change-Prozesse und Change-Projekte sind zum festen Bestandteil in der Entwicklung vieler Unternehmen geworden. Bedingt durch die Dy- namik im Marktumfeld, dem Tempo bei den heutigen Veranderungen infolge Globali- sierung, dem technischen Fortschritt und dem immer breiteren Informationszugang be- finden sich Unternehmen nahezu stindig im Wandel. Die Palette reicht dabei von unter- nehmensweiten Umgestaltungen bis zu kleineren Change-Projekten auf Bereichsebene. Méchten Unternehmen bestehen bleiben, miissen sie sich in einen Zustand nie endenden Ubergangs versetzen und sich fortwihrend um elementare, anhaltende Veriinderungen bemiihen. Alle Verinderungsprozesse besitzen eine Human Resource-Komponente. Das Human Resource (HR) Rollen-Konzept, Mitte der 90er-Jahre von Dave Ulrich prominent ge- macht, soll HR-Professionals den Weg zum Forderer des Wandelns im Unternehmen weisen. Der Zweck dieser Rolle besteht darin, die Betriebsablaufe und Kultur so zu ges- talten, dass sie zusammen die Wandlungsfahigkeit der Organisation verbessern (Ulrich, 1998, S. 59). Um die Rolle und das Rollenverhalten des strategischen Human Resource Management (HRM) als Change Agent zu kliren, miissen zuerst die Anforderungen definiert werden. Dafiir ist es notwendig zu wissen, welche Rollenerwartungen an das Human Resource Management (HRM) gestellt werden. Eine Rolle, welche an Klarheit und an Praégnanz gewonnen hat, ist jedoch nach Steiger und Lippmann noch nicht ,,be- lebt*. Rollengestaltung bezieht sich ebenfalls auf Handlungsspielraume, die sichtbar sind und tatsachlich ausgefiillt werden. Gemeint ist aber auch, wie mit verbliebenen Unklarheiten und Grenzen umgegangen wird (2008, S. 50). Ein erfolgreiches Management des Wandels bedingt in hohem Masse das pers6nliche Engagement von HR-Professionals. Sie miissen die Bereitschaft mitbringen, sich selbst zu verindern, alte Handlungsweisen und Rollen aufzugeben und die Rolle des strategi- schen HRM in Change Management-Prozessen zu manifestieren. Ob dies weitgehend der Realitit entspricht oder einer Illusion nahe kommt, ist Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit, welche dies durch eine quantitative Befragung von Fiihrungskriif- ten der Linie, von Coaches und Supervisoren sowie von HR-Professionals aus Selbst- und Fremdbildsicht festzustellen versucht. 1.1 Kontext der Untersuchung Das rege Interesse der Autorin an Wandel und deren Architekten veranlasste sie dazu, zusammen mit der Praktikumsleitung nach einem aktuellen und relevanten Thema in- nerhalb des HRM zu suchen, welches optimalerweise mit dem vorgeschriebenen Prakti- kum selber verkniipft werden konnte. Das anstehende Buchprojekt des Instituts fiir An- gewandte Psychologie, unter anderem zum Thema der Rollen des HRM und die derzei- tige Neupositionierung des Human Ressource Managements in vielen Unternehmen, veranlasste die Autorin dazu, das Thema der Bachelorarbeit mit dem Fokus der Rolle des strategischen HRM in Change Management-Prozessen zu untersuchen. Mittels des Online-Fragebogens und der Gegeniiberstellung der Zielgruppen HR- Professionals, Fiihrungskriifte der Linie, Coaches und Supervisoren und ergiinzendem qualitativen Experteninterview soll die Rolle des strategischen HRM als Change Agent fassbarer gemacht werden. Nachfolgend wird die Zielsetzung der Untersuchung naher beschrieben. 1.2 Zielsetzung der Arbeit Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die Rolle des strategischen HRM in Chan- ge Management-Prozessen. Es geht darum, diese Rolle in Veriinderungsvorhaben zu beschreiben, die sich daraus ergebenden Erwartungen und Anforderungen an die Aufga- ben darzulegen und erste Riickschliisse auf die Klarung dieser Beraterrolle zu ziehen. Im Blickfeld der vorliegenden Untersuchung steht zudem die Darlegung der spontanen Rollenzuschreibung. Es erfolgt eine Online-Erhebung des IST- und des SOLL- Zustandes zur Rolle des HRM in Change Management-Prozessen, wobei die Annahmen zur Rolle der drei untersuchten Zielgruppen HR-Professionals, Fiihrungskrifte der Linie sowie von Coaches und Supervisoren gegeniibergestellt werden. Es geht dabei insbe- sondere darum, die Nutzenfunktion des HRM in Change Management-Prozessen darzu- legen sowie Kernthemen aufzuzeigen und Empfehlungen abzugeben. 1.3. Aufbau der Arbeit Es handelt sich um eine empirische Untersuchung. Die Definition der Begriffe Change Management und Change Agent bilden den Einstieg in die Thematik. Im zweiten Teil werden die theoretischen Grundlagen zur Rolle des strategischen HRM in Change Ma- nagement-Prozessen erarbeitet. Es werden verschiedene Konzepte der Rolle erértert, beginnend mit dem soziologischen Rollenmodell, das die Schaffung von beidseitiger Klarheit beziiglich der Erwartungen sowie dem Aufgabenverstindnis meint. Dabei wird untersucht, welche Konsequenzen sich aus den Modellen fiir die Rolle des HRM als Change Agent ergeben. Weiter werden die in der Literatur relevanten Rollenmodelle 2.2.1 Definition und geschichtlicher Abriss des Begriffs ,,Change Management“ Wie k6nnen Unternehmungen den Herausforderungen eines sich stindig wandelnden und fast unvorhersehbaren Umweltsystems begegnen und durch pro- und reaktives Vor- gehen ihr langfristiges Uberleben, ihre fortlaufende Zielerreichung und ihre zukiinftige Prosperitit sichern? Die Antwort darauf kann ein erfolgreiches Change Management (CM) sein. Der Begriff Change-Management hat sich erst in den letzten Jahren etabliert und stammt aus dem angloamerikanischen Sprachgebrauch. Die deutsche Bezeichnung ist »» Veranderungsmanagement*. Der Ausdruck ,,Change* wird in der vorliegenden Arbeit synonym zum deutschen Ausdruck ,,Wandel“ verwendet. Die Auseinandersetzung mit dem Themenkomplex ,,Change Management“ hat in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen, was sich heute auch alleine an der grosser Begriffsfiille mit 135°000'000 Google-Treffer zu ,,Change Management“ bestiitigt. Der Urvater des Change Managements, Kurt Lewin, der sich mit den Phasen von Ver- anderungen beschiiftigte, hat in den 40er-Jahren das 3-Phasen-Modell (Auftauen, Be- wegen, Einfrieren) fiir soziale Verainderungen in einer Gesellschaft, eingefiihrt (1947, S. 5 ff.). Spatestens in den 70er-Jahren kam der Wunsch nach einer stirkeren Mitarbeiter- zentrierung auf. Diese Ansitze wurden im Laufe der Zeit stetig ausgebaut und seit den 80er-Jahren oft als ,,Organisationsentwicklung“ (OE) bezeichnet. Angesichts der veriin- derten Rahmenbedingungen sprach einiges dafiir, die Grundlagen der Organisations- entwicklung mit den eher mitarbeiterzentrierten Ansatzen zu hinterfragen und nach We- gen zu suchen, um Verinderungsprozesse effizienter zu gestalten und zu beschleunigen, was zum ,,Change Management* fiihrte (Doppler & Lauterburg, 2008, S. 89 ff.). Zum einen wird darin ,,Veriinderung* im Vergleich zu ,,Entwicklung“ stirker betont. Zum anderen wird in dieser Formulierung der Anspruch erhoben, den Wandel aktiv voranzu- treiben. Und zum Dritten ist dieser Begriff nicht auf ,,Organisation“ fokussiert, sondern offen fiir unterschiedliche Beziige, z.B. Ziele, Strategien, Geschiiftsprozesse, Menschen, Mentalititen. Es impliziert vor allem auch Ergebnisorientierung, Umsetzungscontrolling und damit Nachhaltigkeit (Doppler & Lauterburg, 2008, S. 96 f.). Die vorliegende Arbeit wird sich aufgrund ihrer Kiirze und Klarheit auf die Definition von Gattermeyer und Al-Ani stiitzen: ,Change Management subsumiert alle Massnah- men, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind“ (2001, S. 14). Diese Definition wird ergiinzt durch den Hinweis von Doppler und Lauterburg, dass Change Management meistens kurz- bis mittelfristig angelegt ist und keine Bezeichnung fiir eine bestimmte Veriinde- rungsstrategie darstellt (2008, S. 100). Fazit In diesem Kapitel erfolgte eine Begriffshistorie und -definition von Change Manage- ment. Unter CM werden alle Massnahmen verstanden, die zur Initiierung und Umset- zung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen in Organisatio- nen notwendig sind 2.2.2 Definition des Begriffs ,,Change Agent“ Veriinderung ist im Human Resource Management als strategischer Partner Alltag. Fiih- ren ist immer Fiihren von Veranderung, Beratung immer Begleitung von Veriinderung — ob es sich nun um organisationstechnische oder individuelle Prozesse, um grosse oder kleine ,,Systeme“ handelt. Der Sozialpsychologe Kurt Lewin verstand unter dem Konzept des Change Agents eine sehr klare, gar einseitige Sichtweise. Nach ihm kann Kulturwandel nur passieren, wenn sich auch die Machtkonstellation andert, respektive wenn der Wandel von oben durch geiindertes Fiihrungsverhalten vorgelebt wird (1958, S. 210 f.). Dieser Aspekt scheint interessant, doch ist er fiir eine Definition des Begriffs ,,Change Agent“ zu wenig um- fassend. ,,Wenig fassbar“ scheint im Zusammenhang mit dem Begriff Change Agent iiblich zu sein. Viele verwenden den Begriff und betrachten sich als Change Agents, bei wenigen Verwendungen wird jedoch klar, was damit gemeint ist. Obwohl das Auftau- chen des Begriffs erst Mitte der 1990er Jahre in der Beratungsbranche einen Hype aus- gelést hat, war er in den Sozial- und Kommunikationswissenschaften, insbesondere durch Rogers Theorie von ,,Diffusion of Innovations“ von 1962, bereits vorher in einem leicht anderen Kontext eingefiihrt worden. Seit den 90er Jahren hat sich die Position des Change Agents nach dem neueren Modell von Ulrich zum Strategischen Partner mutiert. Was soviel bedeutet wie: Change Agent zu sein reprasentiert einen Teil der strategischen Partner-Rolle (2005, S. 201). Wenden wir uns einem aktuellen, eindeutigen Verstindnis des Change Agents zu. Gabler (2004) versteht den Change Agent als Katalysator, Moderator, Konfliktmanager und Prozessberater in einem partizipativ an- gelegten Prozess der Unternehmensentwicklung und dabei nicht in jedem Fall als Change Leader. Der Change Agent setzt sowohl auf der Ebene der Individuen (Personalentwick- lung), der Gruppen als auch der Gesamtorganisation an. (S. 587 f.) Reiss, Rosenstiel und Lanz beschreiben den Change A gent als eine Person, die im Rah- men von ablaufenden Veranderungen Prozesse bewusst und gezielt auslést und steuert (1997, S. 431). Der Change Agent hilft abgesehen davon Veranderungsstrategien mit den nétigen Methoden und Tools zu erarbeiten. Wiahrend der Umsetzung wird der Kon- takt zu den beteiligten Parteien gepflegt. Der Change Agent erzielt dieses Kontakthalten durch absichtsvolles Handeln zur direkten Einwirkung auf das Verhalten anderer, oder als mittelbare Auslésung von Reaktionen auf die Art seines Verhaltens. Der Change Agent wird hiufig auch als Change Manager, Erneuerer, Betreiber oder Promotoren des Wandels, Konfliktmanager oder Prozessberater in einem partizipativ angelegten Prozess der Unternehmensentwicklung bezeichnet. Eine Beibehaltung des englischen Begriffs im Deutschen macht Sinn, da bei der Ubertragung viel Priignanz verloren ginge. Die Kritik am Begriff des ,,Change Agent“ in der Literatur bezieht sich haufig auf die Vermischung von normativen und deskriptiven Elementen sowie die durchaus unter- schiedliche und vielfaltige inhaltliche Verwendung (Weber et al., 2005, S. 384). Fazit Obwohl der Change Agent-Ansatz bereits Mitte des 20. Jahrhunderts durch Lewin und Rogers verwendet wurde, fand die grosse Verbreitung des Begriffs — und damit einher- gehend die unterschiedliche und vielfaltige inhaltliche Verwendung — im unternehmeri- schen Umfeld erst gegen Mitte der 90er Jahre statt. Unter dem Begriff Change Agent wird der Berater in Verainderungsprozessen der Unternehmung verstanden, der sowohl auf der Ebene der Individuen als auch der Gruppen der Unternehmen auftritt. 2.3 Das Konzept der Rolle Da das Thema dieser Arbeit auf einer Rollengestaltung beruht, ist es ganz wesentlich, als Basis der theoretischen Abhandlung niher auf die soziologische Rollentheorie ein- zugehen. Im folgenden Kapitel werden die Herkunft des Begriffs, die wesentlichen Merkmale der Rolle sowie die Zusammenhiinge zur untersuchten Rolle dargelegt. Die Rollentheorie wird sich zudem niitzlich erweisen bei der Beantwortung der Frage, wie das strategische HRM den Anforderungen von Unternehmen oder Kernteams gerecht werden, in welchen sie — auch in Change Management-Prozessen — titig sind. Der Rollenansatz von Bernd Schmid gewahrt dabei eine optimale Uberleitung von der soziologischen Rollentheorie zur Unternehmung und dem HRM. 2.3.1 Soziologische Rollentheorie Zahlreiche Autoren, unter anderem Dahrendorf und Merton, haben behauptet, der Rol- lenbegriff entspreche bereits dem Marx’schen Begriff der ,,Charaktermaske“, welcher auf die Vorprigungen menschlicher Beziehungen durch die 6konomischen Verhiiltnisse hinweist (Joas, 1973, S. 98). Der Rollenbegriff als soziologische Rollentheorie wurde von Linton 1936 in Zusammenhang mit dem Begriff der ,,Sozialisation“ literarisch ein- gefiihrt (Miebach, 2006, S. 30). Mead verwendet den Rollenbegriff bereits friiher als Linton, in dem er die Identit&tsentwicklung des Individuums als Prozess der Rollen- Belohnende und bestrafende soziale Sanktionen kénnen nicht nur durch andere erfolgen sondern auch durch den Rollentriger selbst. Entsprechend handelt der Rollentriger in Kompromissen, die er selber findet. Die Person ist damit mehr oder weniger in der La- ge, auch pers6nliche Entwicklungsméglichkeiten der Rolle zu nutzen und als Person mit der Aufgabe zu wachsen, damit die pers6nlichen Voraussetzungen fiir die Bewaltigung der Rolle verbessert werden (Steiger und Lippmann, S. 61). Fazit Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die soziale Rollentheorie seit jeher ein Kernthema der Soziologie darstellt. Rollen sind interpretationsbediirftige und -fahige Biindel von normativen und kulturellen Erwartungen, die dem Rollentrager oder Positi- onsinhaber zugeschrieben sind oder erworben werden (Steiger & Lippmann, 2008, S. 60). Rollen erfiillen eine allgemeine Orientierungsfunktion, gar soziale Identitit, da sie fiir planbares Verhalten aller am unternehmerischen Leben beteiligten Personen oder Mitarbeiter sorgen. Es kénnen Interrollenkonflikte und Intrarollenkonflikte entstehen, die Sanktionen zur Konsequenz haben. Diese werden auch durch die Tendenz menschli- cher Haltung, die negativen Sanktionen zu vermeiden, bestimmt (Miebach, 2006, S. 47). 