Tesi di Laurea Ing Gest Magistrale Bologna - Certificazione ISO 9001:2008 di un'azienda meccanica tedesca, Thesis for Quality Management
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Tesi di Laurea Ing Gest Magistrale Bologna - Certificazione ISO 9001:2008 di un'azienda meccanica tedesca, Thesis for Quality Management

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Qui trovate la tesi redatta sulla mia esperienza curriculare in un'azienda meccanica tedesca (60 persone) che con il mio supporto ha ottenuto la certificazione ISO 9001:2008 partendo da 0 in 9 mesi.
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Certificazione ISO 9001:2008 di 1 Marinelli Alessandro un'azienda meccanica in Germania

ALMA MATER STUDIORUM - UNIVERSITÀ DI BOLOGNA

SCUOLA DI INGEGNERIA E ARCHITETTURA

DIPARTIMENTO DI INGEGNERIA ELETTRICA E DELLA INFORMAZIONE

- GUGLIELMO MARCONI

INGEGNERIA GESTIONALE MAGISTRALE 0936

TESI DI LAUREA

in

Affidabilità, Controllo E Gestione Della Qualità T-ab C.i.

Certificazione ISO 9001:2008 di un'azienda meccanica in

Germania

CANDIDATO RELATORE:

Alessandro Marinelli Chiar.mo Prof. Lorenzo Peretto

CORRELATORI

Paul Schroeder

Paola Rinaldi

Anno Accademico 2013/2014

Sessione III

Certificazione ISO 9001:2008 di 2 Marinelli Alessandro un'azienda meccanica in Germania

A chi fa o ha fatto di me una persona migliore.

A chi rende ed ha reso i giorni belli ancor più belli e quelli brutti meno brutti.

Certificazione ISO 9001:2008 di 3 Marinelli Alessandro un'azienda meccanica in Germania

Introduzione

Questa tesi documenta la mia esperienza di stage svoltasi in Kuhn Präzisionsspindeln und

Gewindetechnik GmbH, da maggio 2013 a fine aprile 2014. Durante questo stage ho

partecipato a tempo pieno al progetto di certificazione ISO 9001:2008 di Kuhn, conclusosi

con il superamento dell’Audit Esterno del 13-14 marzo 2014 condotto dall’organismo di

certificazione DNV-GL. Durante tale progetto ho collaborato con l’Ing. Paul Schröder

(Direttore di Stabilimento e Venditore) ed il consulente esterno per la ISO 9001:2008 Gerd

Schumann. Noi tre abbiamo composto il Team di progetto.

È possibile articolare il progetto in quattro fasi.

 Fase 1 (preparazione): studio della norma; analisi della situazione AS-IS di Kuhn;

identificazione del Gap rispetto alla norma DIN EN ISO 9001:2008; preparazione al

cambiamento (coinvolgimento della direzione, presentazione del progetto,

formazione, etc.).

 Fase 2 (implementazione): progettazione e creazione di un SGQ documentato

secondo ISO 9001:2008.

 Fase 3 (check): conduzione di un Audit Interno di sistema su tutti i processi e di un

Riesame della Direzione.

 Fase 4 (correzione e verifica): pianificazione ed attuazione delle azioni correttive

delle non conformità rilevate in fase 3; conduzione dell’Audit Esterno da parte

dell’organismo certificatore.

L’aziendaKuhn Präzisionsspindeln und Gewindetechnik GmbH.

Alois Kuhn eseguiva processi di rettifica per la Robert Bosch GmbH in un garage nei pressi

di Stoccarda. In pochi anni passò dal lavoro salariato alla fondazione dell’omonima impresa

(1964). Dal 1996 la Kuhn GmbH è parte dell’Umbragroup, e contribuisce al successo del

gruppo grazie a ben 40 anni di esperienza nella produzione di Viti a Ricircolo di Sfere

(VRS). L‘Umbragroup produce: sfere, cuscinetti a rotolamento, VRS, attuatori

elettromeccanici ed elettromandrini. I clienti appartengono ai seguenti mercati: aerospace,

Certificazione ISO 9001:2008 di 4 Marinelli Alessandro un'azienda meccanica in Germania

acciaio, estrazione e lavorazione di materie prime, macchine utensili, ferroviario, ingranaggi

e generatori.

