Management of business administration, Lecture notes of Management Theory

Download Management of business administration and more Lecture notes Management Theory in PDF only on Docsity!

Ioan Marian Miclăuş

Mircea Marian Miclăuş

C U P R I N S

• RETROSPECTIVA ............................................................................ CAP. I. MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUALĂ;
• 1.1.Abordare conceptuală...................................................................
• 1.1.1.Ce este managementul? ...............................................................
• 1.1.2. Procesul de management .............................................................
• 1.2.Retrospectiva în ştiinŃa managementului ...................................
• 1.2.1. O practică antică şi o nouă disciplină.............................................
• 1.2.1.1. Managementul şi organizaŃiile înainte de
• 1.2.1.2. ApariŃia managementului sistematic
• 1.2.2. EvoluŃia managementului ca disciplină
• 1.2.3. Şcolile de management.................................................................
• 1.2.3.1. Managementul ştiinŃific (1885-1920)
• 1.2.3.2. Şcoala administrativă sau clasică ( 1920-1950 ).......................
• 1.2.3.3. Şcoala relaŃiilor umane (1930-1950)
• 1.2.3.4. Şcoala sau mişcarea comportamentală......................................
• 1.2.3.5. Şcoala cantitativă (1950-prezent)
• 1.2.4. Abordarea procesuală
• 1.2.4.1. FuncŃiile procesului de management.........................................
• 1.2.4.2. Integrarea procesului..................................................................
• 1.2.5. Abordarea sistemică
• 1.2.5.1. Întreprinderea – sistem dinamic, complex, socio-economic ..
• 1.2.5.2.Caracteristicile întreprinderii ca sistem...................................
• 1.2.6. Abordarea de contingenŃă
• CAP. II. MEDIUL ORGANIZAłIEI
• 2.1. Tipurile de mediu extern...............................................................
• 2.1.1. Megamediul
• 2.1.2. Mediul sarcina...............................................................................
• 2.2. Analiza condiŃiilor de mediu
• 2.2.1. Aspectele interferenŃei organizaŃie-mediu
• 2.2.2. Caracteristicile mediului...............................................................
• 2.3. Gestiunea elementelor mediului...................................................
• 2.3.1. Adaptarea la mediu.......................................................................
• 2.3.2. InfluenŃarea caracterului favorabil al mediului
• 2.4. Mediul intern: Cultura organizaŃională
• 2.4.1. Natura culturii organizaŃionale.
• 2.4.2. Ce este cultura organizaŃională.....................................................
• CAP. III. INFORMAłIA - TEHNOLOGIA INFORMAłIEI ....
• 3.1.InformaŃia ....................................................................................
• 3.1.1. Caracteristicile şi calităŃtile informaŃiilor..................................
• 3.1.2.Dinamica sistemelor informaŃionale. .........................................
• 3.2. Tehnologia informaŃiei şi civilizaŃia ............................................
• 3.2.1.Cele patru tipuri de bază ale tehnologiilor informaŃiei...............
• 3.2.2. Cum lucrează împreună tehnologiile informaŃiei......................
• 3.2.3. Cum ne afectează viaŃa tehnologiile informaŃiei......................
• 3.2.Scopul tehnologiei informaŃiei....................................................
• 3.3.1.Impactul tehnologiei informaŃiei asupra afacerilor ....................
• 3.3.2. ImplicaŃiile tehnologiei informaŃiei pentru manageri................
• CAP. IV. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI...............................
• 4.1. Planificarea.....................................................................................
• 4.1.1.Definirea planificării......................................................................
• 4.1.2. Misiunea organizaŃiei.
• 4.1.3. Clasificarea planurilor
• 4.1.4. Factorii de contingenŃă în planificare...........................................
• 4.1.5. Obiectivele - baza planificării.......................................................
• 4.1.6. Unele probleme potenŃiale cu obiectivele
• 4.1.7. Nivelurile planurilor
• 4.2. Organizarea, autoritatea şi relaŃiile...........................................
• 4.2.1. Delegarea, responsabilitatea şi autoritatea
• 4.2.2. RelaŃiile de comandă şi stat major..............................................
• 4.2.3. Organizarea efectivă a relaŃiilor de autoritate
• 4.2.4. Organizarea firmelor
• 4.2.4.1. Proiectarea structurii organizaŃionale......................................
• 4.2.4.2. Departamentalizarea sau compartimentarea
• 4.2.4.3. Variante ale structurii organizatorice
• 4.2.4.4. OrganizaŃiile centralizate şi cele descentralizate.....................
• 4.3. Leading - antrenarea si motivarea..........................................
• 4.3.1. Definirea şi evoluŃia motivării....................................................
• 4.3.1.1. Motivarea comparativ cu manipularea....................................
• 4.3.1.2. Practicile şi concepŃiile motivatoare timpurii
• 4.3.1.3. Teoriile motivaŃionale moderne
• 4.3.1.4. Nevoile şi recompensele
• 4.3.2. Teoriile satisfacŃiei......................................................................
• 4.3.3. Teoriile proces ale motivaŃiei
• 4.4. Controlul ..................................................................................
• 4.4.1. Definirea şi importanŃa controlului
• 4.4.2. Controlul în organizaŃii...............................................................
• 4.4.2. Elementele procesului de control
• 4.4.2.1 Stabilirea standardelor de performanŃă şi a obiectivelor..........
• 4.4.2.2. Măsurarea şi evaluarea performanŃei
• 4.4.2.3. Întreprinderea de acŃiuni corective
• 4.4.3. Metode de control
• 4.4.4. Controlul calităŃii
• 4.4.5. Controalele financiare
• 4.4.6. Proiectarea sistemului de control
• CAP. V. METODE DE MANAGEMENT ....................................
• 5.1. Managementul pe baza de plan...............................................
• 5.2. Managementul prin bugete .....................................................
• 5.3. Managementul prin obiective..................................................
• 5.4. Managementul pe produs ........................................................
• 5.5. Managementul prin proiecte ...................................................
• 5.6. Managementul prin rezultate..................................................
• 5.7. Managementul prin exceptii....................................................
• 5.8. Managementului participativ..................................................
• CAP. VI. MANAGERII – STILURI DE MANAGEMENT ........
• 6.1. Ce fac în realitate managerii? ................................................
• 6.1.1. Metodele de muncă ................................................................
• 6.1.2. Rolurile manageriale ...............................................................
• 6.1.3. Agenda muncii manageriale ...................................................
• 6.1.4. CunoştinŃele şi deprinderile manageriale ...............................
• 6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului ...................
• 6.2.1. Temperamentul si caracterul ...................................................
• 6.2.2. Însuşirile, calităŃile şi aptitudinile managerilor .......................
• 6.3. Stiluri de management .............................................................
• 6.3.1. Stiluri manageriale în funcŃie de comportament şi atitudine...
• 6.3.2. Alte conceptii privind stilurile de management ......................
• 6.3.3. Utilitatea practică a studierii stilurilor manageriale ................
• 6.4. Leadership şi management ......................................................
• 6.4.1. Leadership si leader.................................................................
• 6.4.2. Leadership si management ......................................................
• 6.4.3. Leaderul situational .................................................................
• SISTEMELE DECIZIONALE ..................................................... CAP. VII. CONCEPTE DE BAZĂ PRIVIND
• 7.1. Crearea deciziei ........................................................................
• 7.1.1. Ce este decizia? ......................................................................
• 7.1.2. Procesul de elaborare a deciziei ..............................................
• 7.2. Procesul decizional propriu-zis. ..............................................
• 7.2.1. Suport metodologic al procesului decizional ..........................
• 7.2.2.Elaborarea strategiilor şi evaluarea ..........................................
• 7.3. Sistemul decizional .................................................................
• 7.3.1. Componentele sistemului decizional.......................................
• 7.3.2. EficienŃa sistemului decizional ...............................................
• 7.4. Decizia de grup ........................................................................
• 7.4.1. Caracteristicele muncii în grup................................................
• 7.4.2.Constituirea unei reŃele de decizie ...........................................
• 7.4.3. Luarea deciziei de grup ...........................................................
• 7.4.4. Calculatorul suport al deciziei de grup....................................
• 7.4.5. Rolul dialogului în sistemul decizional de grup......................
• 7.5. Structurat - nestructurat în procesul de luare a deciziilor...
• 7.6. Prescriptiv si descriptiv în modelele decizionale ..................
• 7.7. Certitudine, risc şi incertitudine ............................................
• A PROBLEMELOR DE DECIZIE.................................................. CAP. VIII. METODE ŞI TEHNICI DE REZOLVARE
• 8.1. Modele, modelare si optimizare .............................................
• 8.1.1. Modelele .................................................................................
• 9.1.2. Modelarea................................................................................
• 8.1.3. Optimizarea şi suboptimizarea ................................................
• 8.2. Modelarea problemelor complexe de decizie. ........................
• 8.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizie ...........
• 8.2.2. Teoria utilităŃii.........................................................................
• 8.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut)..............
• 8.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale.........
• 8.3.2. Optimizarea deciziilor în condiŃii de certitudine.....................
• 8.3.3. Optimizarea deciziilor în condiŃii de risc ................................
• 8.3.4. Optimizarea deciziilor în condiŃii de incertitudine ..................
• 8.3.5. Clasificarea metodelor de decizie multicriteriale ...................
• 8.3.6. Descrierea metodelor de decizie multiatribut..........................
• BIBLIOGRAFIE .............................................................................