2.3.2 Rollenmodell nach Schmid Die Rolle wird nach Schmid wie folgt definiert: "Eine Rolle ist ein kohirentes System von Einstellungen, Gefiihlen, Verhaltensweisen, Wirklichkeitsbildern und zugehérigen Beziehungen" (1994, S.58). Es wird deutlich, dass sich der Rollenbegriff von Schmid nicht vollstandig mit dem in der Soziologie von Popitz (1967) verwendeten deckt. Bei Schmid geht es nur partiell um gesellschaftliche Erwartungsmuster. Vielmehr stehen das Rollenerleben, das Rollenverhalten und die Rollenbeziehungen von Menschen als Organisationsform und als Gestaltungsaufgabe im Vordergrund. Sein Rollenkonzept verdeutlicht die notwendigen Kompetenzen der Integration verschiedener oder gar wi- derspriichlicher Rollenanforderungen (Schmid, 1994, S.59). "Es ist eine banale und doch viel zu wenig beachtete Tatsache, dass Menschen je nach Rolle verschieden den- ken, handeln, ja auch fiihlen" (Schmid, 1993, S.12). Im ,,Drei-Welten-Modell“, welches bei Schmid als zentrales Modell dient, geht es um die Frage der Pers6nlichkeit im Lichte des Umgangs mit der Privatwelt, der Organisati- onswelt und der Professionswelt. Fiir denselben Menschen stellen sich viele Fragen ver- schieden, wenn sie aus einer Organisationsrolle, aus einer Professionsrolle oder aus ei- ner Privatrolle heraus gestellt werden. Dabei geht es um erlebte ZugehGrigkeit (Organi- sationswelt), um professionelle Entwicklung, und um eine eigene Identitat auf dem Ar- beitsmarkt (Professionswelt) und um die Vielfalt privater und gesellschaftlicher Rollen und Beziehungen (Privatwelt) (Schmid, 1994, S. 56). Abbildung 2: Drei—Welten—Persénlichkeitsmodell (nach Schmid, 1994, $.57) Schmid besagt, dass ein Rollen-Wirrwarr in Organisationen und unklare Ankoppelung von Rollen aneinander hiaufig zu ineffizientem Vorgehen fiihren. Daher sind gezielte Rollenklarungen wichtige Bestandteile fiir professionelles Agieren. Ein weiteres wichti- ges Grenzmerkmal besteht darin, ob und inwieweit die Organisationswelt die Weiter- entwicklung der Rolle erméglicht und unterstiitzt. Dieses Rollenmodell verdeutlicht auch die Notwendigkeit von Rollenkompetenz. Rol- lenkompetenz heisst, das Handwerk, das zu dieser Rolle gehért, zu beherrschen. Es geht um den Erwerb von fachlichem Know-How. Das bedeutet, aus Daten rollenspezifische Informationen gewinnen zu kénnen, diese verfiigbar zu haben und zu nutzen (Hipp, 1995, S. 101). Gerade als strategischer Partner, bei dem HR-Professionals in der Lage sein miissen, die unterschiedlichsten Rollenperspektiven einzunehmen, unter anderem als Change Agent, ist es wichtig, Sicht- und Verhaltensweisen zu beherrschen, die zu dieser Rolle gehéren. Viele HR-Professionals haben in Unternehmen keine einzelnen Rollen mehr inne, son- dern ganze Rollenbiindel, was besondere Herausforderungen an die betroffenen Men- schen stellt. Es braucht mehr und mehr eine Kompetenz zur Rollendkonomie. Denn wer die vielfaltigen Rollen in der Organisations-, Professions- und Privatwelt erfolgreich gestalten will, muss mit den knappen eigenen Ressourcen 6konomisch haushalten (Schmid, 1994., S. 66). Unser bisheriges Wissen iiber notwendige Voraussetzungen, hilfreiche Rahmenbedin- gungen und unabdingbare Aufwendungen fiir die Sicherung des Erfolgs von Innovatio- nen scheint nach Schmid und Hipp noch nicht ausreichend zu sein. Das Konzept der Theatermetapher nach Schmid und Hipp kann dazu einen Beitrag leisten (1997, S. 3). Die Theatermetapher hat sich besonders fiir die Organisation von Change-Prozessen und individuellem Handeln bewihrt. Durch eine bildhafte Sprache werden systemati- sche und intuitive Elemente der Gestaltung verkniipft. Sie iibersetzt die Beschreibung von Situationen und Absichten in eine Inszenierung auf einer Biihne. Aus einer wirk- lichkeitskonstruktiven Perspektive impliziert diese Ubersetzung wichtige Veriinderungs- impulse. Die Theatermetapher bietet auch viele Unterscheidungen, die fiir die Beschrei- bung einer Situation hilfreich sein kénnen. Dabei haben sich in der Praxis als niitzlich erwiesen: Das Thema, die Story, die Biihne, die jeweiligen Rollen (einschliesslich der Beziehungen, die diesen Rollen entsprechen) und der Inszenierungsstil. Mit dem Fokus der Rollen lassen sich so beispielsweise folgende Fragen formulieren: Passen die Rollen der Beteiligten zum Stiick respektive Change-Projekt? Passen die Rollendrehbiicher zueinander, insbesondere von Rollentrager, dem HRM und dem Un- ternehmen? Werden die Rollen mit den notwendigen Aufgaben ausgefiillt oder inwie- fern muss die Rolle den veriinderten Anforderungen angepasst werden? Nach Schmid und Wengel kann eine wichtige Perspektive die Rollendrehbiicher der beteiligten Personen und der Organisation sowie deren Passung darstellen. Gerade in Veriinderungsprozessen ist es wichtig, den Beteiligten zu vermitteln, wie ihre Rollen- anweisungen fiir das neue Stiick lauten. Schmid behauptet, dass Veranderungsprojekte nicht an der fehlenden Motivation der Mitarbeiter kranken, sondern daran, dass ihnen eine Anleitung fehlt, wie ihre Rolle in dem neuen Stiick zu spielen ist (Schmid & Wen- gel, 2001, S. 81 ff.) Fazit Bei Schmids Rollenmodell geht es nur partiell um gesellschaftliche Erwartungsmuster. Er vertritt die Meinung, dass das Rollenverstindnis fiir das Gelingen beruflicher Arbeit in Change Management-Prozessen dusserst bedeutsam ist. Er fordert hierzu ein Be- wusstsein tiber die Selbstorganisationsprinzipien und Wirkungslogiken der eigenen Rol- le und auch die Fihigkeit, diese ausfiillen zu k6nnen. Die Rolle im Verstindnis von Schmid bewegt sich im ,,Drei-Welten-Modell“. 2.4 Die Rolle des Human Resources Managements im Unternehmen 2.4.1 Rollenmodell nach Ulrich Das Rollenmodell, das seit Erscheinen in seinen Grundziigen nach wie vor am hiufigs- ten in der Praxis diskutiert wird und wesentlich zum (neuen) Selbstbewusstsein der Per- sonalbereiche beigetragen hat, ist das nach Dave Ulrich. 1997 beteuert Ulrich in der ,,Bibel“ des Themas Human Resource Champions Change happens. Das Tempo des Wandels heutzutage, aufgrund von Globalisierung, profitablem Wachstum, Technik, geistigem Kapital und Informationsfluss, ist schwindelerregend und blendend. Ulrich ist davon iiberzeugt, dass dadurch ein Vakuum entsteht (vgl. ,,Le- verage-Effekt“, Oertig, 2007, S. 17), aus dem heraus es dem HRM méglich wird, eine Fiihrungsrolle zu iibernehmen und die Unternehmen zu ertiichtigen, auf jene Herausfor- derungen erfolgreich zu reagieren (Ulrich, 1999, S. 35). Fazit Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Ulrich mittels des differenzierten und pragnanten Rollenmodells der vier Rollen Strategischer Partner, Administrative Experte, Mitarbeiter-Helfer und Change Agent ein solides und hinlinglich bekanntes Grundraster definiert hat. Dadurch und vor allem mit der HR-Transformation hin zu einem Wert schdpfenden, ernst gnommenen HRM hat er die Gesamtentwicklung des Human Re- sources Managements in den letzten Jahren entscheidend gepriigt und geformt. 2.4.2 Geschiiftsmodell nach Oertig Hohere Wertsch6pfung mit weniger Ressourcen erzielen. Diese zentrale Herausforde- rung fordert nach Oertig ein betriebswirtschaftlich integriertes Geschiftsmodell mit liniennahen, auf die Geschiftsstrategie des Unternehmens ausgerichteten Beratungsein- heiten (2007, S. 28 ff.). Neben einer praxisnahen theoretischen Fundierung fokussiert er sich vor allem auf die Implementierung eines integrierten HR-Geschiiftsmodells, das Schnittstellen klart und in einem kundenorientierten End-to-End-Prozess zusammen- fiihrt. Dabei lehnt er sich stark an das HR-Rollenmodell von Ulrich. Er geht davon aus, dass das theoretische Rollenmodell an sich inzwischen bei fort- schrittlichen Unternehmen bekannt ist. Deshalb sieht er die Herausforderung in einem weiteren Schritt, namlich auf der erfolgreichen und nachhaltigen Implementierung der einzelnen Rollen, weniger in der theoretischen Fundierung. Die Transformation zum neuen Rollenverstindnis als strategischer Partner im Personalmanagement muss als ganzheitlicher Prozess verstanden werden, der sich durch eine strukturelle, kulturelle und personelle Dimension auszeichnet. Change Management stellt dabei ein Schliissel- faktor dar (Oertig, 2007, S. 13). Oertig zeigt ausfiihrlich auf, wie solche Transformati- onsschritte aussehen kénnen, denn der Rollenwandel als solches hin zum strategischen Partner ist nach ihm lingst noch nicht vollzogen (2007, S. 20). Die Rollen erfordern es, dass HR-Mitarbeiter die entsprechenden Skills und Kompetenzen entwickeln. Die Tat- sache, dass in der Praxis die Wahrnehmung des HRM mehr in Richtung Cost Center denn in Richtung strategischer Partner geht, hinterlisst nach Oertig eine grosse Kompe- tenzliicke. Ausschlaggebend fiir den Erfolg dieses HR-Geschiiftsmodells diirfte die Qua- litét der neuen Rolleninhaber sein, insbesondere der anspruchsvollen Rollenanforderun- gen. Kompetenzentwicklungsprogramme speziell dafiir zu entwickeln macht deshalb Sinn (2007, S. 42). Wichtiger als das Selbstbild iiber die Rollenauspragung ist die Einschitzung des Li- nienmanagements tiber die notwendige Ausgestaltung der Rolle des HRM als Change Agent. Die Leistungen des Mitarbeiter-Helfers stellen die Pflicht dar, die Beratung in den Rollen des Strategischen Partners und Change Agents die Kiir (2007, S. 166). Fazit Zusammenfassend geht es bei Oertig fiir das HRM als Wertsteigerung um die Entfal- tung der Rollen. Dabei geht es insbesondere um die Rolle des Change Agent und damit verbunden um deren Implementierung in die strategische Ebene einer Unternehmung. Er legt diesbeziiglich besonderen Wert auf die nétige Investition in die Kompetenzent- wicklung von HR-Professionals (2007, S. 193). 2.5 Gesamtbetrachtung der Rolle des ,,Change Agents“ Im Theorieteil erfolgten bisher Definitionen sowie Einfiihrungen in die wichtigsten Rol- lenmodelle. Besonderes Augenmerk wurde dabei auf die soziologische Rollentheorie und das Rollenmodell von Ulrich gelegt, da gerade diese von besonderer Relevanz fiir die vorliegende Arbeit sind. Ausgestattet mit den theoretischen Definitionen iiber Change Management, Change Agent und deren Rollenmodelle im HRM, werden diese drei Themenfelder im nachfol- genden Kapitel zueinander in Beziehung gesetzt. 2.5.1 Die Aufgaben des Change Agent Die Hauptaufgabe des Change A gents ist die Umsetzung des Change Management- Prozesses, welche nach Oertig folgende Teilaufgaben beinhalten: Unterstiitzung bei der Kommunikation und Verankerung von Mission, Vision, Stossrichtungen und Werten. Im Weiteren sind es Gestaltung und Begleitung von Veriinderungsprozessen und Dialog- plattformen (Kaderworkshops, Mitarbeiteranlisse). Dies auch bei strategischen und kul- turellen Lernprozessen inklusive deren Qualititssicherung (2005, S. 3). Das nachfolgend aufgelistete Aufgabenspektrum des Change Agents ist hinsichtlich einer genauen Aufgabenabgrenzung als dynamisch zu betrachten. Je nach Art und Um- fang der Veriinderung k6nnen die Aufgaben unterschiedlich definiert und gewichtet werden. Die Auswahl wird als Grundlage fiir den methodischen Teil dieser Arbeit die- nen, wo es insbesondere um eine spontane Aufgaben- und Rollenzuschreibung des HRM als Change Agent geht. Aufgabenspektrum des Change Agents Eine beratende Rolle bei der Gestaltung und der Umsetzung des Strategieprozesses der Unternehmung einnehmen Als Strategieexperte handeln Entwicklungschancen diagnostizieren Unternehmenskultur auf den IST- und den SOLL-Zustand des Wandels hin analysieren Gemeinsame Kultur gestalten Das Auswahlverfahren und die Qualifizierung von Change Agents (interne und externe) durchfiihren ryrvrvryvrryrye Leistungen und Ergebnisse der Change Agents (interne und externe) kontrollieren Schliisselpositionen fiir den Change-Prozess erkennen und als Promotor nutzen Planen und leiten der Entwicklung zukiinftiger Kernkompetenzen Prozesse erfassen und designen Commitment fiir den Wandel sicherstellen Darauf achten, dass die Interessen der betroffenen Organisationseinheiten beriicksichtigt werden Dafiir sorgen, dass Entscheidungen vollstiindig implementiert werden Fiir praxisnahe und formale Schulung als Bestandteil des Implementierungsplanes sorgen Beteiligte mobilisieren und positive Emotionen herstellen Grossgruppen im Kontext eines Change-Prozesses moderieren Aufbau und Begleitung von ,,Leadership Circles“ als unterstiitzende Massnahme im Change-Prozess Fiihrung fordern Fiir klare und eindeutige Verantwortlichkeiten sorgen Friihzeitige und stringente Kommunikation wihrend des ganzen Change Management-Prozesses Fiihrungskrafte durch die Unterstiitzung von Teamprozessen verschiedener Art entlasten Unterstiitzung bei der Verankerung von Vision, Stossrichtungen und Werten leisten Die zukiinftigen notwendigen Qualifikationen im Unternehmen prognostizieren Den zukiinftigen Personalbedarf planen Widerstiinde bei den Betroffenen identifizieren und deren Integration in den Prozess gewahrleisten Generieren von Kennzahlen fiir die Fortschrittskontrolle Lernprozesse inklusive deren Qualititssicherung begleiten vryvryvryvrpyvyvryvrrryvyryvrryryrvyvyVey Den Prozess administrativ unterstiitzen Modifiziert nach Classen & Kern, 2009, S. 27 ff. Neben den bereits dargestellten Aspekten muss erwihnt werden, dass das Wissen des Unternehmens wihrend des ganzen Prozesses in Frage zu stellen ist. Demnach sollten die vorhandenen Denkmuster und Annahmen zu allen Arten von Partnern wahrend des Change Managements in der Rolle des Change Agent kritisch tiberdacht werden. 2.5.2 Die Rolle des Change Agent Wie Change Management-Prozesse im Einzelnen konzipiert und gesteuert werden, hingt entscheidend vom Change A gent ab. Die Anforderungen an den Change Agent sind aber wesentlich abhingig von der Art und den Problemen des Unternehmens re- spektive des Change-Prozesses. Alleine dieser Umstand zeigt, wie schwierig es ist, ei- nen Versuch der Rollenklirung des Change Agents zu wagen, und er ist auch eine Erkla- rung dafiir, warum in der Literatur ein heterogenes, teils diffuses Bild dieses ,,Change Agents“ vorherrscht. Classen wagte einen Versuch, in dem er die Rolle des Change Agents wie folgt defi- niert: Change Agents stellen das Bindeglied zwischen dem Projekt und der Linie, den diversen Einheiten, der gesamten Organisation dar und dies in beide Richtungen. Change Agents haben auch weiterhin den Hauptjob im HR-Kerngeschiift des Unternehmens zu erfiillen. eine Verbindung zwischen diesen drei Promotorenrollen herzustellen vermag (Thom, 1995, S. 14 ff.).. Doppler und Lauterburg meinen, die Rolle des Change Agents sei folgendermassen zu erfassen: Durch gute Moderation Menschen innerlich aufzuschliessen; ihre Diskussions- und Mei- nungsbildungsprozesse so zu steuern, dass auch vermeintliche Verlierer sich in der neuen Lage zurechtfinden und sich fiir die weitere Entwicklung engagieren kénnen; und auftre- tende Konflikte sowohl von der reinen Versachlichung als auch von iiberbordender Emo- tionalisierung zu befreien, aus ihrer Erstarrung zu lésen und die echten Anliegen wieder verhandelbar machen. Konfliktbewailtigung ist deshalb ein wesentlicher Erfolgsfaktor, wenn es darum geht, betriebliche Ver’inderungen ziigig voranzutreiben. (2008, S. 99) Fazit Die Rollenerwartungen, denen sich Change Agents gegeniiber stehen kommen von den verschiedenen Stakeholdern, der Unternehmenskultur, der Unternehmensstrategie und der Unternehmensstruktur. Der Change Agent ist gleichzeitig auch Gestalter und Bereit- steller von Lésungen: Es geht nicht nur um Problemanalyse, sondern auch darum, dass Praktiken und Prozesse bereitgestellt und realisiert werden, die das Mitarbeiterverhalten im Sinne der Unternehmensziele veriindern helfen (Ulrich, 2005, S. 200 ff.). 