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Projektmanagement
– lernen, lehren und für die Praxis
Helmut Zell
17 Übungsaufgaben
(mit Lösungsvorschlägen)
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung: Projekte und Projektmanagement
2 Der Projektstart
2.1 Kompetenzen des Projektleiters und Führung .......................................................................... 1
2.2 Projektorganisation ................................................................................................................... 2
2.3 Mangelhaftes Projektmanagement ........................................................................................... 3
2.4 Stakeholder-Analyse: Produktionsverlagerung der Elektronik-GmbH ...................................... 4
3 Projektplanung .............................................................................................................. 5
3.1 IT-Outsourcing .......................................................................................................................... 5
3.2 Kapazitätsplanung bei der Software GmbH .............................................................................. 8
3.3 Das F+E Projekt ...................................................................................................................... 10
4 Durchführung und Projektcontrolling
4.1 Meilenstein-Trendanalyse 1 .................................................................................................... 17
4.2 Meilenstein-Trendanalyse 2 .................................................................................................... 19
4.3 Zeitpunkt des steuernden Eingreifens .................................................................................... 20
4.4 „Temetik-Ingenieurbüro“ ......................................................................................................... 20
4.5 Ein Projektbudget von 100.000 € ............................................................................................ 21
4.6 Kosten und Meilensteine ......................................................................................................... 21
4.7 Ertragswert-Analyse 1. Herr Meier arbeitet............................................................................. 22
4.8 Ertragswert-Analyse 2. Telefonbefragung von Frau Hennig .................................................. 24
5 Projektabschluss
Stand 25.02.
1 Einführung: Projekte und Projektmanagement
Keine Übungs-Aufgabe
2 Der Projektstart
2.1 Kompetenzen des Projektleiters und Führung
Die Aufgabe
a) Über welche Kompetenzen (im Sinne von Fähigkeiten) sollte ein Projektleiter verfügen? Bitte beschreiben Sie die Merkmale dieser Kompetenzfelder stichpunktartig.
b) Welche Art von Führungsverhalten sollte ein Projektleiter gegenüber seinem Team anwenden? Erläutern Sie die verschiedenen Aspekte, die dabei zu bedenken sind.
Lösung
Zu a)
Kompetenzfelder des Projektmanagers
Fachkompetenz Methodenkompetenz
Kenntnis des Fachgebiets durch Ausbildung Qualifizierung Berufliche Erfahrungen Die benötigte Fachkompetenz hängt von der Art des Projektes ab. Der Projektleiter muss im jeweiligen Gebiet nicht unbedingt ein fachlicher Experte sein. Er sollte aber die fachlichen Aufgaben verstehen und beurteilen können.
Methoden des Projektmanagements Projektplanung und -steuerung Kreativitätstechniken Entscheidungsfindung Kontrolle Arbeitsmethoden Zeitmanagement usw.
Sozialkompetenz Persönliche Kompetenz
Mitarbeiterführung Teamführung Motivieren können Konflikte managen Einfühlungsvermögen Verhandlungsgeschick usw.
Sach- und Zielorientierung Dynamik und Eigeninitiative Lernbereitschaft Belastbarkeit Durchsetzungs- und Überzeugungsfähigkeit Zuverlässigkeit Teamgeist usw.
Zu b)
Grundsätzlich kooperativ / demokratisch / partizipativ und weniger autoritär.
Merkmale des kooperativen Führungsstils
- Führung durch Überzeugung und Übereinstimmung
- Gemeinsame Entscheidungsverantwortung
- Gruppenverantwortung für die Entscheidungen
- Klare Abgrenzung der Aufgaben zwischen den Mitarbeitern
- Projektmanager steht jedem Mitarbeiter jederzeit zur Verfügung
- Ergebnis- statt Verhaltenskontrolle
- Direkte Information ohne bürokratische Vorgaben
- Besondere Leistungen werden anerkannt und honoriert
- Verzicht auf Statussymbole
Aus den Abteilungen werden MA ausgewählt, die viel mit Projekten zu tun haben und häufig in Projekten arbeiten (nur ein oder wenige MA aus jeder Abteilung werden in das Projektteam delegiert).