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUALĂ;

RETROSPECTIVA

Pentru majoritatea membrilor societăŃilor umane, organizaŃiile sunt o parte importantă a vieŃii cotidiene. Prin organizaŃie înŃelegem două sau mai multe persoane angajate într-un efort pentru a produce bunuri sau servicii. În acest fel, practic, avem de a face cu organizaŃii când audiem cursurile la facultate, când depunem bani la bancă, când ne cumpărăm bunuri sau când urmărim un film. Suntem, de asemenea, influenŃaŃi de organizaŃii, în mai mare măsură indirect, prin produsele pe care le întrebuinŃăm sau serviciile pe care le folosim. În timp, o organizaŃie se poate transforma într-o companie deosebit de profitabilă şi prosperă ca rezultat al unei activităŃi de conducere performante sau, dimpotrivă, poate deveni o societate cu datorii înrobitoare şi într-o stare de faliment, ceea ce poate determina şi dispariŃia ei. Desigur că aceste situaŃii ne pun întrebări la care nu este uşor de răspuns.

1.1. Abordare conceptuală

Pentru a înŃelege cum poate managementul realiza asemenea situaŃii şi diferenŃieri în şi între organizaŃii, este necesar ca, în primul rând, să explorăm natura managementului.

1.1.1. Ce este managementul?

Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaŃionale prin angajarea şi implicarea celor patru funcŃii principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea şi motivarea) şi controlul. Această definiŃie recunoaşte că managementul este o activitate continuă, impune atingerea obiectivelor esenŃiale (vitale) şi implică cunoaşterea şi înŃelegerea modului cum trebuie executate şi implementate cele patru funcŃii majore ale sale. În consecinŃă, cele patru funcŃii vitale, pentru un management real, eficace şi eficient, constituie practic cadrul optim al abordării lucrarii noastre. Planificarea este funcŃia managementului care implică stabilirea obiectivelor şi a celor mai bune modalităŃi de atingere şi îndeplinire a lor.

Această funcŃie, de asemenea, include considerarea a ceea ce trebuie întreprins pentru a încuraja nivelele necesare de schimbare şi inovare. De exemplu, o firmă şi-a stabilit un obiectiv anual de creştere a vânzărilor cu cel puŃin 15%. În plus, compania urmăreşte să ajungă ca 70% din vânzări să fie realizate din produse care nu sunt mai vechi de 5 ani - ceea ce ne arată, în mod clar, preŃul pus pe valoarea inovaŃiei. ConsecinŃa acestei orientări este faptul că firma lansează anual peste o sută de noi modele. Rata succesului acestor noi produse este una impresionantă şi de invidiat, respectiv de 90%, aceasta datorită planificării cu grijă, a dezvoltării şi lansării noilor produse. Organizarea este funcŃia managementului care se concentrează pe alocarea şi aranjarea, ajustarea resurselor umane şi nonumane astfel ca planurile să fie realizate în condiŃii optime şi de succes deplin. Organizarea este funcŃia prin care managerii determină ce sarcini sunt de îndeplinit, care din sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate în cadrul unei anumite slujbe - loc de muncă – şi, mai departe, cum aceste locuri de muncă pot fi grupate în unităŃi, compartimente sau departamente, care alcătuiesc structura organizaŃiei. Angajarea pe locurile de muncă sau posturile organizaŃiei a indivizilor care pot executa şi îndeplini obiectivele şi sarcinile planurilor, constituie, de asemenea, o parte a funcŃiei de organizare. Leading (Antrenare şi motivare). Leading-ul este o funcŃie a managementului care implică influenŃarea celorlalŃi membri ai organizaŃiei să se angajeze în comportări şi atitudini de muncă necesare pentru a se atinge obiectivele organizaŃionale. De aici, leading-ul include comunicarea cu ceilalŃi membri ai organizaŃiei, sprijinul în schiŃarea şi proiectarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poate îndeplini, prevederea direcŃionării şi motivarea membrilor organizaŃiei pentru a depune efortul necesar îndeplinirii sarcinilor locului de muncă şi obiectivelor organizaŃionale. Controlul. Controlul este funcŃia managementului care urmăreşte reglarea activităŃilor organizaŃionale astfel ca performanŃa reală să fie conformă cu standardele şi obiectivele organizaŃionale scontate. Pentru a face reglarea necesară, managerii au nevoie de a supraveghea atent mersul activităŃilor, să compare rezultatele, performanŃele cu standardele scontate sau progresele în realizarea obiectivelor şi să întreprindă acŃiunile corective necesare.

1.1.2. Procesul de management

Deşi cele patru funcŃii ale managementului formează baza procesului managerial, câteva elemente adiŃionale sunt considerate ingrediente cheie ale acestui proces. Elementele adiŃionale au fost identificate de profesorii americani de management, Steven J. Carroll şi Dennis J. Gillen, pe baza unei revederi atente a principalelor studii asupra muncii manageriale. FuncŃiile de management formează partea centrală a procesului. In acelaşi timp, metodele de muncă şi rolurile manageriale, precum şi agendele de lucru sunt cele care alimentează funcŃiile manageriale. CunoştinŃele muncii de manager şi deprinderile, aptitudinile cheie ale managementului sunt, de asemenea, factori importanŃi care contribuie la o performanŃă ridicată (atingerea, îndeplinirea obiectivelor). Detalierea acestor elemente şi analiza lor mult mai specifică o vom realiza în următoarele capitole ale lucrarii. In legătură cu examinarea acestor functii, este folositor să Ńinem minte că procesul de management se aplică nu numai la organizaŃiile cu profit, ci şi la organizaŃiile nonprofit. O organizaŃie nonprofit este o organizaŃie al cărei principal scop se concentrează pe alte activităŃi şi acŃiuni decât cele producătoare efectiv de profit. Ca exemple obişnuite de organizaŃii nonprofit, putem aminti pe cele guvernamentale, instituŃiile educaŃionale, instituŃiile caritabile sau de îngrijire a sănătăŃii ş.a.m.d. Desigur că factorii de mediu - precum starea economiei şi acŃiunile concurenŃei - au legătură cu realizarea obiectivelor în final.