2.5.3 Vor- und Nachteile eines internen Change Agent Die wesentlichen Vorteile eines internen Change Agent, also zum Beispiel des HRM als Change Agent, sind die héhere Akzeptanz von Seiten der Mitarbeitenden, bessere Ver- trautheit mit der betroffenen Unternehmung sowie eine weitgehende Identitat der Wert- vorstellungen. Demgegeniiber steht der externe Change Agent mit seinem breiten Erfah- rungsschatz, der geringeren Betriebsblindheit, der unbelasteten Ressortinteressen, dem nicht eingebunden sein in die Hierarchie sowie bei der weitgehenden Akzeptanz bei dem in der Regel als Auftraggeber agierenden Top-Managements (Stahle, 1999, S. 974). Die Vorteile eines externen Beraters sind zugleich die Nachteile eines internen Beraters und umgekehrt. Um die Vorteile beider Arten von Agenten des Wandels so weit wie méglich zu integrieren, wird hiufig ein gemeinsames Vorgehen von internen und exter- nen Change Agents vorgeschlagen. 2.5.4 Aspekte der Zusammenarbeit mit externen Partnern Nach Doppler und Lauterburg gibt es heute kaum mehr ein Verdanderungsprojekt, in dem nicht in der einen oder anderen Form externe Berater mitwirken. Jede Unternehmung soll sich bewusst sein, dass Berater aktiv Einfluss darauf haben, wie die Weichen ge- stellt und welche Massnahmen eingeleitet werden und je nach Umfang und Dauer des Change Management-Prozesses wird die Unternehmenskultur durch externe Berater nachhaltig geprigt. Die Fahigkeit, externe Berater passend zu beurteilen, sinnvoll zu nutzen und zielfiihrend zu steuern, ist deshalb ein nicht zu unterschitzender Erfolgsfak- tor (2008, S. 524 ff.). Aufgrund des teilweise undurchsichtigen Beratermarktes und der Tatsache, dass die Qualitit eher schwierig zu messen ist, sollte das strategische HRM eine wichtige Rolle bei der Evaluation und Selektion der Berater spielen. Das HRM kann zudem einen we- sentlichen Wertschépfungsbeitrag leisten, indem es gezielt einen Berater-Pool aufbaut, ein so genanntes ,,Competence Center“, und dafiir sorgt, dass Beratungsinterventionen bereichsiibergreifend diagnostisch ausgewertet und der Linie als wertvolle Kulturhin- weise zuriickgespiegelt werden (H6fliger, 2002, S. 1). Eine Grundstruktur, welche eine griindliche Diagnose, eine gemeinsame Sprache sowie Ziele und Erwartungen beinhaltet, erfordert vor der Wahl des externen Beraters Vorar- beiten in der Unternehmung. Veriinderung muss zudem von der Management-Ebene getragen werden. Alle Versuche an Initiativen zu einem Change-Prozes scheitern klig- lich, wenn die Geschiaftsleitung und das Top-Management nicht wirklich dahinter ste- hen, egal wie hoch der Wille des strategischen HRM ist (Kraus, 2002, S. 54). 2.6 Die Rolle des HRM als Change Agent in der Literatur Man findet in der Literatur eine Reihe von Typologien, die die Abfolge und jeweiligen Besonderheiten des HRM erfassen sollen. Der gesellschaftliche Kontext, Arbeitsmarkt- probleme und Globalisierungserfordernisse sowie die jeweilige politische Konstellation zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern gelten dabei mehr oder weniger ausgespro- chen als Ausléser der Herausbildung bestimmter Typen (Scholz, 1999, S. 3 f.). In die Zukunft blickend ist das Thema ,,Creating People Advantage“ recht prominent, wo es darum geht, Perspektiven fiir Mitarbeiter zu bieten, auch unter Beriicksichtigung des demographischen Wandels (Classen & Kern, 2009, S. 39). 1960 1970 1980 1990 2000 2010 Personal- Personal- Personal- Personal- Personal- Personal- »Creating verwaltung Struktu- centwick!ung strategie strategie kompetenz- people rierung integration advantage" Abrechnung Institutio- Personal- Wert Verbesse- Personalpro- »Managing nalisierung aktivierung schépfung rung der fessionali- Demograph- Mit: durch die Weltbe- sierunginallen ies" bestimmung Identitat der Karriere- Personal- werbs- Bereichen| Personal- planung arbeit position Managing abteilung Verteilte Talents* Kompetenzen Personal- ,lmproving planung »Personal- Leadership Vision" Development* Abbildung 4: Typologien zur Entwicklung des HR-Managements (Quelle: Scholz & Classen) 22 Was lost die Entwicklung in Richtung HRM und Change Management aus? Seit den Neunzigerjahren fordert die HR-Funktion immer eindringlicher, einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten zu k6nnen. Classen definiert das moderne HRM iiber seinen prozessualen und inhaltlichen Beitrag zu Business Transformation und geht davon aus, dass kiinftig HR Professionals an vielen Stellen zu Change Mana- gern werden (2008, S. 213). Unterstiitzt wurde das um sich greifende Strategie-Interesse der HR-Verantwortlichen auch von anderer Seite: Dave Ulrich (1996 und 1998) defi- nierte die Rollen der HR-Funktion neu und sprach dem business- und resultatorientier- ten HR-Champion als strategischem Partner der Geschiiftsleitung eine wichtige Rolle zu (vgl. 2.4.1). Wandel respektive das HRM als Change Agent gilt 1999 nebst Wissen und Wertschépfung gar als einer der gréssten Megatrends des Personalmanagements (Scholz, 1999, S. 33). Der wichtigste praktische Effekt, der von Geschichtsmodellen des Personalmanagements gezeitigt wird, ist der gestiegene Anspruch der HR-Kunden (Classen & Kern, 2006, S. 29). Von Scholz in Anlehnung an Ulrich stammt die Feststel- lung von der Abnahme der reaktiven Verwaltungsarbeit zu Gunsten proaktiver Gestal- tungsleistung und der kundenorientiert-dienstleistenden, vor allem aber der konzeptio- nell-strategischen Personalarbeit. Diese Transformation kann als dreistufiger Prozess schematisch dargestellt werden (1999, S. 399). Traditionelle Personalarbeit Transitionale Personalarbeit Transformierte Personalarbeit Konzeptionell-strategische Personalarbeit Administrativ verwaltende Personalarbeit Kundenorientierte, dienstleistende Personalarbeit Administrativ Entwicklungsstufen der Personalarbeit Wertschépfend Abbildung 5: — Entwicklungsstufen der Personalarbeit (Quelle: Scholz) 2.7 Schliisselkriterien des HRM als Change Agent - Fazit Aus der bearbeiteten Theorie werden folgende Schliisselkriterien fiir eine manifestierte Rollenklarung des HRM als Change Agent abgeleitet: Nutzenfunktion der untersuchten Rolle: ® Wandel ist beides, schwindelerregend und blendend. Dadurch entsteht ein Vaku- um aus dem heraus es dem HRM méglich sein soll, auf jene Herausforderungen erfolgreich zu reagieren. » Veranderung geschieht immer im Kontext des Systems, der Organisation, in ei- ner Wechselwirkung zwischen Strategie, Kultur, Struktur und Rolle. Interview-Bias tiberwiegen die Nachteile wie Zeitverlust bei der Programmierung und Einarbeitung in die Software, Spam-Problematik, Risiko relativ hoher ,,drop-out“ Quote sowie fehlende Méglichkeiten zu Verstindnisfragen (Batinic, 1999, S. 93). Das teilstrukturierte Experteninterview wurde gewahlt, da ein pers6nliches Face-to-Face Interview gréssere Offenheit und Flexibilitat zulasst und dabei die Méglichkeit besteht, dieses Verfah- ren zu, die Ergebnisse in den praktischen Kontext der Hypothesen zu stellen, Hinter- auf die Ergebnisse der quantitativen Befragung einzugehen. Zudem liss griinde zu erfragen und dadurch und durch mehr offene Fragen einen tieferen Informati- onsgehalt zu erhalten. Im Vordergrund des Experteninterviews stand der Gewinn von einer Interpretation der Ergebnisse der Rolle des HRM als strategischer Partner in Change Management- Prozessen, die Interpretation der Aussagen der Ergebnisse (vgl. Kap. 4.1) der quantitati- ven Forschung sowie die Erfassung subjektiver Einschitzungen, Deutungsmuster und Handlungsorientierungen. Nach Bortz und Doring wird durch offene Fragen in einem qualitativen Interview die Wahrscheinlichkeit erh6ht, auf neue Aspekte eines Themas zu stossen. Gleichzeitig besitzt das Experteninterview eine iiberpriifende Funktion da- durch, dass eine Gegeniiberstellung der Ergebnisse und des Fragebogens erfolgt (2006, S. 380). Die folgende Tabelle zeigt einen Uberblick iiber das Untersuchungsverfahren und die verwendeten Methoden dieser Arbeit, welche im Folgenden niher erliutert werden. Theoriegeleitete Entwicklung des Bezugsrahmens Entwicklung des Online-Fragebogens Quantitative Online-Erhebung der fiinf Lehrgangen der Zielgruppen HR-Professionals, Fihrungskrafte der Linie und Coaches und Supervisoren Exploratives halbstrukturiertes Experteninterview zur Validierung der Ergebnisse der Erhebung zur Online-Umfrage des strategischen HRM in Change Management-Prozessen Qualitative Datenerhebung Leitfaden-Interview nach Raithel Qualitative Datenautbereitung Wortliche Transkription in Schriftdeutsch (Mayring, S. 91, 2002) Qualitative Datenauswertung Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring (2003) Diskussion und Vertiefung des quantitativen und qualitativen Ergebnisses Tabelle 2: Methodik der Untersuchung im Uberblick (eigene Darstellung) 3.2.2 Beschreibung des Fragebogens (Web-survey gestiitzt) Bei der Entwicklung des Fragebogens wurden folgende Konstruktionskriterien nach Raithel (2008, S. 76) zugezogen: Form, Struktur und Funktion der Fragen, Formulie- rung der Fragen, Aufbau des Befragungsinstruments. Diese Kriterien erméglichten die bei der Fragebogenentwicklung notwendige 6konomische Konstruktion von Skalen. Damit die Befragung generell auch von anderen Forschern zu einem spiiteren Zeitpunkt nachvollzogen und repliziert werden kann, wurden auf guter Qualititsstufe beurteilte Change Management-Studien von 2003 bis 2008 von Classen mitberiicksichtigt und in die Konstruktion der Fragen mit einbezogen (2008, S. 295 ff.). Formen, Struktur und Funktion der Fragen Abgesehen von wenigen offen gestellten Fragen im Online-Fragebogen wurden haupt- sichlich halboffene (Hybridfragen) oder geschlossene Fragen mit vorgegebenen Ant- wortkategorien verwendet, insbesondere um Antwortverweigerungen zu vermeiden. Bei den halboffenen Fragen sind geschlossene Antwortkategorien mit einer offenen Ant- wortméglichkeit (z.B. Sonstiges, Weitere etc.) ergainzt worden. Bei den geschlossenen Fragen (,,Multiple-Choice-Questions“) wurden Mehrfachnennungen und Einzelnennun- gen konzipiert, wobei bei letzterem vom Befragten verlangt wurde, sich zwischen Ant- wortalternativen fiir eine exklusiv zu entscheiden (Raithel, 2008, S. 68). Die im Frage- bogen am hiufigsten vorgekommene Form von Antwortkategorien waren Ranking- bzw. Ratingskalen. Dabei handelte es sich um Fiinferskalen (selten Dreierskalen) re- spektive eindimensionale Skalen von | nach 5 oder 1 nach 3). Der Entscheid fiir eine Fiinferskala wurde dadurch gestiitzt, dass damit eine Positionierung nicht erzwungen wird, eine mittlere Angabe erméglicht wird und somit ein realistisches Abbild wieder- gegeben wird (Porst, 2008, S. 69). Die meist verwendeten Nominalskalen erforderte vom Befragten grésstenzeils eine Antwort pro Zeile. Dies gelang bei der Programmie- rung im Hinblick auf die Kontrolle aufgrund der computergestiitzten Befragung mit dem SurveyMonkey problemlos. Die Méglichkeit des ,,Response per Click“ soll u.a. die Riicklaufquote erhéhen. Im Sinne der Transparenz wurde hinter der Fragestellung erwahnt, ob Mehrfachnennun- gen erwiinscht waren oder eine Antwort pro Zeile erwiinscht war. Da es bei der Erstel- lung des Fragebogens notwendig war, Teile der Befragung fiir verschiedene Gruppen von Befragten zu variieren, wurden Filterfragen benutzt. Um die Analyse nicht unnétig zu erschweren wurden lediglich drei davon benutzt. Frageformulierung Die Fragen sind méglichst kurz, prazise, eindimensional und ohne sprachlichen Briiche formuliert (Raithel, 2008, S. 73). Wegen der Tatsache, dass alle Teilnehmenden Sequen- zen zur Thematik besucht haben und somit gewisse Grundkenntnisse vorausgesetzt werden konnten, wurden einzelne Fachbegriffe verwendet. Aufgrund der Begriffsfiille von ,,Change Management und dem damit resultierenden heterogenen Verstindnis, wurde eine kurze Definition im einleitenden E-Mail mitgeliefert. Wahrend des ganzen Prozesses der Fragebogenkonstruktion stand die zielgerichtete Ausrichtung auf die Hypothesen im Vordergrund. Aufbau Mit der Aufteilung des Fragebogens in fiinf Bereiche (Persénliche Angaben, Rollenver- stindnis, Soll/Ist-Vergleich Rollenverstindnis, Qualititspriifung, Einbettung in das Un- ternehmen und deren Voraussetzungen) wurde versucht, eine gewisse Struktur zur Be- antwortung der Fragen zur Rolle des strategischen HRM in Change Management- Prozessen zu geben. Bei der Konstruktion des Fragebogens wurde besonders darauf geachtet, dass die Befragung mit einfachen Fragen zur Erhebung der soziografischen Daten eingeleitet wurde, wahrend sich die anspruchsvolleren Fragestellungen im Mittel- teil befanden. Eine HTML-,,Seite“ kann so gross sein, wie die Fragebogendesignerin es wiinscht. Aus Griinden der Ubersichtlichkeit wurden die Seiten kurz gehalten und der Seitenumbruch bei Themenwechsel sowie Filtern gesetzt (Porst, 2008, S. 152). Damit die befragte Per- son zu jedem Zeitpunkt weiss, an welcher Stelle im Fragebogen sie sich befindet, wurde ein Fortschrittsbalken eingerichtet. Um die Vertraulichkeit der Daten und die Anonymitat der Teilnehmenden zu gewihr- leisten, wurden via SurveyMonkey pro Person eine Zahlenfolge vergeben. So konnte kein Riickschluss auf die beantworteten Fragen zur Person gemacht werden — abgesehen von jenen Personen, die am Schluss des Fragebogens freiwillig ihre Email Adresse an- geben, weil sie gerne iiber die Ergebnisse der Untersuchung informiert werden méchten. Gemiiss Porst sind Hinweise zur Anonymisierung von zentraler Bedeutung bei einer quantitativen Untersuchung (2008, S. 34). 