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Standortattraktivität als Beitrag zur Entwicklung einer
touristischen Marke am Beispiel „Sportstadt Kitzbühel“
- Einleitung
- Standortmanagement
2.1. Begriffsabgrenzung
2.1.1. Der Begriff Standort
2.1.2. „Harte“ und „weiche“ Standortfaktoren
2.2. Das Konzept des integrativen Standortmanagements
2.3. Standortmanagement vs. Tourismusmanagement
- Markenmanagement
3.1. Begriffsbestimmung Marke für Sachgüter und Dienstleistungen
3.2. Markenfunktionen
3.3. Markenstrategien
- Standortmarketing
4.1. Grundlagen des Standortmarketings
4.1.1. Träger/Akteure des Standortmarketings
4.1.2. Zielgruppen des Standortmarketings
4.2. Strategien zur Vermarktung von Standorten
4.3. Der Standort als „Marke“
4.4. Standortmarketing vs. Tourismusmarketing
- Der Standort Kitzbühel
5.1. Allgemeine und touristische Entwicklung
5.2. Die Marke „Sportstadt Kitzbühel“
- Standort und Tourismus – Eine Symbiose?
- Ausblick
- Literatur
1. Einleitung
Die Tourismusindustrie ist eine Wachstumsbranche. Unzählige Standorte, ob Orte, Regionen oder ganze Nationen, leben vom Tourismus. Doch auf was ist der Erfolg von verschiedensten Destinationen in Österreich zurück zu führen? Sei es der Städte, Wellness- oder Wintertourismus – um Gästen aus verschiedensten Herkunftsländern ein optimales Angebot bieten zu können und einen touristischen Standort sinngemäß zu vermarkten sind die Anforderungen an den entsprechenden Standort und dessen verantwortliche Leistungsträger hoch. Die Globalisierung bringt es mit sich, dass nicht nur Unternehmen und Destinationen, sondern zunehmend die Standorte selbst im Wettbewerb um Investoren, Touristen, Arbeitskräfte und Einwohner stehen. Will sich ein Standort in diesem Umfeld behaupten, muss dieser seine Stärken optimieren und sich im Wettbewerb klar positionieren. Die heutige Tourismusindustrie wird von Konjunkturzyklen, Wachstumsphasen und Veränderungen des ökonomischen Klimas beeinflusst. Die Aufgabe, eine konstante Attraktivität des Standortes in wirtschaftlicher, bürgerlicher und touristischer Hinsicht aufzuweisen, birgt eine Vielzahl an Herausforderungen für die handelnden Akteure am Standort. (vgl. Kotler et al. 1994, S.
- Der Weg führt zur Eingliederung des Tourismusmanagements als auch -marketings in ein integriertes Standortmanagement und -marketing. (vgl. Freyer 2008, S. 43f.; Scherer 2005, S. 3f.) Die Stadt Kitzbühel strebt anhand der Entwicklung der Marke „Sportstadt Kitzbühel“ eine Stärkung des Standortes und dessen Position am Wettbewerb an, um letztendlich langfristig eine konstante Attraktivität am Markt aufweisen zu können.
2. Standortmanagement
Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs der Standorte um standortunabhängige Ressourcen, wie Arbeit, Wissen und Kapital wird Standortmanagement zunehmend erforderlich. Standorte haben die Aufgabe, vorhandene Ressourcen bestmöglich einzusetzen um langfristig im Wettbewerb attraktiv zu bleiben. (vgl. Bieger 2001, S. 445ff.) Standortmanagement wird heute aus betriebswirtschaftlicher Sicht als Zusammenhang der Planung, Steuerung und Kontrolle regionaler und räumlicher Entwicklung angesehen. Dies trägt weniger die Auseinandersetzung mit einzelnen Standortfaktoren, als vielmehr eine integrierte Projekt- und Akteursorientierung mit sich. (vgl. Bieger et al. 2006, S. 12). Der folgende Beitrag bezieht sich daher weniger auf die Beschreibung der optimalen Standortwahl für ein Unternehmen im klassischen Sinn, sondern auf die mögliche Integration von Standort- und Tourismusmanagement.