1.2. Retrospectiva în ştiinŃa managementului

1.2.1. O practică antică şi o nouă disciplină

PerformanŃa funcŃiei manageriale este necesară pentru ca organizaŃia să se dezvolte, să funcŃioneze. Practica managementului este la fel de veche ca şi organizaŃiile, ceea ce înseamnă într-adevăr o vechime deosebită, practic odată cu organizarea vieŃii sociale a comunităŃilor umane. TăbliŃele de lut datate cu mai bine de 3000 de ani î.e.n. au înregistrat tranzacŃii de business, legile statului antic evidenŃiind totodată cu multă claritate practicile organizaŃionale. Desigur că existenŃa organizaŃiilor este mult mai veche decât aceste tăbliŃe, în acest sens arheologia ne aduce

dovezi de netăgăduit privind formele de organizare ale vieŃii sociale a oamenilor priestorici. Desigur că amândouă, atât organizaŃiile cât şi managementul, au fost destul de diferite de ceea ce noi avem astăzi în viaŃa noastră curentă. Deşi managementul ca practică este foarte veche, viziunea managementului ca profesie, disciplină şi domeniu de instruire este relativ nouă; astfel, managementul nu a devenit domeniu recunoscut decât la sfârşitul secolului trecut şi începutul actualului secol.

1.2.1.1. Managementul şi organizaŃiile înainte de 1900

OrganizaŃiile antice. Realizările timpurii ale unor organizaŃii mai mari ne indică, în mod clar, că ele au avut o conducere formală şi, de asemenea, aveau nivele de management distinct structurate. Grădinile suspendate ale Babilonului, oraşul incaşilor Machu Pichu şi piramidele Egiptului, pentru a explicita numai câteva din realizările vechilor civilizaŃii, nu au putut fi construite decât numai printr-o străduinŃă, muncă organizată şi coordonată. Umanitatea, de asemenea, a cunoscut o varietate de mari şi, totodată, puternice organizaŃii politice ale Macedoniei din timpul lui Alexandru cel Mare, Persiei, Greciei sau Romei. In aceste organizaŃii, managerii erau regi şi generali militari. Alături de aceştia, stăpânii de sclavi, guvernatorii teritoriali nu erau decât managerii unor funcŃii aflaŃi pe diferite trepte (nivele ierarhice) prin care se menŃinea în funcŃiune întreaga organizaŃie politică-statală. Cu trecerea anilor, managementul în unele organizaŃii devine tot mai distinct şi sofisticat; în acelaşi timp şi organizaŃiile devin mult mai puternice şi mai de durată. Este de ajuns să amintim numai Imperiul Roman care a durat sute de ani, unde legiunile, cu binecunoscutele lor structuri, disciplină şi planificare, au mărşăluit pur şi simplu peste popoarele Europei şi Orientului Mijlociu, mult mai slab organizate şi coordonate. Noile pământuri cunoscute erau administrate de guvernatori responsabili faŃă de Roma şi drumurile erau construite să străbată întregul imperiu, ca informaŃia şi urmărirea să fie uşurate şi astfel centrul imperiului să poată interveni prompt şi eficace în orice problemă. ComunicaŃia aceasta, aşa cum vom vedea, reprezintă o cerinŃă esenŃială a managementului de succes. Drumurile aşa de renumite, din care unele sunt întrebuinŃate şi astăzi, au ajutat în acelaşi timp şi la strângerea rapidă a

taxelor, dar şi la elaborarea şi transmiterea deciziilor în timp real în vederea rezolvării problemelor cu care se confruntă imperiul. Formele rudimentare din aproape fiecare activitate, funcŃie de bază a managementului contemporan le găsim în fiecare din organizaŃiile de succes ale antichităŃii. Evident este că, în general, modelul de management de atunci a fost foarte diferit de cel de astăzi. Astfel, proporŃia managerilor era foarte mică, si nu era distinct un management de mijloc. OrganizaŃiile primitive antice au avut o foarte mică echipă sau un miez de management mic numeric, dar cu o autoritate şi responsabilitate foarte mare, astfel că deciziile, atât cele semnificative cât şi mai puŃin semnificative, erau emanaŃia acestui miez de management de vârf. În multe cazuri, managementul era practic întruchipat de un singur individ. Este bine însă de arătat că dacă managementul de vârf care a fost întotdeauna un singur om, era un leader efectiv, real, (administratori ca Iulius Cezar sau Hadrian), lucrurile şi treburile imperiului se desfăşurau normal, în linişte, fără convulsii. În schimb, dacă managementul de vârf era un leader ineficace şi ineficient (asemenea lui Nero), viaŃa devenea mai mult decât insuportabilă, iar funcŃionarea giganticei organizaŃii cunoştea numeroase şi grave tulburări, disfuncŃionalităŃi, deoarece deciziile şi acŃiunile leaderului nu se mai armonizau cu obiectivele organizaŃionale. Tabelul nr. 1.1. Compararea organizaŃiilor vechi cu cele noi OrganizaŃii vechi OrganizaŃii noi OrganizaŃiile mari erau foarte puŃine, nicidecumbusiness gigant.

Multe organizaŃii extrem de puŃine, mari şi puternice, atât pro- fitabile cât şi non-profitabile Foarte puŃini manageri şi apro- ape nici un manager de vârf.

MulŃi manageri şi grup mare de management de vârf. Munca managerială nu este cel mai adesea clar delimitată şi separată de activitatea non- managerială.

Grupul managerial bine definit, munca managerială în mod dis- tinct recunoscută şi separată de activităŃile nonmanageriale. Succesiunea în funcŃiile ma- nageriale bazată în principal pe descendenŃa familială şi/ sau forŃă.

Succesiunea în funcŃiile mana- gementului de vârf bazată în principal pe competenŃă şi o perioadă temporară. PuŃini oameni capabili de a elabora decizii organizaŃio- nale.

MulŃi oameni capabili de a elabora decizii organizaŃionale importante. Accentul este pus pe comandă şi intuiŃie.

Accentul este pus pe echipă şi raŃionalitate

1.2.1.2. ApariŃia managementului sistematic

Pentru prima dată, în 1911, odată cu publicarea "Principles of Scientific Management" a lui F.W.Taylor, apare acea explozie a interesului pentru management ca practică, activitate şi este considerat totodată ca punct de început în recunoaşterea managementului ca domeniu de informare şi instruire şcolastică. Desigur că noŃiunea şi conceptul posibilei conduceri sistematice a organizaŃiilor nu a apărut la un anumit moment în timp. Conceptul a evoluat spontan şi treptat de-a lungul unei perioade de timp, ce se întinde de la mijlocul secolului XIX şi până în 1920. Principala forŃă care a stimulat interesul pentru management a fost RevoluŃia Industrială, care a început în Anglia, aşa cum ştim. Dar ideea că managementul prin el însuşi poate să contribuie la performanŃa organizaŃiei apare în America. CâŃiva factori vin să întărească faptul că America a fost locul de naştere al managementului modern. Chiar înainte de secolul XX America a fost singurul loc unde o persoană putea, în mod deosebit, în mod prompt, învinge circumstanŃele materiale ale naşterii prin competenŃă profesională şi calităŃi personale. Milioane de europeni apăsaŃi de circumstanŃele deloc favorabile, dobândite prin naştere şi în acelaşi timp opriŃi de a-şi îmbunătăŃi viaŃa, emigrează în America la începutul secolului XIX, realizând şi dezvoltând un imens izvor de muncitori harnici şi plini de iniŃiativă, de-a dreptul inovatori. Este, de asemenea, de remarcat faptul că SUA, aproape de la începuturile ei, a sprijinit puternic educaŃia şi instrucŃia, astfel cine a vrut să înveŃe, să se instruiască, a putut să o facă fără restricŃii şi în bune condiŃii. Aceasta a permis crearea unui corp de intelectuali de cea mai bună calitate, continuu în creştere, capabil să îndeplinească diferitele funcŃii şi roluri (în cadrul business-ului intensiv) în management. Sistemul de cale ferată transcontinental, realizat complet la sfârşitul secolului XIX, a făcut din America cea mai mare piaŃă unitară din lume. Nu este lipsit de interes nici faptul că în acele timpuri nu au fost nici un fel de reglementări sau legi administrative guvernamentale care să stânjenească într-un fel business-ul. Această lipsă de legislaŃie restrictivă, respectiv liberalismul lui Adam Smith, care imediat a pătruns şi s-a dezvoltat în America, a permis succesul şi apariŃia monopolurilor. ToŃi aceşti factori şi alŃii au constituit un mediu fertil pentru dezvoltarea marilor business-uri, care nu puteau fi conduse decât numai formal, cu un management distinct. ApariŃia managementului ca o disciplină, un domeniu de informare şi instruire şcolastică, precum şi ca activitate de cercetare a fost parŃial o