La Kuhn produce per l’industria delle macchine utensili e per i loro clienti (ricambi). Si

eseguono internamente lavorazioni di tornitura, foratura, fresatura, rettifica, raddrizzamento

e montaggio.

L’azienda conta 50 dipendenti (circa) ed ha fatturato tra i 5-7 milioni € annui (media degli

ultimi 4 anni).

Lo scopo della Tesi

Lo scopo di questa tesi è riportare un caso reale che è utile a coloro che si cimenteranno nel

cammino che porta a raggiungere un obiettivo ad oggi importante: la presenza ed il

mantenimento in azienda di un Sistema di Gestione della Qualità efficace, efficiente e

certificato. Il caso Kuhn è un caso di studio interessante, perché l’azienda produce un

prodotto complesso: il numero di processi non conformi alla norma o addirittura assenti era

notevole e questo giustifica in parte alcune delle problematiche che l’azienda ha

sperimentato (reclami, ritardi, inefficienze interne).

Ho deciso di riportare questa esperienza, seguendo le stesse fasi del progetto, precedute da:

 introduzione generale al concetto di qualità nelle aziende (controllo, assicurazione e

gestione);

 l’evoluzione del concetto di qualità nelle aziende fino ad arrivare al moderno

concetto di TQM e di Sistema di Gestione (qualità che abbraccia tutto ciò che in

azienda può influenzare la qualità percepita dal cliente);

 introduzione alla norma EN ISO 9001:2008 (da dove proviene; a quale famiglia

appartiene; quale è il suo campo di applicazione; quali requisiti contiene; quale è il

suo scopo; quali vantaggi può trarre un’azienda da essa);

 introduzione all’approccio per processi.

Le fasi del progetto, sulle quali non mi dilungo in questa introduzione, seguono molto

fedelmente il ciclo di Deming. Ad una prima presa di coscienza della situazione iniziale,

seguono:

Certificazione ISO 9001:2008 di 5 Marinelli Alessandro un'azienda meccanica in Germania

 progettazione e preparazione al cambiamento;

 l’implementazione del cambiamento stesso (reingegnerizzazione dei processi e

redazione dei documenti del SGQ);

 fase di verifica (conduzione di un Audit Interno e del riesame della direzione);

 definizione di azioni correttive (aggiustare la mira);

 implementazione di tali azioni correttive e verifica finale del SGQ (audit esterno).

Queste fasi non possono essere distinte così facilmente durante il progetto. Nella realtà,

mentre alcuni processi aziendali si trovano ancora in una fase di progettazione, altri

potrebbero già essere nella fase di check. Questo è la prima difficoltà che si deve essere

pronti ad affrontare. La seconda è rappresentata dalle persone: durante uno dei primi giorni

di questa esperienza, mi è stato chiesto se preferissi avere a che fare con le persone o con le

macchine. Oggi capisco il perché. Una persona è sempre più complessa di una macchina.

L’approccio al cambiamento in un’azienda deve sempre tenere conto del fattore umano sin

dall’inizio ed includerlo nella preparazione e pianificazione.

Certificazione ISO 9001:2008 di 6 Marinelli Alessandro un'azienda meccanica in Germania

Indice

1 La relazione tra imprese e qualità: cenni storici ............................................................... 9

1.1 Dalle origini al controllo della qualità ........................................................................ 9

1.2 Dal controllo all’assicurazione della qualità, il ruolo del Giappone ........................ 10

1.3 La formalizzazione del concetto di Sistema di Gestione di Qualità ......................... 13

2 Controllo, assicurazione e gestione della qualità ........................................................... 14

2.1 Il controllo................................................................................................................. 14

2.2 L’Assicurazione ........................................................................................................ 15

2.3 Gestione .................................................................................................................... 16

2.4 Le differenze in sintesi .............................................................................................. 18

3 Perché certificarsi secondo EN ISO 9001:2008 ............................................................. 20

3.1 Cosa è una norma ...................................................................................................... 22

3.2 Sigle e numeri ........................................................................................................... 23

3.3 La famiglia delle ISO 9000....................................................................................... 24

3.4 Generalità .................................................................................................................. 24

3.5 Obiettivi .................................................................................................................... 25

4 L’approccio per Processi ................................................................................................ 26

4.1 (Punti 4 e 4.1) Sistema di gestione per la qualità (SGQ) e requisiti generali ........... 29

4.1.1 Il caso di studio .................................................................................................. 29