Man kann einen Lenkungsausschuss einrichten, besetzt mit GL + Abteilungsleitern der relevanten Abteilungen. Die würden diese Funktion als Lenkungsausschuss für das Projekt möglicherweise im Rahmen ihrer regulär stattfindenden Meetings wahrnehmen, oder eigene Lenkungsausschusssitzungen anberaumen.
Zu b)
Eine reine Projektorganisation kommt nicht in Frage, da die einzelnen MA nur gelegentlich ihr Wissen, ihre Vorstellungen und Erwartungen beisteuern. Eine kontinuierliche Auslastung der MA ist damit nicht gewährleistet, auch ist der Arbeitsanfall nicht so groß, als dass eine Freistellung von den bisherigen Linienaufgaben gerechtfertigt wäre.
Vorgeschlagen wird daher eine Matrixorganisation.
Vorteile:
flexibler Einsatz der Projektmitarbeiter
keine Auslastungsprobleme
Nutzung des Spezialwissens und der Anforderungen an das PM-Handbuch aus den Fachabteilungen. Die MA vor Ort kennen die Projektabläufe und wissen, wie sie gut funktionieren und wie sie verbessert werden können (‚best practise’ aus den Abteilungen). Durch ihre Beteiligung vermeidet man Akzeptanzprobleme.
Keine Reintegrationsprobleme
Nachteile
evtl. wird dem Projekt keine Priorität eingeräumt und die Mitarbeiter sind mit ihren normalen Aufgaben in den Fachabteilungen ausgelastet.
Hoher Abstimmungsbedarf zwischen den Abteilungsleitern und dem Projektleiter. Daraus könnte ein Konfliktpotenzial entstehen. „Diener zweier Herren“. Ist aber in diesem Fall eher ein kleines Problem, wenn alle Abteilungsleiter und die Geschäftsführung das Projekt befürworten.
Optionen
Alternativ: Stabsprojektorganisation. Die Einbindung der Projektmitarbeiter ist hier noch loser als bei Matrix
Die Projektorganisation über den Projektverlauf hin variieren. Anfangen mit einem Projektleiter als Stabs- Orga, dann einem kleinen Team in „reiner Projekt-Orga“, und dann als Matrix-Organisation; oder von der Stab-Orga direkt zur Matrix-Orga.
2.3 Mangelhaftes Projektmanagement
Die Aufgabe
In einem Unternehmen werden viele Kundenaufträge in Projektarbeit durchgeführt. Dafür erstellt ein von der Geschäftsleitung beauftragter Projektausschuss zu Beginn des Jahres eine Rahmenplanung, die auch die Projektleiter ernennt und ihnen feste Mitarbeiter für ihre Projekte zuteilt. Die Mitarbeiter arbeiten wie die Projektleiter oftmals in mehreren Projekten gleichzeitig.
Eine Prüfung der Auftragsbearbeitung ergab, dass in vielen Fällen die geplanten Projektdauern überschritten wurden und auch die Projektergebnisse häufig nur unzureichend realisiert wurden. Deshalb gab es schon mehrfach Beschwerden der Kunden: Sie beklagen sich sowohl über die Verzögerungen als auch über Qualität der erarbeiteten Projektlösungen. Es sind auch Zweifel aufgetaucht, ob tatsächlich alle Kundenaufträge zum Gewinn des Unternehmens beitragen.
Sie werden von der Geschäftsleitung Ihres Unternehmens beauftragt, für diese Probleme Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten und vorzustellen.
a) Welche Ursachen für diese Probleme könnten im Projektmanagement liegen. Nennen und erläutern Sie die wichtigen Probleme.
b) Durch welche Maßnahmen könnten hier Verbesserungen erreicht werden? Machen Sie entsprechende Lösungsvorschläge.
