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einige Theorien werden ernannt
Art: Leitfäden, Projektarbeiten und Recherchen
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Theoriegestützte Organisationsanalyse eines Praxisbeispiels anhand des 6 Aspekte Modells von Lotmar und Tondeur
Die Erbringung von Dienstleistungen im sozialpädagogischen Bereich ist immer eine Aufgabe von Organisationen. Explizit wird hier von der „institutionellen Organisation" gesprochen (M ü ller, 2017, S.99). Hervorzuheben ist, dass es hier nicht um Produkte, sondern um tatsächliche Dienstleistungen geht. Doch was ist unter dem Begriff Organisation zu verstehen? Die Auseinandersetzung mit dieser Frage ist wichtig, um im nächsten Schritt differenzierter auf die Begriffe „Organisationsentwicklung" eingehen zu können. Der Organisationsbegriff soll kurz und einf ü hrend beschrieben werden, um eine bessere Einordnung zu ermöglichen. Der Begriff Organisation leitet sich von „orga" oder „organisch" ab. Darunter wird eine innere Ordnung verstanden, die einem Zusammenhang folgt. Kieser/Walgenbach (2007) bezeichnen Organisationen als „soziale Gebilde, die dauerhaft einen Zweck verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, welche die Aktivitäten der Mitglieder auf den Zweck ausrichtet" (S. 6). In diesem Zusammenhang wird die institutionelle Organisation als ein ganzheitliches System betrachtet, welches auf einen Zweck sowie auf ein Ziel ausgerichtet ist (M ü ller, 2017, S.99). Um als eine solche Organisation betrachtet zu werden, m üssen laut Mü ller (2017) bestimmte Voraussetzungen erfü llt sein (S.99). Eine Organisation muss zielorientiert sein. Der Zweck der Organisation oder das Interesse der Organisation muss erkennbar sein. Ein zusätzlicher Faktor stellt die „Regelgeleitetheit" dar. Damit ist die Arbeitsteilung bzw. Zuständigkeitsordnung gemeint, die vorhanden sein muss. Der nächste und somit letzte Faktor zeichnet sich durch die „Identifizierbarkeit" aus, die sowohl nach „innen" als auch nach „außen" gegeben sein muss (M ü ller, 2017, S. 99). Im Rahmen des Gesamtkonzeptes der Organisation nimmt die ständige und kontinuierliche Evaluation und die sich daraus ergebende bzw. abgeleitete Weiterentwicklung eine wichtige Rolle als kontinuierlicher Prozess ein. Auf diese Weise werden die Gegebenheiten innerhalb der Organisation ständig ü berprü ft und im Blick behalten. So ist es möglich, angemessen und ganzheitlich auf Veränderungen zu reagieren und Handlungsalternativen fü r die weitere Arbeit abzuleiten (Mü ller, 2017, S. 100). Die Methoden der „Strategie- und Betriebsplanung" können beispielsweise dabei helfen, einen Abgleich der Ressourcen vorzunehmen und Schwächen sowie Stärken der Organisation aufzuzeigen und diesen entgegenzuwirken (Holdenrieder, 2017, S. 75). Die strategische Planung kann auch dazu beitragen, dass eine rasche Neuausrichtung auf sich verändernde Umweltbedingungen erfolgen kann. Vomberg (2010) stimmt dieser Definition von Organisation zu und versteht die Organisation als eine flexible Einheit, die sich einerseits den Anforderungen der Umwelt anpasst und sich anderseits im ständigen Veränderungsprozess befindet (S. 143).
beschreibt eine lernende Organisation „einen Ort, an dem Menschen kontinuierlich entdecken, dass sie ihre Welt selbst gestalten" (S. 24). Diese Menschen entwickeln das Bewusstsein, dass sie aktiv an der Gestaltung und Veränderung ihrer Wirklichkeit mitwirken können (Senge, 2011, S.24).