5 Le fasi ............................................................................................................................. 32

Legenda .............................................................................................................................. 33

5.1 Fase preliminare ........................................................................................................ 34

5.1.1 Interpretazione della norma ISO 9001 ............................................................... 34

Certificazione ISO 9001:2008 di 7 Marinelli Alessandro un'azienda meccanica in Germania

5.1.2 Ottenere il supporto fattivo del vertice .............................................................. 37

5.1.3 Definire una Politica della Qualità interna ........................................................ 41

5.1.4 Rappresentante della Direzione e Responsabile del Sistema Qualità ................ 44

5.1.5 Identificare leesigenze e le aspettativedei clienti, esplicite ed implicite, in

maniera chiara e a prova di errori di comunicazione ................................................... 489

5.2 Fase di implementazione del cambiamento .............................................................. 58

5.2.1 Individuare chiaramente le responsabilità e le autorità di ognuno. ................... 58

5.2.2 Formare la Qualità totale ................................................................................... 64

5.2.3 Descrivere i processi, la sequenza di attività ed analizzarli ............................... 65

5.2.4 Individuare e mettere in piedi indicatori adatti a monitorare il sistema ............ 80

5.2.5 Identificare il gap rispetto alla norma e agli obiettivi posti e colmarlo ............. 85

5.2.6 Redigere la documentazione del SGQ ............................................................. 168

5.2.7 Portare a regime i processi del SGQ ................................................................ 177

5.3 Fase di certificazione .............................................................................................. 186

5.3.1 Gap analysis (facoltativo) ................................................................................ 187

5.3.2 FASE 1 - Esame documentale del SGQ .......................................................... 187

5.3.3 Pianificare con l’ente la visita ispettiva ........................................................... 187

5.3.4 FASE 2 - Verifica dell'attuazione del sistema di gestione ............................... 188

5.3.5 Ottenimento della certificazione ...................................................................... 188

5.3.6 Periodiche visite di sorveglianza/di mantenimento ......................................... 188

6 Conclusioni ................................................................................................................... 190

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Certificazione ISO 9001:2008 di 9 Marinelli Alessandro un'azienda meccanica in Germania

1 La relazione tra imprese e qualità: cenni

storici

1.1 Dalle origini al controllo della qualità

Il concetto di qualità, cosi come la sua interazione con le imprese, varia e si evolve in

relazione al mutare del contesto socio-economico.

Il concetto di qualità si concretizzò, per la prima volta, con l’approccio al lavoro di tipo

artigianale in cui l’esecutore è, contemporaneamente, produttore e controllore del proprio

operato.

I primi protocolli operativi vennero realizzati, nel Medioevo, dalle “Corporazioni”. Essi

descrivevano le modalità di lavoro dei “maestri” e garantivano la trasmissione scritta della

conoscenza e quindi la ripetibilità del risultato. Nacque in quel periodo la volontà di apporre

su un prodotto un “marchio di fabbrica”.

Durante la prima rivoluzione industriale, la formalizzazione delle prassi operative, permise

di risolvere un problema non semplice: produrre per la massa, utilizzando personale poco

specializzato; ciò fu possibile grazie a criteri lavorativi semplici e chiaramente descritti.

Durante la prima guerra mondiale si cominciò a far uso di tecniche d’ispezione e collaudo

dei prodotti finiti; la Ford ispezionava ogni modello T per verificare che le prestazioni

rientrassero nelle tolleranze di progetto; il reparto Collaudo era pressoché l’unico elemento

del sistema di qualità delle imprese dell’epoca.

Il concetto di qualità cosi come noi oggi lo conosciamo, iniziò a formarsi solamente negli

anni 20. Rispetto al precedente decennio, ci fu un importante aumento della domanda di

prodotto a cui fece seguito, molto rapidamente, l’aumento del bisogno di manodopera. Il

livello di qualificazione medio crollò, con conseguente crescita della probabilità di errore. Il

risultato fu che scarti e rilavorazioni divennero una voce di costo significativa. Aziende

Certificazione ISO 9001:2008 di 10 Marinelli Alessandro un'azienda meccanica in Germania

grandi e con complessi modelli organizzativi, conseguentemente, puntarono sulla

standardizzazione dei processi produttivi e sulla campionatura, oltre che dei prodotti finiti,

anche dei prodotti semilavorati (nei diversi punti critici del processo produttivo) attraverso

l’uso di tecniche statistiche (l’applicazione delle quali si deve a Shewhart): soluzione

efficiente che permetteva di rilevare velocemente anomalie nel processo produttivo. Al

controllo del prodotto, si aggiunse quello del processo e nacquero i primi Manuali della

Qualità per utilizzo esclusivamente interno.