3.2.3. Beschreibung des Interviewleitfadens Da es sich um ein nichtstandardisiertes Interview handelt, sind Frageformulierungen und die Reihenfolge der Fragen unverbindlich. Dennoch wurde es durch einen Leitfaden mit vorgegebenen Themen und Fragen gefiihrt (Mayer, 2008, S. 43 f.). Dabei wurde beriicksichtigt, dass explorative Experteninterviews méglichst offen gefiihrt werden sollten, Fiir das Interview wurde ein Leitfaden mit vier Themenblécken entworfen (vgl. Anhang I). Diese sind: 1) subjektive Definition zur untersuchten Rolle 2) die Einstellung/Erfahrung/Haltung zur Rolle 3) Kommentar/Interpretation zu einzelnen Ergebnissen der quantitativen Untersuchung 4) Ausblick 3.2.4 Auswahl der Stichprobe Aufgrund des hohen Umfangs der Grundgesamtheit handelt es sich bei vorliegender Untersuchung um eine Teilerhebung. Der freie Zugang zu Teilnehmerdatenbanken von einzelnen laufenden Lehrgiingen des Instituts fiir Angewandte Psychologie und die Ge- 30 3.4.2 Darstellung der statistischen Verfahren Folgend ein Auszug der Werte und deren Interpretation der vorliegenden Umfrage. Da- bei gilt gemiiss Bortz und Doring, dass demjenigen Objekt, bei dem das Merkmal am stirksten ausgeprigt ist, Rangplatz 1 zugeordnet wird. Die Nummerierung der Rang- plitze werden so bis hin zum letzten Objekt, hier den Rangplatz 5, fortgefiihrt (2006, S. 155). Antworten Wert Erwarte ich in sehr geringem Masse/ Trifft in sehr geringem Masse zu / Grundkenntnisse nicht notwendig 1 Erwarte ich in geringem Masse / Trifft in geringem Masse zu / Grundkenntnisse wenig notwendig 2 Erwarte ich manchmal / Trifft manchmal zu / Grundkenntnisse notwendig 3 Enwarte ich in hohem Masse / Trifft in hohem Masse zu/ Gute Kenntnisse notwendig 4 Enwarte ich in sehr hohem Masse / Trifft in sehr hohem Masse zu/ Sehr gute Kenntnisse notwendig 5 Tabelle 3: Skalierungen des Online-Fragebogens (eigene Darstellung) Die sozio-demografischen Angaben zur Person sowie die offen gestellten Fragen, bei denen ein Antworttext erwartet wurde, sind im vorliegenden Fragebogen auf dem nomi- nalen Skalenniveau aufgebaut. Fiir die Auswertung der quantitativen Daten wurden Methoden der deskriptiven Statistik angewandt. Dabei werden einzelne Variablen sowie ihre Beziehung zueinander be- schrieben. Es wurden sowohl univariate als auch einfache bivariate Verfahren einge- setzt. Zu den univariaten Verfahren zihlen eindimensionale Hiufigkeitsverteilungen (Benninghaus, 2007, S. 29). Die beobachteten Haufigkeiten der Merkmalsausprigungen wurden erfasst, systematisiert und iibersichtlich dargestellt. Dazu wurden Saulen-, Bal- ken- und Kreisdiagramme verwendet. Als Masszahlen der zentralen Tendenz einer Vari- ablen wurden der Median und das arithmetische Mittel angewandt. Bivariate Verfahren (Kreuztabellen oder bivariate Tabellen) wurden verwendet, um den Zusammenhang zwischen zwei Variablen zu untersuchen. Sie stellt die Antwort- Hiufigkeiten der Variablen in Form einer Matrix dar. Damit kann aufgezeigt werden, ob die Verteilung der Antworten einzelner Untergruppen voneinander unterschiedlich ist. Ob allerdings die Antworten der drei Zielgruppen (HR-Professionals, Fiihrungskrafte chlich von der der Linie sowie Coaches und Supervisoren) auf die einzelnen Fragen tz ZugehGrigkeit zu einer der drei Zielgruppe abhingt, mu: statistisch abgesichert wer- den. Dazu dienen die sogenannten Assoziationsmasse. ,,Assoziationsmasse sind Kenn- werte, die der zusammenfassenden Beschreibung der Beziehung zwischen Variablen dienen“ (2007, S. 90). Um zu beweisen, dass dieser Zusammenhang zwischen zwei Variablen der Stichprobe auch fiir die Grundgesamtheit relevant ist und nicht im Bereich von Zufallsschwankun- 31 gen liegt, wurden auch Signifikanztests durchgefiihrt. Mittels eines Signifikanztests muss schliesslich untersucht werden, ob die berechneten Verteilungs-Unterschiede zu- fallig sind oder nicht. Dazu wird die Wahrscheinlichkeit des Zutreffens des Zusammen- hangs in der Grundgesamtheit berechnet. Dafiir wird allgemein die Irrtumswahrschein- lichkeit alpha (a) = 0.05% verwendet (Mayer, 2008, S. 127). Fiir den auf Kreuztabellen beruhenden Chi-Quadrat-Test muss fiir die Approximation gewihrleistet sein, dass der Stichprobenumfang nicht zu klein ist (Zellen mit erwarteter Haufigkeit unter 5) und die Stichprobe sollte relativ ausgewogen sein (Mayer, 2008, S. 125). Deshalb wurde in der vorliegenden Analyse wenn notig zusatzlich zur asymptotischen Signifikanz die exakte Signifikanz oder Monte-Carlo-Signifikanz berechnet, um die Fehlerméglichkeiten hin- sichtlich der Hypothesenentscheidung zu vermeiden. Da sich bei der vorliegenden Ar- beit die Daten meist innerhalb einer Standardabweichung bewegen, kann von einer Nicht-Signifikanz ausgegangen werden. Der Mittelwertsvergleich, Anova (Eta fiir die Varianzaufklarung), bestatigt dies (vgl. Tabellen 9-13). In der vorliegenden Untersu- chung handelt es sich um nicht-normalverteilte Variablen, weshalb die Signifikanz- Werte mit dem Wilcoxon-Test iiberpriift werden. Dieses nicht-parametrische Verfahren basiert auf Rangreihen der absoluten Wertepaardifferenzen und eignet sich fiir den Ver- gleich von abhingigen Stichproben. Wichtige Bestandteile der Ausgabe sind die de- skriptiven Ergebnisse Median und Quartile von beiden Variablen sowie die zweiseitige Signifikanz (Mayer, 2008, S. 121). Gemiiss Bortz und Doring darf bei einem nicht-signifikanten Ergebnis noch nicht von einer abschliessenden Bestitigung der Hypothese gesprochen werden (2006, S. 26). Viel mehr muss die Erkenntnis daraus gezogen werden, dass die Untersuchung nicht geeig- net war, die vorliegenden Hypothesen zu priifen. Ein nicht-signifikantes Ergebnis lisst keine Aussage zu, es kann eine Hypothese weder bestitigen noch widerlegen. Als Hauptursache fiir nicht-signifikante Ergebnisse werden die zu kleinen Stichprobenum- fange genannt (2006, S. 27 ff.). Qualitative Datenauswertung Weil die inhaltlich-thematische Ebene beim Interview im Vordergrund steht und um mehr Lesbarkeit zu erreichen, wurde bei der wértlichen Transkription des Expertenin- terviews die Ubertragung ins Schriftdeutsche als Protokolltechnik dem gesprochenen Wort vorgezogen. (Mayring, 2002, S. 91). Die Daten des Interviews wurden qualitativ inhaltsanalytisch ausgewertet. Als erste Ori- entierung diente eine im Anschluss an das Interview verfasste Fallbeschreibung, welche Angaben zur Gespriachsatmosphire, Auffalligkeiten im Interview (auch nonverbal) und die wichtigsten Inhalte kurz zusammenfasste. Bei der Auswertung wurde besonderes Augenmerk auf die angemessene schrittweise Theoriekonstruktion gelegt. Negativfille wurden systematisch nachgegangen und als Bereicherung zur quantitativen Untersu- chung verstanden. Die qualitativ gewonnenen Daten wurden inhaltsanalytisch mittels Stichworten aufbereitet (Raithel, 2008, S. 68). Die Daten wurden nach Themen, analog zur quantitativen Untersuchung, geclustert. Die Kategorienbildung erfolgte aufgrund einer Mischform aus deduktivem und induktivem Vorgehen (Mayring, 2002, S. 74). Je nach Themenbereich wurden jeweils Zitate ausgewahlt, welche die quantitativen Er- gebnisse aus der Sicht der Autorin am besten ergiinzen (Bortz & Déring, 2006, S. 314). 3.5 Darstellung der Ergebnisse In diesem Kapitel werden die Resultate der Online-Umfrage nach quantitativen Mes- sungsmethoden sowie aus dem Experteninterview nach der inhaltsanalytischen Auswer- tung vorgestellt. Die wichtigen Aussagen werden grafisch dargestellt und wo ndétig mit Zitaten aus dem Interview unterlegt. Die am pragnantesten ausgefallenen Resultate sind orange eingefirbt. 3.5.1 Stichprobenbeschreibung Die folgende Ubersicht zeigt die Beschreibung des Riicklaufs (vgl. Tab. 4), die Lehr- gangs- sowie Zielgruppenverteilung (vgl. Abb. 6) und die Verteilung der Unterneh- mensgréssen (vgl. Abb. 7) der Personen, die sich an der Befragung beteiligt hatten. Da die Grésse der Stichprobe bei einzelnen Fragen durch Abbriiche variiert, wird bei den Darstellungen jeweils der genaue Umfang (N) angegeben. Insgesamt wurden 110 Personen befragt, wobei der Riicklauf 71 betrigt, was 65% ent- spricht. Vier Personen haben sich aus Datenschutzgriinden aus dem Verteiler streichen lassen (,,Opt-out“) und fiinf Personen wurden durch automatische elektronische Spam- Blockaden des Arbeitgebers daran gehindert, die Email mit dem Link zum Fragebogen zu 6ffnen. Lehrgang Anzahl Befragten N(Stichprobe pro _,Opt-out“ ‘Spam-Blockade Lehgang) MAS HRM, 2008 25 2 - 1 MAS HRM, 2007 27 18 - 3 MAS L&M, 3.08 23 an 1 MAS L&M, 9.08 24 18 1 1 MAS S&C 24 22 2 Total 110 nm 4 5 Tabelle 4: Beschreibung des Riicklaufs (Nyoui= 71) Die Lehrgangsverteilung zeigt, dass sich am meisten Personen des MAS S&C an der Online-Umfrage beteiligten. Bei der Verteilung der Lehrgiinge ist die geringe Anzahl der Teilnehmenden des MAS HRM 2008 auffillig. Kann man annehmen, dass das HRM als klare Ziel gruppe der Fragestellung bewertet werden kann, sind sie in der vorliegen- 35 Ja, es werden Ja, es bestehen Change Agents die richtigen hinzuoezogen . Voraussetzungen 42% sero 48% 52% ue Nein, es werden Nein, Nein, es 58% keine Change bestehen keine Agents optimalen hinzugezogen Voraussetzungen Abbildung 9: Team im Unternehmen mit Change-Management Kompetenzen (N = 48, in Prozenten) Die drei am haufigsten genannten Ursachen fiir Verinderungsbedarf, bei denen Change Agents zugezogen werden, sind dies hauptsichlich diejenigen mit dem Fokus von ver- anderten Unternehmensstrategien (33.3%) sowie Restrukturierungen (26.2%). Wachs- tumsinitiativen und Fusionen machen nur 4.8% aller Situationen aus, bei denen Change Agents hinzu gezogen werden. Verainderte Unternehmensstrategien Restrukturierungen UmKosten zu reduzieren Veranderungen auf der Verhaltensebene Verdnderte Marktgegebenheiten Wachstumsinitiativen und Fusionen 48% Abbildung 10: Hiiufigkeitsverteilung der Change-Prozesse in denen Change Agents hinzu gezogen werden, (N = 47, in Prozenten, Mehrfachantworten méglich) Externe Change Agents, Coaches oder Organisationsberater werden bei verschiedenen Phasen geschiitzt. Wenn es darum geht in welcher Form und mit welchem Ausmass Change Agents zu gezogen werden, so wird deutlich, dass externe Change Agents hiu- fig in der Planungsphase mit einbezogen werden (43.8%) und nur 16.7% fiir den voll- stiindigen Change Management-Prozess. Externe Change Agents, Coaches oder OE-Berater wahrend des ganzen Prozesses Hangt von der Problemstellung ab Externe Change Agents, Coaches oder OE-Berater wahrend der Umsetzungsphase Interne Change Agents, Coaches oder OE-Berater Externe Change Agents, Coaches oder OE-Berater wahrend der Planungsphase Abbildung 11: Interne und/oder externen Change Agents (N = 20, in Prozenten, eine Antwort pro Zeile, Ja = dunkelblau/dunkelorange, Nein = hellblau/hellorange) 36 Das Netzdiagramm zeigt bildlich, dass die derzeitige Verantwortung fiir Change Mana- gement-Prozesse mit 31.7% am ausgeprigtesten bei der Geschiiftsleitung liegt, gefolgt von den Fiihrungskriften der Linie mit 24.5%, den Projektmanagern der Linie mit 12.2%, den externen Beratern und Supervisoren (11.5%), dem HRM im hinteren Mittel- feld (7.9%), der Kommunikationsabteilung (4.3%), dem Controlling (5%) und mit am wenigsten Verantwortung bei den Mitarbeitenden (2.9%). Die Verantwortung auf die Zukunft ausgerichtet gesehen, verschieben sich die Erwartungen kraftig zu Lasten der Fiihrungskrifte der Linie (17.5%) und auffillig zu Gunsten des HRM (18.8%) sowie der Kommunikationsabteilung (9.7%), weniger zu Gunsten der externen Berater und Super- visoren sowie den Mitarbeitenden. 1. Geschaifisleitung 35 %o 8. Controlling (Finanzen) _2. HRM 7. Mitarbeitende 3. Fihrungskrafte der Linie 6. Projektmanager der Linie ~ 4, Exteme Berater und Supervisoren 5. Kommunikationsabteilung —e— Derzeitige Verantwortung e— Zukiinitige Verantwortung Abbildung 12: Derzeitige und zukiinftige Verantwortung (N=48, in Prozenten) 3.5.3. Spontane Rollenzuschreibung Ein Hauptgegenstand der Untersuchung ist das von HR-Professionals, Fiihrungskraften der Linie sowie Coaches und Supervisoren gestellte Aufgabenportfolio an die Rolle des HRM als Change Agent. Die Teilnehmenden der fiinf Lehrgiinge waren aufgefordert, vorgegebene Aufgaben auf einer Skala von 1 (erwarte ich in sehr geringem Masse) bis 5 (erwarte ich in sehr hohem Masse) zu bewerten. Die arithmetischen Mittel sind als Er- gebnisse in absteigender Form in Abbildung 14 zusammengefasst. Die Aufgaben des HRM als Change-Agent sind vielfiltig. Die wichtigsten Elemente im Aufgabenkatalog des strategischen HRM in Change Management-Prozessen sind: Eine beratende Rolle bei der Gestaltung und Umsetzung des Strategieprozesses der Unter- nehmung einzunehmen (4.09), als HR-Strategieexperte handeln zu kénnen (4.07) sowie den zukiinftigen Personalbedarf zu planen (4.05). Die Top 8 Aufgaben der Rolle sind in der folgenden Abbildung ersichtlich. Das Generieren von Kennzahlen fiir die Fort- 37 schrittskontrolle (2.96) und die administrative Begleitung des Prozesses (2.93) wurden hingegen als eher unwichtig betrachtet. Auffallend ist, dass und Supervisoren sich einig darin sind, d sich HR-Professionals, Fiihrungskrifte der Linie wie auch Coaches »»Widerstiinde bei den Betroffenen identifi- zieren und deren Integration in den Change Management-Proze: gewihrleisten“ insge- samt am eindeutigsten in hohem Massen erwartet wird. Am meisten Unklarheit, welche Rolle das HRM in Change Management-Prozessen zugeschrieben werden soll, ist bei der administrativen Begleitung des Prozesses“ ersichtlich. Die Antworten sind hier zwischen den Zielgruppen besonders heterogen und lassen Widerspriiche zu. 1 Als HR-Strategieexperte handeln kénnen Beratende Rolle bei Gestaltung/Umsetzung des Strategieprozesses Den zukiinfligen Personalbedarf planen Beteiligte mobilisieren und positive Emotionen herstellen kénnen Widerstande identifizieren und deren Integration gewahrleisten Planen und leiten der Entwicklung zukiinfiiger Kernkompetenzen Eine gemeinsame Kultur gestalten Zukiinftige Qualifikationen im Unternehmen prognostizeren Unternehmenskultur auf IST/SOLL-Zustand des Wandels analysieren Entwicklungschancen diagnostizieren kénnen Stingente Kommunikation wahrend des Prozesses Fihrungskraften durch Teamprozesse entlasten Fir Schulung als Bestandteil des Implementierungsplanes sorgen Unterstitzung bei der Verankerung von Vision und Werten leisten Commitment far den Wandel sicherstellen Leistungen und Ergebnisse der Change Agents kontollieren Interessen der Organisationseinheiten beriicksichtigen Grossgruppen im Kontext eines Change-Porzesses moderieren “Aufbau und Begleitung von "Leadership Circles Lernprozesse inklusive deren Qualitatssicherung begleiten Dafir sorgen, dass Entscheidungen vollstandig implementiert werden Generieren von Kennzahlen fir die Fortschrittskontrolle Prozesse erfassen und designen Administrative Begleitung des Prozesses Abbildung 13: Wahrgenommene Wichtigkeit der Aufgaben (mit Top 8) des HRM in der Rolle des Change Agent (N= 57, in Mittelwerten, eine Antwort pro Zeile) Beim Quervergleich mit den drei Zielgruppen zeigt sich, dass es tatstichlich Aufgaben — innerhalb der Top 8 - gibt, die von HR-Professionals wie auch von Fiihrungskraften der Linie sowie Coaches zur Rollenausiibung in derselben Qualitit gleichermassen als rele- vant angesehen werden (mit 10% Ermessensspielraum). Es sind dies folgende Aufga- ben: Als HR-Strategieexperte handeln kénnen, eine beratende Rolle bei der Gestal- tung/Umsetzung des Strategieprozesses einnehmen, Beteiligte mobilisieren und positive Emotionen herstellen k6nnen sowie Widerstinde identifizieren und deren Integration gewiahrleisten. Dabei ist die Einstufung bei der Aufgabe ,,Beteiligte mobilisieren und positive Emotionen herstellen konnen“ der drei Zielgruppen am homogensten. 40 Rolle zu besitzen, wihrend dem bei HR-Professionals die Rollenidentitat herstellen kénnen mit 36% am meisten gewichtet wird. Coaches und Supervisoren finden es mit 39.1% am wichtigsten, die Rolle weiter entwickeln zu kénnen. Am homogensten bei allen Zielgruppen ist das Ergebnis dort, wenn es darum geht, die Rollenidentitit fiir das HRM als Change Agent herstellen zu kénnen. Unter ,,Andere Faktoren“ wurde einmal angegeben, dass die Méglichkeit der Inter-/Supvervision beste- hen muss. Klares Verstandnis besitzen fur die Aufgaben der Rolle Rolle weiterentwickeln kénnen Rollenerwartungen einhalten kdnnen Rollenkonflikte erkennnen kénnen Passung zwischen Rolle und Personen schaffen kinnen 38.1% Erwartungen beziiglich der Rollen kléren kénnen 37.8% Rollenidentitat herstellen kénnen 32.0% 0% — 10% = 20% © 20% ©=— 40% © 5O% «GOH 70% © 80%_-«—« 0% ~—«100% 1 Fihrungskratte der Linie m@ Human Resource Management a Supervision & Coaching Abbildung 17: Faktoren, die fiir das Rollenverstiindnis des HRM als Change Agent wichtig sind (N= 55, in Prozenten, Mehrfachantworten méglich) Das Promotorenmodell ist ein analytisches Modell das zeigt, unter welchen Gegeben- heiten Innovationsprozesse zur Uberwindung von Problemen gréssere Aussicht auf Er- folg haben und ist somit fiir die Rollenklérung bei Change Prozessen wesentlich. Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass keine homogene Verteilung zwischen den einzelnen Promotoren besteht. Uber alle Zielgruppen hinweg ist der Beziechungspromo- tor mit 33.3% deutlich am starksten ausgeprigt, gefolgt vom Fachpromotor (27.9%) und dem Prozesspromotor (26.4) im Mittelfeld. Weitaus am wenigsten Gewichtung erlangte der Machtpromotor mit 12.4%. Dieser Wert entspricht im Quervergleich dem geringen Wert bei der Verantwortung von Change Management-Prozessen sowie der Tatsache, dass sich das HRM selten in der Rolle des Machtpromotors an die Spitze des Change Management-Prozesses stellen konnte (vgl. Abb. 13). Expertenkommentar: (Frage: Der hohe Wert ,, HRM als beratende Rolle...“ (vgl. Abb. 13) deckt sich mit dem hohen Wert des HRM in der ,, Rolle des MA-Helfers“ (Abb. 20) sowie mit dem hohen Wert des Bezichungspromotors (Abb. 18). Deckt sich dies mit der Expertenmeinung?) ,,Ich sehe dies nicht so. Gerade im Thema Change braucht es — ganz wichtig — die Entwicklung auf beiden Seiten. Dass die Fiihrungskrdfte der Linie das HRM iiberhaupt abholen. Es ist wie die Frage nach dem Huhn und dem Ei. Traut man es dem HRM zu, kriegt das HRM Unterstiitzung? Der Machtpromotor ist tatsdich- lich beim HRM weniger ausgepriigt und eher in der Linie anzutreffen. Der Prozesspro- motor miisste meinerseits eindeutig stdrker ausgeprdgt sein, um die Rolle des HRM als 41 Change Agent ausfiihren zu kénnen. Aber wenn man sieht, dass es wirklich wenige gibt im HR, die die Change Agent Rolle mit der gesamten Interventionsarchitektur und Me- thodenpalette einzusetzen wissen, dann kommt man sozusagen wieder auf die Rolle des Mitarbeiter-Helfers zuriick. Dies scheint in dieser Untersuchung der Fall zu sein und deckt sich mit der Praxis.“ Beziehungspromotor Fachpromotor Prozesspromotor Machtprom otor 12.4% Abbildung 18: Hauptpromotoren der Rolle (N = 56, in Prozenten, Mehrfachantworten méglich) In der aktuellen Diskussion wird vermutet, dass die Fiihrungskrifte der Linie in der Rol- le des HRM als Change Agent eine Wertsch6pfungschance sehen und unternehmeri- sches Denken und Handeln den gréssten Verainderungsbedarf darstellt. Wie in den Ta- bellen 9-13 dargestellt, lassen sich keine signifikanten Unterschiede der Zielgruppe »Fiihrungskrifte der Linie“ feststellen. Um die Hypothese zu iiberpriifen wurden die Variablen in abhingige Variablen (Fragestellung: metrisch/ordinal) und in unabhingige Variablen (Lehrgiinge: nominal) eingeteilt und die Mittelwerte mit Anova berechnet. Die Resultate zeigen einerseits, dass sich die meisten Werte innerhalb einer Standard- abweichung bewegen und daraus schliessend mit .654 nicht signifikant sind. Die Uber- priifung dieses Ergebnisses durch den Wilcoxon-Test kann den Wert von .654 ebenfalls bestitigen. Obwohl es sich bei vorliegender Stichprobe nicht um eine Normalverteilung handelt, wurde der T-Test gewahlt, da bei diesem die Bedingungen nicht so streng sind wie bei passenden Tests fiir nicht normalverteilte Stichproben. Aber auch dieses Ergeb- nis der Tabelle 11 zeigt deutlich (.696), dass es sich in vorliegendem Fall nicht um eine Signifikanz handelt. Wird bei der Beurteilung der Hypothese interpretativer Spielraum gelassen, so kann gar gesagt werden, dass im Zielgruppenvergleich gar fiir die Coaches & Supervisoren die Schliisselqualifikation unternehmerisches Denken und Handeln den gréssten Veriinde- rungsbedarf des HRM als Change Agent darstellt. Auffallend ist auch, dass sich keine der drei Zielgruppen in dieser Hinsicht signifikant von den anderen abhebt. Die Tatsache, dass das HRM als Change A gent als Wertschép- fungschance gesehen wird und unternehmerisches Denken und Handeln den Veriinde- rungsbedarf darstellt, griindet folglich nicht auf einer Konzentrierung der Fiihrungskraif- te, sondern zieht sich durch alle drei Zielgruppen hinweg. 42 Expertenkommentar: ,, Die Verkniipfung von unternehmerischem Denken und Handeln und Change-Massnahmen ist eine sehr wichtige Aufgabe fiir das HRM. Es ist aber eine Herausforderung diese Verbindung zwischen Strategie-Experte und Change Agent in kompetenter Form hinzukriegen. “ Lehrgang Mittelwert = -N Standardabweichung/ Anova MAS Human Resource Management, 2007 1.62 13 650 MAS Leadership & Management, 3.08 1.56 9 527 MAS Leadership & Management, 9.08 1.82 1" 603 MAS Supervision und Coaching in Organisationen, 21. 1.83 6 983 (mit HRM Hintergrund) MAS Supervision und Coaching on Organisationen, 21 2.10 10 568 (mit Fahrungshintergrund) Insgesamt 1.78 49 2654 Tabelle 9: Stellt unternehmerisches Denken und Handeln Veriinderungsbedarf fiir das HRM als Change Agent dar? (N=49, Mittelwert mit Anova) N Mittelwert Standardabweichung Sind Sie der Meinung, dass ,untemehmerisch Denken 49 1.78 654 und Handein zu kénnen* den gréssten Veranderungs- bedarf fir das HRM als strategischer Partner darstellt? Lehrgang 71 3.75 1.500 Tabelle 10: Deskriptive Statistik — Wilcoxon Levene-Test der Varianzgleichheit T-Test fiir die Mittelwertgleichheit 95% Konfidenzintervall der Differenz Signifikanz T Sig. (2-seitig) Untere Obere Varianzen sind gleich 425 -.394 2696 -.523 354 Varianzen sind nicht gleich -.383 705 --542 372 Tabelle 11: Test bei unabhiingigen Stichproben (T-Test fiir die Mittelwertgleichheit) Die Befragten wurden weiter gebeten zu bewerten, inwiefern die Rolle des HRM als Change Agent eine Wertschépfungschance beinhaltet. Expertenkommentar: ,, Wenn ein gutes Change Management es schafft, optimal mit den Ressourcen umzugehen, dann stimmt es, dann stellt es tatsdchlich eine Wertschépfungs- chance dar. Der Wertschépfungsbeitrag des HR ist klar eine strategisch unternehmeri- sche Frage. Was die Kompetenzen der HR-Professionals betrifft, so sind sie eher noch im Change Agent angesiedelt als beim strategischen Experten. “ 45 Zu kleines Projektbudget Unrealistische Planungen und Erwartungen (Teil-) Erfolge nicht regelmassig anerkannt Mangelhatte Begriindung fir den Prozess Zu grosse Widerst&nde der Mitarbeitenden Zuwenig offene, klare und frihzeitige Kommunikation Keine realistische und klare Zielsetzung Interessen-/Zielkontikte der Beteiligten Zu viele Aktivitaten ohne Priorisierung Keine klaren Entscheidungen Fehlende Unterstiitzung durch die Linie Fehlende Unterstiitzung durch die GL Fehlende Unterstiitzung durch die HR Leitung 1D Coaching & Supervision @ Fahrungskrafte der Linie @ Human Resource Management Abbildung 21: Umsetzungsbarrieren bei der Realisation von Change Management-Prozessen (N= 49, in Mittelwerten, eine Antwort pro Zeile) Der Unterschied zwischen der Einschitzung des derzeitigen Rollenversténdnisses und dem gewiinschten zukiinftigen Rollenverstindnis kann gemiiss den drei Zielgruppen zusammen am Besten durch spezifische Weiterbildung (3.59) und rechtzeitigem Einkauf fehlender Kompetenzen (3.56) verringert werden. Das HRM zeigt am eindeutigsten (2.4), dass kein Unterschied zwischen IST und SOLL der Rolle besteht und die Fiih- rungskriafte der Linie im Gegensatz dazu zeigen mit ihren Ergebnissen am eindeutigs- ten, dass das IST und das SOLL divergiert (1.79). Bei der offen gestellten Frage ,,Das HRM kann den Rollenerwartungen nicht gerecht werden weil: wurde mit drei Nennungen darauf geantwortet, dass das HRM diese Rol- le aufgrund mangelnder Kompetenz (Fach- und Fiihrungskompetenz) nicht zugeschrie- ben wird. Expertenkommentar: (Frage: Reicht ,,spezifische Weiterbildung“ sowie ,,rechtzeitiger Einkauf fehlender Kompetenzen“ aus, um den Rollenerwartungen gerecht zu werden?) » Es braucht vor allem eine sehr gute Zusammenarbeit zwischen der Linie und dem Change Agent. Die ganzen Féhigkeiten der Diagnoseinstrumente sind zudem sehr wich- tig. Diese Rolle soll fthig sein, eine gute Diagnose zu eruieren einerseits und dann da- mit arbeiten zu kénnen, mit der ganzen Frage des Stakeholder-Managements, des De- signs, bis zu den Interventionen. Gerade diese Féhigkeiten und zusdtzlich noch die me- 46 thodischen kénnen sehr gut durch Weiterbildungen abgedeckt werden. “ 0 4 3.63 Noowenonr cower caren eammngey sons ——SaSSSSS 37. Mehr Ressourcen Spezifische Weiterbildung Rechizeitiger Einkauf fehlender Kompetenzen Mit mehr Druck 231 Durch weniger organisatorische Widerstande 2.20 Kein Unterschied zwischen IST und SOLL _—— 1 Coaching & Supervision © Fahrungskrafte der Linie @ Human Resource Management Abbildung 22: Verringerung des Unterschieds zwischen derzeitigem und zukiinftigen Rollenverstiindnis (N= 49, in Mittelwerten, eine Antwort pro Zeile) Was die bisherigen Erfahrungen der drei Zielgruppen insgesamt im Hinblick auf das HRM als strategischer Partner in Change Management-Prozessen betrifft, so kann ge- sagt werden, dass die Erfahrungen am hiufigsten durch das Gestalt geben einer zielge- richteten Vision sowie situationsgerechter Kommunikation geprigt sind. Am wenigsten angetroffen wurde der Fall, dass sich das HRM an die Spitze des Change Management- Prozesses stellt und dass das HRM den Erfolg zu kontrollieren vermag. Am hiufigsten erlebten es die Fiihrungskriifte der Linie, dass die Change Management- Prozesse rechtzeitig gestartet werden konnten (2.76). Coaching und Supervision geben an, dass situationsgerecht kommuniziert werden konnte (2.45) und HR-Professionals selber von sich in der Rolle des Change Agent der Meinung, dass der Vision zielgerichtet Gestalt gegeben werden konnte (2.57). Das Beurteilungsrating reichte dabei von ,,sehr haufig erlebt* bis zu ,,nie erlebt“ und ist in einer 5-er Skala abgestuft. Expertenkommentar: (Frage: Die Rolle ist am wenigsten geprdgt vom Machtpromotor (vgl. Abb. 18). Das HRM als Change Agent konnte sich zudem am wenigsten ,,an die Spitze eines Change-Prozesses stellen“ (vgl. Abb. 13). Es wird aber von der gleichen Rolle gefordert, dass mehr klare Entscheidung passieren soll (vgl. Abb. 11) und dass das ARM mehr Verantwortung iibernehmen soll als bisher (vgl. Abb. 7). Bedeutet dies fiir Sie ein Widerspruch?) “Dieser Aspekt ist ganz wesentlich, geht es zum Beispiel um kul- turelle Themen, so kann es durchaus Sinn machen, dass die HR-Leitung, als Teil der GL, die Verantwortung dafiir tibernimmt, das Thema voran zu treiben. Wenn es um Bereichs- 47 Veréinderungsprozesse geht, so ist es schon sinnvoll, wenn der Lead bei der Linie ist. Durch Prozessverantwortung im Change hiesse es aber auch, dass man ebenfalls an den Endergebnissen gemessen wiirde. Es ist tatstichlich so, dass zur Kontrolle das HR bisher eher wenige Beitréige leistete.“ Konnte situationsgerecht kommunizieren Konnte den Wandel dauerhaft machen Konnte den Erfolg kontrollieren Verstand es Methoden und Strukturen zu verandern Sorgte fir Engagement und Motivation Der Vision wurde zielgerichtet Gestalt gegeben Bediirfnisse nach Verainderungen erfolgreich geschaffen Ausreichend bew ertete materielle und personelle Ressourcen Konnte sich an die Spitze des C.M.-Prozesses stellen CM. Aktivititen wurden rechtzeitig gestartet (Coaching & Supervision @ Fihrungskrafte der Linie & Human Resource Management Abbildung 23: Bisherige Erfahrungen des HRM als Change Agent (N = 46, in Mittelwerten, eine Antwort pro Zeile) Bei der offen gestellten Frage wurden folgende Nennungen gemacht: Was briuchte es in Ihrer Unternehmung, damit ein HRM Anzahl Nennungen (N=17) als Change Agent Realitat wird? Klare Ausrichtung der HR-Leitung Klare Rollen und Strukturen Klare Ausrichtung der GL Mehr Ressourcen (finanziell, personel) Roo RA Besser ausgebildetes HRM Tabelle 14: Voraussetzungen, damit ein HRM als Change Agent Realitiit wird 3.6 Die wichtigsten Ergebnisse im Uberblick ® Obwohl der Rolle des HRM als Change A gent bereits gegenwirtig eine relativ wichtige Funktion zugesprochen wird (31%), wird die Bedeutung der Rolle in der Zukunft gar als sehr wichtig eingeschitzt (58.3%). Basierend auf den bishe- rigen Erfahrungen der drei befragten Zielgruppen, konnte sich das HRM am we- nigsten an die Spitze eines Change-Prozes: tellen. Dabei wird von HR- Professionals in Zukunft eine um etliche Prozentpunkte gréssere Verantwortung erwartet. 50 gebaut und genutzt werden kénnen, denn fehlende Kompetenzen scheinen aufgrund der Ergebnisse der Untersuchung vielfach ein Thema zu sein. Andererseits ist gerade dieses Thema eher individuell zu beantworten und kann durch Problemlésungsverlagerungen an Dritte nur in den Ansitzen, nicht aber beim Entschei- den und Machen in die richtigen Bahnen gelenkt werden. Den vorliegenden Ergebnissen nach zu urteilen, gehéren gerade zu fallende Entscheidungen nicht zu den Kernkompe- tenzen des HRM als Change Agent. Wenn Externe hinzugezogen werden, besteht zudem die Gefahr, dass dann das Eigene, die Differenzierung im Markt, verloren geht. Dabei wird von HR-Professionals in Zukunft mehr Verantwortung, zu Lasten der Fiihrungs- krafte sowie Projektmanager der Linie, gefordert. Dass schliesslich mehr Coaches und Supervisoren an der Online-Umfrage teilgenom- men haben als HR-Professionals selber, k6nnte méglicherweise bereits ein Indiz dafiir sein, dass Supervisoren und Coaches mehr Erfahrungen haben mit Change-Prozessen, mehr Interesse zeigen und sich eher mit dem Thema beschiiftigen, weshalb sie zu der vorliegenden Untersuchung hiufiger Stellung beziehen. Auch kénnte aus der iiberdurch- schnittlichen Priisenz von grossen Unternehmen geschlossen werden, dass sie sich mit der Rollenklérung in hochgradigem Masse beschiftigen. 