Unternehmensführung: Ein Überblick über wichtige Konzepte und Strategien, Skripte von Marketing

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Grundlagen der

Betriebswirtschaftslehre

2. Veranstaltung

Danny Clemens, B.A.

• 09:00 – 13:00 Uhr (3x 60-minütige Unterrichtseinheiten, dazwischen 30 Minuten Pause)
• Montags: von 18:15 – 19:00 Uhr, wöchentlich 45- minütige Unterrichtseinheit Verlauf der Veranstaltung

• Zwei verschiedene Aufgaben des Management:
  • Träger der Managementfunktion  Personen/-gruppen oder Stellen
  • Tätigkeit der Manager  Prozess der Willensbildung. Kann Sach- und/oder Willensbezogen sein
• Prozess der Willensbildung kann nochmal in prozessuale und strukturelle Aufgaben unterteilt werden - Prozessual: Unterscheidung nach logischer Folge von Planung, Entscheidung, Realisation und Kontrolle - Strukturell: Unterscheidung zw. Disposition und Organisation. - Disposition steht für eine fallweise Regelung - Organisation steht für eine generelle Regelung - Personell: Die Ausübung der Vorgesetztenfunktion über die zugeordneten Mitarbeiter Der Begriff des Managements

Veranschaulichung der Dimensionen Vgl. Schierenbeck; Wöhle 2012, S. 127 Übergeordnete Funktion Regelung des tägl. Geschäfts Strukturelle Entscheidungen im Unternehmen

Tätigkeiten der Manager

• Wandel von Orientierung innerhalb des Managements
• Während früher in der Unternehmenspraxis streng zwischen Führungstätigkeiten und ausführenden Tätigkeiten unterschieden wurde, werden diese heutzutage immer weiter zusammengeführt  job enlargement & job enrichment

1. Macht- und Statusebene
   • Führungsentscheidungen, Mitarbeitereinsatz, - beurteilung, - förderung und – motivation
2. Informationsebene
   • Informationsbeschaffung und – weitergabe
   • Erkennen von Informationslücken bei interner und externer Berichterstattung
3. Entscheidungsebene
   • Treffen von strategischen Entscheidungen zur optimalen Ressourcenverteilung (ökonomisches Prinzip) Qualifikation des Managers I

• Konzeptionelle, wertebezogene Potentiale
  • Unternehmensphilosophie soll gepflegt werden, während strategische Erfolgspotentiale und Innovationen geschaffen werden sollen
  • Dabei steht insb. die konzeptionelle Gesamtsicht des Unternehmens bei der Entscheidungsfindung im Vordergrund
  • Eine offene Einstellung ggü. Veränderungen, Personen, Situationen und Zielen ist neben dem Denken in Gesamtzusammenhängen erforderlich
  • Zunehmender Wettbewerb und technologischer Wandel darf nicht als Bedrohung, sondern als Chance wahrgenommen werden Qualifikation des Managers III

Vgl. Schierenbeck; Wöhle 2012, S. 115 (^11) Der Managementprozess Instrument des Controllings

1. Zielbildung
   • Ziele sind Voraussetzung für jede Planung, da Probleme und Alternativen nur schwer erkannt werden können
   • Operationale Planoberziele werden aus Ausgangszielen abgeleitet  weitere Zielableitung kann daraus erfolgen
   • Z.B. Gewinnmaximierung  50 Mio. € Gewinn für das neue Jahr  Kostensenkung bei gleicher Qualität
   • Fallbeispiel: Hersteller von Autositzen hat das Planoberziel der Gewinnmaximierung  Zuwachs des Jahresüberschusses i.V. zum Vorjahr 10% werden operationalisiert  10 Mio. € vor Berücksichtigung der Ertragssteuern (weitere Zielableitung) Schritte des Managementprozesses I