Lösungsvorschlag
zu a) und b)
1. Problem: Zuteilung von festen Projektmitarbeitern. Hierbei kann evtl. die Fachabteilung schwache Projektmitarbeiter abordnen.
Lösungsvorschlag: Der Projektleiter sollte bei der Auswahl der Projektmitarbeiter ein Mitspracherecht / Vorschlagsrecht zu Beginn jedes Projektes haben. Die Auswahl wäre dann mit dem Projektausschuss abzustimmen.
2. Problem: Die Mitarbeiter arbeiten in mehreren Projekten gleichzeitig. Bei diesem Zustand kann es zu Problemen mit Mehrfachunterstellung und Überlastung kommen.
Lösungsvorschlag: Es sollte versucht werden, dass jeder Mitarbeiter nur einem ein Projekt zugeordnet wird. Dabei kann das beste Projektergebnis erzielt werden. Dies ist natürlich eine Optimallösung, die in der Praxis nicht immer zu verwirklichen, aber zumindest anzustreben ist.
3. Problem: Mangelnde Projektkontrolle
Lösungsvorschlag: Durch die Einführung von Meilensteinen kann ein besserer Abstimmungsprozess erzielt werden. So kann zu jeder Phase ein Projektausschuss einberufen werden und somit das Projektergebnis verbessert werden.
Am Ende jedes Projektes sollte ein Projekt-Controlling im Sinne einer Schluss-Bewertung gemacht werden. So erfährt man, in welchem Maß das Projekt zum Gewinn des Unternehmens beigetragen hat.
4. Problem: Mängel in der Projektplanung
Lösungsvorschlag: Einführung von Projektmanagement-Techniken im Bereich der Projektplanung. Es sollten genauere Projektplanungen für die Einzelprojekte gemacht, und die Projekte untereinander abgestimmt werden. Den Projektleitern sollten standardisierte Darstellungen vorgegeben werden (Balkendiagramm, Netzplan etc.). Genaue Kostenpläne, bessere Schätzungen, präzise Aufschlüsselung der Kostenpositionen.
5. Problem: Beschwerden der Kunden
Lösungsvorschlag: Einführung einer systematischen Qualitätskontrolle, etwa im Projektmanagement- Handbuch. Verbesserte Zusammenarbeit mit den Kunden und ihren Kundenwünschen. Gezieltes Erfassen der Kundenwünsche und ihre Berücksichtigung schon bei der Projektplanung, aber auch während der Durchführung.
2.4 Stakeholder-Analyse: Produktionsverlagerung der Elektronik-GmbH
Die Aufgabe
Die Stakeholder eines Projektes frühzeitig in die Planung mit einzubeziehen erhöht die Chance, daß das Projekt zu einem Erfolg wird.
Die Elektronik-GmbH mit ihrem Sitz in Erftstadt im Raum Köln erwägt einen zusätzlichen Fertigungsbetrieb in Ilmenau aufzubauen. Erste unverbindliche Gespräche haben stattgefunden. Der Bürgermeister von Ilmenau hat das Interesse der Stadt an dieser Investition bekundet. Man geht davon aus, daß am bisherigen Standort die Produktion verkleinert, und die Zahl der Beschäftigen von bisher 300 auf 200 Mitarbeiter verringert werden kann. Am neuen Standort sollen zu Anfang 50 neue Arbeitsplätze entstehen.
Sie werden als Mitarbeiter des Projektteams in der Elektronik-GmbH mit der Aufgabe beauftragt, eine Stakeholderanalyse für das geplante Investitionsprojekt durchzuführen.
- Bitte führen Sie die einzelnen Schritte der Stakeholderanalyse durch.
- Welche Stakeholder werden in diesem Fall vermutlich wichtig sein und wie wird ihre Haltung und Einfluss gegenüber dem Vorhaben sein? Bitte unterscheiden Sie interne und externe Stakeholder
- Welche Maßnahmen werden Sie für die einzelnen Stakeholder durchführen bzw. vorschlagen?
