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Exzerpt des Buches von C. Otto Scharmer.
Art: Zusammenfassungen
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Exzerpt aus:
Presencing als soziale Technik der Freiheit 1
www.ottoscharmer.com August 2005
Wir leben in einer Zeit aufeinander prallender Konflikte und massiven institutionellen Versagens, in einer Zeit von Ende und Neuanfang. Man spürt, wie sich etwas Grundsätzliches verschiebt und langsam stirbt, während etwas anderes, wie Vaclav Havel es ausdrückte, geboren werden will: „Ich denke, es gibt gute Gründe für die Annahme, dass das moderne Zeitalter zu Ende geht. Es gibt heutzutage viele Hinweise darauf, dass wir uns in einem Übergangsstadium befinden, es sieht so aus, als ob etwas auf dem Weg hinaus ist und als ob etwas anderes unter Schmerzen geboren wird. Es ist so, als ob etwas taumelt, schwankt, schwindet und sich selbst erschöpft – während sich etwas anderes, noch Unbestimmtes, langsam beginnst aus den Trümmern zu erheben.^2 “ Der Krise unserer Zeit ins Gesicht sehen Die Krise der Gegenwart ist nicht einfach die Krise einer einzelnen Führungskraft oder einer einzelnen Organisation, eines bestimmten Landes oder eines einzelnen Konflikts. In der Krise der Gegenwart geht es darum, dass eine veraltete soziale Struktur abstirbt—eine alte Form der Institutionalisierung, eine alte Struktur des in- die-Welt-kommens von Gemeinschaft und sozialer Form. Immer wenn ich mit Praktikern über ihre Alltagserfahrung spreche – mit Managern, Lehrern, Krankenschwestern, Ärzten, Arbeitern, Bürgermeistern, Unternehmern, Landwirten und Führungskräften aus Wirtschaft und Regierung – dann habe ich den Eindruck, dass sich ihre gegenwärtige Situation ähnelt: Die Überhitzung einer sich immer höher schraubenden Arbeitsbelastung und der Druck, stets noch mehr tun zu müssen. Viele beschreiben die Situation als ein Arbeiten gegen Windmühlen oder ein Laufen im Hamsterrad. Kürzlich nahm ich an einer Tagung der Top 100 Führungskräfte eines großen amerikanischen Unternehmens teil. Der Redner vor mir begann seine Rede mit der folgenden Beobachtung. Er erinnerte uns daran, dass es gerade einmal 20 Jahre her sei, dass ernsthafte Diskussionen über die Frage geführt wurden, was wir eigentlich mit der ganzen zusätzlichen Freizeit , die wir sicherlich über kurz oder lang durch die Nutzung moderner Kommunikationstechnologien gewinnen würden, anstellen sollten. Die Zuhörer brachen in schallendes Gelächter aus. Es war aber, bei näherem Hinhören, ein gequältes Gelächter – denn die heutige Realität könnte nicht unterschiedlicher von diesem vermeintlichen Zukunftsbild sein. Während der Druck um uns herum zu und die Freiheitsgrade abnehmen, multiplizieren sich unsere Bedenken hinsichtlich der unbeabsichtigten Nebenwirkungen und Konsequenzen unseres Handelns. Zunehmend werden wir uns der größer werdenden Schattenseite unserer jetzigen Arbeitsweise bewusst:
Abbildung 1: Drei Perspektiven auf die Tätigkeit von Führungskräften In einem Gespräch mit Bill O’Brien, dem früheren CEO von Hanover Insurance, habe ich zum ersten Mal über diesen blinden Fleck nachgedacht. Bill O’Brien erzählte mir damals, dass seine größte Erkenntnis nach vielen Jahren organisationaler Lernprojekte und Führung von Veränderungsprozessen inUnternehmen war, dass „der Erfolg einer Intervention von der inneren Verfasstheit des Intervenierenden abhängt.“ Diese Beobachtung schlug bei mir ein wie ein Blitz. Was wirklich zählt, so dämmerte mir, ist nicht nur was Führungskräfte tun und wie sie es tun, sondern die „innere Verfasstheit“, der innere Ort, von dem aus sie tätig sind, die Quelle, aus der heraus ihre Handlung erfolgt. Der blinde Fleck, um den es hier geht, ist ein Schlüsselfaktor in Führung und Sozialwissenschaften. Er beeinflusst auch unsere alltägliche Erfahrung im Sozialen. Im Verlauf unseres täglichen Arbeitens und sozialen Lebens ist uns gewöhnlich sehr bewusst, was wir tun und was andere tun; wir haben auch eine ungefähre Ahnung davon, wie wir und andere etwas tun (Prozesse oder Herangehensweisen). Und dennoch gibt es da den blinden Fleck. Wenn wir uns die Frage vorlegen: „Wo kommt denn eigentlich unser Handeln her?“, dann könnten die Meisten von uns keine Antwort geben. Dieser blinde Fleck betrifft die (innere) Quelle, von der aus wir handeln, wenn wir tun, was wir tun – der Entstehungsort und die Qualität unserer Aufmerksamkeit, die wir einer Sache schenken, um uns mit ihr zu verbinden. In meiner Arbeit mit Führungsgruppen in allen gesellschaftlichen Sektoren und Industriebranchen wurde mir klar, dass Führungskräfte den vor ihnen liegenden Herausforderungen nicht gerecht werden können, wenn sie nur die vergangene Erfahrung als Ausgangspunkt nehmen. Ich begann mich zu fragen, ob nicht in dem Erspüren der im Entstehen begriffenen Zukunft eine tiefere Lernmöglichkeit liegen könnte, als es dem reflektierenden Zugriff auf vergangene Erfahrungen möglich ist^6. Anstatt ausschließlich über bereits vergangene Erfahrungen nachzudenken und auf sie zu reagieren, hieße das, sich in den Quell-Ort einer entstehenden Zukunft nach vorne zu versetzen. (^6) Claus Otto Scharmer, „Organizing around Not-yet Embodied Knowledge“ in Knowledge Creation: A New Source of Value, ed. G.V.Krogh, I.Nonaka, and T. Nishiguchi (New York: Macmillan, 1999).
notwendig ist, damit die Erde atmen und sich als lebendiges System entwickeln kann. Im Sinne dieser Geisteshaltung versteht sich diese Studie als ein Gang über die sozialen Felder der Gegenwart unserer globalen Gesellschaft. Und wie seinerzeit während des Feldgangs , so werden wir hin und wieder an einer Furche stehen bleiben, einen kleinen Klumpen Erde in die Hand nehmen und ihn untersuchen, um die Beschaffenheit der subtileren Schichten sozialer Felder besser zu verstehen. Wie jede Führungskraft in Unternehmen, aber auch jeder erfahrene Berater weiß, ist das unsichtbare Gelände das wichtigste, wenn es um die Entwicklung erfolgreicher Teams, Organisationen und größerer institutionellen Ökologien geht. So beobachtete Jonathan Day von McKinsey im Laufe seiner Tätigkeit bei der Begleitung von tiefgreifenden Veränderungsprozessen in global tätigen Unternehmen: „Das Wichtigste ist unsichtbar für das Auge.