Hanh vi to chuc Chap 6, Schemes and Mind Maps of Service Management

Download Hanh vi to chuc Chap 6 and more Schemes and Mind Maps Service Management in PDF only on Docsity! 12/28/2021 1 LOGOTS. Phan Quốc TấnTS. Phan Quốc Tấn CHƯƠNG 6 XUNG ĐỘT & GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT Conflict and Negotiation LOGOHành vi trong nhóm Hành vi trong nhóm Hình thành liên minh Cạnh tranh và hợp tác Sự vị tha 12/28/2021 2 LOGO1.1- Cạnh tranh và hợp tác: 1.1.1- Cạnh tranh và hợp tác: Khi cùng làm việc trong nhóm, giữa con người sẽ phát sinh các mối tương tác. Các dạng của hành vi từ những tương tác này có thể là: • Vô tư • Hợp tác • Cạnh tranh • Xung đột LOGO1.1- Cạnh tranh và hợp tác: Höôùng tôùi ngöôøi khaùc Voâ tö Hôïp taùc Caïnh tranh Xung ñoät Höôùng tôùi lôïi ích caù nhaân Các loại tương tác giữa cạnh tranh và hợp tác 12/28/2021 5 LOGO1.2- Sự vị tha (tt):  Có rất nhiều bước được bao gồm trong một phản ứng vị tha: • Trước hết, con người phải nhận thức về tình huống và diễn đạt nó như một sự khẩn cấp. • Thứ hai, con người phải chấp nhận trách nhiệm cá nhân cho việc thực hiện hành động và phải biết cách đưa ra sự giúp đỡ. • Thứ ba, con người phải quyết định đưa ra sự giúp đỡ và thực hiện quyết định này LOGO1.2- Sự vị tha (tt):  Hành vi bổn phận tổ chức: • Khi một người lao động tự nguyện giúp đỡ những người lao động khác, không có một lời hứa hẹn hoặc cam kết về phần thưởng, thì hành vi này được gọi là hành vi bổn phận tổ chức. • Phân biệt 3 hành vi khác nhau: –Đòi hỏi vai trò –Sự tuân thủ –Sự vị tha 12/28/2021 6 LOGO1.2- Sự vị tha (tt):  Hành vi bổn phận tổ chức (tt): • Hành vi bổn phận tổ chức được tạo ra một cách cụ thể bởi sự công bằng của người lãnh đạo và bởi bản chất của nhiệm vụ. • Khi không có sự công bằng, con người sẽ chọn việc đóng góp ít và làm việc theo luật bằng cách chỉ làm những gì được đòi hỏi. • Con người có xu hướng giúp đỡ người khác nhiều hơn nếu họ cảm thấy ý thức trách nhiệm cá nhân của việc thực hiện hành động. LOGO1.2- Sự vị tha (tt):  Hành vi bổn phận tổ chức (tt): • Những người có trạng thái tâm lý lành mạnh và tính cách của họ được phát triển cao thường có xu hướng giúp đỡ người khác nhiều hơn. • Con người ……………………………………….. đối với những người …………….. về những đặc tính cá nhân. 12/28/2021 7 LOGO1.2- Sự vị tha (tt): Lý do là vì trong những tình huống không chắc chắn, khi chúng ta không biết phải làm gì, chúng ta có xu hướng làm theo những người khác. Hành vi của những người khác không chỉ là một lựa chọn, một cách thức để hành động, mà còn là những tín hiệu rằng cách hành động đó là phù hợp.  Sự gương mẫu: Tại sao sự gương mẫu là rất hiệu quả trong việc ảnh hưởng tới hành vi? LOGO1.3- Hình thành liên minh: Thuyết thỏa thuận về liên minh (J.M. Chertkoff, 1973) Thuyết nguồn lực tối thiểu (W.A.A. Gamson, 1961) Hình thành Liên minh 12/28/2021 10 LOGOXung đột chức năng và phi chức năng Xung đột chức năng Xung đột hỗ trợ cho mục tiêu của nhóm và cải thiện kết quả công việc của nhóm. Xung đột phi chức năng Là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía gây cản trở kết quả công việc của nhóm hay tổ chức. (tiêu cực) (tích cực) LOGO2.2- Các dạng xung đột Xung đột nhiệm vụ Các xung đột liên quan đến nội dung và mục tiêu công việc. Xung đột quan hệ Xung đột dựa trên các mối quan hệ giữa các cá nhân. Xung đột về quy trình Xung đột xảy ra liên quan đến công việc cần được thực hiện như thế nào. 12/28/2021 11 LOGOQuan hệ giữa mức độ xung đột và kết quả thực hiện CV Tình huống Mức độ XĐ Loại XĐ Đặc trưng trong nội bộ nhóm Kết quả công việc của nhóm A Thấp hoặc không Phi chức năng Thờ ơ, ngại thay đổi, thiếu ý tưởng mới Thấp B Tối ưu Chức năng Sẵn sàng thay đổi, sáng tạo Cao C Cao Phi chức năng Hỗn loạn, không