- Der nächste Schritt ist die Ausschreibung. Dabei bilden die Ist-Aufnahme und die Beschreibung der Anforderungen die Voraussetzungen. Die Ausschreibungsunterlagen erarbeiten Sie als Projektleiter an 4 Tagen gemeinsam mit einem Mitarbeiter der Einkaufsabteilung formuliert. Der anschließende Versand der Ausschreibung an die potenziellen Anbieter wird durch die Projektassistentin vorgenommen (Aufwand: 1 MT).
- Die Frist für die Angebotsabgabe beträgt 10 Tage. Nach Ablauf dieser Frist erfolgt die Auswertung der eingegangenen Angebote.
- Bei der Angebotsvorauswahl untersuchen Sie mit 2 Mitarbeitern die Angebote und Outsourcing- Konzeptionen hinsichtlich Ihrer fachlichen und kommerziellen Ziele (Aufwand: 30 MT).
- Das Ergebnis ist eine Liste der Anbieter, die zur Angebotspräsentation eingeladen werden. Die Präsentationen von insgesamt 5 Anbietern dauern jeweils einen Tag und finden an aufeinanderfolgenden Tagen statt. Teilnehmer an diesen Präsentationen sind der Projektleiter, der Leiter der Einkaufsabteilung sowie die zwei Geschäftsführer und die Projektassistentin (Aufwand: 25 MT).
- Die Angebotsauswahl erfolgt im Anschluss an die Präsentationen. Hier werden zwei Unternehmen aufgefordert ein konkretes Angebot abzugeben. Die Kommunikation mit den jeweiligen Unternehmen übernehmen Sie zusammen mit Ihrer Projektassistentin (Aufwand: 8 MT).
- Nach Angebotspräzisierung durch die Anbieter prüfen Sie zusammen mit dem Leiter der Einkaufsabteilung die Angebote und entscheiden nach mehreren Gesprächen über eine zukünftige Outsourcing-Partnerschaft (Dauer: 7 Tage, Aufwand für beide: 2 MT). Die anschließenden Vertragsverhandlungen sind nicht mehr Bestandteil Ihrer Projektplanung.
Aufgaben:
a) Erstellen Sie bitte einen Projektstrukturplan.
b) Erstellen Sie eine Vorgangsliste. Bitte verwenden Sie dazu die Tabelle auf nachfolgender Seite.
c) Erstellen Sie die Projektterminplanung als Netzplan. FAZ^ Dauer^ FEZ
SAZ SEZ
Vorgangsnummer / - name
FAZ: Frühester Anfangszeitpunkt SAZ: Spätester Anfangszeitpunkt FEZ: Frühester Endzeitpunkt SEZ: Spätester Endzeitpunkt
d) Ermitteln Sie den kritischen Weg und nennen oder markieren Sie die Vorgänge, die auf dem kritischen Weg liegen.
e) Nach wie vielen Arbeitstagen kann das Projekt abgeschlossen werden?
f) Welche Kosten werden für dieses Ausschreibungsverfahren laut Planung anfallen, wenn für jeden Mitarbeiter ein Tagessatz von durchschnittlich 500 € angesetzt wird?