“^8 Die Frage ist: wie kann man diese verborgene Dimension von Führung bewusster und systematisch zugänglich machen? Der Archimedische Punkt: Das kollektive Sehen von Strukturen eigener Aufmerksamkeitsfelder Was ist der strategische Hebelpunkt für die Verschiebung der Struktur eines sozialen Feldes? Welcher Punkt könnte aus der Warte von Führung als der Archimedische Punkt funktionieren – die Bedingung der Möglichkeit – durch die das globale soziale Feld sich verschieben und in Erscheinung treten könnte? Für meinen Vater wäre in seinem Fall, der Landwirtschaft, relativ klar, welche Antwort er auf diese Frage geben würde. Wo setzt du den Hebel an? Am Boden. Damit sich die Bodenqualität verbessert. Das ist sein Mantra. Der fruchtbare Boden—die Humus—ist eine sehr dünne Schicht lebender Substanzen, die sich aus der ineinander verwobenen Verbindung zweier Welten entwickelt: der sichtbaren Welt oberhalb des Bodens und der unsichtbaren unterhalb der Oberfläche. Die Begriffe Kultur und Kultivierung leiten sich genau aus dieser Aktivität ab – die Erde kultivieren durch das Vertiefen und Intensivieren des Gewebes, das zwischen beiden Welten liegt und sie verbindet (z.B. das Pflügen). Wo also ist der Hebelpunkt im Fall des sozialen Feldes? An genau der gleichen Stelle: an der Schnittstelle, an der sich zwei Welten treffen, verbinden und mit einander verweben. Was ist denn im Fall der sozialen Felder die sichtbare Materie? Es ist der Inhalt dessen, was wir als soziale Wirklichkeit wahrnehmen. Und was ist die unsichtbare Sphäre? Das ist der blinde Fleck – die Quelle, von der aus unsere Wahrnehmung in die Wirklichkeit kommt. Und was liegt dazwischen? Der Zwischenraum ist der Bereich, wo die sichtbare Welt (was wir sehen) und die unsichtbare Welt (der Ort oder die Position, von der aus wir wahrnehmen) aufeinander treffen und sich miteinander verbinden. (^8) Das vollständige Interview vom 14. Juli 1999, das Claus Otto Scharmer mit Jonathan Day führte, können Sie auf der folgenden website, Dialog on Leadership, lesen. (www.dialogonleadership.org/interviewDay.html).
Ich nenne die Sphäre dieses Zwischenraums die Feldstruktur der Aufmerksamkeit. Der Begriff charakterisiert die Qualität der Beziehung zwischen dem Wahrgenommenen (Inhalt) und dem Wahrnehmenden (Quell-Ort). Das kollektive Sehen der Tiefenstruktur, aus der unsere Aufmerksamkeitsfelder arbeiten, ist der wichtigste singuläre Hebelpunkt in der Veränderung des sozialen Feldes. Sie ist der einzige Inhalt in unserem sozialen Bewusstsein, über den wir vollständige Kontrolle haben (denn der Ort, von dem aus wir wahrnehmen, hängt nur von uns ab—wir können niemand anderen dafür verantwortlich machen). Die Feldstruktur unserer Aufmerksamkeit zu sehen bedeutet, dass wir sowohl die Struktur unserer Aufmerksamkeit, als auch gleichzeitig andere Möglichkeiten des Sehens wahrnehmen. Wenn wir uns hierauf konzentrieren, erlaubt uns diese Fähigkeit, die Struktur der Aufmerksamkeit von einem Modus in einen anderen zu verwandeln. Vier Feldstrukturen von Aufmerksamkeit Vier Ströme sozialer Emergenz Die wichtigste Erkenntnis, die ich im Laufe meiner Untersuchungen und Forschung gewonnen habe, ist, dass es vier fundamental unterschiedliche Feldstrukturen von Aufmerksamkeit gibt. Die vier Feldstrukturen unterscheiden sich im Hinblick auf den Quellpunkt, an dem Aufmerksamkeit (und Absicht) entstehen. Jede Handlung, ob von einer Person, einer Gruppe, einer Organisation oder einer Gemeinschaft, kann ausgehend von vier unterschiedlichen Quellpunkten (in Bezug auf die eigene und organisationale Grenze) aus ausgeführt werden. Betrachten wir das Beispiel des „Zuhörens“. In meiner Arbeit mit Gruppen und Organisationen