1.2 Dal controllo all’assicurazione della qualità, il ruolo

del Giappone

Negli anni ’50, per alcuni settori (aerospaziale, nucleare, petrolchimico, etc.) risultava

difficile applicare il concetto di controllo di prodotto, poiché, per i prodotti di questi settori,

esisteva l’ulteriore complicazione di doverlo applicare in tempo reale. La soluzione fu

quella di affiancare alla specifica tecnica una specifica organizzativa che illustrasse, ad

esempio, come qualificare i fornitori, chi dovesse fare cosa, etc. Nacque così l'Assicurazione

Qualità: per la prima volta si riconosceva che la qualità era il risultato di sforzi congiunti di

tutte le funzioni e che ciò che contava, era la qualità del sistema di processi aziendali e non

più solo quella dei prodotti.

Perché in Giappone?

Alla fine della seconda guerra mondiale l’economia Giapponese soffriva le conseguenze

negative della sconfitta ma i giapponesi riuscirono a risollevarsi facendo della qualità uno

strumento di rivalsa davanti al mondo. È da questa situazione che nacque quello che verrà

definito come il “modello giapponese”.

Deming nel 1950 a Juran nel 1954, con i loro seminari, generarono in Giappone un forte

interesse per le tecniche statistiche (affinate negli USA durante la guerra) e per l’approccio

organizzativo di tipo top down/organizzativo alla qualità. Il successo fu clamoroso e

nell’arco di 10 anni, la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), formò quasi

20.000 ingegneri sulle metodologie del controllo statistico di processo. Le aziende

Certificazione ISO 9001:2008 di 11 Marinelli Alessandro un'azienda meccanica in Germania

giapponesi cominciarono a realizzare prodotti migliori ad un costo più basso nonostante

dovessero adattarsi ad un mercato (più difficile di quello americano) caratterizzato da bassi

volumi ed ampie gamme. Tale “modello giapponese” cambiò l’approccio al problema

qualità da passivo (filtro degli errori) a proattivo (ridurne la frequenza di accadimento) ed

introdusse il concetto di “specifiche organizzative”: organizzazioni ben strutturate, che

attuano strategie corrette e che applicano correttamente le procedure. Esse sono in grado di

offrire ai propri clienti un’adeguata confidenza del rispetto di determinate specifiche di

prodotto, “l’assicurano”.

Nonostante questi rapidi passi in avanti, il cliente era ancora abituato a pensare che

acquistando un elettrodomestico o un automobile occorresse essere fortunati per poter

godere del giusto livello di qualità: la varianza di prestazione tra le differenti unità di

prodotto era notevole. Questo accadeva perché non si era ancora sviluppata la concorrenza

ed la voce del mercato era ancora debole. Il modello giapponese, basato sulla concezione

più avanzata di qualità dell’epoca, dovrà ancora attendere una ventina d’anni prima di

attraversare l’oceano.

A partire dagli anni ’60, lo sviluppo industriale generò un aumento di modelli e volumi di

prodotto nei mercati mondiali ma, a tale aumento, non corrispose un aumento proporzionale

dalla domanda. Tale situazione determinò lo sviluppo della concorrenza; i clienti iniziarono

a comunicare le proprie esigenze con libere scelte: più che convincere il cliente ad

acquistare un dato prodotto, bisognava assecondare le sue esigenze ad un prezzo

ragionevole. Il controllo dei costi divenne strategico per rimanere competitivi: il costo della

non qualità era ormai evidente su scala globale.

Nel 1959 nacque la prima normativa dedicata alla qualità: era la MIL-Q-9858A, sviluppata

dal Dipartimento della Difesa Americano. Essa richiedeva un modello organizzativo

attinente all’assicurazione della qualità e fungeva da specifiche contrattuali rivolte agli

appaltatori di forniture militari.