Im Folgenden soll anhand der Theorie der Lernenden Organisation und des 6-Aspekte-Modells die Teamarbeit in einem Kindergart enteam exemplarisch dargestellt werden. Grundlage der Analyse ist ein von mir selbst entwickeltes Fallbeispiel, das sich aus Platzgr ü nden im Anhang befindet. Die Leitung der Einrichtung möchte mit Hilfe des 6-Aspekte-Modells von Lotmar und Tondeur die Einrichtung neu strukturieren. Fü hrung in einer sozialen Organisation wird von Lotmar und Tondeur als Bü ndelung und Verdichtung von sechs Aspekten der Organisation verstanden. Diese Aspekte werden auch als die sechs Aspekte des Fü hrens in einer fü hrungsorientierten Organisation bezeichnet. Das Modell verdeutlicht die Prozesshaftigkeit von Fü hrung im Schnittpunkt von sechs Aspekten, die in jeder F ührungsorganisation vielfältig interagieren (Lotmar & Tondeur, 2004, S.31). Das Sechs-Aspekte-Modell fasst die f ür die Fü hrung wichtigen Aspekte zusammen und zeigt die Komplexität sowie die Zusammenhänge auf, mit denen die F ührungskraft umzugehen hat. Der Begriff der Fü hrung wird wie folgt verstanden. „F ührung ist die Möglichkeit des bewussten Handelns in vernetzten Bezü gen, diese Komplexität bezieht sich sowohl auf Bewegungen innerhalb der Organisation als auch auf das Verhältnis der Organisation zur Umwelt (Tewes, 2009, S. 27). Unter vernetzten Bezü gen werden hier die verschiedenen Aspekte (1) Menschen, (2) Werte, Leitbilder, (3) Ressourcen, (4) Dienstleistung/Produkt, (5) Organisationsstrukturen und (6) Beziehungen der Menschen untereinander verstanden (Tewes, 2009, S.27). In diesem Zusammenhang geht es um die Passung zwischen den Zielen und den Menschen, die in der Organisation tätig sind. Das sind Organisationen mit einer langfristigen Vision. F ührung ist keine Frage des Machtverhältnisses, sondern vielmehr des Lernprozesses vieler Menschen und der Qualität der mit F ührung verbundenen Kommunikation. F ührung ist eine lernbare Fähigkeit. Es geht darum, sich in die Lage zu versetzen, mit vielen anderen kommunikative Qualitäten hervorzuheben. Die sechs Aspekte stehen in einer starken Wechselwirkung zueinander, und jede Maßnahme wirkt sich auch auf die anderen Bereiche des Unternehmens aus. Aus diesem Grund sollten alle Aspekte bei der Planung und Umstrukturierung berü cksichtigt werden (Lotmar & Tondeur, 2004, S. 31-32). In meinem Beispiel spielen jedoch die Aspekte der Beziehung/Kommunikation und der Menschen eine entscheidendere Rolle, weshalb diese Aspekte im Folgenden differenzierter in den Blick genommen werden.
Exemplarische Analyse des 6 Aspekten Modells mit dem Ziel der verlängerten Öffnungszeiten:
persönlicher Fähigkeiten und Kompetenzen auswirkt. In der Betriebswirtschaftslehre spricht man von zwei unterschiedlichen Kommunikationsstrategien. Einerseits die „interne" und andererseits die „externe" Wirkung. Beide Wege der Kommunikation m ü ssen in einer Organisation berü cksichtigt werden, um sowohl nach innen als auch nach außen eine positive Gestaltung des Unternehmens anstreben zu können (Lotman & Tondeur, 2004, S. 66-68). Bei sozialen Organisationen ü berwiegt häufig die Kommunikation mit Adressat_innen, wodurch die interne Kommunikation untereinander vernachlässigt wird. Dabei wäre ein kontinuierlicher Austausch über die Erfahrungen der Einzelnen im Arbeitsfeld und das Lernen aus solchen Situationen wü nschenswert. Um eine klare Aufgabenverteilung zu erreichen, Probleme fr ühzeitig zu erkennen und eine Atmosphäre gegenseitiger Unterstü tzung zu schaffen, mü ssen die internen Beziehungen in einer Organisation bewusst gepflegt werden. In diesem Zusammenhang ist Ziel der Kommunikation nicht nur der Austausch von Informationen, sondern vielmehr eine „echte Kooperation, die fachlich und menschlich bereichernd ist" (Lotmar & Tondeur, 2004, S. 71). Lotman und Tondeur (2004) heben die Wirksamkeit gut gestalteter Besprechungen hervor. Sie weisen darauf hin, dass in gut und sinnvoll gestalteten Settings Austausch stattfinden kann, Ideen gesammelt und Bed ü rfnisse erkannt werden können (S.71). Im Vorfeld der organisatorischen Umstrukturierung wurde von der Leitung eine Teamsitzung einberufen, in der ein Rahmen zur Verf ü gung gestellt wurde, in dem Ideen und Wü nsche geäußert werden konnten. Auf diese Weise ist es der Leitung gelungen, alle Mitarbeiter_innen aktiv in die Planung und Weiterentwicklung der Organisation einzubeziehen. Aus der Analyse wird ersichtlich, dass der Leitung eine wichtige Schl ü sselkompetenz zugeschrieben wird. Um den komplexen Anforderungen gerecht zu werden, muss sie dar über hinaus ü ber vielfältige Kompetenzen verfü gen. Wie bei der Betrachtung der lernenden Organisation prägt die Fü hrungspersönlichkeit den Fü hrungsstil und dieser beeinflusst in hohem Maße die Motivation der Mitarbeiter_innen. Fü hrung kann durch das Sechs-Aspekte-Modell in verschiedenen Facetten beleuchtet werden, so dass diese bei guter Fü hrung auch bereit sind, sich z.B. auf personelle Strukturveränderungen einzulassen. Dabei wird nicht nur die Personalfü hrung in den Blick genommen, sondern auch Persönlichkeitsentwicklung, Reflexion, Evaluation und Kommunikation. Darü ber hinaus bedarf es einer guten Zusammenarbeit im Team, die neben Chancen auch Herausforderungen mit sich bringt.