reacŃie la nevoile marilor business-uri, parŃial un efort pragmatic de a trage, a recolta cât mai multe avantaje din tehnologia creată în timpul RevoluŃiei Industriale şi, nu în ultimul rând, parŃial şi realizările unui mic grup de indivizi curioşi care au manifestat un interes deosebit, înnăscut, de a căuta şi găsi cea mai eficientă cale de îndeplinire a sarcinilor de muncă.

1.2.2. EvoluŃia managementului ca disciplină

De la început trebuie să arătăm că dezvoltarea managementului ca disciplină nu a cunoscut o serie de trepte distincte. Mai mult, modelul dezvoltării a fost unul cu o diversitate de abordări care adesea s-au suprapus cronologic, nu s-au succedat în dezvoltare. Progresele în teoria şi filosofia managementului au fost totdeauna dependente de progresele înregistrate în multe discipline de sprijin, ca: matematica, ingineria, psihologia, sociologia, antropologia, ş.a.m.d. Odată cu progresele manifestate în aceste discipline, a progresat şi managementul. Progresele înregistrate în ştiinŃele sau disciplinele de sprijin, de interferenŃă, au ajutat ca atât teoreticienii cât şi practicienii managementului să devină mult mai cunoscători şi conştienŃi de factorii care afectează şi determină succesele organizaŃionale. Aceste cunoştinŃe au facilitat înŃelegerea şi percepŃia experŃilor privind cauza din care unele teorii timpurii uneori nu au propus şi dezvoltat noi abordări ale managementului. În acelaşi timp, în lume s-au propus şi au apărut o mulŃime diversificată de schimbări. InovaŃiile tehnologice devin mult mai frecvente şi revoluŃionare, chiar şi guvernul începe să se simtă mai puternic şi să câştige în importanŃă. Aceşti factori şi alŃii au determinat filozofii managementului să devină mult mai conştienŃi de forŃele din afara organizaŃiei; ca urmare, noile abordări s-au dezvoltat în acest sens, pentru acest scop. Abordările managementului. La un moment dat au fost patru principale abordări care au contribuit semnificativ la filozofia şi practica de management. a) Abordarea şcolilor sau scolastică - vede managementul din patru perspective distincte, respectiv: managementul ştiinŃific, managementul administrativ, relaŃiile şi comportamentul uman şi ştiinŃa managementului sau şcoala cantitativă. b) Abordarea procesuală - vede managementul ca o mulŃime de funcŃii care acŃionează, care se intercondiŃionează.

c) Abordarea sistemică - accentuează imaginea de sistem a organizaŃiei, astfel managerii o văd ca un număr de părŃi, respectiv: oameni, structuri, sarcini şi tehnologie care interacŃionează în scopul atingerii diverselor obiective într-un mediu schimbător. d) Abordarea de contingenŃă - care evidenŃiază că oportunităŃile, potrivirea, armonizarea diferitelor tehnici de management sunt determinate de situaŃie. Datorită faptului că sunt foarte mulŃi factori, atât în organizaŃie cât şi în mediu, nu există o singură cale cea mai bună de urmat, de acŃionat. Cea mai eficace tehnică, într-un caz particular, nu este cea mai potrivită pentru o altă situaŃie.

1.2.3. Şcolile de management

În general este cunoscut că patru şcoli distincte în filozofia de management au evoluat în timpul primei jumătăŃi a secolului XX. În ordine cronologică ele sunt: Şcoala managementului ştiinŃific, şcoala administrativă, şcoala comportamentului şi relaŃiilor umane şi, cea de-a patra, şcoala cantitativă, cunoscută uneori fie ca ştiinŃa managementului, fie ca teoria deciziilor. ReprezentanŃii şi discipolii fiecărei şcoli, la timpul respective, au crezut că au găsit cheia atingerii obiectivelor organizaŃionale în modalitatea cea mai eficace posibilă. Desigur că studiile ulterioare au arătat că descoperirile fiecărie şcoli au fost numai parŃiale şi potrivite anumitor situaŃii. Dar fiecare din aceste şcoli au realizat contribuŃii trainice, solide, de durată în domeniul managementului. Chiar şi astăzi, cele mai progresiste organizaŃii contemporane folosesc încă concepte şi tehnici originale, iniŃiate de aceste şcoli.

1.2.3.1. Managementul ştiinŃific (1885-1920)

Managementul ştiinŃific este cel mai mult legat de activitatea şi munca lui Fr. W. Taylor şi a contemporanilor lui, Frank şi Lilian Gilbreth şi Henry Gantt. Aceşti reprezentanŃi de seamă ai managementului ştiinŃific au accentuat şi sporit importanŃa observării, măsurării, logicii şi analizei sarcinilor în scopul reproiectării lor, pentru a putea fi realizate mai eficace şi eficient. Prima etapă sau fază a managementului ştiinŃific a fost analiza sarcinilor pentru a determina componentele lor de bază. Taylor, de exemplu, în mod scrupulos, cu minuŃiozitate, a măsurat cantitatea de minereu de fier şi cărbune pe care un om o poate manipula cu lopeŃi de

diferite mărimi. Cei doi Gilbreth au inventat un instrument denumit cronometru, pe care ei l-au folosit în combinaŃie cu un aparat de filmat, pentru a determina exact ce mişcări vor fi întreprinse în scopul execuŃiei sarcinilor şi cât timp va lua fiecare. BazaŃi pe această informaŃie, sarcinile au fost reproiectate pentru a fi executate mai simplu, eliminându-se mişcările în plus şi întrebuinŃându-se proceduri şi echipamente standard la nivel maxim posibil. Taylor a descoperit, de exemplu, greutatea maximă de minereu de fier şi cărbune care poate fi manipulată de un muncitor folosind o lopată de 21 pounds. În comparaŃie cu sistemele timpurii, în care fiecare muncitor avea propria lui lopată, de capacităŃi diferite, rezultatul a fost fenomenal. Managementul ştiinŃific nu a ignorat elementul uman. De asemenea, o importantă contribuŃie a şcolii a fost folosirea sistematică de stimulente financiare în scopul motivării oamenilor pentru a produce cât mai mult posibil. Managementul ştiinŃific este cel care introduce pauzele de odihnă şi necesităŃi fireşti, în urma unor observări minuŃioase; astfel, timpul stabilit pentru îndeplinirea unei sarcini a fost corect stabilit. Acest lucru a permis managementului să stabilească standarde de performanŃă care erau în mod real posibile de realizat şi totodată să recompenseze prin plată pe cei care depăşesc performanŃa minimă, standard. Elementul cheie pe care l- a introdus această şcoală a fost faptul că muncitorii care au produs mai mult, în mod corect au fost recompensaŃi. Mangementul ştiinŃific, reprezentanŃii lui au recunoscut, de asemenea, importanŃa selectării oamenilor după calităŃile lor fizice şi intelectuale pentru a corespunde locurilor de muncă şi a accentuat în acelaşi timp rolul instruirii şi educaŃiei. Managementul ştiinŃific a pledat la timpul său asupra necesităŃii specializării, separării activităŃii de concepŃie şi planificare, ca activităŃi manageriale, de cele de execuŃie reală a sarcinilor, ca activităŃi nonmanageriale. Taylor şi contemporanii lui au conştientizat că, în realitate, munca de conducere este ceva special, distinct şi că organizaŃia ca întreg va beneficia dacă fiecare grup al ei s-ar concentra pe ceea ce el este capabil să facă cel mai bine. Acest sistem contrasta puternic cu sistemul vechi în care muncitorii erau cei care îşi planificau propria lor muncă. Managementul ştiinŃific a fost în mare o principală contribuŃie conceptuală. În mod clar, evident, datorită acestei şcoli managementul a devenit un domeniu de acces larg, cunoscut ca o arie distinctă de informare şi instruire scolastică. Pentru prima dată, managerii şi teoreticienii recunosc că metodele şi abordările ştiinŃei şi ingineriei pot fi aplicate cu egală eficacitate în scopul facilitării, obŃinerii obiectivelor organizaŃionale.

