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Hausarbeit zurm Kurs "Innovation Strategy I-Interaktive Wertschöpfung"
Art: Hausarbeiten
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Hausarbeit
am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik, insb. Innovation & Wertschöpfung Prof. Dr. Kathrin M. Möslein
Kurs: Innovation Strategy I – Interaktive Wertschöpfung
Betreuer: Prof. Dr. Kathrin M. Möslein Dipl.-Kfm. Matthias Raß Martin Schymanietz, M.Sc.
Vorgelegt von:
Abgabedatum:
von Wissen nach außen sowie nach innen geöffnet sind. (Bogers, Chesbrough, & Moedas, 2018) Des Weiteren fügt Chesbrough (2012) an, dass der Begriff Open Innovation sich nicht durch einen generelle Ausdruck definieren lässt. So wie Eskimos verschiedene Begrifflichkeiten für Schnee verwenden, so bietet auch der offene Innovationsprozess einen großen Spielraum für die Definition dieses Begriffs. Um nur ein Beispiel zu nennen wie großflächig die Definition vom Begriff Open Innovation ausfallen kann, versteht beispielsweise Stanko et al. (2017) unter Open Innovation ein „breites Dachkonzept“, das mehrere Forschungseinrichtungen miteinander verknüpft. Im Kontrast zu Bogers et al. (2018) liefert er somit eine recht andere Sichtweise für den Begriff Open Innovation.
Eine etwas andere Definition liefert Gassmann et al. (2010). Für ihn ist Open Innovation ein verteilter Innovationsprozess, der darauf abzielt das Wissen über die Grenzen des Unternehmens zu verwalten und zu steuern. Darüber hinaus gibt es für ihn zwei wichtige Arten von Wissenszuflüssen. Zum einen der Outside-in-Prozess und zum anderen der Inside-Out-Prozess. Beim Outside-in-Prozess werden die Unternehmensgrenzen für die eigenen Innovationsprozesse nach außen geöffnet. Mit anderen Worten ausgedrückt, wird externes Wissen in den Innovationsprozess integriert. Besonders in der Forschung von wissenschaftlichen Instituten sowie in der Industrie ist der Outside-in-Prozess von besonderer Bedeutung. Doch nicht nur der Outside-in-Prozess erfreut sich einer großen und wichtigen Bedeutung, auch der Inside-Out-Prozess hat einen wichtigen Anteil beim Open Innovation. Beim Inside- Out-Prozess leitet das Unternehmen sein Wissen, das es nicht nutzen kann oder will, an Außenstehende weiter. So können andere Unternehmen oder Institutionen von diesem Wissen profitieren. Dieser Teil vom Innovationsprozess ist jedoch bisher noch weniger erforscht worden und wird deshalb noch weniger gut verstanden.
2.2 Vorteile und Risiken von Open Innovation
In der rasant fortschreitenden Forschung und Entwicklung wird es für Unternehmen zunehmend schwieriger, in der Wirtschaft zu bestehen. Dies ist größtenteils auf die stetig wachsende technische Komplexität von Produkten, neuen Prozessen sowie neuen Dienstleistungen zurückzuführen. Viele Unternehmen sind heutzutage nicht mehr in der Lage, alleine mit dem wachsenden Fortschritt mitzuhalten und
Innovationen in einen marktrelevanten zeitrahmen zu entwickeln. Die Öffnung der eigenen Unternehmensgrenzen kann dabei Abhilfe schaffen. (Terhorst, Lusher, Bolton, Elsum, & Wang, 2018) Für Munsch (2009) bieten sich für Organisationen drei elementare Vorteile, wenn diese ihre Grenzen öffnen. Zum einen nennt er die Möglichkeit, neue Ideen von einer deutlich größeren Anzahl von Parteien mit unterschiedlichen Perspektiven einzubringen, als dies in den eigenen Organisationskreisen möglich wäre. Zum anderen legt er dar, dass durch die Beteiligung Dritter das finanzielle sowie geschäftliche Risiko minimiert werden kann, da die Risiken auf mehrere Personen verteilt werden und nicht mehr an nur einer Person gebunden ist. Dazu beschreibt er weiter, dass auch neue und größere Märkte durch die Beteiligung mehrerer Organisationen erschlossen werden können. Als dritten und letzten Vorteil für den Open Innovation Ansatz nennt er die Beschleunigung von Innovationen und Prozessen.