2.2 Das Konzept des integrativen Standortmanagements
Innerhalb eines integrativen Standortmanagement wird zwischen drei Ebenen unterschieden: dem normativen, strategischen und operativen Management. Auf normativer Ebene werden vorerst Leitbilder mit generellen Zielen des Standortes erstellt, an denen sich die Hauptträger des Standortes orientieren. Es sollen hierbei die Philosophie, Vision und Politik mit den notwendigen Maßnahmen für eine attraktive Entwicklung festgelegt werden. (vgl. Bieger 2001, S. 449, Scherer 2005, S.8) Im strategischen Management werden die im normativen Management erarbeiteten Leistungspotenziale aufgebaut und zielorientiert eingesetzt. Das strategische Management beobachtet die Chancen und Risiken und entwickelt je nach Stärken und Schwächen ein angepasstes Konzept. So wird die Identifikation der Kernkompetenzen des Standortes ermöglicht. (vgl. Heinz 2000, S. 19f.; Thierstein 1999, S. 8) Schließlich münden die Ergebnisse aus normativer und strategischer Ebene in die Entwicklung konkreter Maßnahmen auf operativer Ebene. Hier spielt vor allem die Dienstleistungsorientierung eine zentrale Rolle. Um dies gewährleisten zu können bedarf es im operativen Standortmanagement eines effektiven Mitteleinsatzes, eines Controllings, einer Qualitätsmessung sowie eines laufenden Informationsaustauschs der handelnden Akteure am Standort. (vgl. Thierstein 1999, S. 9; Heinz 2000, S. 153 ff.)
Nach Betrachtung der einzelnen Managementphasen lassen sich zusammenfassend fünf Kernphasen innerhalb des Managementprozesses beschreiben:
Agenda Setting: Welche Probleme bedürfen einer Lösung?
Visionen und Ziele: Wohin soll die Entwicklung des Standortes führen?
Strategie: Wie können die gesetzten Ziele erreicht werden?
Umsetzung: Welche konkreten Handlungen und Maßnahmen müssen ergriffen werden?
Bewertung und Korrektur: Wie ist die bisherige Zielerreichung und wie sind die Wirkungen zu bewerten?
Sowohl die einzelnen Managementphasen als auch die vorliegenden Kernphasen dürfen nicht als statisches Ablaufschema sondern als zirkuläre Erfüllung der Aufgaben verstanden werden. (vgl. Bieger et al. 2006, S. 13; Rüegg-Stürm 2003, S. 22ff.)
2.3 Standortmanagement vs. Tourismusmanagement
Die klassische Standortlehre sowie die Tourismuslehre schenkten sich in der Vergangenheit wenig Aufmerksamkeit. Von Seiten der Standortpolitik wurde Tourismus höchstens als „weicher“ Standortfaktor betrachtet. Auch die Tourismuslehre sah den Begriff Standort lange Zeit „nur“ als Objekt für Touristen. Diese Ansichten änderten sich allerdings durch den wachsenden Wettbewerb um Wirtschaft, Einwohner und Touristen. Aufgrund eines integrierten Standortmanagements lassen sich sowohl für den Standort allgemein als auch für den Standort als Tourismusort Vorteile erkennen. Die Bevölkerung, Unternehmen, Einwohner als auch der Tourismus stehen in Wechselbeziehungen zueinander. Ziel eines modernen Standortmanagements ist es, diese Beziehungen, bspw. durch die gezielte Bildung von Netzwerken (z,B, zwischen Landwirtschaft, Tourismus, Gewerbe etc.) zu fördern. (vgl. Freyer 2008, S. 40ff.) Zusätzlich gehen aus integrierten Strategien schwer imitierbare Innovationen, Erfahrungen und Wissen hervor, die sowohl die Wettbewerbsfähigkeit als auch die Attraktivität des Standortes langfristig steigern können. (vgl. Pechlaner et al. 2008, S.