4.1.2 Spontane Rollenzuschreibung Es ist durchaus méglich, dass die Erwartungen an die Rolle kein klares Bild vermitteln, unterschiedliche Vorstellungen vorherrschen bzw. unklar wahrgenommen werden. In diesem Fall besteht Rollenambiguitit. Sie ist manchmal durch Betriebe intendiert, um durch sie Freiraéume (Rollenselbstgestaltung) und innovativen Druck zu erméglichen. Hier kann man auch von einem Rollenkonflikt sprechen. Er kann sich als Intrarollen- konflikt (als Folge von der Annahme nach Linton zum Thema sozialer Rollentheorie) durch verschiedenartige Erwartungen an die Rolle des HRM als Change Agent zeigen sowie auch als Interrollenkonflikt eines Mitarbeiters (Berthel & Becker, 2007, S. 84). Obwohl im vorliegenden Versuch die Rolle des HRM als ge Management-Prozessen zu manifestieren brauchbare Ansitze in der spontanen Rol- ‘ategischer Partner in Chan- lenzuschreibung gezeigt haben, ist Rollenambiguitit erkennbar, nicht zuletzt, wenn man die drei Zielgruppen in Beziehung setzt. Eindeutiger kann die Frage zu Aufgaben, die HR-Professionals fiir ein wirksames Funk- tionieren als strategischer Partner bei Change Management-Prozessen zugeschrieben werden beantwortet werden. Die aus den Ergebnissen abgeleitete Abbildung 13 zeigt, welche acht Haupt-Aufgaben die untersuchte Rolle beinhaltet. Quasi als Kern der fol- genden Blumendarstellung k6nnen die Pers6nlichkeitsmerkmale und Verhaltensweise definiert werden. Diese tragen massgeblich zur Festigung der untersuchten Rolle bei (Thom & Zaugg, 2001, S. 35). Ihnen wird jedoch von namhaften Rollenmodellen (vgl. 51 Ulrich) zuwenig Beachtung geschenkt, sind jedoch unabdingbar. Was die Ergebnisse e und Mindestausbildung-/ und Erfahrung (vgl. Abb. 15), die an die Rolle des HRM als Change Agent gestellt werden. Diese konnen im Ge- hervorbringen, sind die Kenntni gensatz zu den Persénlichkeitsmerkmalen entweder durch Erfahrung angeeignet oder in Form einer Weiterbildung gelernt werden. Dies bedeutet, dass die Rolle des HRM als Change Agent teilweise gelernt sein kann, gewisse Anteile davon aber in der Pers6n- lichkeit verankert sind und andere in Form von Aufgabenerwartungen an die Rolle her- an getragen werden. Weitere Anforderungen an Fachwissen sind gemiiss Umfrage: en und Erfah- Fachwissen in Projektmanagement, in Methodik/Didaktik und Fachwiss rung in Coaching Als HR-Strategieexperte handeln kénnen Zukiintftige Qualifikationen im Bei der Gestaltung/Umsetzung des 4 Strategieprozesses beraten Unternehmen prognostizieren Erfahrung in Beratung Eine gemeinsame Kultur gestalten Den zukiinftigen Perso- nalbedarf planen Planen und leiten der Entwicklung zukiinftiger Kernkompetenzen Beteiligte mobilisieren und positive Emotionen herstellen k6nnen Widerstande identifizieren und deren Integration gewahrleisten Abbildung 24: Anforderungs- und Aufgabenprofil der Rolle des HRM als Change Agent (eigene Darstellung) Wie kann das Aufgabenportfolio des HRM in der untersuchten Rolle konkret aussehen? Zuniichst bestiinde die Aufgabe darin, Change Management-Prozesse zu begleiten, zum Beispiel durch priizise Wahrnehmung und Spiegelung von Werten, Verhalten und Struk- turen in der aktuellen Situation der Unternehmung, das HRM als Strategie-Experte pro- jiziert die Auswirkungen einer eventuell verainderten Unternehmensrealitat und gibt der strategischen Leitung des Systems respektive der Unternehmung die Méglichkeit zu begreifen und die Stossrichtung zu definieren. In der Phase der Umsetzung agiert der Berater als Prozessbegleiter, der mit seinem Expertenwissen iiber Fiihrung, Kultur und Psychologie den unternehmensinternen Verinderungsprozess begleitet, teilweise auch steuert. Er kann dariiber hinaus die Rolle des Mitarbeiter-Begleiters fiir das Fiihrungs- krafteteam sowie fiir einzelne Mitarbeiter individuell tibernehmen. Das HRM als Chan- ge Agent kann in der Phase der Implementierung auch die Aufgabe erhalten, die defi- nierten Veriinderungen im Bereich der Werte, der Einstellungen und des Verhaltens von Mitarbeitern zu bewirken, dies mit einem umfassenden Methoden-Koffer. Dabei mobili- siert er Beteiligte und wandelt Widerstinde in Motivation um. Die Verantwortung fiir die Veriinderungen im Unternehmen und die Konsequenzen dar- aus tragen allerdings die Fiihrungskrafte. Kiinftig wird jedoch vom HRM erwartet, dass es einen grésseren Teil an Verantwortung iibernimmt. Hier setzt eine wichtige Funktion des HRM als Change Agent ein. Diese Funktion kann aufgrund des oben beschriebenen Beziehungsgeflechts nur bei hoher Akzeptanz des Beraters durch die Fiihrungskrifte und deren Souveranitit tatsiichlich wirksam werden. Dazu gehdrt auch das Hinterfragen der Rolle und Verantwortung der Fiihrungskrifte der Linie, der zugezogenen externen Beratern und der eigenen Rolle. Aber dabei gilt auch zu beriicksichtigen: Ein Veriande- rungsprozess in einer Unternehmung kann trotz manifester Rollenklarung des Change Agent nicht glaubhaft von der Unternehmensleitung gefordert und stringent umgesetzt werden, wenn nicht die visionsabhingigen Werte, die die Verainderung treiben sollen, von der Unternehmensleitung gelebt und von den Mitarbeitern iiberpriift werden kén- nen. Zur Beantwortung der Fragestellung, welche Anderungen im Aufgabenportfolio der Rolle des HRM als strategischer Partner in Change Management-Prozessen gefordert sind dienen vorliegende Ergebnisse. Daraus ist ersichtlich, dass die Rolle des Change Agent auch Rollen des Mitarbeiter-Helfers (Consultant) und vor allem des strategischen Partners beinhaltet. Vielfach ist das HRM in der Praxis auch nicht nur Change Agent an sich, sondern ist gepragt durch ein Rollenbiindel, also einer Vielzahl von anderen Rol- len. Méglicherweise unter anderem alle vier Rollen nach Ulrich. Diese Verwischung der Rolle macht eine klare Abgrenzung und eindeutige Rollenfixierung umso schwieriger, muss aber als Realitit hingenommen werden. Hierfiir ist zum einen eine Sensibilisierung der Fiihrungskriifte fiir die Schliisselrolle des HRM in Veriinderungsprozessen notwendig. Wie im Experteninterview erwihnt: ,,Die Etablierung der Rolle geht nur Hand in Hand mit den Fiihrungskraften.“ Es ist ebenso auch eine Kompetenzentwicklung und ein Coaching seitens HR-Professionals notwen- dig, die sie befahigen, den Erwartungen an ihre Rolle gerecht zu werden. Hier ist unter anderem auch das HRM selber gefordert, das die Personalentwicklung um neue Anfor- derungen an die Qualifikation als Change Agent ergiinzen muss. Es liegt auch in der Verantwortung von HRM, sich auf neue Aufgaben vorzubereiten, die Méglichkeit und den Mehrwert seiner Einbindung zu vermitteln sowie die Voraussetzung fiir seine Ak- zeptanz in neue Rollen zu schaffen (KPMG, 2009, S. 15). Der Bedarf fiir den Ausbau des Change Management-Know-How ist insbesondere in dieser Studie eindeutig er- kannt. Demzufolge hat sich die Zielgruppe der Change Management-Trainings von den Change-Spezialisten zu einem breiteren Auditorium, dem an der Gestaltung des Wan- dels interessierten HRM, verlagert. Eine Positionierung einer klaren Rolle hat méglicherweise weitere Vorteile. Einer konn- te sein, dass je umfassender die Wahrnehmung der vier modifizierten Rollen des HRM nach Ulrich im Rahmen eines Change Management-Prozesses ist, desto grésser ist der 55 Parteien ist und in Konfliktsituationen Moderation, Mediation und Prozessbegleitung anbieten kann (2009, S. 49). Diese Stellungnahme der Unternehmensberatung versinn- bildlicht aber auch sehr schén, dass neutralen Argumentation und eigene Interessen sehr nahe nebeneinander liegen. Gerade Unternehmensberatungen sind auch daran interes- siert, als externe Berater tatig zu sein. In vielen Teilen kann HRM als Beziehungspromotor diese Funktion iibernehmen. Darin kann ein oft nicht ausgeschépftes Potential liegen. Trotzdem stellt sich die Frage, wa- rum HRM in der Rolle des Change Agent, bei dem der Prozessaspekt eine wesentliche Aufgabe darstellt, einen so geringen Prozesspromotor-Wert zuteil wird. Das Expertenin- terview ergab, dass erst nach der kompetent ausgeiibten Rolle als Mitarbeiter-Helfer (Consultant) eine Weiterentwicklung zum Change Agent realistisch und somit auch der Prozesspromotor méglich wird. Hinkt die Realitait der Studie méglicherweise hinterher? Oder sind auch hier die zu geringen Kompetenzen fiir das (noch) Verharren in der tiefe- ren Rolle verantwortlich? Die Ergebnisse k6nnen auch darauf hinweisen, dass die Rolle des strategischen Partner noch am seltensten in der Praxis anzutreffen ist und noch weit mehr Kompetenz-Entwicklung bendtigt als die Rolle des Change Agent, dass die Rolle des Change Agents vom Anspruch her aber Teil des Strategischen Partners und so indi- rekt Teil des HR Leaders ist. Gibt es vorherrschende Diskrepanzen zwischen den HR Professionals, den Fiihrungs- kraften der Linie oder der Coaches und Supervisoren hinsichtlich des Rollenbildes des strategischen Partners bei Change Management-Prozessen? So lautet eine weitere Frage der vorliegenden Untersuchung. Bleiben wir vorerst bei den Anforderungen an das HRM als Change Agent. Fiihrungs- krafte der Linie fordern vor allem psychologisches Fachwissen, wobei Supervisoren und Coaches vor allem Fachwissen in der Fiihrung und HR-Professionals Fachwissen in Unternehmenskultur als wichtig erachten. Fiihrungskrifte verfiigen meist bereits iiber Kenntnisse der Kultur und Fiihrung. Gegebenfalls sehen sie im Change Agent eine Er- ganzung zu ihrem Background, indem sie vor allem psychologisches Fachwissen erwar- ten. Fiihrungskriifte fordern zudem Eindeutigkeit und eine klare Position. Ihnen ist es wich- tig, dass das HRM als Change Agent ein klares Verstindnis besitzt fiir die Aufgaben der Rolle, klare Entscheidungen fallt und klar kommuniziert. Anders sehen dies Coaches und Supervisoren. Sie legen den Schwerpunkt eher auf das Erkennen von Rollenkon- flikten und sehen Interessen- und Zielkonflikte als eine der Umsetzungsbarrieren von Change Agents. HR-Professionals halten das Herstellen-k6nnen einer Rollenidentitat wichtig. Fiihrungskriifte der Linie und Coaches und Supervisoren sind sich darin einig, dass das HRM selten die Rolle des strategischen Partners erfiillt. Das HRM erlebt sich selbst am 56 wenigsten in der Rolle des Change Agent. Dies macht deutlich, dass das Selbstbild des HRM vom Fremdbild abweiche, welches hier in Ansichten von Fiihrungskriaften der Linie und Coaches und Supervisoren besteht. HR-Professionals glauben, dass der Un- terschied zwischen derzeitigen und zukiinftigen Rollenverstindnis durch learning-by- doing verringert werden kann. Coaches und Supervisoren scheinen realistischer zu sein, dies dussert sich darin, indem sie erkannt haben, dass spezifische Weiterbildung fiir die Kompetenzentwicklung von HR notwendig ist. Einer Meinung sind sich die drei Ziel gruppen darin, dass sich bei den bisherigen Erfah- rungen mit dem HRM als Change Agent, HR-Professionals sich am wenigsten an die Spitze des Change Management-Prozess stellen konnten. Als Widerspruch dazu ste- hen die Ergebnisse zur derzeitigen und zukiinftigen Verantwortung fiir Change Mana- gement-Prozesse im Unternehmen. Da geht eindeutig hervor, dass das HRM kiinftig mehr Verantwortung tibernehmen soll als bisher und zwar zulasten der Fiihrungskriifte und Projektmanager der Linie. Dies zeigt die Diskrepanz zwischen der ,,Supportrolle“, gemiiss der das HRM quasi Begleiter und Umsetzer von Change Management- Prozessen sein soll, und dem Anspruch an das HRM als gleichberechtigter strategischer Partner, der einen festen Platz in der obersten strategischen Fiihrung einnimmt, so wie Ulrich es vertritt. Die Antwort auf obige Frage kénnte wie folgt lauten: Bisher konnte sich das HRM als Change Agent noch nicht richtig etablieren, sondern war vor allem als Anlaufstelle fiir Mitarbeiter und Fiihrungskriifte oder als Mediator in Konflikten umfassend in Veriinde- rungsprojekten eingebunden. Dass das HRM als Change Agent zukiinftig eine wichtige Rolle als Change Agent einnehmen wird, wissen wir bereits. Bislang schaffte es aber selten an die Spitze von Change Management-Prozessen. Zukiinftig sollen sie sich in- tensiv mit dem Thema und ihrer eigenen Rolle auseinandersetzen, Kompetenzen entwi- ckeln und sich mit mehr Verantwortung bei Veranderungsprozessen etablieren. Poten- ziale zur Etablierung von HRM in neuen Aufgabenfeldern liegen auf der Hand. Zentra- les Element ist diese Haltung und Einsicht, die auch das HRM selbst erkennen muss und vertreten kann. Dazu kann wieder Bezug genommen werden auf das soziologische Rollenmodell. Die Rolle braucht fiir ihre Manifestation Selbstverstiindnisse, die zu Normen werden, die die Position determinieren. Fiir Selbstverstdndnisse des HRM kénnen beispielsweise strate- gienahe Instrumente elaboriert dargestellt werden oder Mini-Leitbilder, die intensiv an HR-Professionals kommuniziert werden. Desgleichen kann auch im Top-Management und auf der Ebene der Fiihrungskriifte der Linie und der zugezogenen externen Coaches und Supervisoren gelten. Entscheidend neben diesen Massnahmen ist das Leben dieser Rolle und die damit einhergehende Konkretisierung. Das Leben nicht im Sinne von un- realistischen Anspriichen an die eigene Rolle des strategischen HRM in Change- 57 Prozessen, sondern das stindige Bestitigen bei laufenden Change-Prozessen als Mit- glied des Kernteams, so wie es alle drei untersuchten Zielgruppen insgesamt fordern. Was es fiir die Konkretisierung braucht, wurde bereits unter 4.1.2 erwahnt und wird unter 4.2 zusammengefasst. Auf dem Weg zu einer professionellen Steuerung von Veriinderungsprozessen muss auch die Unternehmensfiihrung und die Organisation ihren Beitrag leisten (Steiger & Lippmann, 2008, S. 60 f.). Trotz aller Verantwortlichkeit des HRM selbst, sind sie auf die Unterstiitzung durch die GL angewiesen. 4.1.4 Die Rolle des strategischen HRM als Change Agent Die Ergebnisse der Untersuchung liefern geniigend heterogene Indizien, die eine klare, pragnante allgemein giiltige Rollenklarung unméglich machen. Unter Miteinbezug der Literaturrecherche, des empirischen Teils und Gedankengiinge der Autorin wird trotzdem versucht, die Rolle des strategischen HRM in Change Mana- gement-Prozessen ganzheitlich darzustellen. Je nach Grésse der Unternehmung oder des Veriinderungsprojekts wird die Rolle anders gewichtet und verlagert. Es wird deutlich, dass hohe Anspriiche an die untersuchte Rolle bestehen und vielerlei Fihigkeiten, Kom- petenzen und auch Erfahrung voraussetzt werden. Inwiefern HR-Professionals in Zu- kunft wirklich fahig sein werden, diesen Anforderungen in dieser Form gerecht zu wer- den, wird sich zeigen. Konkretisierung der Rolle des HRM als strategischer Partner in Change Management-Prozessen Die Rolle des HRM als strategischer Partner in Aufgaben des HRM als Change Agent Change Management-Prozessen Ziel: - Fahigkeit zum Wandel gewahrleisten. > Veranderungen erkennen - Transformation und Wandel als Win-Win - Als HR-Strategieexperte handeln kénnen Zielgruppe: Individuen (inkl. Fuhrung), Gruppen als. Veranderungen gestalten auch Gesamtorganisation - Beratende Rolle bei der Gestaltung/ Umsetzung des Strategieprozesses Fertigkeiten und Eigenschaften - Eine gemeinsame Kultur gestalten - Haltung und Selbstverstandnis xb 5 . - Personlichkeit $ g » Veréindeningen begleiten - aniorvated ae ~ Beteligte mobilsieren und positive - Weitblick 8S Emotionen herstellen » Veranderungen festigen/verstehen - Personalbedarf/Kernkompetenzen und Qualifikationen fir die Zukunft planen - Widerstande identifizieren und deren Integration gewahrleisten - Erfahrung in Kultur, Fihrung und Beratung - Kenntnisse in Psychologie, Kom- munikation, Projektmanagement etc. - Methodenkoffer Fachpromotor, Machtpromotor Beziehungspromotor, Prozesspromotor, Kann trainiert werden Tabelle 17: Die Rolle des HRM als strategischer Partner in Change Management-Prozessen (eigene Darstellung) 60 nehmung des Rollenbiindels im Rahmen eines Change Management-Prozesses ist, desto grosser ist der Erfolg der Projekte. Dariiber hinaus sind Unternehmen gezwungen, in einem