La spinta del settore militare, aeronautico ed aerospaziale e lo sviluppo della macchine

automatiche, favorirono l’allargamento del concetto di qualità dal semplice rispetto delle

specifiche nel momento in cui il prodotto esce dalla fabbrica al rispetto delle stesse nel

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tempo (affidabilità). Le aziende, sensibili ai costi della non qualità (non conformità interne e

garanzie) all’esigenza di valorizzare il proprio marchio in un mercato dove la concorrenza

era divenuta più complessa, si adattarono a loro volta.

Date le circostanze e grazie all’influenza di guru come l’Ing.Ishikawa, negli anni ’70 fu lo

stesso Giappone in primis a promuovere la cultura della qualità in tutti i settori e

cominciarono a collaborare con le associazioni per la qualità che si erano formate in

Giappone sin dagli anni ’50. Crebbe il numero di premi destinati alla qualità e cominciarono

a svilupparsi le prime normative standardizzate a valenza internazionale.

Era nata la cultura del Total Quality Control (meglio nota oggi nella versione più moderna

come Total Quality Management): il Total Quality Control propone, per la prima volta, un

atteggiamento dell’organizzazione aperto alle esigenze dei clienti e tale da realizzare

obiettivi della qualità, attraverso il coinvolgimento dell’intera struttura aziendale con un

approccio basato sulla motivazione delle persone e sul miglioramento continuo dell’intera

struttura. I capisaldi di questo approccio sono: orientamento al cliente, qualità prima che

profitto, prevenire difetti e reclami, formazione di tutti i livelli aziendali sull’argomento

qualità e sui metodi statistici, cliente interno, analisi statistiche.

Il Giappone riuscì, puntando sulla qualità dei prodotti e sulla responsabilizzazione dei propri

lavoratori, a soppiantare l’egemonia americana, dimostrando che produrre il più possibile

senza porre l’accento sugli standard qualitativi, non pagava più. Il modello fordista era

ormai soppiantato.

Solo negli anni 80, l’Occidente comincio ad importare l’approccio giapponese alla qualità:

prime furono le aziende americane. La qualità era ormai riconosciuta internazionalmente

non solo come una necessità ma come una opportunità di business.

Certificazione ISO 9001:2008 di 13 Marinelli Alessandro un'azienda meccanica in Germania

1.3 La formalizzazione del concetto di Sistema di Gestione

di Qualità

Nel 1979 le British Standards pubblicarono la BS 5750 per i Sistemi Qualità che può essere

considerata come la progenitrice delle attuali ISO 9000.

Nello stesso anno, all’interno della ISO, fu formato il comitato tecnico TC 176, tutt’ora

responsabile della redazione delle norme.

Nel 1987, la ISO pubblicò la prima versione delle normative serie 9000: tale serie

formalizza i requisiti di un Sistema di Gestione della Qualità e rende univoca la

comprensione del concetto di Assicurazione della qualità e di Total Quality Management.

Certificazione ISO 9001:2008 di 14 Marinelli Alessandro un'azienda meccanica in Germania

2 Controllo, assicurazione e gestione della

qualità

2.1 Il controllo

Per controllo si intende l’applicazione di tecniche statistiche di controllo dei processi

produttivi. L’introduzione delle quali si deve a Shewhart e Dodge-Roming nel periodo

1924-1931:

 Controllo sul prodotto

o Campionamento statistico: inferire le caratteristiche di una popolazione

dall’analisi di un campione rappresentativo per filtrare, con una certa

probabilità di certezza i lotti difettosi

o Controllo a tappeto: è un controllo non campionario necessario quando il

costo associato all’uscita di uno scarto dalla ditta è tanto significativo da

richiederlo (aeronautico, farmaceutico...)

 Controllo sul processo

o Carte di controllo: le variabilità che influenzano gli output di un processo sono

distinguibili in variabilità naturale (dovuta al “rumore”) e variabilità sistemica

(indica distorsioni nel processo). Tale strumento permette di identificare la

presenza di quest’ultima situazione che si definisce come processo fuori

controllo.

Storicamente parlando, l’avvento di queste tecniche può essere inteso come seconda fase

nell’evoluzione verso il TQM. La produzione di massa richiede tecniche più efficienti e

l’attenzione comincia a spostarsi dall’output al processo stesso.

Si può pensare al controllo come ad una persona che ispeziona il flusso in cerca di difetti:

1. all’ingresso delle materie prime per non immettere in produzione materiali non

conformi;

Certificazione ISO 9001:2008 di 15 Marinelli Alessandro un'azienda meccanica in Germania

2. durante i processi produttivi (sui semilavorati);

3. durante il collaudo, sui prodotti finiti.