2. Problemanalyse
   • Probleme sind häufig nicht klar definiert, während Istzustand quantitativ und qualitativ beurteilt werden kann
   • Probleme müssen in einzelne Elemente gegliedert und nach Abhängigkeiten und Prioritäten strukturiert werden
   • Fallbeispiel: Es müssen interne (z.B. Produktionskosten) und externe Erfolgsfaktoren (Konkurrenzaktivität, konjunkturelle und branchenmäßige Entwicklung) berücksichtigt werden 
   • Eine Analyse hat ergeben, dass Preiserhöhungen für Autositze nicht durchsetzbar sind, da Autohersteller eine Preissenkung von 10% gefordert haben. Um im Geschäft zu bleiben muss diese Rahmenbedingung akzeptieren. Der Automobilzulieferer rechnet jedoch mit einer Erholung der Autokonjunktur, was eine Mengensteigerung von 20% zu Folge hat  Mengensteigerung; Jedoch müssen Kosten gespart werden um die zuvor formulierten Ziele erreichen zu können Schritte des Managementprozesses II

4. Prognose
   • Alternativen werden auf zukünftige Wirkung untersucht
   • Informationsgehalt und Sicherheitsgrad (Wahrscheinlichkeit des Eintritts) sind Determinanten der Prognose
   • Je höher der Informationsgehalt ist, desto geringer die der Sicherheitsgrad  Je höher die Genauigkeit, desto geringer die Wahrscheinlichkeit  hohe Wahrscheinlichkeit, dass die Tagestemperatur heute zwischen 0 und 20 Grad C liegt (geringe Genauigkeit), jedoch geringe Wahrscheinlichkeit, dass die Temperatur bei genau 10,4 Grad C liegt (hohe Genauigkeit)
   • Fallbeispiel : Wahrscheinlichkeiten lassen sich nur schwer quantifizieren, von daher:
     • Alternative A: Kosten können weitgehend exakt kalkuliert werden, jedoch ist die Termintreue schwer einzuschätzen
     • Alternative B: Preise sind feststehend, jedoch können Qualitätsprobleme auftreten. Außerdem besteht ein Risiko bei der Liefertreue Schritte des Managementprozesses IV

5. Bewertung
   • Bewertung auf Zielwirksamkeit wird durchgeführt
   • Die günstigste Alternative ist meistens mit höherem Risiko belastet
   • Eine quantitative Bewertung ist häufig nicht möglich  Bewertung findet auf Nebenziele statt wie z.B.: Unabhängigkeit, technische Führerschaft als Wettbewerbsvorteil usw.
   • In der Praxis findet Orientierung an Oberzielen, also in einer Gesamtnutzenbewertung statt
   • Fallbeispiel: Bewertung der Zielerfüllung der Handlungsalternativen auf einer Skala von 1-10. Auch die Ziele werden in ihrer Bedeutung mit dem Faktor 1-10 gewichtet. Zielerreichung und – gewichtung der Handlungsalternativen werden am Ende zur Bewertung multipliziert Schritte des Managementprozesses V

9. Kontrolle
   • Planeinhaltung muss überwacht werden. Kontrollinformationen sollen auf höherer Ebene auf das Wesentliche beschränkt werden. Zuständiger Mitarbeiter sollte sich aus erster Hand über Fortschritt informieren
   • Fallbeispiel: Die Produktion im Ausland hat Probleme mit den Maschinen, wodurch der Fertigungsleiter sich sofort mit dem Hersteller zur gemeinsamen Fehlersuche in Verbindung setzt
10. Abweichungsanalyse
    • Ursachen für Abweichungen sind zu suchen, jedoch soll nicht nach dem Schuldigen gesucht werden. Es soll mit allen Beteiligten in die Zukunft geschaut werden und die Probleme abzustellen
    • Fallbeispiel: Man findet mit dem Hersteller eine Möglichkeit durch eine technische Verbesserung die Ausfälle auf ein minimales Maß zu reduzieren Schritte des Managementprozesses VII

• Die Organisation des Unternehmens spielt eine wesentliche Rolle für die Verteilung von Managementaufgaben - Größere Unternehmen haben häufig eine sehr ausgeprägt Organisation, was zu einer geringen Flexibilität führt, jedoch eine klare Aufgabenverteilung festliegt - Kleinere Unternehmen sind häufig schlechter organisiert, wodurch eine hohe Anpassungsfähigkeit kommt, die Chefs jedoch oft überfordert sind und bei einem Krankheitsfall unersetzbar sind - Konflikt zwischen Organisation und Disposition Organisation des Unternehmens