có sự phối hợp Thấp B LOGO2.3- Tiến trình xung đột giữa các nhóm Giai đoạn 1 Nguyên nhân gây XĐ Giai đoạn 2 Nhận thức và cá nhân hóa Giai đoạn 3 Ý định Giai đoạn 4 Hành vi Giai đoạn 5 Kết quả - Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ - Mục tiêu không tương đồng - Những khác biệt về nhận thức - Truyền thông - Cấu trúc - Các yếu tố cá nhân Nhận thức về XĐ Cảm xúc về XĐ Ý định biểu hiện XĐ - Cạnh tranh - Hợp tác - Thỏa hiệp - Né tránh - Hòa giải XĐ công khai - Hành vi của các bên - Phản ứng lại của bên kia Kết quả của nhóm tăng lên Kết quả của nhóm giảm sút 12/28/2021 12 LOGOGiai đoạn I: Nguyên nhân gây xung đột Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ Mục tiêu không tương đồng Những khác biệt về nhận thức Cấu trúc Các yếu tố cá nhân Truyền thông LOGOGiai đoạn I: Nguyên nhân gây xung đột (tt)  Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ  Sự phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm việc với nhau: khi thực hiện nhiệm vụ của những nhóm khác nhau được phối hợp với nhau để đạt đến hoàn thành nhiệm vụ. Nhóm B Nhóm A Mục tiêu 12/28/2021 15 LOGOGiai đoạn II: Nhận thức và cá nhân hóa Nhận thức về xung đột Nhận thức bởi một hay nhiều bên về sự tồn tại các điều kiện tạo cơ hội cho xung đột gia tăng. Cảm nhận về xung đột Ảnh hưởng tình cảm khi có xung đột như lo lắng, áp lực, thất vọng hoặc phản đối. Cảm nhận tích cựcCảm nhận tiêu cực Đinh nghĩa xung đột LOGOGiai đoạn III: Ý định Tinh thần hợp tác: • Cố gắng để đáp ứng mối quan tâm của phía bên kia. Sự quyết đoán: • Cố gắng để đáp ứng mối quan tâm của chính mình. Ý định Các quyết định hành động theo một cách nhất định. 12/28/2021 16 LOGOPhạm vi giải quyết xung đột Thỏa hiệp S ự q u yế t đ o án Tinh thần hợp tác Q u yế t đ o á n K h ô n g q u yế t đ o á n Không hợp tác Hợp tác Cạnh tranh Hợp tác Né tránh Hòa giải LOGOGiai đoạn IV: Hành vi của các nhóm khi có sự XĐ  Nhóm này xem nhóm kia là “kẻ thù”.  Sự nhận thức trong mỗi nhóm bị thiên lệch  Ác cảm giữa các nhóm càng tăng thì sự thông đạt càng giảm, bôi xấu kẻ thù trở nên dễ dàng, điều chỉnh các quan niệm thiên lệch càng trở nên khó khăn.  Nếu các nhóm thù nghịch bị bắt buộc phải giao thiệp với nhau thì thành viên của mỗi nhóm chỉ nghe sự trình bày của nhóm mình. Họ nghe quan điểm của bên kia mục đích là tìm cách chỉ trích. 12/28/2021 17 LOGO Giai đoạn V: Kết cục của xung đột Kết cục của xung đột này là thường dẫn tới xung đột tiếp theo và tạo ra tình trạng tồi tệ hơn của vòng xoáy xung đột.  Những thay đổi trong nhóm: • Sự vững chắc tăng lên • Sự trung thành tăng lên • Độc đoán tăng lên trong lãnh đạo  Những thay đổi giữa các nhóm: • Thông tin giảm • Nhận thức bị bóp méo • Sự khái quát hóa tiêu cực LOGOGiai đoạn V: Kết cục của xung đột (tt)  Kết quả từ xung đột chức năng  Tăng hiệu suất của nhóm  Cải thiện chất lượng của các quyết định  Kích thích sự sáng tạo và đổi mới  Khuyến khích sự quan tâm và khám phá  Cung cấp một phương tiện để giải quyết vấn đề  Tạo môi trường để tự đánh giá và thay đổi Tạo xung đột chức năng  Phần thưởng cho những người bất đồng ý kiến và phạt những người né tránh xung đột 12/28/2021 20 LOGO2.4- Giải quyết xung đột giữa các nhóm (tt): Chiến lược né tránh Không quan tâm tới nguyên nhân của xung đột, nhưng cho phép xung đột tiếp tục tồn tại trong những điều kiện được kiểm soát. Hai loại chiến lược né tránh là lờ đi và tách ra. Chiến lược can thiệp bằng quyền lực Cơ sở của quyền lực có thể đến từ cấp độ cao hơn của tổ chức dưới hình thức các tương tác được quy định, hoặc quyền lực có thể đến từ sự vận động chính trị từ một trong hai nhóm. LOGO 2.4- Giải quyết xung đột giữa các nhóm (tt): Chiến lược khuếch tán Cố gắng giảm mức độ của giận dữ và cảm xúc cho đến khi xung đột giữa