Lösung
a) Der Projektstrukturplan (PSP)
Outsourcing Projekt
Ist-Aufnahme Ausschreibung Angebotsauswertung
1 Kick-Off durchführen
2 Hardware aufnehmen
3 Software aufnehmen
4 Netzwerk dokumentarisieren
5 Anforderungen beschreiben
6 Ausschreibung formulieren
7 Ausschreibung versenden
8 Angebote erwarten
9 Angebote vorab auswählen
10 Anbieter- Präsentation durchführen
11 Angebote präzisieren
12 Angebote prüfen und entscheiden
Lösung b) Vorgangsliste
AP Vor- gänger
Nach- folger
Dauer Aufwand in MT
1 Kick-Off durchführen - 2, 5 1 6
2 Hardware inventarisieren 1 3 7 14
3 Software aufnehmen 2 4 4 8
4 Netzwerk dokumentieren 3 5 3 6
5 Anforderungen beschreiben 1 6 12 12
6 Ausschreibung formulieren 4, 5 7 4 8
7 Ausschreibung versenden 6 8 1 1
8 Angebote erwarten 7 9 10 0
9 Angebote vorab auswählen 8 10 10 30
10 Anbieter-Präsentation durchführen 9 11 5 25
11 Angebote präzisieren 10 12 4 8
12 Angebote prüfen und entscheiden 10 - 7 2
Summe MA-Tage 120
Lösung
Zu a)
Wenn in einem ersten Schritt die zeitliche Verteilung der anfallenden Arbeiten ignoriert wird, errechnet sich der folgende Arbeitsaufwand:
Aktivität Dauer in Mitarbeitertagen
Bedarfsanalyse 20
Datenanalyse 20
Programmierung 40
Tests 10
Anpassungen 20
Datenübernahme und Anpassung 35
Schulung der Mitarbeiter 35
Projektmanagement 40
Summe Tätigkeiten 220
Reisezeiten 20
Summe Tätigkeiten incl. Reisezeit 240
4 Monate stehen zur Verfügung; in jedem Monat werden 20 Tage gearbeitet.
240 Tage geteilt durch 4 Monate = 60; 60 MA-Tage sind pro Monat zu leisten
60 MA-Tage geteilt durch 20 Tage pro Monat = 3 Mitarbeiter.
Nach dieser Berechnung werden 3 Mitarbeiter für dieses Projekt benötigt.
Zu b)
In der Praxis werden 3 Mitarbeiter für das Projekt zu wenig sein. Gründe:
- Die Tätigkeiten sind qualitativ unterschiedlich. Es ist eher unwahrscheinlich, dass 3 Mitarbeiter alle die benötigten Qualifikationen mitbringen. Man wird voraussichtlich weitere Mitarbeiter benötigen, die eventuell nur zeitweise für bestimmte Aufgaben im Projekt mitarbeiten.
- Selbst wenn die drei Personen alle Qualifikationen abdecken könnten, dürfte während der Projektlaufzeit bei Regelarbeitszeit keine auch nur einen Tag abwesend sein. Das ist unwahrscheinlich.
- Auch nicht berücksichtigt ist bei dieser Berechnung, dass die Projektarbeit zeitlich versetztes Arbeiten erforderlich machen kann. Es ist eher unwahrscheinlich, dass alle 3 Personen sinnvoll parallel arbeiten können. Es wird also zu Leerlauf kommen.
Verbesserung der Aufwandsschätzung: Es sollte zuerst geprüft werden, welche Mitarbeiter mit welcher Qualifikation für das Projekt, und in welchen Zeiträumen zur Verfügung stehen.
3.3 Das F+E Projekt
Max Dorn, Leiter eines Konstruktionsbüros, hat von einem Kunden den Auftrag erhalten, einen Prototyp für eine elektrische Steuereinheit zu entwickeln und zu bauen.
Auf einem Blatt Papier skizziert er die Aufgaben: Zuerst ist das technische Design festzulegen, d.h. die Grundfunktionen der Elektronik und der Mechanik. Diese Arbeit übernimmt Max Dorn selbst. Er schätzt den dazu notwendigen Zeitaufwand auf 5 Tage.
Danach muß sowohl die Elektronik und die Mechanik im Detail konstruiert werden. Für die Elektronik macht dies Herr Färber; geschätzter Zeitbedarf 4 Tage. Die Konstruktion der Mechanik und des Gehäuses übernimmt Herr Meiser, der dafür voraussichtlich 8 Tage benötigen wird. Die Elektronik wird von Herrn Färber hergestellt, der unterstützt wird von Herr Walter. Wenn beide ihre ganze Arbeitszeit für diese Aufgabe einsetzen, können sie die Elektronik einschließlich Platine und Montage der Bauteile innerhalb von 4 Tagen fertig stellen.