konnte ich vier Grundtypen des Zuhörens identifizieren. Die erste Grundart des Zuhörens ist das downloaden: Das Zuhören dient der Bestätigung bereits vorhandener Urteile. Wann immer Sie sich in einer Situation befinden, wo alles, was geschieht, genau das bestätigt, was Sie immer schon wussten, dann hören Sie im Modus des downloadens zu. In diesem Modus funktioniert unsere Weltwahrnehmung auf Basis eines Wahrnehmungsorgans der ersten Ordnung: die Gesamtheit unserer gewohnheitsmässigen Urteile, die wir in uns tragen. Wir sehen nur das, was unserem gewohnheitsmässigen Urteilen entspricht. Die zweite Grundart des Zuhörens ist das gegenständlich-unterscheidende Zuhören: Das gegenständlich-unterscheidende Zuhören bezieht sich auf die Welt als eine Menge von Gegenständen, an denen es neue Unterscheidungen hinsichtlich der tatsächlichen Aussagen und Fakten trifft. Bei dieser Art des Zuhörens achten Sie auf das, was anders ist, was abweicht. Sie fokussieren sich auf diejenigen Aspekte der Realität, die von Ihren eigenen Vorstellungen abweichen, anstatt diese Unterschiede zu verleugnen (was Sie im Fall des downloadens tun würden). Gegenständlich-unterscheidendes oder objektivierendes Zuhören ist der Grundmodus guter Wissenschaft. Sie stellen Fragen und beobachten sorgfältig die Antworten (Daten), die Ihnen die Natur darauf gibt. In diesem Modus aktivieren Sie ein Wahrnehmungsorgan der zweiten Ordnung: unsere tatsächlichen Sinnesorgane, die uns Aufschluss über die reale Beschaffenheit der Dinge verleiht.
Den meisten Menschen sind diese vier Arten des Zuhörens vertraut. Die erste Reaktion ist häufig: Na ja, ich kenne die ersten zwei Typen des Zuhörens. Dann, nach längerem Überlegen, tauchen Erinnerungen an einige wenige Beispiele des empathischen Zuhörens auf und nach einer längeren biographischen Reflektion werden tiefer verborgene Erfahrungen der Ebene 4 sichtbar. Diese Art von Erfahrungen werden im Laufe unserer Biographie häufig aus uns heraussozialisiert, da sie nicht zu der dominierenden Kultur des downloadens, den herrschenden Denk- und Handlungsgewohnheiten unserer Institutionen, passen. Und dennoch wurde mir in meinen Gesprächen mit Meistern ihres Fachs über alle Professionen hinweg – Künstler, Wissenschaftler, Leistungsträger, Erfinder, Erzieher, Coaches – deutlich, dass sie alle eine Gemeinsamkeit haben. Alle haben einen Weg gefunden, aus diesem vierten Feld heraus tätig zu werden. Der Violinist Miha Pogacnik beschrieb mir diese Form der Praxis mit dem folgenden Beispiel: Als ich mein erstes Konzert in Chartres gab, hatte ich das Gefühl, dass mich die Kirche fast rauswarf. „Raus mit Dir!“, sagte sie. Ich war jung und versuchte Leistung zu bringen, so wie ich es gewohnt war: einfach meine Geige zu spielen. Aber dann wurde mir auf einmal klar, dass du in Chartres gar nicht die kleine Violine spielen darfst, du musst die Makro-Violine spielen. Die kleine Violine ist das Instrument in deinen Händen. Die Makro- Violine ist die ganze Kathedrale, die dich umgibt. Die Kathedrale von Chartres ist vollständig nach musikalischen Prinzipien aufgebaut. Wenn du die Makro-Violine spielen willst, musst du den größeren Raum hören und von einem anderen Ort aus spielen. Du musst dein Zuhören und Spielen von innerhalb deiner selbst über diese Grenzen hinaus schieben^9.