Mangementul ştiinŃific şi reprezentanŃii lui s-au concentrat pe ceea ce a fost denumit şi cunoscut ca managementul fabricii sau managementul atelierului, el nu a luat ca obiect de cercetare întreaga întreprindere, companie sau business. Altfel spus, reprezentanŃii acestei şcoli au fost interesaŃi în îmbunătăŃirea activităŃii care se afla sub nivelul managerial. Aşa cum am mai arătat, această şcoală până la apariŃia celei administrative, nu a abordat managementul din perspectiva întregii organizaŃii.

Tabel nr.1.2. ContribuŃiile managementului ştiinŃific

1. Aplicarea analizei ştiinŃifice în scopul determinării celei mai bune modalităŃi de execuŃie a sarcinilor.
2. Selectarea celor mai potriviŃi muncitori pentru sarcinile de îndeplinit şi prevederea lor cu instruire şi educare
3. Prevederea muncitorilor cu resursele necesare pentru a executa sarcinile cât mai eficient posibil.
4. Folosirea sistematică a unor metode de plată corecte, cinstite, precum şi de stimulente materiale în scopul creşterii productivităŃii.
5. Separarea activităŃilor manageriale de concepŃie şi de planificare de cele nonmanageriale, respectiv cele de execuŃie.

1.2.3.2. Şcoala administrativă sau clasică (1920-1950)

Asemenea celor mai mulŃi muncitori de la sfârşitul secolului XIX, Taylor şi Gilbreth şi-au început activitatea ca lucrători efectivi, ceea ce a avut, fără dubii, un puternic impact asupra modului de gândire şi considerare a organizaŃiei. În contrast cu aceştia, reprezentanŃii managementului administrativ au cunoscut mult mai bine şcoala managementului clasic, au o mai bogată experienŃă directă la nivelul de vârf al managementului în marile business-uri, organizaŃii. Henry Fayol este acreditat ca iniŃiatorul şcolii, un inginer minier ce a condus o mare exploatare minieră de cărbune franceză. Alături de el, ca reprezentanŃi ai şcolii amintim pe Lyndall Urwich, un consultant de management în Anglia; James D.Mooney cu A.C. Reiley au fost colaboratori apropiaŃi, servind mult timp împreună şi totodată lucrând sub legendarul Alfred P. Sloan la General Motors. Interesul acestei şcoli a fost unul mult mai larg, respectiv administrarea eficientă a întregii organizaŃii. Asemenea managementului ştiinŃific, nici şcoala clasică nu a arătat un interes puternic faŃă de aspectele şi problemele sociale ale conducerii.

Mai mult, contribuŃiile reprezentanŃilor acestei şcoli s-au bazat foarte mult pe observarea personală, mai mult decât pe metodologia ştiinŃifică. Clasicii tind să privească la organizaŃii dintr-o perspectivă mult mai largă, pentru a determina elementele comune ale lor. Obiectivul şcolii clasice a fost identificarea principiilor universale ale managementului, aplicabile la toate organizaŃiile. Ideea de bază a fost că, prin urmărirea îndeaproape a acestor principii, se va ajunge în mod inevitabil la succesul organizaŃional. Aceste principii, în general, au acoperit două arii, domenii principale. O asemenea arie de interes a fost proiectarea unui sistem raŃional de administrare a unei întregi administraŃii. Prin identificarea funcŃiilor esenŃiale ale business-ului, organizaŃiei, teoreticienii clasici au crezut că astfel vor putea determina cea mai bună modalitate de împărŃire a organizaŃiei în unităŃi de lucru sau în departamente. În mod tradiŃional, aceste funcŃii ale business-ului (organizaŃiei) au fost: finanŃele, producŃia şi marketingul. Strans legat de acestea a fost identificarea funcŃiilor de bază ale managementului. Principala contribuŃie a lui Fayol la management a fost prevederea, considerarea acesteia ca un proces universal constând în câteva funcŃii interconectate, ca planificarea şi organizarea. O a doua arie de principii clasice a fost interesată de structurarea organizaŃiilor şi conducerea salariaŃilor. Un exemplu în acest sens poate fi principiul unităŃii de comandă, care afirmă că un individ într-o organizaŃie va primi ordine numai de la un singur superior şi va raspunde, de asemenea, numai faŃă de un singur superior. Mai jos dăm listate cele 14 principii ale administrării. Multe dintre ele încă ghidează cu succes activitatea organizaŃiilor, în ciuda schimbărilor care au avut loc de când Fayol le-a formulat. Principiile managementului după Fayol

1. Diviziunea muncii. Specializarea ordinii naturale, fireşti, a lucrurilor. Obiectivul diviziunii muncii este de a produce mai mult şi mai bine depunând acelaşi efort. Ea este obŃinută prin reducerea numărului de obiecte şi acŃiuni asupra cărora atenŃia şi efortul trebuiesc direcŃionate.
2. Autoritatea şi responsabilitatea. Autoritatea reprezintă dreptul de a da ordine, iar responsabilitatea este atributul pereche, cealaltă faŃă inseparabilă a monedei, prin care se asumă răspunderea consecinŃelor. Atunci când autoritatea este exercitată, apare şi responsabilitatea.
3. Disciplina. Acest principiu implică supunerea şi respectarea aranjamentelor, a acordurilor dintre firmă şi salariaŃii ei. Stabilirea acestor acorduri prin care se leagă o firmă de salariaŃii ei, şi prin care se emit

formalităŃile disciplinare va constitui una din preocupările principale ale managerilor de vârf. Disciplina implică şi sarcini judicios aplicate.

4. Unitatea de comandă. Un salariat va primi ordine şi va răspunde în faŃa unui singur superior.
5. Unitatea de direcŃie. Fiecare grup de activităŃi în cadrul organizaŃiei având un singur obiectiv, va fi unificat prin punerea lui sub un singur plan şi şef.
6. Subordonarea interesului individual celui general. Interesul unui salariat sau al unui grup de salariaŃi nu va prevala şi nu va prejudicia interesul organizaŃiei.
7. Remunerarea personalului. Pentru a menŃine şi întreŃine loialitatea şi sprijinul salariaŃilor, ei vor trebui să primească un salariu corect, cinstit pentru serviciile livrate.
8. Centralizarea. Asemenea diviziunii muncii, centralizarea aparŃine şi ea ordinii naturale a lucrurilor. Nivelul potrivit de centralizare variază în funcŃie de un anume scop, interes, ea fiind o problemă, de fapt, de proporŃie. Ea reprezintă problema găsirii acelei mărimi care ne va da cel mai bun produs total general.
9. LanŃul scalar sau de comandă. LanŃul de comandă reprezintă şirul de superiori rânduit, ierarhizat de la ultima autoritate (în vârf) până la cel mai jos nivel.
10. Ordinea. Un loc pentru fiecare lucru şi fiecare lucru la locul lui
11. Echitatea. Reprezintă o combinaŃie corespunzătoare sau un compromis, între bunăvoinŃă şi justiŃie.
12. Stabilitatea personalului. FluctuaŃia ridicată măreşte ineficienŃa. Un manager mediocru care rămăne mult timp în organizaŃie este infinit preferabil unuia excepŃional care vine şi pleacă.
13. IniŃiativa. Ea implică gândirea, elaborarea unui plan şi asigurarea succesului. Aceasta denotă ataşament şi consumarea de efort pentru organizaŃie.
14. Un spirit de corp. Sentimentul de apartenenŃă este forŃa şi puterea ce vine din armonia personalului.