Die Mechanik und das Gehäuse wird von Herr Meiser gemacht, er wird dafür voraussichtlich 6 Tage benötigen. Wenn er damit fertig ist, und auch die Elektronik fertig ist, wird er beginnen, die elektronischen und mechanischen Komponenten in das Gehäuse einzusetzen und das Gerät fertig zu stellen. Dazu wird er 2 Tage benötigen.
Den anschließenden 6-tägigen Testlauf wird von Herrn Meiser gemacht; Max Dorn wird an diesen Tagen halbtags anwesend sein um die Funktionsfähigkeit der Steueranlage auf Herz und Nieren zu prüfen.
Weitere Angaben:
Stundensätze: Max Dorn: 75 €; Herr Färber: 65 €; Herr Meiser: 60 €, Herr Walter 52 €
Material für die Elektronik: 1.500 €; Material für die Mechanik und das Gehäuse: 2.500 €.
Aufgrund der aktuellen Auftragslage kann frühestens am Montag, den 13.4.2015 mit dem Auftrag begonnen werden.
An Feiertagen wird nicht gearbeitet. Gearbeitet werden 8 Stunden pro Tag.
Die Aufgaben
- Entwerfen Sie einen PSP. Überlegen Sie sich unterschiedliche Gliederungsmöglichkeiten.
- Tragen Sie die Vorgänge mit ihren Abhängigkeiten in die Vorgangsliste ein.
- Erstellen Sie ein Balkendiagramm und tragen Sie die Abhängigkeiten ein.
- Erstellen Sie einen Netzplan (VKN) und ermitteln Sie Projektdauer, Puffer und kritischen Pfad und das Projektende.
- Ermitteln Sie dazu die Kosten je Vorgang sowie die Kosten je Ressource auf den beiliegenden Arbeitsblättern.
- Welchen Angebotspreis wird Max Dorn seinem Kunden nennen, wenn er mit einem Gewinnaufschlag von 10 % kalkuliert?
- Ermitteln Sie die Projektkosten, die in den einzelnen Wochen der Durchführung anfallen, auf dem entsprechenden Arbeitsblatt (Kosten im Zeitablauf).
FAZ Dauer FEZ
SAZ SEZ
Name des Vorgangs
FAZ: Frühester Anfangszeitpunkt SAZ: Spätester Anfangszeitpunkt FEZ: Frühester Endzeitpunkt SEZ: Spätester Endzeitpunkt
Kosten je Vorgang (Vorlage)
AP-
Nr.
Beschreibung Ressource Kosten in €
Kosten je Vorgang
1 Technisches Design
Konstruktion Elektronik
Konstruktion Mechanik und Gehäuse
4 Bau Elektronik
Bau Mechanik und Gehäuse
6 Zusammenbau der Komponenten
7 Test
Kosten je Ressource (Vorlage)
Nr. (^) Ressource Berechnung (^) Stunden Stunden- satz
Kosten je Ressource
1 Max Dorn
2 Herr Färber
3 Herr Meiser
4 Herr Walter
Material für die Elektronik
6
Material für Mechanik und Gehäuse
Lösung
Vorgangsliste. F+E Projekt
AP-
Nr.
Beschreibung Vorgänger Nachfolger Dauer (Tage)
1 Technisches Design - 2,3 5
2 Konstruktion Elektronik 1 4 4
3 Konstruktion Mechanik und Gehäuse 1 5 8
4 Bau Elektronik 2 6 4
5 Bau Mechanik und Gehäuse 3 6 6
6 Zusammenbau der Komponenten 4,5 7 2
7 Test 6 - 6
Kosten je Vorgang
AP-
Nr.
Beschreibung Ressource Kosten in € Kosten je Vorgang
1 Technisches Design Max Dorn: 5 Tage x 8 Std x 75 €
2 Konstruktion Elektronik
Herr Färber: 4 Tage x 8 Std. x 65 €
Material für die Elektronik 1.