Im Kern besteht die Theorie, die ich in dieser Studie vorstellen möchte, aus der simplen Unterscheidung von vier unterschiedlichen Strömen sozialen Werdens, vier Strömen sozialer Emergenz. Diese Theorie argumentiert, dass jedes Handeln eines einzelnen Menschen oder einer sozialen Entität (unabhängig von ihrer Größe) aus vier unterschiedlichen Quellen oder Ebenen der Emergenz generiert werden kann – dass heißt, aus vier verschiedenen Feldern von Aufmerksamkeit. Der Knackpunkt meiner Theorie ist, dass die gleiche Handlung zu radikal unterschiedlichen Ergebnissen in ihrem jeweiligen sozialen Kontext führt und zwar abhängig von der Aufmerksamkeitsstruktur, von der ausgehend die jeweilige Aktivität hervorgebracht wird. Wenn ich von der Ebene 1 her zuhöre, erfriert das Gespräch in alten Mustern der Vergangenheit (downloading). Wenn ich von Ebene 2 aus zuhöre, stelle ich mich dem anderen diskursiv gegenüber. Wenn ich von Ebene 3 her zuhöre, evoziere ich ein dialogisches Feld, indem ich eine unmittelbare Berührung, Verbindung und Einheit (Identität) mit den Anderen erlebe, in dem sich die trennende Grenze zwischen mir und dem anderen auflöst. Wenn ich von Ebene 4 aus zuhöre, beginn ich an der Bildung eines neuen Innenraums teilzunehmen, durch den hindurch eine stille schöpferische Präsenz beginnt anwesend zu werden und durch den hindurch eine direkte Resonanz zu meiner höchsten zukünftigen Möglichkeit real erlebbar und produktiv werden kann. (^9) Persönliches Gespräch mit Miha Pogacnik in New York, 1999
Durch die Beschreibung dieser vier Ebenen beleuchtet die Theorie U eine soweit verborgen gebliebene Dimension sozialer Prozesse: die Quelle, von der aus menschliches Handeln in die Welt gebracht wird. Lassen Sie mich die Kernpunkte der U-Theorie herauskristallisieren, indem ich die dem Buch zugrunde liegende Frage beantworte: Was sind die Voraussetzungen, um aus der im Entstehen begriffenen Zukunft zu lernen? Aus der Sicht der U-Theorie können diese Voraussetzungen in 8 Thesen oder Kernpunkten zusammengefasst werden: [ 1 ] Um den Herausforderungen unserer Zeit gerecht zu werden, müssen Organisationen und soziale Systeme ihren Lernkreislauf von den Ebenen 1 und 2 auf die Ebenen 3 und 4 erweitern und vertiefen. Abbildung 2: Vier Ebenen des Umgangs mit Veränderung Die globalen Herausforderungen unserer Zeit zwingen die meisten Institutionen dazu, sich von Grund auf neu zu erfinden und zu definieren: wer sind wir, wofür sind wir hier, was wollen wir in die Welt bringen, wie gehen wir vor? Organisationen und Institutionen benötigen Könnerschaft, um sich auf allen vier Ebenen des Lernens und der Veränderung zu bewegen und nicht nur auf den oberen beiden. Es gibt keine größere Frustrationsquelle und Ressourcenvergeudung als das Bemühen Ebene- 4 - Probleme (die eine Veränderung der Identität verlangen) mit Ebene 1 und 2 Methoden (technische Problemlösungen) bewältigen zu wollen. [ 2 ] Der Aktivierungsvorgang der tieferen Schichten des Lernens umfasst drei Bewegungen (1) beobachte, beobachte, beobachte: öffne und verbinde dich mit dem, was draußen vor sich geht; (2) lass das innere Wissen entstehen: öffne und verbinde dich mit dem, was von innen heraus entsteht; (3) handle schnell durch eine aktionsbezogene Integration von Kopf, Herz und Hand: bring das Neue in die Wirklichkeit, so wie es entstehen möchte.