Im Vergleich zu Munsch stellt Enkel et al. (2009) zudem noch fest, dass die Innovationsfähigkeit von Organisationen durch die Zusammenarbeit mit Dritten deutlich steigt. Er kritisiert zugleich aber auch, dass Organisationen, die nicht mit anderen Organisationen zusammenarbeiten sowie ihr Wissen austauschen und ihre Organisationsgrenzen gegenüber anderen öffnen, ihre Fähigkeit verlieren, mit anderen Organisationen zusammenzuarbeiten und ihre Wissensbasis in Hinblick auf die Zukunft verlieren können. Dies untermauert er damit, dass Procter & Gamble ihre Produkterfolgsrate um 50% und die Effizienz ihrer Forschung und Entwicklung um 60% steigern konnten, nur dadurch, dass sie das Open Innovation Konzept in ihrer Organisation eingeführt haben. Darüber hinaus stellt Enkel nach einer im Jahre 2008 erstellen Umfrage die Risiken vom Open-Innovation-Konzept fest. Als größte Risiken gaben die Organisationen Wissensverlust (48%), höhere Koordinationskosten (48%), Kontrollverslust (41%) sowie Komplexibilität (41%) an. Des Weiteren gaben die Befragten noch an, dass es zudem noch interne Hindernisse wie den richtigen Partner zu finden (43%) und unzureichende Zeit für Open-Innovation-Aktivitäten (36%) gibt.
Zudem besteht noch die Gefahr der übermäßigen Abhängigkeit von seinen Partnern sowie die Problematik der unterschiedlichen Zielsetzung. Sofern die Organisationen nicht die gleichen Ziele verfolgen, kann es die Leistung der Beteiligten
Die Vorteile und Risiken sind ähnlich zu denen vom Open Innovation-Prozess. Hier stellt Barlatier et al. (2018) lediglich fest, dass die Herausforderung für Unternehmen darin besteht, herauszufinden wie man das Innovationspotential von Social Media nutzen und gleichzeitig das Risiko eines Verlustes von Wettbewerbsvorteilen minimieren kann, wenn Wissen über die Social-Media-Kanäle geteilt werden.
In diesem Abschnitt wird ein Praxisbeispiel, wie Social Open Innovation vom Unternehmen ALPHA angewendet wird, kurz erläutert.
Die ALPHA Gruppe ist ein führendes multinationales Unternehmen im Sektor Energie- und Umweltlösungen. Seine drei Kerngeschäftsbereiche sind Strom, Erdgas und die Energiedienstleistung. Vor 8 Jahren stand das Unternehmen vor großen Herausforderungen im Zusammenhang mit der Energiewende. Neben der Entwicklung erneuerbarer Energiequellen und neuer Energieeffizienz, musste auch das Unternehmen im Rahmen der Energiewende eine Verlagerung von einer zentralen auf eine dezentralen Energieerzeugung anstreben. Dies wurde damals für das Unternehmen zu einer großen Innovationsherausforderung. Um das angestrebte Innovationsziel zu meistern, entschied sich das Unternehmen Soziale Medien für ihren offenen Innovationsprozess zu verwenden. Ziel war es dabei, sich auf die Verbindung zwischen der intern ausgerichteten Social Media Initiative des Unternehmens sowie der extern ausgerichteten Initiative und den bestehenden, eher den klassischen Ansätzen des Open Innovation zu konzentrieren. (Barlatier & Josserand, 2018)
Damit das Unternehmen die Herausforderungen meistern konnte, entschied es sich, einen kostengünstigen Ansatz einzuführen, mit dem das Potential von Open Innovation genutzt werden konnte. Dabei wurden zwei Social-Media-Plattformen und Prozesse eingeführt, die die Integration offener Innovationen fördern und sicherstellen sollten. Zudem gründete ALPHA im Jahre 2013 eine kleine Abteilung, die für den offenen Innovationsprozess verantwortlich war. Für den Innovationsprozess wurden drei Schwerpunkte gewählt. Zum einen ein intelligentes Energiemanagement, zum anderen Städte, Territorium und ihre Mobilität und zu Letzt der Lebensraum und die Energieeffizienz. Für die Erreichung ihrer Innovationsziele, implementieren sie zwei eigen erstellte Social Media Tools. ALPHABUZZ für externe Projekte und INNOV@ALPHA als eine interne Crowdsourcing-Plattform. Mit ALPHABUZZ zielt
das Unternehmen besonders darauf ab, mit Startups Kooperationen eingehen zu können. Zudem möchte man sein eigenes Image aufbessern. Ein weiteres Ziel war es ALPHA als Hauptakteur des eigenen Innovationsökosystems zu etablieren. So sollte die Überwachung von Patenten und Marktkompetenzen sichergestellt werden. Abschließend sei noch erwähnt, dass ALPHA Social-Media-Kanäle wie Google+, LinkedIn und Twitter für seinen Innovationsprozess verwendet hat. (Barlatier & Josserand, 2018)
Innovation Open Innovation
Social Media Social Open Innovation
Datenbank
Barlatier, P. J., & Josserand, E. (2018)
Source Compete
Bogers, M., Chesbrough, H., & Moedas, C. (2018)
Source Compete
Source Compete
Du, S., Yalcinkaya, G., & Bstieler, L. (2016)
Source Compete
Enkel, E., Gassmann, O., & Chesbrough, H. (2009)
Source Compete
Gassmann, O., Enkel, E., & Chesbrough, H. (2010)
Source Compete
Mount, M., & Martinez, M. G. (2014)
Source Compete
Source Compete
Stanko, M. A., Fisher, G. J., & Bogers, M. (2017)
Source Compete
Terhorst, A., Lusher, D., Bolton, D., Elsum, I., & Wang, P. (2018)