1.2.3.3. Şcoala relaŃiilor umane (1930-1950)

Scoala managementului ştiinŃific şi şcoala clasică s-au dezvoltat când încă ştiinŃa psihologiei era în copilărie. MulŃi dintre intelectualii începutului actualului secol şi-au pus o serie de întrebări legate de noul concept al inconştientului, formulat şi lansat de către Freud. Cu toate

acestea, puŃini au fost psihologii care s-au interesat de management, chiar dacă se părea că puŃine cunoştinŃe dobândite de umanitate nu erau legate de problemele muncii. Ca atare, deşi reprezentanŃii şcolii clasice şi ai managementului ştiinŃific au recunoscut importanŃa resurselor umane, ei s-au limitat numai la aspectele privind recompensa cinstită, corectă, stimulentele economice şi stabilirea de relaŃii formale. Mişcarea relaŃiilor umane a evoluat în parte ca o reacŃie la lipsa de apropiere deplină a elementului şi ca un factor principal în creşterea eficacităŃii organizaŃionale. Datorită faptului că a fost considerată ca o reacŃie la neajunsurile abordării clasice, şcoala relaŃiilor umane este uneori recunoscută ca şcoala neoclasică In această mişcare doi reprezentanŃi de seamă au contribuŃii deosebite şi anume Mary Follet şi Elton Mayo. Miss Follet a fost cea care a definit în modul cel mai original şi sintetic managementul, ca "îndeplinirea, exercitarea muncii prin alŃii". Elton Mayo a descoperit, nu fără surprindere, ca o proiectare eficientă a locului de muncă şi o recompensă adecvată, respectiv un salariu corect şi stimulator nu conduce totdeauna la o creştere a productivităŃii, aşa cum şcoala clasică credea. ForŃe nebănuite pot aparea din interacŃiunea oamenilor, care pot adesea surclasa, călca în picioare cele mai preŃioase eforturi manageriale. Oamenii destul de des răspund mult mai puternic şi mult mai cooperativi la influenŃele şi presiunile altor membri ai grupului în care lucrează decât la orice stimulare sau dorinŃe ale managementului. Cercetările de mai târziu, conduse de A. Maslow şi alŃi cercetători ai comportamentului uman, au adus lumină asupra acestui aspect. ExperienŃele umane, ne arată Maslow, sunt motivate nu de forŃe economice, aşa cum considerau reprezentanŃii managementului ştiinŃific, ci de o mai mare diversitate de nevoi pe care banii le satisfac numai parŃial şi indirect. Pornind de la aceste descoperiri, filosofii şcolii relaŃiilor umane au arătat şi postulat că, dacă managerii vor manifesta mai mult interes faŃa de salariaŃii lor, satisfacŃia va spori, ceea ce va conduce mai departe la o creştere a productivităŃii. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor bazate pe relaŃiile umane, cum sunt consultarea şi sfătuirea salariaŃilor sau acordarea muncitorilor a mult mai multor oportunităŃi de comunicare la lucru, ca mult mai eficace decât metodele de urmărire şi supraveghere strictă.

1.2.3.4. Şcoala sau mişcarea comportamentală

Progresele înregistrate în disciplinele care sprijină psihologia şi sociologia, precum şi dezvoltarea unor mult mai mult sofisticate tehnici şi

metode de cercetare după cel de-al II-lea război mondial, a transformat studiul comportamentului la locul de muncă într-o adevărată ştiinŃă. Unele din cele mai importante figuri ale şcolii comportamentale au fost Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas Mc Gregor şi Fr. Herzberg. Acestia şi mulŃi alŃi cercetători au studiat diferite aspecte ale interacŃiunii sociale, motivării, modelelor de putere şi autoritate, proiectării organizaŃionale, comunicării, leadership-ului, reproiectării locului de muncă şi calităŃii vieŃii şi muncii. Aceste aspecte le vom discuta mai târziu, în capitolele următoare. Şcoala comportamentală a plecat în mod esenŃial de la evidenŃierea şi accentele mişcării relaŃiilor umane, puse pe modelele şi tehnicile relaŃiilor umane. Noua abordare a fost mult mai interesantă în ajustarea, aranjarea salariaŃilor astfel încât ei să-şi realizeze, îndeplinească întregul lor potenŃial prin aplicarea conceptelor ştiinŃei comportamentului la proiectarea, organizarea şi managementul organizaŃiilor. Scopul esenŃial al şcolii comportamentale a fost creşterea eficacităŃii resurselor umane. Aceasta s-a putut realiza prin folosirea analizelor ştiinŃifice care să descrie, să explice şi să prevadă comportamentul uman la locul de muncă. Această nouă abordare a comportamentului a devenit aşa de populară că aproape a acaparat întregul domeniu al managementului în 1960. Este, de asemenea, interesant să precizăm că, asemenea abordărilor timpurii, şi această şcoală a pledat şi militat pentru găsirea unei soluŃii: "cea mai bună".

1 .2.3.5. Şcoala cantitativă (1950-prezent)

Matematicile, statistica, ingineria, domeniile înrudite au contribuit, de asemenea, în mod semnificativ la dezvoltarea filosofiei managementului. InfluenŃa lor o putem deduce încă din aplicaŃiile lui Fr. W. Taylor, a metodei ştiinŃifice în analiza muncii. Cu toate acestea, trebuie să precizăm că managementul nu s-a bazat şi nu a beneficiat de instrumentele cantitative reale decât după cel de-a II-lea război mondial. Englezii au făcut eforturi deosebite pentru a găsi cea mai bună modalitate de folosire a flotei aeriene în apărarea antiaeriană, în scopul creşterii eficienŃei şi evitării pe cât posibil a distrugerilor masivelor atacuri aeriene germane. Mai târziu, o cale a fost găsită care să maximizeze aprovizionarea fronturilor militare cu combustibil, în operaŃiunea de debarcare şi invadare a Europei ocupată de germani. Aceste tehnici cantitative dezvoltate în timpul războiului au fost grupate sub conceptul de cercetări operaŃionale.