des Fühlens in Bezug zum EQ (emotionale Intelligenz), so kann der offene Wille als Pendant dessen bezeichnet werden, was jüngst als SQ (spirituelle Intelligenz) diskutiert wird. Abbildung 4: Theorie U Die Erschließung dieser tieferen Schichten sozialen Werdens (unterhalb der Ebene des Downloadings) erfordert innere Arbeit. Der Alltagshabitus des Denkens, Fühlens und Wollens lässt sich durch einen Prozess verändern, der durch die folgende Schritte gekennzeichnet ist: innehalten, umwenden, loslassen, kommen- lassen, in-die-Welt-bringen, verkörpern. [ 4 ] Das wichtigste Werkzeug für diese Führungstechnologie ist Ihr Selbst Abbildung 5: Das höhere Selbst ist das wichtigste Werkzeug Im Kern der U-Theorie steht die folgende Annahme: jeder und jede von uns ist nicht Einer, sondern Zwei. Jedes einzelne menschliche Wesen und jeder einzelne soziale Organismus ist Zwei. Zum einen ist da die Person, die wir durch die Reise der Vergangenheit geworden sind. Das ist die Person, die wir gut kennen. Zum
anderen ist es die Person, die wir durch unsere Reise in die Zukunft werden könnten, sie ist unsere höchste Zukunftsmöglichkeit. Diese zweite Person ist nicht so offenkundig, wie es die Erste ist. Es ist eine noch nicht realisierte Möglichkeit, die auf uns wartet und auf uns angewiesen ist, um in die Welt zu kommen. Michael Ray (Universität Stanford, USA) beschreibt die erste Person als das selbst mit dem kleinen s und die zweite Person – unsere höchste Zukunftsmöglichkeit – als das Selbst mit dem Großbuchstaben S. Der Kernpunkt von Presencing ist, dass diese zwei Selbste, das Gewordene und das Werdende mit einander in einen Dialog treten. Durch das Zwiegespräch von Gewordenem und Werdendem entsteht ein subtiler Bezug zu unserer höchsten Zukunftsmöglichkeit, der dann beginnt richtungs- und inspirationsgebend für uns in sehr realer Weise eine helfende Kraft zu werden. [ 5 ] Die innere Arbeit der Führungskraft beschäftigt sich mit der Begegnung und der Überwindung dreier Feinde Abbildung 6: Die Stimmen des Urteilens, Zynismus und Angst sind drei Gegner Warum ist die Reise zu den tiefer gelegenen Schichten des U eine wenig befahrene Strasse? Weil die erforderliche innere Arbeit verdammt schwierig ist. Drei Feinde und Gegenüber, denen wir uns stellen und die wir überwinden müssen, blockieren die betreffenden Eingangstore. Der erste Feind blockiert den Zugang zum Open Mind (Öffnung des Denkens). Michael Ray nennt diesen Gegner die SdU (Stimme des Urteils). Solange es uns nicht gelingt, die Stimme des Urteils zum Schweigen zu bringen, solange werden wir bei dem Versuch, auf unsere wirkliche Kreativität und Präsenz zuzugreifen, keine wirklichen Fortschritte machen. Der zweite Feind blockiert das Tor zum Open Heart (Öffnung des Herzens). Dieser Feind wird häufig als Zynismus beschrieben, das heißt, alle Emotionen die in einer Distanz zwischen mir und dem Anderen resultieren. Worum geht es, wenn wir das Herz beginnen zu öffnen? Wir bringen uns unweigerlich in Situationen, in den wir verletzlich sind. Eine Öffnung des Herzens heißt größere Verletzbarkeit. Wie kann ich mich schützen? Zynismus. Auf Distanz zu gehen. Der leichte und oft viel bequemere Weg aus diesem Risiko. Ich will hiermit nicht sagen, dass man gefühlsmäßig nie auf Distanz gehen sollte. Ich will jedoch sagen, dass wenn Sie zum tiefsten Punkt des U vordringen wollen – zu einer direkten Verbindung mit Ihrem authentischen Selbst – dann ist emotionale Distanz, wie z.B. Zynismus, schlicht und ergreifend dysfunktional. Es blockiert Ihr Fortschreiten auf diesem Weg.