3. Markenmanagement
3.1 Begriffsbestimmung Marke bei Sachgütern und
Dienstleistungen
Zur Entwicklung einer touristischen Marke ist es notwendig, sich mit dem Thema Markenmanagement auseinanderzusetzen. Wichtig ist es, sowohl beim Begriff Marke als auch bei dessen Funktionen zwischen Sachgütern und Dienstleistungen zu unterscheiden. Haedrich bezeichnet Marken in einer allgemeinen Definition als „jedes Angebot (Konsumgut, Dienstleistung, Investitionsgut), das mit einem Markennamen und zusätzlich mit festen Markenelementen gekennzeichnet ist, das den Angehörigen der Zielgruppe und weiterer Bezugsgruppen bekannt und mit einem ausgeprägten, unverwechselbaren Markenbild (Image) versehen ist.“ (Haedrich et al. 2003, S. 16) Um die Unterschiede zu verdeutlichen definiert Graumann eine Dienstleistungsmarke als „Zeichen, das der Kennzeichnung von Gütern dient, deren Produktion die unmittelbare raumzeitliche Integration eines externen Faktors in Form der Person des Leistungsnehmers oder seines Verfügungsobjektes in den Leistungsprozess erfordert und die daher ausschließlich im Rahmen eines synchronen Kontaktes zwischen Leistungsgeber und Leistungsnehmer beziehungsweise deren Verfügungsobjekten produziert werden können.“ (Graumann 1983, S. 84)
Standortes zu verbessern. Man erkannte, dass die Schwächen eines Standortes nicht nur an unveränderlichen „harten“ Standortfaktoren liegen, sondern in großen Teilen in der Vermarktung des Standortes. (vgl. Freyer 2005, S. 29; Scherer 1999, S. 22f.) Laut Balderjahn umfasst Standortmarketing „die Standortanalyse sowie Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle von Strategien zur Vermarktung regionaler Standorte und zielt hauptsächlich auf die Stärkung der Wettbewerbsposition des jeweiligen Standortes im internationalen Kampf um Zielgruppen. Standortmarketing ist somit ein ganzheitlicher Ansatz, der den Standort als Qualitäts- bzw. Markenprodukt definiert und profiliert.“ (Balderjahn 2000, S. 56f.) Ziele des Standortmarketings sind unter Anderem die Steigerung des Bekanntheitsgrades und der Attraktivität des Standortes durch Imageförderung sowie die Identifikation der einzelnen Zielgruppen mit dem Standort. Aufgabe des Standortmarketings ist es, dessen Kräfte zu bündeln und auf die Erarbeitung von gemeinsamen Zielen auszurichten. Er sollte die Bedürfnisse aller Zielgruppen analysieren und bearbeiten. (vgl. Jourdan 2007, S. 74; Balderjahn 2000, S. 59) Standortmarketing dient außerdem zur Belebung der Innenstadt, zur Steigerung der Kaufkraftbindung, zur besseren Nutzung von Ressourcen als auch zum Aufbau innerstädtischer Netzwerke. (vgl. Kuron 1997, S. 4f.) Die Attraktivität des Standortes wird nicht nur durch natürliche Ressourcen etc. bestimmt, als vielmehr durch menschliches Handeln und Kooperationsfähigkeit am Standort. (vgl. Kotler et al. 1994, S. 36)
4.1 Grundlagen des Standortmarketings
Standortmarketing kann grundsätzlich als Teilbereich des Standortmanagements angesehen werden. Das Standortmarketingkonzept umfasst daher ebenso die Analyse und Weiterentwicklung von Zielen, Strategien und operativen Maßnahmen zur Erhöhung der Standortattraktivität. (vgl. Balderjahn 2000, S. 63) Im modernen Standortmarketing werden Standorte zu Akteuren, deren Aufgabe marktorientiertes Handeln ist. Unter diese Aufgabe fallen vor allem drei Teilaspekte: (vgl. Freyer 2008, S. 45)
Träger des Standortmarketings (wer vermarktet?)
Zielgruppenorientierung (an wen wird vermarktet?)
Standort als „Produkt“ (was wird vermarktet?)