Cercetările operaŃionale şi modelele. EsenŃa cercetărilor operaŃionale reprezintă aplicarea metodelor de cercetare ştiinŃifică la problemele operaŃionale ale organizaŃiilor. Respectiv, după ce problema de rezolvat este identificată şi definită, grupul de cercetări operaŃionale dezvoltă un model al situaŃiei. Modelul este o reprezentare a realităŃii. Modelul realizează o cuprindere mult mai uşoară a complexităŃii realităŃii. O hartă a unui drum de exemplu, realizează o mult mai facilă vizualizare a relaŃiilor dintre lucruri şi/sau spaŃii. Fără un astfel de model ne va fi destul de greu să ne atingem destinaŃia şi vom fi nevoiŃi să ne bazăm pe încercare şi eroare. Similar, modelele dezvoltate de cercetările operaŃionale simplifică o problemă complexă prin reducerea numărului variabilelor luate în considerare la un număr posibil de mânuit. După ce un model este dezvoltat, variabilele vor fi cuantificate. Aceasta face posibil ca fiecare variabilă şi relaŃiile dintre ele să fie comparate şi definite obiectiv. O caracteristică a abordării cantitative o constituie aceea că ea înlocuieşte analiza şi descrierea verbală a problemei cu modele, simboluri şi cuantificări. Poate că cel mai mare sprijin al întregii abordări cantitative pentru management a fost dezvoltarea computerului. Computerul a făcut capabile cercetările operaŃionale să construiască modele de complexitate sporită, care puteau aproxima realitatea mult mai exact, corect. InfluenŃa abordării cantitative. InfluenŃa abordării cantitative asupra filosofiei de management nu a fost aşa de puternică ca aceea a abordării comportamentale. Această discrepanŃă practic se datorează faptului că cei mai mulŃi manageri au de-a face cu probleme privind relaŃiile umane în mod curent, cotidian, decât cu probleme care se rezolvă folosind tehnicile cercetărilor operaŃionale. Cu toate că până în 1960 puŃini manageri aveau un background educaŃional necesar pentru a folosi sau măcar a înŃelege tehnicile cantitative sofisticate, totuşi printr-un efort susŃinut de instruire post universitară s-a depăşit foarte repede handicapul.

1.2.4. Abordarea procesuală

O principală deschidere conceptuală, larg acceptată astăzi, o reprezintă abordarea procesuală, prima dată sugerată de către reprezentanŃii managementului administrativ, ei fiind primii care au încercat să descrie funcŃiile managementului. Dar aceşti reprezentanŃi au avut tendinŃa de a prezenta şi considera funcŃiile managementului ca independente una de

alta. Abordarea procesuală în mod diferit, contrastant, consideră funcŃiile managementului ca interdependente, intercondiŃionate. Potrivit abordării procesuale, managementul este considerat un proces datorită faptului că activitatea sau munca desfăşurată pentru atingerea obiectivelor organizaŃionale prin alŃii nu este o acŃiune solitară în timp, ci o serie de activităŃi strâns interdependente; aceste activităŃi, toate şi fiecare în parte, sunt esenŃiale pentru succesul organizaŃional şi sunt considerate şi denumite funcŃii ale managementului. FuncŃiile manageriale sunt totodată considerate ca procese, datorită faptului că ele, la rândul lor, constau dintr-o serie de alte activităŃi. De aici, procesul de management este suma totală a acestor funcŃii. Henry Fayol, acreditat ca iniŃiatorul conceptului, a considerat că sunt cinci funcŃii principale, în cuvintele lui: "Să conduci înseamnă să prevezi, să planifici, să organizezi, să comanzi, să coordonezi şi să controlezi". Desigur că alŃi cercetători au venit cu alte listări, dar o cercetare a literaturii de specialitate ne arată că funcŃii principale ale managementului sunt considerate următoarele: planificarea, organizarea, supravegherea (comanda), motivarea, direcŃionarea, coordonarea, controlul, comunicarea, investigarea, evaluarea, decizia, personal, reprezentarea şi negocierea. Aproape fiecare text de management întrebuinŃează un cadru uşor al funcŃiilor. Noi vom lua în considerare numai acele funcŃii esenŃiale ale managementului, cele mai des întălnite şi acceptate ca aplicabile la toate organizaŃiile. Astfel, noi vom considera procesul de management ca alcătuit din funcŃiile de planificare, organizare, motivare şi control. În practica de management modern, comunicarea şi decizia sunt considerate procese sau funcŃii de intervenŃie, respectiv activităŃi esenŃiale care se suprapun peste celelalte funcŃii principale.

1.2.4.1. FuncŃiile procesului de management

Procesul de management, aşa cum am notat, ca un întreg constă din patru funcŃii strâns interdependente : planificarea, organizarea, motivarea şi controlul. Planificarea. In primul paragraf noi am definit organizaŃia ca un grup de oameni ale căror activităŃi sunt conştient coordonate către un obiectiv comun sau mai multe obiective. FuncŃia de planificare reprezintă procesul prin care se decide care vor fi obiectivele organizaŃiei şi ce trebuie

să întreprindă membrii organizaŃiei pentru a le atinge, realiza. In esenŃă, funcŃia de planificare pune sau adresează trei întrebări fundamentale: 1). Unde ne aflăm (în prezent)? Această întrebare implică evaluarea punctelor tari, forte şi a celor slabe în principalele domenii ca: finanŃe, marketing, producŃie, cercetarea şi dezvoltarea şi resursele umane. Ideea de bază sau esenŃialul acestor întrebări este determinarea în mod real a ceea ce organizaŃia poate realiza. 2). Unde, încotro vrem să ne deplasăm, să ajungem? Aceasta implică evaluarea oportunităŃilor şi ameninŃărilor mediului organizaŃional, respectiv: concurenŃa, clienŃii, legislaŃia, furnizorii, factorii politici, factorii economici, tehnologia şi schimbările socio-culturale. În acest fel managementul are posibilitatea să decidă care vor fi obiectivele organizaŃiei şi ce deranjează, stânjeneşte organizaŃia în atingerea obiectivelor. 3). Cum să ne deplasăm sau cum să ajungem la destinaŃie? Aceasta implică deciderea a ceea ce membrii organizaŃiei trebuie să întreprindă în general şi în special pentru atingerea obiectivelor. Planificare directoare presupune canalizarea efortului şi elaborării deciziei spre a crea unitatea de scop în rândurile membrilor şi relaŃiilor organizaŃiei. Cu alte cuvinte, planificarea reprezintă una din căile prin care managementul menŃine întreaga mânuire şi dirijare a oamenilor organizaŃiei în aceaşi direcŃie către obiectivul ei. Planificarea organizaŃională este un proces şi nu un moment, un eveniment care se întâmplă o dată, cel puŃin din două motive. Primul, deşi unele organizaŃii dispar, se sting după atingerea obiectivelor iniŃiate sau întreprinse, cele mai multe însă vor să supravieŃuiască cât mai mult timp posibil. Ele deci îşi redefinesc sau îşi schimbă obiectivele lor dacă obŃinerea, realizarea lor completă este iminentă. Un al doilea motiv al continuităŃii procesului de planificare îl constitue faptul că viitorul este totdeauna incert. Datorită schimbărilor din mediu şi greşelilor de raŃionament, evenimentele nu pot fi întoarse la forma de manifestare pe care managementul a avut-o în vedere atunci când şi-a formulat planurile. În consecinŃă, planurile trebuiesc în mod necesar revizuite pentru a le face compatibile cu realitatea Organizarea. FuncŃia a cărei denumire a derivat din noŃiunea de organizaŃie desemnează crearea structurii. Într-o organizaŃie sunt foarte multe elemente care trebuie structurate pentru ca aceasta să poată să-şi execute planurile şi prin ele să-şi atingă obiectivele. RevoluŃia industrială a fost marcată şi de faptul că a descoperit că organizarea muncii în anumite moduri face capabil un grup de oameni să realizeze, să obŃină mai mult