tätig werden will, muss in aller Regel einen Preis zahlen. Der Preis betrifft das Grundgeschehen am unteren Wendepunkt des U-Prozesses sozialen Werdens: alles das, was nicht wesentlich ist, loslassen zu können (sterben-lassen), um in den tieferen Atmungsryhtmus des „gehen-lassens/kommen-lassens“ einzutauchen, den Goethe als die Essenz der menschlichen Reise beschrieben hat: „Und kennst du nicht dies stirb und werde, so bist du nur ein trüber Gast auf Erden.“
Mit diesem Buch möchte ich zwei Ziele erreichen: Erstens, eine soziale Grammatik der Emergenz zu entwerfen, die den blinden Fleck ausleuchtet (Theorie U) und zweitens, eine soziale Technologie der Freiheit zu skizzieren, die diesen Ansatz praktisch macht (durch die Prinzipien und Praktiken des Presencing). Methode und soziale Technologie werde ich am Ende des Buchs anhand von 20 Prinzipien und Praktiken zusammenfassen. Die 20 Prinzipien sind eine Matrix und ergeben ein Ganzes. Dieses vorausgestellt, können die Prinzipien auch entlang der Stadien von dem Grundgeschehen des Werdens dargestellt werden, das durch den U-Prozess angedeutet und skizziert ist. Diese Stufen lauten: Co-Initiating: Forme eine gemeinsame Intention. Höre auf das, was dein Leben, Stimmen deines Umfelds und Stimmen deines inneren Feldes (Innfelds) dir vorschlagen, jetzt zu tun. Wenn du sowieso bis zum Anschlag arbeitest, warum nicht den Fokus deiner Arbeit auf ein Projekt legen, was wirklich essentiell ist, mit dem du eine echte positive Resonanz zu deiner tieferen Lebensintention verspürst. Gehe und verbinde dich mit den Kontexten, Gruppen und Akteuren, die relevant sind für dein Projekt. Lerne, die Sache aus ihren Augen zu sehen. Dann schaffe schöpferische Räume, in denen du kleine mikrokosmische Kerngruppen des Feldes versammelst, um gemeinsam eine handlungsleitende Intention zu generieren. Co-Sensing: Tauche vollkommen ein in die unterschiedlichen Kontexte Formt ein Kernteam und begebt euch auf eine Entdeckungsreise, in der ihr tief eintaucht in die für das Projekt relevanten Kontexte. Begegnet den Menschen und Situationen Eurer Entdeckungsreise mit einem weit geöffneten Denken, Fühlen und Wollen. Je größer die Wertschätzung ist, die ihr in Begegnungen den anderen entgegenbringt, desto größer das Geschenk, was euch aus diesen Begegnungen zuteil werden wird. Co-Presencing: Verbinde dich mit der Zukunft, die durch dich werden will. Suche den Ort der Stille auf, öffne dich der tieferen Quelle des Werdens und verbinde dich mit der Zukunft, die durch dich (euch) in die Welt kommen will.
Express, McKinsey & Company, Nissan, PricewaterhouseCoopers, Shell Oil und mit Bürgerbewegungen in den USA, Europa und Asien. Indem ich Sie zu diesem Feldgang einlade, werde ich mich auf drei Methoden beziehen bzw. sie einsetzen: Phänomenologie, Dialog und kollaborative Aktionsforschung. Alle drei beziehen sich auf den gleichen Kern: die wechselseitig verbundene Qualität von Wissen, Wirklichkeit und Selbst. Alle drei folgen dem Diktum von Kurt Lewin, dem Begründer der Aktionsforschung, dessen These lautete: „Du hast ein System nicht verstanden, solange Du es nicht verändern kannst.“ Jede der drei Methoden verfolgt einen unterschiedlichen Schwerpunkt: Phänomenologie setzt an der Perspektive der 1.Person (dem individuellen Bewusstsein); Dialog an der Perspektive der 2. Person (Felder der Konversation); und Aktionsforschung an der Perspektive der 3. Person (Hervorbringung von neuen institutionellen Mustern und Strukturen). Der erste Teil des Feldgangs setzt sich mit unterschiedlichen Aspekten des blinden Flecks auseinander. Der zweite Teil erforscht die tieferen Mechanismen und zugrundeliegende Grammatik dieses Geländes anhand der U-Theorie. Der dritte Teil des Feldgangs schließlich konzentriert sich auf die Prinzipien und Praktiken des Presencing, eine neue soziale Feldtheorie und Führungstechnologie. Das Buch schließt mit einer Skizze für die Gründung einer globalen Aktionsforschungsuniversität, die die oben genannten Prinzipien gesellschaftlich praktisch und produktiv macht.