Konstruktion Mechanik und Gehäuse
Herr Meiser: 8 Tage x 8 Std. x 60 €
Material für Mechanik und Gehäuse
4 Bau Elektronik
Herr Färber: 4 Tage x 8 Std x 65 €
Herr Walter: 4 Tage x 8 Std. x 52 €
Bau Mechanik und Gehäuse
Herr Meiser: 6 Tage x 8 Std. x 60 €
6 Zusammenbau der Komponenten
Herr Meiser: 2 Tage x 8 Std. x 60 €
7 Test
Herr Meiser: 6 Tage x 8 Std. x 60 €
Max Dorn: 6 Tage x 4 Std. x 75 €
Summe 25.184,00 25.
Mit Gewinnaufschlag von 10 % 27.702,
PSP. F+E Projekt. Variante 1. (objektorientiert)
Dorn
AP Konstruktion Elektronik
AP Konstruktion Mechanik
AP Bau Elektronik
AP Bau Mechanik
AP Zusamenbau
Teilprojekt Elektronik
Färber
AP Design
Dorn
Walter
Färber Meiser Meiser Meiser
Projekt: Prototyp Steuereinheit
Teilprojekt Mechanik
Meiser
Max Dorn
AP Test
Färber Meiser
Variante 1:
objektorientiert
Für einzelne Arbeitspakete sind bereits Verwortungen zugeordnet
PSP. F+E Projekt. Variante 2 (funktionsorientiert)
Projekt: Prototyp Steuereinheit
AP Techni- sches Design
Teilprojekt Konstruktion
AP Konstruk- tion Elektronik
AP Konstruk- tion Mechanik + Gehäuse
Teilprojekt Bau
AP Bau Elektronik
AP Bau Mechanik + Gehäuse
AP Zusam- menbau
AP Test
Variante 2: funktionsorientiert
Zell. Projektmanagement 17Übungsaufgaben-Lösungen 16
Lösung Balkendiagramm (MS Project)
Lösung Netzplan F+E Projekt
0 5 5
0 5
AP
19 2 21
19 21
AP
5 8 13
5 13
AP
13 6 19
13 19
AP
9 4 13
15 19
AP
5 4 9
11 15
AP
21 6 27
21 27
AP
Puffer 6 Tage
Design KonstruktionElektronik Bau Elektronik
Konstruktion Mechanik Bau Mechanik
Zusammenbau Test
Puffer 6 Tage
Kritischer Pfad (d.h. ohne Puffer) ist rot
gemeinsamer Puffer
FAZ Dauer FEZ
SAZ SEZ
Name des Vorgangs
FAZ: Frühester Anfangszeitpunkt SAZ: Spätester Anfangszeitpunkt FEZ: Frühester Endzeitpunkt SEZ: Spätester Endzeitpunkt
Zell. Projektmanagement 17Übungsaufgaben-Lösungen 18
Lösung
1.1. (^) 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 1.10 1.11 1.
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
1.8.
1.9.
Berichtszeitpunkte
Meilensteintermine
Zell. Projektmanagement 17Übungsaufgaben-Lösungen 19
4.2 Meilenstein-Trendanalyse 2
Die Aufgabe
Im Projekt, das im Januar des Jahres beginnt, haben die folgenden Meetings (Projektbesprechungen) zur Terminkontrolle stattgefunden. In der ersten linken Spalte sind die jeweiligen Meilensteine eingetragen. Bitte erstellen Sie eine Meilensteintrendanalyse.
Meetings: 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9.
Meilensteintermine
Abnahme 30.9. 30.9. 3.10. 4.10. 8.10. 10.10. 10.10. 14.10. 15.10.
User Acceptance Test 8.7. 10.7. 12.7. 15.7. 17.7. 18.7. 22.7..
Integration 5.5. 6.5. 5.5. 6.5. 10.5.
Roll Out 23.4. 22.4. 26.4. 27.4.
Systemtest 11.2. 14.2.
Analyse 5.1.
Lösung
Berichtszeitpunkte
Meilensteintermine
1.1. 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.
1.3.
1.2.
1.1.