Abb.: Grundaufgaben des Standort- und Tourismusmarketing (vgl. Freyer 2008, S. 45)
4.1.1 Träger/Akteure des Standortmarketings
Die Träger des Standortmarketings sind je nach Ort, Gemeinde, Stadt etc. individuell feststellbar. Im Hinblick auf die interessanten Zielgruppenbereiche für einen Standort (Tourismus, Industrie, Gewerbe etc.) ist das Spektrum der relevanten Träger groß. Es reicht vom Bürgermeister, Tourismusverband, Wirtschaftskammer, Infrastrukturverwaltung im lokalen Sektor bis zu verschiedenen Ministerien, Politikern und Handelskammern im nationalen und internationalen Sektor. (vgl. Kotler et al. 1994, S. 54)
4.1.2 Zielgruppen des Standortmarketings
Die wichtigsten Zielgruppen des Standortmarketings können in die vier Märkte Besucher, Bewohner und Arbeitnehmer, Industrie und Wirtschaft sowie in Exportmärkte aufgeteilt werden. Ersteres lässt sich in Geschäfts- und Privatbesuche unterteilen. Zu den Bewohnern und Arbeitnehmern zählen bspw. Spezialisten, Unternehmen, Investoren etc. Unter Exportmärkten werden internationale und/oder Inlandsmärkte verstanden. Wichtig bei der Betrachtung der Zielgruppen ist vor allem das Verständnis aller Akteure am Standort, dass die Bedürfnisse und Anforderungen an den Standort je nach Zielgruppe variieren. (vgl. Freyer 2008, S. 46; Balderjahn 2000, S. 62; Kotler et al. S.
4.2 Strategien zur Vermarktung von Standorten
Abhängig von den Ergebnissen des Standortmarketingprozesses bzw. der Standortanalyse lassen sich verschiedene Strategien zur Vermarktung eines Standortes implementieren. Grundsätzlich sind drei Strategien zur Standortvermarktung erwähnenswert: Die Leuchtturmstrategie, die Cluster-Strategie sowie , die Image- Strategie durch Standortidentität.
Marketinginstrumente, in eine gemeinsame Standort-Vermarktung zu integrieren. (vgl. Scherer 2005, S. 10ff.) Gemeinsame Markenstrategien haben, indem alle Ziele aufeinander abgestimmt werden, eine verbesserte Kundenorientierung und Fokussierung auf die Kundenbedürfnisse zur Folge. Außerdem wird durch die Einbindung der Bevölkerung die Attraktivität und Vitalität des Standortes erhöht. Dies wirkt sich wiederum positiv auf den Tourismus und dessen Vermarktung aus. (vgl. Kotler et al. 1994, S. 242 ff.)
5. Der Standort Kitzbühel
5.1 Allgemeine und touristische Entwicklung
Kitzbühel ist eine Stadtgemeinde auf 762m Seehöhe im Norden von Tirol. Mit 8. Einwohnern ist Kitzbühel die Hauptstadt des gleichnamigen Bezirkes. Kitzbühel liegt 125 km von München, 95 km von Innsbruck und 80 km von Salzburg entfernt und weist somit eine günstige Lage auf. Zu den wichtigsten städtischen Einrichtungen zählen das Krankenhaus, die Stadtwerke, das Rathaus, der Stadtbauhof, das Museum, die Landesmusikschule, das Schwarzseebad u.v.m. Die wichtigsten Kooperationen innerhalb des Standortes bestehen vor allem in der Arbeitsgemeinschaft der Stadt Kitzbühel, dem Tourismusverband, der Bergbahn AG sowie dem Skiclub Kitzbühel. Weitere Kooperationen sind die städtische Hoteliersvereinigung, die Meistergilde (Gewerbe- und Handelsbetriebe) usw.