immer dynamischeren Umfeld, Veriinderungen vorzunehmen um erfolgreich zu bleiben. Zu den Kernkompetenzen von HR-Professionals gehért somit automatisch zukunftsfahig zu sein und Verdanderungs- prozesse wirksam zu fiihren. Daran wird das HRM nicht vorbeikommen, wenn es zu- kiinftig eine wichtige, unersetzliche Rolle im Unternehmen spielen will. Was kommt nach dem HRM als strategischer Partner in Change Management- Prozessen? Das HRM konnte beispielsweise ein Profit-Center fiir Change Management- Prozesse werden — als Konkurrenz von externen Beratern. Unter Umstiinden wiirde es dann zunichst an Profil verlieren und vordergriindig zuriickgestuft. Andererseits konnte dies auch einen Chance darstellen, sich selber zum unverzichtbaren Change Agent zu transformieren noch kleiner, noch smarter, noch Management-orientierter zu agieren. Und jetzt beherrscht die (Finanz-) Krise den Markt. Die ,,Gestaltung der Krise“ kann mittels HRM als Change Agent und einem professionellen Change Management verbes- sert werden. Der Riickgang an Produktivitit bei schlecht gemanagten Veriinderungspro- zessen betriigt erschreckende 23 Prozent sollte das HRM darin bestirken, die Rolle des Change Agents als Chance zu leben (Classen, 2008, S. 59). Mit vorliegender Untersuchung wurden zahlreiche Empfehlungen zur Gestaltung der Rolle des HRM als Change Agent gegeben. Damit diese Empfehlungen jedoch in der Praxis ihre Anwendung finden, miissen sie umgesetzt und gelebt werden. Dies ist der Punkt an dem, nach der Meinung der Autorin, Forschungsbedarf vorhanden ist. Einer- seits kénnte die tatsaichliche Umsetzbarkeit des konkretisierten Rollenmodells empirisch gepriift werden, um somit die Praxistauglichkeit zu testen. Andererseits kénnte die Ge- schiiftsleitung als elementarer Machtpromotor als weitere Zielgruppe in einer nachsten Untersuchung zu diesem Thema miteinbezogen werden. Ebenfalls interessant wire die Uberpriifung, ob zwischen dem Einsatz des HRM in der untersuchten Rolle respektive die umfassende Wahrnehmung der Rolle durch das HRM und dem Erfolg des Change-Projekts ein signifikanter Zusammenhang besteht. Denn das HRM muss seine Rolle ja auch unter dem Vorzeichen verstehen, was es zur Wert- schaffung beitragt. Doch bei aller Theorie darf nicht vergessen werden, dass der Change Agent auch solides Handwerk betreibt und einer stark ausgepriigten situativen Komponente unterliegt. Dies ist noch kein Ende der Geschichte, aber garantiert. 61 In the end we will only conserve and improve what we love we will love only what we understand we will understand what we are taught and we like to be taught what we may experience. (n. Baba Dioum, Sénégal) 4.4 Kritische Betrachtungen der Vorgehensweise und der Methodik Abschliessend wird mit kritischem Blick auf die Schwierigkeiten eingegangen, die wih- rend der Arbeit aufgetaucht sind. Der Schwerpunkt der Untersuchung lag bei der Betrachtung der drei Zielgruppen im Hinblick auf die Rolle des HRM als Change Agent. Die vorliegenden Daten der quanti- tativen Untersuchung basieren nicht auf einem validierten Test zur wissenschaftlichen Messung von der Rolle ,,HRM als Change Agent‘. Bestehende Verfahren gibt es nur wenige und diese sind nicht auf die vorliegenden Zielgruppen und die Fragestellung ausgerichtet. Der Zeitrahmen der Bachelorarbeit liess nebst der umfangreichen Interpre- tation der Ergebnisse keine klassische Testkonstruktion zu. Deshalb ist der von der Au- torin konstruierte Fragebogen lediglich als Erhebungsinstrument zu betrachten. Die Er- gebnisse und die Ausfiihrungen in der Diskussion miissen daher mit einer gewissen Vor- sicht betrachtet werden. Mit der Kombination der quantitativen und qualitativen Metho- de ist dennoch ein differenzierteres Bild der Situation entstanden. Differenzierter und nicht reprasentativ, da ein qualitatives Interview nicht repriisentativ ist. Die Manifestation einer Rolle ist, nicht unabhingig von soziologischen Gesichtspunkten und ist auch eng mit der jeweiligen Unternehmenspolitik verkniipft. Das macht den Un- tersuchungsgegenstand vielschichtig und komplex und wurde als Herausforderung er- lebt. Bei der untersuchten Rolle handelt es sich zudem um ein junges Fachgebiet, das vor allem durch die Modelle von Ulrich gepriigt ist, der aus dem amerikanischen Kul- turkreis stammt. Aufgrund dieser eher einseitigen Ausgangslage und der zur europii- schen unterschiedlichen Kultur der Amerikaner stellt sich die Frage der Objektivitat und der Anwendbarkeit auf hiesige Systeme und Kulturen. Die Befragung von drei verschiedenen Ziel gruppen erméglichte eine reichhaltige Aus- wertung, erschwerte sie dadurch aber auch. Die Ergebnisse lassen sich weniger gut mit- einander in Beziehung setzen als mit einer homogenen Stichprobe (z.B. lediglich HR- Professionals). Bei einer weiteren Untersuchung miisste iiberlegt werden, ob die Wahl einer homogenen Stichprobe angezeigt wire. Fiir die Online-Umfrage wurden insgesamt 110 Teilnehmende der fiinf Lehrgiinge des IAP angeschrieben, davon pro Lehrgang zwischen 23 und 27 Teilnehmende. In Abb. 4 fallt auf, dass der Riicklauf des Lehrgangs MAS HRM 08 im Vergleich zum homogenen Riicklauf der anderen Lehrgiinge mit 2% extrem niedrig ausgefallen ist. Wie bereits bei der Darstellung der Ergebnisse darauf hingewiesen, wird dieser niedrige Riicklauf ge- miss der Studienleitung damit erklirt, dass das Eingebundensein dieser Teilnehmenden mit Masterarbeiten, Priisentationen etc. sehr hoch sei und zudem eine tendenzielle Miss- stimmung gegeniiber Umfragen in dieser Klasse bestiinde. Der geringe Riicklauf ist dementsprechend als ein wichtiger externer Einfluss zu werten. Es wire von Vorteil gewesen, diese externen Rahmenbedingungen vor der eigentlichen Untersuchung ge- nauer zu evaluieren und die Lehrgiinge dementsprechend anders auszuwihlen. Eine Schwierigkeit beruhte insbesondere auf der Uberforderung einzelner Probanden mit dem Thema. Zwei der Befragten wendeten sich deshalb mit der Bitte um Verstiind- nis an die Autorin und betonten die Komplexitat der Rollendefinition. Einige Teilneh- mende beantworteten lediglich die sozio-demografischen ersten Fragen und loggten sich aus, als es zu den fachlichen Fragen kam. Es empfiehlt sich daher die sozio- demografischen Fragen am Schluss zu stellen. Dieser Umstand des friihzeitigen auslog- gens erklart die variierende Anzahl Gesamtbeantworter (N) pro Frage. Knapp und Hei- dingsfelder gehen davon aus, dass Fragen, die einen besonderen Input durch den Be- fragten bediirfen, besonders hiufig Ausléser fiir Abbriiche sind. Die Abbrecherquote ist bei der ersten inhaltlich komplexeren Frage eines Online-Fragebogens zudem beach- tenswert hoch. Das Abbrechen einer Befragung ist im Online-Kontext generell gesagt zudem viel wahrscheinlicher als in Face-to-Face-Situationen. (Liitters, 2004, S. 168). Vorab wurde, gerade wegen der adiiquaten Einschatzung des Niveaus der Fragestellun- gen, iiberpriift, ob alle Teilnehmenden aufgrund besuchter Sequenzen zum Thema »Change“ und ,,Rolle im Change-Prozess* zumindest iiber theoretische Kenntnisse ver- fiigen. Es zeigte sich aber eben im Nachhinein, dass das Niveau der Fragen respektive die Komplexitit des Themas fiir diese Stichprobe eher an der oberen Grenze lag. Einerseits kénnte argumentiert werden, dass die Fragebogenkonstruktion nicht stichpro- benadiquat gewesen ist oder diese Riickmeldungen mit der etwas unklaren Formulie- rung der zu machenden Angaben zusammenhingen. Andererseits kann ersterem Argu- ment damit entgegengehalten werden, dass es eine gewisse Tiefe zum Thema braucht um eine ausreichende Rollenklarung vornehmen zu kénnen. Die hohe Komplexitit der Fragen der teils unterschiedlichen Skalen und der relativ grosse Umfang des Fragebo- gens kénnten die Griinde gewesen sein, weshalb die Motivation zum weiteren Ausfiillen bei einigen Probanden wihrend der Bearbeitung abgenommen hat. Dadurch kann die eher umfangreiche Zahl von Abbriichen auch erklart werden. Wie Eichhorn erlautert, hat das Abbrecherproblem bei Online-Befragungen mit besseren Méglichkeiten der Di- agnose von Abbruchverhalten einen positiven Aspekt — méglichst in einem Pretest. Da der Pretest in der vorliegenden Arbeit aber mit Pencil & Paper durchgefiihrt wurde, war diese prizise Diagnose sensibler oder schwerer Fragen nicht im notwendigen Umfang méglich. Es liess sich nicht genug prazise abschiitzen, bei welcher bestimmten Frage 65 6 Literaturverzeichnis Albers, S. & Gassmann, O. (2005). Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement: Strategie — Umsetzung — Controlling. Wiesbaden: Gabler. Balog, A. (1989). Rekonstruktion von Handlungen, Alltagsintuitionen und soziologische Begriffsbil- dung. Wiesbaden: VS Verlag fiir Sozialwissenschaften. Batinic, B. et al. (Hrsg.). (1999). Online-Reseach. Methoden, Anwendungen und Ergebnisse. Gottin- gen: Hogrefe. Becker-Kolle, Ch., Kraus, G. & Fischer, Th. (2006). Handbuch Change Management (2. Aufl.). Ber- lin: Cornelsen. Benninghaus, H. (2007). Deskriptive Statistik (11. Aufl.). Wiesbaden: VS Verlag fiir Sozialwissen- schaften. Berthel, J. & Becker, F. (2007). Personal-Management, Grundziige fiir Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit (8. iiberarb. u. erw. Aufl.). Stuttgart: Schiffel-Poeschel. Bleicher, K. (2004). Das Konzept Integriertes Managmeent. Visionen — Missionen — Programme (7. 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Personalmanagement - Quo vadis? Analysen und Prognosen zu Entwicklungstrends bis 2010 (4. Aufl.). Neuwied: Luchterhand. 70 9 Anhang Anhang I: Anhang II: Anhang III: Anhang IV: Anhang V: Interviewleitfaden Experteninterview/Checkliste Experteninterview, Zusammenfassung nach vordefinierten Kriterien Vorinformation der Untersuchung (Prisentationen) Begleitbrief Online-Fragebogen/Reminder-Brief Online-Fragebogen Fragebogen 71 Anhang I: Interviewleitfaden Thema Frageméglichkeit Einstieg in das Gespriich Information uber Anlass und Zielsetzung der Forschung/Arbeit > Anonymitat Funktion/Bezug Zusammenhang zwischen Funktion und der Rolle des strat. HRM in C.M. Prozes- zum The- sen ma/Erfahrung Themenblock 1: e — Was ist ein Change Agent in ihren Augen? Subjektive Definiti- e¢ Was macht die Rolle des Change Agent generell aus? on zur Rolle des . ARM als strat. Pariner in Change Management- Prozessen Was macht die Rolle des strategischen HRM in Change Management- Prozessen aus? Themenblock 2: Einstel- lung/Erfahrung/Hal tung zu dieser Rolle Einstellungen und Uberzeugungen erfassen Was sind die fremden Erwartungen (der Fiihrungskrifte der Linie, Coa- ches & Supervisoren) und eigenen Erwartungen (des HRM) an die Rolle des strat. HRM in C.M. Prozessen? Wo divergieren sie? Mit welchen Sanktionen (positiv und/oder negativ) kann/muss das HRM rechnen? Welche Normen haben sich in der Rolle des strat. HRM in C.M. Prozes- sen (schon resp. noch nicht) manifestiert? Hypothe- sen/Fragestellung/Z, iel der Arbeit Welche inhaltlichen Themen besetat der Change Agent (grob)? Was ist die Nutzenfunktion des HRM als strategischer Partner in Change Management-Prozessen? Themenblock 3: Kommen- tar/Interpretation zu einzelnen Ergeb- nissen der quantita- tiven Untersuchung ‘Warum ist das HRM nach wie vor noch bei weniger als der Hiilfte der SP in die Unternehmensstrategie eingebunden? Obwohl Bediirfnis fiir die Zukunft als ,,steigend“ angegeben wurde (23)? Warum verfiigt lediglich 33.3% der Unternehmen der SP iiber ein beste- hendes eigenes Team mit C.M. Kompetenzen (19)? Was sind die mégli- chen Griinde fiir in der Praxis selten erlebte Ausrichtung der Rolle des strategischen Partners der GL (13)? Bei den Erwartungen an die Rolle wird mit héchstem Masse genannt, dass das HRM als HR- Strategieexperte handeln kénnen muss (6b). Hoher Wert ,,HRM als beratende Rolle...‘ (6a) deckt sich mit dem ho- hen Wert des HRM in der ,,Rolle des MA-Helfers“ (13) sowie mit dem hohen Wert des Beziehungspromotors (5). Deckt sich dies mit der Exper- tenmeinung? # Rolle des Change Agent (vgl. Ulrich) Die Rolle ist, gemiiss Ergebnissen, am wenigsten geprigt vom Macht- promotor (5). Das HRM als Change Agent konnte sich zudem am we- nigsten ,,an den Lead eines Change-Prozesses stellen“ (18). Es wird aber von der gleichen Rolle gefordert, dass mehr klare Entscheidung passie- ren soll (14) und dass das HRM mehr Verantwortung iibernehmen soll als bisher (27). Widerspruch? Was wird nun genau erwartet? Rolle dif- fus? Top-8 Aufgaben (6) Welche Rollen (von Ulrich) sind fiir strat. HRM als Change Agent rele- vant? Abgleich mit Ergebnissen (13) Unternehmerisch Denken und Handeln zu kénnen stellt den gréssten Veriinderungsbedarf fiir das HRM als Change Agent dar. Einverstanden? (16) Wird in der Rolle des HRM als Change Agent eine grosse Wertschép- fungschance zur Steigerung der Kompetenz und Effizienz gesehen? Be- griindung. (17) 72 Weshalb werden klare Entscheidungen und Kommunikation als Umset- zungsbarriere am stirksten beméngelt? (14) Reicht ,,spezifische Weiterbildung™ sowie ,.rechtzeitiger Einkauf fehlen- der Kompetenzen“ wirklich aus, um den Rollenerwartungen gerecht zu werden? (15) Welches sind die Erfolgsfaktoren fiir die Transformation zum strategi- schen HRM in der Rolle des Change Agent? Kann das HRM den Erwartungen an die Rolle iiberhaupt gerecht wer- den? Themenblock 4: Ausblick Hat die Rolle des strat. HRM als Change Agent Uberlebenschancen resp. Chancen sich als Rolle zu etablieren? Was kommt nach dem Change Agent? Abschluss Dank 75 Business Partner, HR Berater, Stufe Bereichspersonalleiter. Meist ist es kombiniert mit den Kompetenz- Centern, zum Beispiel das PE oder die OE Abteilung. Hoher Wert ,,HRM als beratende Rolle...