hai nhóm có thể được giải quyết. Chiến lược này tập trung vào bề mặt của vấn đề hơn là tấn công vào cội rễ của xung đột. Ba chiến lược khuếch tán được sử dụng để làm giảm mức độ của cảm xúc: làm dịu, thỏa hiệp, nhận dạng kẻ thù chung. Chiến lược kiên trì giải quyết Nhận dạng các nguyên nhân của xung đột và kiên trì theo đuổi việc giải quyết chúng. Bốn dạng của chiến lược này là: tương tác giữa các nhóm, những mục tiêu cao cả, giải quyết vấn đề, thay đổi cấu trúc. 12/28/2021 21 LOGO2.5- Khuyến khích các xung đột chức năng: A Thay đổi dòng thông tin B Tạo ra sự cạnh tranh C Thay đổi cấu trúc tổ chức D Thuê các chuyên gia bên ngoài LOGOMô hình 4 bước giải quyết xung đột Giải quyết xung độtThống nhất giải pháp Tìm giải pháp Làm rõ các mục tiêu Tìm kiếm sự đồng cảm 12/28/2021 22 LOGOMô hình 4 bước giải quyết xung đột (tt) Tìm kiếm sự đồng cảm:  Để cho mỗi bên nêu cảm xúc thật của họ  Khẳng định lại rằng họ đều cam kết với việc giải quyết vấn đề  Tìm hiểu các nguyên nhân gây ra cảm xúc của mỗi bên  Tóm tắt lại điều bạn đã hiểu  Tìm ra những nhu cầu cảm xúc ẩn sau chưa được đáp ứng  Kiểm tra xem mỗi bên đã nhận biết và hiểu cảm xúc của bên kia đối với cuộc xung đột chưa  Thể hiện sự thông cảm  Đặt câu hỏi: điều gì sẽ làm cho họ cảm thấy tốt hơn? LOGOMô hình 4 bước giải quyết xung đột (tt) Làm rõ các mục tiêu:  Xác định mục tiêu chính của bạn trong việc tìm kiếm giải pháp là gì. Tìm giải pháp:  Khuyến khích việc đưa ra càng nhiều giải pháp càng tốt (không cần đánh giá chúng)  Thảo luận với mỗi bên về cảm xúc của họ đối với mỗi giải pháp  Cân nhắc những ý nghĩ của từng giải pháp Thống nhất giải pháp:  Chọn ra một giải pháp cuối cùng có thể tăng tối đa những cảm xúc tích cực và giảm đến mức thấp nhất những cảm xúc tiêu cực. 12/28/2021 25 LOGOPhạm vi vùng thương lượng Phạm vi mong muốn của bên A Phạm vi mong muốn của bên B Phạm vi giải quyết Điểm mục tiêu của bên A Điểm mục tiêu của bên B Điểm tới hạn của bên A Điểm tới hạn của bên B LOGONâng cao hiệu quả đàm phán Trọng tâm ở bốn hoạt động sau: 1- Thu được kết quả quan trọng Điều này đề cập đến các hoạt động tập trung vào các nội dung về những gì đang được đàm phán. Kết quả mong muốn không thể đạt được nếu các cuộc đàm phán không tập trung vào những vấn đề thực chất. 2- Ảnh hưởng đến sự cân bằng quyền lực Đạt được sự thay đổi tinh tế trong cân bằng quyền lực thông qua việc sử dụng thuyết phục, sự kiện và chuyên môn thì luôn có hiệu quả hơn. 12/28/2021 26 LOGONâng cao hiệu quả đàm phán (tt) 3- Khuyến khích một môi trường mang tính xây dựng Điều này liên quan đến các hoạt động được thiết kế để tạo thuận lợi cho sự tiến triển bằng cách giảm thiểu khả năng căng thẳng hoặc tình trạng thù địch giữa các bên trở nên gây rối. Các hoạt động cụ thể như mỗi bên tham gia ý kiến và hành động theo cách tôn trọng lẫn nhau với tinh thần vui vẻ. 4- Thực hiện thủ tục linh hoạt Đây là những hoạt động mà cho phép một nhà đàm phán linh hoạt trong việc chọn lựa các phương án cho tiến hành các cuộc đàm phán nhằm nâng cao hiệu quả đàm phán. LOGOĐàm phán nhờ bên thứ ba Có bốn loại can thiệp cơ bản: 1- Dàn xếp (Mediation) Một bên thứ ba trung lập, tạo điều kiện cho giải pháp thương lượng bằng cách sử dụng lý luận, thuyết phục, đề xuất các giải pháp thay thế. 2- Trọng tài (Arbitration) Trọng tài viên có mức độ kiểm soát cao đối với quyết định cuối cùng, nhưng có mức độ kiểm soát thấp đối với quá trình giải quyết. 3- Hòa giải (Conciliation) Một bên thứ ba đáng tin cậy cung cấp một liên kết giao tiếp không chính thức giữa các bên xung đột. 4- Tư vấn (Consultation) Một bên thứ ba khách quan, có kỹ năng quản lý xung đột, người đã cố gắng tạo điều kiện giải quyết vấn đề bằng cách tập trung nhiều hơn vào các mối quan hệ giữa các bên.