Die touristische Entwicklung findet ihren Ursprung im Jahre 1875 mit dem Bau der Salzburg-Tirol-Bahn. Sehr früh überzeugt der Ort mit seiner günstigen Lage und attraktiven Naturkulisse. Als Winterdestination wurde Kitzbühel Anfang des 20. Jahrhunderts mit dem Bau des ersten Hotels, der Gründung des Wintersportvereins und schließlich mit der Eröffnung der Hahnenkammbahn 1928 sowie der Austragung des ersten Hahnenkamm Weltcup-Rennens 1931, bekannt. Kitzbühel gilt mit 275 Beherbergungsbetrieben sowohl im Sommer als auch im Winter zu den erfolgreichsten, traditionellen Urlaubsdestinationen Österreichs. (vgl. Kitzbühel Tourismus, Stadtgemeinde Kitzbühel)
5.2 Die Marke „Sportstadt Kitzbühel“
Die Geschichte Kitzbühels, die zahlreichen sportlichen Veranstaltungen sowie die Infrastruktur zeigen, dass der Standort stark mit dem Sport verbunden ist. Die Marke Kitzbühel ist vor allem seit den Anfängen des Skifahrens und des ersten Hahnenkamm- Weltcuprennens bekannt. Sie wird durch eine breite touristische Infrastruktur, zahlreiche internationale Events und dem natürlichen Angebot repräsentiert. (vgl. Kitzbühel Tourismus)
Die von dem Künstler Alfons Walde geschaffenen Wort-Bild-Marke (Kitzbühel Schriftzug mit Gams) wird seit Jahren nach außen transportiert und repräsentiert den Standort als Sport- und Eventstadt sowie die Synergie zwischen Tradition und Moderne. Kitzbühel soll in Zukunft als „Sportstadt Kitzbühel“ positioniert werden. Im Mittelpunkt stehen weiterhin die Veranstaltungen am Ort sowie das breite Sportangebot, das der Standort bieten kann. Die Neupositionierung soll eine Übereinstimmung von Identität und Image als auch eine Ausschöpfung der Potenziale, die im Bereich Sport bestehen, erzielen. Die Markenkernbotschaft wird dabei je nach Jahreszeit, im Sommer wie im Winter, auf das Thema Sport ausgerichtet. Ziel ist es die bereits vorhandene Stärke der Marke zu erweitern bzw. zu verstärken, um langfristig bestehende und potenzielle Kunden vom Standort zu überzeugen. Das Design sowie die Kommunikation der Marke werden daher dynamisch, gerade, klar, sexy und sportlich sein. Ziel ist es, Sport als USP anhand von Erlebnissen und Emotionen in Bildern zu kommunizieren. Im Mittelpunkt steht der Sport, der verbindet sowie Emotionen, Gemeinsamkeiten und höchste Qualität ausdrückt. (vgl. Kitzbühel Tourismus)
6. Standort und Tourismus – Eine Symbiose?
Letzten Endes führen die Ausführungen aus Theorie und Praxis, anhand der Expertenbefragungen und Analyse des Standortes Kitzbühel, zu der Frage, ob und inwieweit sich die Bereiche Tourismus und Standortentwicklung gegenseitig ergänzen, d.h. eine Symbiose bilden können. Theoretisch ist Tourismusmarketing als Teilbereich des Standortmarketings anzusehen und in das Gesamtkonzept des Standortmanagements zu integrieren, das über eine gemeinsame Strategie und Zielsetzung erreicht werden kann. Grundsätzlich ist durch eine stärkere Zusammenarbeit zwischen Ort und Tourismus die Erhöhung der Standortattraktivität und somit die erfolgreiche Entwicklung und Vermarktung einer Marke gewährleistet. In der Praxis hängen die Integration und Implementierung des Tourismus in ein gemeinsames Standortmanagementkonzept einerseits vom Standort individuell, andererseits von der Kommunikations- und Kooperationsbereitschaft der einzelnen Partner am Standort ab. Letztendlich liegt es an den verantwortlichen Trägern am Ort, wie der Standort geführt und verbessert werden kann. Dies zeigen auch die Ergebnisse aus der primären Untersuchung am Standort Kitzbühel. Zwar bezeichnen die befragten Experten die Integration des Tourismus in ein gemeinsames Standortmarketing als sinnvoll, jedoch zeigt bspw. die Zusammenarbeit der Akteure, dass das beschriebene Konzept in der Praxis schwer implementierbar bzw. aufgrund der jeweiligen Situation des Standortes nicht notwendig ist. Allerdings kann abschließend eindeutig festgestellt werden, dass der Standort und Tourismus eine Symbiose bilden können bzw. müssen. Die Zusammenarbeit der einzelnen Bereiche am Ort ist notwendig, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und die Bedürfnisse aller Zielgruppen bestmöglich zu erfüllen. Diese Symbiose kann bspw. durch das erläuterte Standortmanagementkonzept erreicht bzw. erhalten bleiben.
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