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Nico Weiner

Thomas Renner

Holger Kett

Geschäftsmodelle im »Internet der Dienste«

Aktueller Stand in Forschung und Praxis

4 Fallbeispiele zu innovativen Geschäftsmodellen

In diesem Abschnitt werden ausgewählte bekannte Geschäftsmodelle dargestellt. Sie dienen dem allgemeinen Verständnis und haben die Gemeinsamkeit eines Plattform-Angebots. Entsprechend dem Fokus »Internet der Dienste« werden drei unterschiedliche Fälle von Plattformangeboten skizziert.

4.1.1 Fallbeispiel »Amazon«

Aufgrund seiner Relevanz für eine aktuelle und sehr erfolgreiche Geschäftsmodellinnovation im Internet der Dienste wird Amazon etwas detaillierter betrachtet. Obwohl dies nur ein Beispiel für eine erfolgreiche Geschäftsmodellinnovation darstellt und zahlreiche weitere Fälle aufgeführt werden können.

Für lange Zeit wurde Amazon.com nur mit dem traditionellen Modell eines Online-Händlers verbunden. Angefangen mit einer breiten Palette an Büchern können heute Produkte aus allen Sparten bei Amazon erworben und verkauft werden. 2008 erarbeiteten 20.700 Mitarbeiter einen Umsatz von circa 19. Milliarden US-Dollar.^23 Amazon ist eines der bemerkenswertesten Unternehmen der letzten Jahre im Bereich des Cloud Computing. Angefangen mit den Amazon Web Services, über den Amazon Simple Storage Services (S3) bis zur Amazon Elastic Compute Cloud (EC3) betreibt Amazon das »Infrastructure as a Service«-Konzept in Perfektion und bietet mittlerweile sogar Plattform-Dienste (PaaS).^24 Heute stellt das Unternehmen damit Speicher- und Rechenkapazität für jedermann zur Verfügung. Damit wurde ein Leistungsangebot geschaffen, das zunächst niemand mit einem Online-Händler verbindet.

1998 wurde das Unternehmen eher an einer traditionellen aber aggressiven Strategie der Preisführerschaft ausgerichtet. Nach diesem Verfahren sind die meisten Online-Buchhändler vorgegangen. Der Online-Buchhandel wird unter anderem von Ulrich Riehm in Online-Buchhandel Revisited^25 sehr detailliert beschrieben. Als einer der größten Vorteile von Amazon wird die Integration einer Leser- bzw. »Tester-Community« gesehen und das Vorschlagssystem auf

(^23) Quelle: Annual Report 2008 - Amazon Investor Relations http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=97664&p=irol-reportsAnnual (^24) An dieser Stelle muss betont werden, dass Amazon bereits seit 2002 eine programmatische Schnittstelle bereitstellt. Damit ist Amazon im Bereich Web Service-Technologie ein eher unbekannter Pionier. (^25) Der Artikel ist unter http://www.itas.fzk.de/deu/lit/2003/rieh03a.htm zu finden.

vorgehaltenen Ressourcen effizient zu nutzen, wurden Sie für alle geöffnet und können somit auch unabhängig von anderen Amazon-Leistungen genutzt werden. Diese modulare Gestaltung der Infrastruktur ist ohnehin notwendig gewesen, um die angebotenen Dienste zu verwirklichen, die Öffnung dieser Dienste für die Allgemeinheit ist eher eine wirtschaftliche Schlussfolgerung. Damit ist mit freien Entwicklern und anderen Business-Kunden eine neue Zielkundengruppe für Amazon entstanden, die sich erheblich von den bisherigen Kunden unterscheidet.

An dieser Stelle sollen exemplarisch die Zielgruppen näher betrachtet werden, da dieses Vorgehen auf jedes Geschäftsmodell angewandt werden kann und zu den wichtigsten Themenfeldern beim Verständnis eines Geschäftsmodells gehört.