“ (6a) deckt sich mit dem hohen Wert des HRM in der ,,Rolle des MA-Helfers* (13) sowie mit dem hohen Wert des Beziehungspromotors (5). Deckt sich dies mit der Expertenmeinung? - # Rolle des Change Agent (vgl. Ulrich) - Ich sehe dies nicht so, Grad im Thema Change miissten andere Themen drin sein. Es braucht aber — ganz wichtig — die Entwicklung auf beiden Seiten. Dass die Fiihrungskriifte der Linie das HR iiberhaupt abholen. Es ist wie die Frage nach dem Huhn und dem Ei. Traut man es dem HR zu, kriegt das HR Unterstiitzung? Der Prozesspromotor miisste mei- nerseits stérker ausgepragt sein. Der Machtpromotor weniger, denn dieser ist eher in der Linie zu finden. Aber wenn man sieht, dass es wirklich wenige gibt im HR, die die Change Agent Rolle mit der gesamten Interventionsarchitektur etc. einzusetzen wissen, dann kommt man sozusagen wieder auf die Rolle des Mitarbeiter-Helfers zuriick. (Zeichnung 1. Entwicklungsstufe Adminstrative Experte, 2. E. Mitarbeiter- Helfer, 3. E. Change Agent, 4. E. Business Partner). Der Teil Administrativer Experte ist in der Regel kein Thema, aber die Abgrenzung vom Mitarbeiter Helfer zum Change Agent und dann vor allem vom Change Agent zum strategischen Partner ist derzeit immer wieder Gegenstand der Diskussion. Die Frage ist auch, welche Rolle seitens GL und Fiihrungskriifte gefordert sind. Die Rolle ist, gemiiss Ergebnissen, am wenigsten geprigt vom Machtpromotor (5). Das HRM als Change Agent konnte sich zudem am wenigsten ,,an den Lead eines Change-Prozesses stellen“ (18). Es wird aber von der gleichen Rolle gefordert, dass mehr klare Entscheidung passieren soll (14) und dass das HRM mehr Verantwortung iibernehmen soll als bisher (27). Widerspruch? - Ich denke, dass das Thema ganz wesentlich ist, geht es zum Beispiel um kulturelle Themen, so kann es durchaus Sinn machen, dass die HR-Leitung, als Teil der GL die Verantwortung dafiir iibernimmt, um das Thema voran zu treiben. Ande- rerseits hat es gerade bei diesem Thema den Vorteil, wenn dies der CEO selber tut. Wenn es um Bereichs- Change-Prozesse geht, so ist es schon sinnvoll, wenn der Lead bei der Linie ist. Durch Prozessverantwor- tung im Change hiesse es aber auch, dass man ebenfalls an den Endergebnissen gemessen wiirde. Es ist tatsichlich so, dass Review und Kontrolle das HR bisher eher wenige Beitriige leistete. Das wirft natiir- lich schon die Frage auf, inwiefern kann das den Lead diesbeziiglich kompetenzmissig inne haben. Wie erkliren Sie sich, dass entscheiden und handeln sehr gering war bei den Ergebnissen? (14) -Bei Ver- anderungsprozessen ist es natiirlich schon so, dass es meist Top-down lauft, anhand der Ausrichtung der Unternehmensstrategie. Ich glaube schon, dass es wichtig ist, dass das HR selbst eine konsequente Ablei- tung macht. Im Sinne einer HR-Strategie. Ich hab die Erfahrung gemacht, dass es schon sehr wichtig ist und evt. ein Manko darstellt keine gute HR-Strategie zu haben. Eigentlich hat das HR gar bessere Voraus- setzungen fiir eine HR-Strategie als zum Beispiel Finanzabteilungen. Denn das HR kann im engeren Sin- ne wesentlich mehr zur Wertschépfung beitragen. Aufgabe 6: Top 8-Aufgaben. - a), d), e), f), ), 0), q), v), (t.) Das Commitment ist vor allem Liniensache. Meines Erachtens. Unternehmerisches Denken und Handeln stellt den gréssten Veriinderungsbedarf dar als Change Agent. Was halten Sie von dieser Behauptung? (16) - Ich sehe es in einer Verbindung. Es ist die Herausforderung diese Verbindung zwischen Strategie-Experte und Change Agent hinzukriegen. Die Verkniipfung von Strategie und Change-Massnahmen ist eine sehr wichtige Aufgabe. Quasi das Unternehmen gibt Stoss- richtung dazu und der Change-Prozess ist wie ein Enable dazu.(eine Massnahme). Wie bringt man auch die Leute dahin etc. Die Verkniipfung zwischen dem Change Agent und dem Mitarbeiter-Helfer ist meist schon besser etabliert. Somit ist das unternehmerische Denken und Handeln ein Teil davon. Noch passen- der wire vielleicht das strategische Denken und Handeln, verbunden mit einem guten Methoden-Know How als ,,reiner Change Agent“. Eine weitere Behauptung: Wird in der Rolle des HRM als Change Agent eine grosse Wertsch6pfungs- chance zur Steigerung der Kompetenz und Effizienz gesehen? (17)- Statt Effizienz (die Dinge richtig tun) --> Effektivitat (die richtigen Dinge tun, Prozessoptimierung). Das wiirde ich auf jeden Fall unterschrei- ben. Wenn ein gutes Change Management es schafft, optimal mit den Ressourcen umzugehen (Leute richtig einsetzt), dann stimmt es, dass Effizienz gemeint ist. Der Wertschépfungsbeitrag des HR ist klar eine unternehmerische Frage. (Link zu Grafik, wo am Schluss der Entwicklung erst der Strategie-Experte steht mit seinem ausgesprochen unternehmerischen Denken). Change Agents werden v.a. Bereits in OE oder PE Abteilungen angesiedelt. Vor allem was die Kompeten- zen der HR-Professionals betrifft, so sind sie eher noch im Change Agent angesiedelt als beim Strategi- schen Experten. Interessant wire zu verfolgen, was von der Rolle des Change Agent zum Strategie- Experten an Kompetenzen noch braucht. 76 Reicht ,,spezifische Weiterbildung* sowie ,.rechtzeitiger Einkauf fehlender Kompetenzen“ wirklich aus, um den Rollenerwartungen gerecht zu werden? (15) -Es braucht v.a. Eine sehr gute Zusammenarbeit zwischen der Linie und den Change Agent. Dies wird auch Contracting (Erwartungen) genannt. Die Frage der Zusammenarbeit, Rollenklarung, Commitment, Projektmanagement quasi im Change Projekt. Die ganzen Fihigkeiten der Diagnoseinstrumente sind zudem sehr wichtig. Fahig zu sein eine gute Diagnose der Unternehmung machen zu kénnen. Eruieren einerseits und dann damit arbeiten kénnen. Und dann die ganze Frage des Stakeholder-Managements, das Design, bis zu den Interventionen. Gerade diese Fahig- keiten und zusiitzlich noch die methodischen kénnen sehr gut durch Weiterbildungen abgedeckt werden. Aufbau einer guten kollegialen Fallberatung kénne ebenso wichtig sein wie die anderen vorher genannten Punkte, das was teilweise Supervisionen auch machen. Das hilft einem auf jeden Fall die Rollen zu ent- wickeln. Themenblock 4: Ausblick Beim Ulrich Modell: Wie sehen Sie die Rolle jetzt? Und wie sehen Sie, die Rolle zukiinftig? - Siehe Gra- fik: Change Agent am stirksten. Strategie-Experte (kollektiv), sowie Mitarbeiter-Helfer (individuell), in etwa gleich ausgeprigt als zweites. Die Abgrenzung vom Strategie-Experten zum Change Agent ist aber vor allem wichtig. Falls zu starker Mitarbeiter-Helfer --> Helfersyndrom Was denken Sie, kommt nach dieser Change-Agent Geschichte? - Ich glaube schon, dass es integrierter wird. So wie es Ulrich gemacht hat, dass es quasi nicht klar trennbar ist, sondern dass es wie gemeinsame Rollen sind. Was ich glaube ist, dass dieses Thema noch eine Weile aktuell bleibt. Dass HR eine starke Rolle im Change Prozess einnimmt, aber im Zusammenhang mit der Rolle des strategischen-Experten. Dies verstehe ich unter HR-Business Partner, eben diese beiden Komponenten. Ein weiteres Thema wird sicher sein, wie kann man stirker mit externen Providern arbeiten. Es muss nicht alles intern sein, sondern kann genauso gut von extern zugezogen werden. Das sihe dann so aus, dass es einen guten kleinen Kern Inhouse giibe und der Rest dann von aussen zugezogen wiirde. 77 Anhang III: Vorinformation der Untersuchung (Prasentationen) Priisentation, 5-10 Minuten Mein Name ist Nadja Vogel, ab 1. Februar bin ich im Bereich Weiterbildung am IAP im Praktikum, im 6. Semester meines Bachelor Studiums in Angewandter Psychologie mit der Vertiefungsrichtung A&O. Parallel zu Praktikum werde ich an meiner Bachelorarbeit schreiben, was auch der Grund ist, warum ich vor euch stehe. Angesichts meiner mehrjaihrigen HR Erfahrung und meinem Interesse an Veriinderungsprozessen, bin ich zusammen mit meiner Praktikumsleitung zum Thema der Arbeit gelangt. Um was geht es also? Es geht um .... Die Rolle des Human Resource Management als strategischer Partner in Change Management-Prozessen --> aus der Sicht von HR Professionals, Fiihrungskriten der Linie sowie Coaches und Supervisoren Das Ziel der Arbeit ist.... — die Erhebung des IST- und des SOLL Zustandes zu dieser Rolle. — Die Darlegung spontaner Rollenzuschreibung — sowie das Aufzeigen der Nutzenfunktion Aufgrund des Themas bietet es sich an, vor allem Sie (in ihrem Lehrgang) als Zielgruppe fiir die Datener- hebung zu wihlen und verdankenderweise hat mir dies das IAP auch erméglicht. Nun zum Ablauf: Sie werden im Laufe der Kalenderwoche 9 resp. 10 (um den 20.2.) via Email und einer kurzen Anleitung, Angaben zum Datenschutz sowie der Frist den elektronischen Fragebogen zugeschickt bekommen. Das Zeitfenster des Ausfiillens wird in etwa 14 Tage betreffen. Was ist Ihr Aufwand? Den elektronischen Fragebogen auszufiillen dauert maximal 10-20 Minuten. Die meisten Fragen werden zum ankreuzen sein, bei einigen wenigen kann persénlicher Text hinzugefiigt werden. ‘Was ist Ihr Nutzen? Am Schluss des Fragebogens gibt es auch die Méglichkeit anzuklicken, ob und wenn ja in welchem Um- fang sie iiber die Ergebnisse resp. die fertig geschriebene Bachelor-Arbeit informiert werden méchten. Und ich denke davon kénnen auch sie auf jeden Fall profitieren. Da es sich um eine quantitative Forschung handelt, bin ich auch darauf angewiesen, eine méglichst resprisentante Stichprobe zu erhalten respektive méglichst viele adaquate Personen befragen zu kénnen. Die Daten werden selbstverstiindlich alle vertraulich behandelt und nirgends namentlich erwahnt. Nach dieser Kurzprisentation werde ich eure Email-Adressen von der Kursleitung erhalten. Sollte da jemand nicht einverstanden sein, bitte ich Sie, dies mir oder uns nachher zu sagen. Ja, besten Dank fiirs Zuhéren und Ihre Unterstiitzung bei meiner Bachelor-Arbeit. Gibt es noch Fragen? 80 g | Planen und leiten der Entwicklung zukiinftiger a a a a a Kernkompetenzen h_| Prozesse erfassen und designen a a a a a i__| Commitment fiir den Wandel sicherstellen Qo Qo Qo Qo Qo j Darauf achten, dass die primiren Interessen der a a a a a betroffenen Organisationseinheiten beriicksichtigt werden k | Dafiir sorgen, dass Entscheidungen vollstindig a a a a a implementiert werden 1 | Fir praxisnahe und formale Schulung als Be- a a a a a standteil des Implementierungsplanes sorgen m | Beteiligte mobilisieren und positive Emotionen a a a a a herstellen konnen n_ | Grossgruppen im Kontext eines a a a a a Change-Prozesses moderieren o | Aufbau und Begleitung von ,,Leadership Circles“ a a a a a (Dialogplattformen) als unter-stiitzende Mass- nahme im Change-Prozess p | Friihzeitige und stringente Kommunikation und a a a a a Information wihrend des ganzen Change Mana- gement-Prozesses q_ | Fihrungskrafte durch die Unterstiitzung von a a a a a Teamprozessen verschiedener Art entlasten r_ | Unterstiitzung bei der Verankerung von Vision, a a a a a Stossrichtung und Werten leisten s_ | Die zukiinftigen notwendigen Qualifikationen im a a a a a Unternehmen prognostizieren t | Den zukiinftigen Personalbedarf planen a a a a a u__| Widerstinde bei den Betroffenen identifizieren o o o o o und deren Integration in den Change Manage- ment-Prozess gewihrleisten v_| Generieren von Kennzahlen fiir die Fortschritts- o o o o o kontrolle w_ | Lernprozesse inklusive deren Qualititssicherung a a a a a begleiten x_| Administrative Begleitung des Prozesses a a a a a y_| Eine gemeinsame Kultur gestalten a a a a a 7.) Glauben Sie, dass die funktionalen Eigenschaften eines ,,idealen“ Change Agent wesentlich in der Persénlichkeit verankert sind? o stimme zu O stimme teilweise zu O stimme nicht zu 8.) Glauben Sie, dass sich die Eigenschaften eines ,,idealen“ Change Agent trainieren lassen? o stimme zu Ostimme teilweise zu O stimme nicht zu 9.) Wovon muss ein HRM als strategischer Partner in Change Management-Prozessen Kenntnisse besit- zen (abgesehen von HR Fachwissen)? (Eine Antwort pro Zeile) Grund- Gnund- Grund- Gute Kennt- | Sehr gute kenntnisse | kenntnisse | kentnnisse | nisse not- Kenninisse nicht not- wenig not- notwendig wendig notwendig wendig wendig a Betriebswirtschaftliches Fachwissen o o o o o b Fachwissen im Coaching a a a a a c Psychologisches Fachwissen a a a a a d Fachwissen im Projektmanagement a a a a a e Kenntnisse in Methodik/Didaktik o o o o o f Fachwissen im Bereich der Fiihrung a a a a a 81 g Fachwissen in Unternehmenskultur a a a a h Fachwissen in Mediation o o o o Andere: 10.) Was sehen Sie als Mindestausbildung/- erfahrung fiir einen Change Agent an? (Mehrfachantworten méglich) Universititsabschluss Fachhochschulabschluss Eidgendéssische Fachausweise Learning on-the-job/Arbeitserfahrung Erfahrung in der Beratung Erfahrung in der Fithrung Keine spezifische Mindestausbildung/- erfahrung oOoo0o0o000 12.) Was glauben Sie, welche Faktoren sind fiir das Rollenverstéindnis des HRM als Change Agent wich- tig? (Mehrfachantworten méglich) Klares Verstiindnis besitzen fiir die Aufgaben der Rolle Erwartungen beziiglich der Rolle klaren kénnen Rollenerwartungen einhalten kénnen Rollenidentitat herstellen ksnnen Passung zwischen Rolle und Person (Rolleninhaber) erschaffen kénnen Rollenkonflikte (Interrollenkonflikte und Intrarollenkonflikte) erkennen kénnen Rolle weiterentwickeln kénnen oOoo0o0o000 Andere:____ Soll/Ist- Vergleich Rollenverstandnis 13.) In welchem Mass werden Ihrer Meinung nach die beschriebenen Ausrichtungen von einem HRM als strategischer Partner in Change Management-Prozessen tatsichlich erfiillt? (Eine Antwort pro Zeile) sehr oft oft manchmal selten sehr selten a Ausrichtung der Human Ressourcen auf die a a a a a Geschiiftsstrategie - in der Rolle des strategi- schern Partners der Geschiftsleitung b_ Sicherstellung der Kapazititen fiir Vertinderun- a a a a a gen - in der Rolle des Change Agent c¢ | Wahrnehmung und Reaktion auf die Mitarbeiter, Oo Oo Oo Oo Oo Bereitstellung von Dienstleistungen - in der Rolle des Mitarbeiter-Helfers d_ Reengineering der Organisation, Bereitstellung a a a a a von Dienstleistungen - in der Rolle des Admi- nistrativen Experten 14.) Was sind die Umsetzungsbarrieren bei der Realisation von Change Management-Prozessen durch das strategische HRM? (Eine Antwort pro Zeile) Trifft in sehr Trifft in ‘Thifft Trifft in Trifftin geringem —geringem ~~ manchmal hohe sehr Masse zu Masse zu zu Masse zu _-hohem Masse zu a Fehlende Unterstiitzung durch die HR Leitung a a a a a b_ | Fehlende Unterstiitzung durch die Geschifts- a a a a a leitung c |Fehlende Unterstiitzung durch die Linie a a a a a d_|Keine klaren Entscheidungen durch Entschei- a a a a a dungstriger e |Zu viele Aktivitaten ohne Priorisierung a a a a a g_ | Keine realistische und klare Zielsetzung a a a a a h_ | Zuwenig offene, klare und friihzeitige Kom- a a a a a munikation i |Zu Grosse Widerstinde der Mitarbeitenden o o o o o j |Mangelhafte Begriindung fiir den Prozess a a a a a k |(Teil-) Erfolge nicht regelmassig und 6ffent- ao ao ao ao ao lich anerkannt 1 | Unrealistische Planungen und Erwartungen a a a a a m | Zu kleines Projektbudget a a a a a 15.) Wie kann der Unterschied zwischen der Einsc! ung des derzeitigen Rollenverstindnisses un gewiinschten zukiinftigen Rollenverstindnis verringert werden? (Eine Antwort pro Zeile) ‘Trifft in ‘Trifft in ‘Trifft in in sehr gerin- | geringem | manchmal | hohem sehr gem Masse | Masse zu | zu Masse zu | hohem mu Masse mu a_| Know-how Erwerb durch Learning-by-Doing a a a a a b_| Mehr Ressourcen o o o o o c | Spezifische Weiterbildung (Leadership & a a a a a Organisation) d_ | Rechtzeitiger Einkauf fehlender Kompeten- a a a a a zen e | Mit mehr Druck o o o o o f | Durch weniger organisatorische Widerstinde a a a a a g_ | Es besteht kein Unterschied zwischen dem a a a a a IST- und dem SOLL HRM kann den Rollenerwartungen nicht gerecht werden weil: 16.) Sind Sie der Meinung, dass ,,unternehmerisch Denken und Handeln zu kénnen“ den gréssten Veriin- derungsbedarf fiir das HRM als strategischer Partner darstellt? o stimme zu Ostimme teilweise zu O stimme nicht zu 17.) Sind Sie der Meinung, dass in der Rolle des HRM als Change Agent eine grosse Wertschépfungs- chance zur Steigerung der Kompetenz und Effizienz gesehen wird? o stimme zu Ostimme teilweise zu O stimme nicht zu Qualitatspriifung 18.) Wie haben Sie in Ihren Erfahrungen das HRM als strategischen Partner in Change Management- Prozessen erlebt? (Eine Antwort pro Zeile)