In diesem Kapitel erfolgt nach der detaillierten Analyse gemäß dem 6-Aspekte-Modell die Reflexion. Dabei wird vor allem darauf eingegangen, welche neuen Erkenntnisse und welches theoretische Wissen nach der Analyse gewonnen werden können. Der Grund f ür die Wahl des Themas war zum einen der theoretische Bezug im Modul 2314 und zum anderen mein eigenes Interesse an der Thematik rund um die Organisation. Im ersten Teil wurde zunächst die Thematik eingef ü hrt und Begriffe definiert. Anhand des 6-Aspekte-Modells wurde im darauffolgenden Kapitel eine Analyse durchgefü hrt. Besonders die differenzierte Auseinandersetzung fand ich sehr hilfreich fü r den weiteren Studienverlauf, sowohl den bevorstehenden Berufseinstieg, f ü r uns Studierende als angehende Kindheitspädagog_innen ist die Auseinandersetzung mit Organisationen entscheidend. Mit dem Abschluss des Studiums werden wir in der Lage sein, als Leiter_innen einer sozialen Organisation tätig zu sein. In diesem Zusammenhang kann es von großer Bedeutung sein, sich bereits im Vorfeld mit Themen wie z.B. der lernenden Organisation auseinander gesetzt zu haben. Die Leistungsträger spielen eine wichtige Rolle im F ü hrungsprozess, da sie die treibende Kraft fü r das gesamte Team sind. Durch eine klare Struktur und Zielsetzung innerhalb der Organisation gelingt ihr so eine faire Beteiligung der Fachkräfte und das Herausfiltern der individuellen Interessen. Diese Partizipation wird auch im Rahmen des Studiums zu einem sehr wichtigen Thema. Dies zeigt sich u. a. im Kompetenzprofil der Kindheitspädagogik, das davon geprägt ist, den Menschen als autonomes Subjekt wahrzunehmen, um die Selbstbildung in Gang zu setzen. Durch Lerngelegenheiten innerhalb der Organisation werden die Fachkräfte in einen Prozess des sozialen Lernens eingebunden, der sich sehr positiv auf das organisationale Lernen auswirkt und die Organisation als Ganzes weiterbringt. Dabei ist festzustellen, dass das analytische Modell der 6 Aspekte der F ü hrung einer leistungsorientierten Organisation gut mit dem Konzept der lernenden Organisation harmoniert. Dies zeigt sich vor allem im Bereich der Partizipation und der Kooperation. Insbesondere der Prozess, die Öffnungszeiten der Einrichtung zu verändern und dies gemeinsam mit dem Team zu diskutieren, zeigt, dass es sich positiv auswirken kann, wenn gemeinsam an einem Thema gearbeitet wird. Den Teammitgliedern wird dadurch das Gefü hl der Wertschätzung und der Akzeptanz im Team vermittelt. Im nächsten Schritt wirkt sich dies positiv auf die Teamatmosphäre aus und ist gleichzeitig eine Personalentwicklungsmaßnahme, die die Mitarbeiter langfristig an die Organisation bindet.
Eyerer, Peter: Bausteine fü r Lernende Organisationen, 2000 Herrmann, Franz; Mü ller, Bettina: Qualitätsentwicklung in der Sozialen Arbeit, 2019 Holdenrieder, Jü rgen: Betriebswirtschaftliche Grundlagen Sozialer Arbeit: eine praxisorientierte Einfü hrung; 2017 Kiesler, Alfred; Walgenbach, Peter: Organisation, 2017 (5.Auflage) Lotmar, Paula; Tondeur, Edmond: Fü hren in sozialen Organisationen: Ein Buch zum Nachdenken und Handeln, 2004 Merchel, Joachim: Organisationsgestaltung in der sozialen Arbeit, 2005 Mü ller, Hans-Erich: Unternehmensf ührung: Strategien - Konzepte – Praxisbeispiele, 2017 Nerdinger, Prof. Dr. Friedemann W. , 2017 Senge, Peter M. : Die f ünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation (Systemisches Management), 2011 Vomberg, Edeltraud: Praktisches Qualitätsmangment: Ein Leitfaden fü r kleinere und mittlere Soziale Einrichtungen; 2010