Ö Käufer: Amazon adressiert hier vor allem Privatkunden die in den Buchladen gehen, Supermärkte aufsuchen, Elektrofachgeschäfte besuchen usw. Diese Endkunden sind dem Unternehmen durch Marktforschung bekannt und können relativ klar »modelliert« werden. Durch Eye-Tracking- Verfahren kann zum Beispiel der Webseiten-Zugang erleichtert werden, möglichst einfache Suchfunktionen und einfache Bezahlvorgänge (1-Click Kauf) können hier die Abwicklung verbessern und letztlich den Umsatz steigern. Diese Zielgruppe profitiert von einfachen, bequemen und schnellen Käufen. Um die Attraktivität zu erhöhen wurde der Marktplatz eröffnet, d.h. eine Plattform für Drittanbieter geschaffen. Damit ist eine größere Masse an Produkten für die Endkonsumenten möglich und ein Mikro-Wettbewerb auf der Amazon-Plattform wird entfacht bzw. suggeriert. Dies schafft Vertrauen und verringert die Wahrscheinlichkeit die Konsumenten an Konkurrenzplattformen zu verlieren. Konkurrenten sind hier verschiedenste spezialisierte Online-Shops für Elektrozubehör, Bücher etc. aber auch Verkäufer auf dem eigenen Marketplace bei Amazon.

Ö Verkäufer: Für diese Zielgruppe gilt ein ähnliches Prinzip. Auch die Verkäufer werden mit einem angepassten Leistungsangebot, wie Abrechnungsservices, Versandservice, Verkäuferschutz usw., angesprochen. Der Verlust der Amazon selbst entsteht, indem Drittanbieter das eigene Angebot unterbieten wird durch verschiedene Leistungsangebote an den Käufer gemildert. So bestehen bei Käufen vom Marketplace kein Vorort- Abhol-Service im Schadensfall, keine Liefergarantie und keine Möglichkeit von Bonuspunkten. Konkurrent ist hier z.B. eBay.

Ö Business-Verkäufer: Auch an dieser Stelle steht Amazon vor allem eBay als Konkurrent gegenüber. Diese Zielgruppe wurde bisher mit verschiedenen Premium-Diensten, wie kostenfreier Versand, angesprochen. Durch die Cloud-Services ist es sogar möglich ein komplettes WebStore-System anzubieten. Somit können professionelle Verkäufer einen eigenen Online-

Shop mit allen integrierten Web-Services von Amazon wie dem Bezahldienst nutzen und dabei ein eigenes Layout/Branding verwenden. Für den Käufer ist es unter Umständen nicht möglich zu erkennen, dass auf Basis von Amazon-Diensten gehandelt wird.

Ö Entwickler/ISVs: Mit der Öffnung der Infrastruktur spricht Amazon eine Kundengruppe an, die sich massiv von der bisherigen Zielkundschaft unterscheidet. Hier wird die Leistung vor allem durch Datencenter- Argumentationen beschrieben (Ausfallsicherheit, Rechenleistung, Speicherplatz usw.). Die Abrechnung erfolgt dabei nach Nutzung und wird damit so transparent wie möglich gestaltet.

Ö Sonstige: Auch besondere Kundengruppen wie Schulen und Ausbildungseinrichtungen werden mit besonderen Preisstaffelungen angesprochen.

Die notwendige Leistungserstellung, die zu diesem Leistungsangebot führt, äußert sich in mehreren Kernprozessen. An dieser Stelle soll ein Kernprozess einen Prozess beschreiben, der einen massiven Anteil an Wertschöpfung für das Unternehmen leistet. Kernprozesse werden als Oberbegriff für mehrere Geschäftsprozesse gesehen, die sich an einer Wertschöpfungsaktivität beteiligen (mehr Informationen hierzu z.B. in Davenport 1993 oder Hammer, Champy 1993). Bei Amazon können u.a. folgende Kernprozesse identifiziert werden:

Ö Verwaltung (Sammlung, Systematisierung, Präsentation, Redaktion) und Verkauf von Produkten und Inhalten,

Ö Versand- und Lagermanagement bzw. logistische Prozesse,

Ö Produkt und Service-Innovation um mit Wettbewerbern Schritt zu halten,

Ö Entwicklung und Management einer technischen Infrastruktur und

Ö Pflege eines hochwertigen Partnernetzwerks (Marketplace, Kreditinstitute bzw. Abrechnungsdienstleister, Express-Logistiker etc.).

Abbildung 36 zeigt eine aggregierte Darstellung der verschiedenen Bereiche des Amazon-Geschäftsmodells.

Amazon hat im Laufe der Jahre ein scheinbar sehr komplexes Angebot entwickelt. Mit genauerem Blick auf die Struktur wird jedoch klar, dass für spezielle Zielgruppen sehr umfangreiche Leistungsangebote entstanden sind, die sich dennoch klar durch die Adressaten unterscheiden und in die Strategie einer Handelsplattform gut einpassen. Durch komplementäre Angebote wie