decât ar fi putut în modalităŃile tradiŃionale. Organizarea muncii a fost şi unul din interesele principale ale mişcării managementului ştiinŃific. Unul din aspectele esenŃiale ale funcŃiei de organizare îl constitue decizia privind cine să îndeplinească, să realizeze fiecare din multitudinea de sarcini ale organizaŃiei, inclusiv activitatea sau sarcina de conducere. Managerul este cel care reuşeşte, armonizează oamenii cu munca, cu activităŃile specifice prin delegarea deopotrivă a sarcinilor şi autorităŃii, respectiv dreptul de a aloca şi folosi resursele organizaŃionale pentru indivizi. Aceşti destinatari ai delegării îşi asumă responsabilitatea pentru îndeplinirea completă şi cu succes a îndatoririlor primite. Pentru a se comporta în acest fel, ei se consideră răspunzători faŃă de manager. Aşa cum vom vedea mai târziu, delegarea reprezintă vehiculul prin care managementul realizează îndeplinirea sarcinilor prin activitatea altora. Conceptul organizării muncii şi a resurselor umane poate fi extins - aşa cum vom discuta mai târziu - şi la crearea unei structuri a întregii organizaŃii. Motivarea. Managerul trebuie să aibă în vedere totdeauna că cele mai bine formulate planuri şi cele mai fine şi sofisticate structuri prin ele însele nu au valoare dacă nu există cineva care în mod real să execute activitatea organizaŃiei. De aici rolul funcŃiei de motivare este de a obŃine de la membrii organizaŃiei execuŃia sarcinilor delegate lor conform planului. Mangerii, de altfel, totdeauna au fost cei care au motivat, indiferent dacă ei au fost conştienŃi de acest lucru sau nu. În timpurile antice, ei au motivat în principal cu biciul ameninŃărilor. Apoi, mult mai târziu, în timpul RevoluŃiei Industriale (sfârşitul secolului XVIII şi mijlocul secolului XIX) a fost acreditată ideea că oamenii totdeauna vor lucra cu hărnicie dacă acestora li se oferă oportunitatea unui câştig mai mare. Deci motivarea a fost gândită ca o problemă simplă, de oferire de recompense pecuniare corespunzătoare în schimbul unui efort susŃinut. Aceasta a fost esenŃa abordării motivaŃionale a şcolii managementului ştiinŃific. Cercetătorii şcolii comportamentale au demonstrat inconsistenŃa şi incompatibilitatea abordării pur economice. Managementul a învăŃat astfel că motivarea energizează forŃe lăuntrice de acŃiune, ca rezultat al punerii în valoare a unei mulŃimi de nevoi care se declanşează într-un flux continuu. De aici realizăm că, pentru a motiva efectiv, managerul trebuie să identifice nevoile reale ale muncitorilor, intensitatea lor şi totodată să prevadă mijloacele de satisfacere a lor prin ridicarea performanŃei. Controlul. Este deosebit de important de a Ńine minte despre conducere că aproape fiecare lucru pe care un manager îl întreprinde

implică ceva ce se va produce în viitor. Managerul planifică realizarea, îndeplinirea unui anumit obiectiv la un anumit moment pe scara timpului (săptămână, lună, an sau mai mult). În timpul acestor intervale de timp, foarte multe lucruri pot funcŃiona destul de rău, cu efecte negative. Astfel, oamenii pot refuza executarea îndatoririlor lor repartizate în acord cu planurile. Noi legi pot fi decretate care să interzică sau să restricŃioneze abordarea aleasă de management. Un concurent nou poate intra în domeniu, ceea ce face mult mai dificil ca organizaŃia să-şi realizeze obiectivele aşa cum ele au fost planificate anticipat. Sau, pur şi simplu, oamenii greşesc în executarea sarcinilor lor. În esenŃă, astfel de evenimente neprevăzute determină ca organizaŃia să se abată, devieze de la cursul planificat, stabilit de management pentru ea. Dacă managementul nu este capabil să detecteze şi să corecteze aceste abateri de la planuri înainte ca pagube serioase să se producă, respectiv ca obŃinerea obiectivelor - poate chiar supravieŃuirea efectivă a organizaŃiei - să fie puse în primejdie. Se pot identifica trei aspecte ale controlului. 1). Determinarea precisă a ceea ce va fi realizat într-o perioadă de timp, respectiv stabilirea standardelor pe baza planurilor create în timpul procesului de planificare. 2). Măsurarea, cuantificarea a ceea ce în realitate s-a îndeplinit şi compararea cu ceea ce a fost planificat. Dacă aceste două probleme vor fi corect implementate şi rezolvate, atunci managementul nu numai că va cunoaşte orice problemă ce apare, dar va şti şi sursa ei. Cunoscând sursa, apare cel de-al treilea aspect. 3). Alegerea alternativei de acŃiune necesară a corecta devierile serioase de la planuri. O alternativă posibilă poate fi revizuirea obiectivelor pentru a le face mai realiste sau mult mai potrivite pentru schimbările care au apărut în mediu.

1.2.4.2. Integrarea procesului

Cele patru funcŃii ale managementului: planificarea, organizarea, motivarea şi controlul au două lucruri comune: toate necesită decizii pentru a fi întreprinse şi la fel toate cer comunicare, atât pentru elaborarea unei decizii cât şi pentru realizarea înŃelegerii deciziei de ceilalŃi din organizaŃie. Deoarece aceste două elemente comune, decizia şi comunicarea sunt practic interconectate cu cele patru funcŃii şi între ele, sunt numite şi elemente de integrare sau pur şi simplu proces de integrare.

Elaborarea deciziei. Activitatea managerială prin excelenŃă este un proces intelectual. Ea este ceva asemenea unei încercări de a pune împreună piesele unui enorm de complicat joc de domino cu cuburi decupate de figuri, după ce cineva a adăugat piesele altor zece jocuri în cutia de cuburi. Pentru a completa imaginea, managementul în mod continuu are să găsească, prin numeroasele acŃiuni potenŃiale, pe aceea care este cea mai corectă şi eficace pentru organizaŃie la un moment şi loc dat. În esenŃă, pentru ca organizaŃia să opereze, să funcŃioneze liniştit, managerul trebuie să facă o serie de alegeri bune dintr-o mulŃime de alternative candidate. O asemenea opŃiune realizată dintr-o mulŃime de alternative candidate este o decizie. De aici elaborarea deciziei - alegerea a ce şi cum să planifice, organizeze, motiveze şi controleze - este o activitate principală, critică a managementului în general. Una din cerinŃele esenŃiale pentru elaborarea şi realizarea unei decizii reale şi obiective şi desemnarea pentru conectarea adevăratelor dimensiuni ale problemei o reprezintă informaŃia adecvată, pertinentă şi exactă. Principala modalitate de obŃinere a informaŃiei este comunicarea. Comunicarea. Capacitatea de a comunica prin idei abstracte este unul din atributele cele mai importante ale umanităŃii. Comunicarea este un proces (schimburi şi circulaŃie a informaŃiilor şi înŃelegerea între două sau mai multe persoane). Aceasta este esenŃială pentru toate relaŃiile sociale. Puterea şi calitatea relaŃiilor dintre oameni, fie cu prietenii, fie cu membrii familiei sau cu asociaŃii în business - sunt în general în funcŃie de cât de clar şi oneste sunt în realitate. De aici, organizaŃia reprezintă un model de structurare a realităŃilor dintre oameni, realizat în mod deliberat, care este determinat de buna comunicaŃie. În mod evident, dacă oamenii nu comunică în mod efectiv, real, ei nu vor putea selecta un obiectiv comun, o cerinŃă esenŃială, critică pentru existenŃa unei organizaŃii. InformaŃia transmisă prin comunicare este necesară nu numai pentru a elabora decizii sănătoase în cadrul fiecarei funcŃii de management dar, de asemenea, şi pentru implementarea lor. Planurile nu pot fi executate dacă ele nu sunt comunicate oamenilor care trebuie să le îndeplinească. De obicei, dacă managementul poate comunica "de ce-ul" deciziilor lui la subordonaŃi, va sporii considerabil şansele de obŃinere a lor, aceştia fiind capabili să le execute cu succes. Dacă oamenii nu percep şi nu înŃeleg recompensele posibile de oferit de organizaŃie, ei, cu siguranŃă, nu vor fi motivaŃi să lucreze pentru ea. Comunicarea, de asemenea, este foarte importantă şi în funcŃia de control. Managerii au