I mezzi per realizzare tale controllo sono: competenze di supervisione, istruzioni scritte,

sistemi di misurazione e standardizzazione. I prodotti considerati non conformi saranno

soggetti ad apposite decisioni e ad una conseguente azione correttiva.

La statistica permette un controllo sugli scarti, anche dove i volumi sono elevati a costi

sostenibili. Persistono due problemi fondamentali:

 il costo della qualità è elevato perché quando ci si accorge del problema lo scarto c’è

già stato;

 deresponsabilizzazione del lavoratore che sa che a valle c’è qualcuno che filtra i suoi

errori.

2.2 L’Assicurazione

La fase di assicurazione include tutto quanto descritto nella fase precedente e a cui si

aggiungono strumenti, processi, responsabilità che hanno l’obiettivo di garantire al cliente la

capacità dell’azienda di produrre con la qualità richiesta (intesa come rispetto delle

specifiche anche durante il periodo di utilizzo, e dunque affidabilità), e non semplicemente

di filtrare le non conformità.

Le basi dell’assicurazione della qualità è un sistema integrato di gestione della stessa che

poggia su una fase di pianificazione e di progettazione del sistema di controllo e su

responsabilità ben definite per quanto riguarda l’implementazione del sistema e la sua

documentazione.

La principale differenza con la fase precedente è che l’azienda non garantisce al cliente la

sola volontà di soddisfare dei requisiti di qualità “statici” bensì il perseguimento di una

qualità dinamica: l’errore non viene più solo filtrato ma dà il via ad un processo di

miglioramento. Il difetto lo si scopre quando è ormai troppo tardi. Bisogna prevenirlo. La

Certificazione ISO 9001:2008 di 16 Marinelli Alessandro un'azienda meccanica in Germania

conformità è solo il primo passo di un processo di miglioramento continuo di prodotti e di

processi. La stessa non conformità non deve presentarsi due volte per la stessa causa.

Tutta l’azienda è coinvolta in questo processo compresi soggetti esterni quali i fornitori i

quali, a loro volta, devono assicurare la qualità dei loro processi (fornitori qualificati).

I costi legati a questa metodologia sono dovuti alla redazione delle procedure, alla

conduzione delle verifiche ispettive e al mantenimento delle registrazioni che evidenzino

l’aderenza alla conformità. I vantaggi sono tangibili perché l'azione diventa pianificata e

sistematica e si rivolge al sistema nella sua interezza. Tali vantaggi si vedono, soprattutto,

nella diminuzione degli scarti che equivale ad una diminuzione dei costi.

Questo approccio alla qualità, grazie alla generalità dei suoi principi, è il primo ad uscire

dall’ambito manifatturiero e ad allargarsi a settori quali quello della sanità, della pubblica

amministrazione etc.

I difetti dell’Assicurazione della qualità sono:

 l’attenzione all’efficacia ma non all’efficienza: non si cerca il miglior compromesso

tra i costi di controllo e prevenzione ed i costi della non qualità;

 burocratizzazione;

 miglioramento non adeguatamente continuativo; non esistono ancora processi di

gestione che garantiscono una revisione migliorativa periodica di tutti i processi

aziendali.

2.3 Gestione

Total Quality Management significa applicazione dei principi e dei concetti Quality in ogni

processo aziendale, ad ogni livello, coadiuvata dall’implementazione di sofisticate tecniche

di Quality management e da una collaborazione più avanzata con i fornitori.

Il sistema di gestione TQM mira all’efficienza oltre che all’efficacia, si cerca cioè il miglior

compromesso a livello di impresa o di supply chain tra costi di prevenzione e costi della non

qualità; gestisce un insieme di processi che non si limita alla sola produzione del bene o del

Certificazione ISO 9001:2008 di 17 Marinelli Alessandro un'azienda meccanica in Germania

servizio, ma coinvolge tutto il sistema azienda (la cultura della qualità permea ogni area,

ogni livello dell’organizzazione). La chiave di questo cambiamento rispetto al passato è il

concetto di cliente interno.

Non basta più, inoltre, assicurarsi che i processi siano monitorati, bisogna governarli

secondo il concetto di miglioramento continuo: sfruttare appieno le possibilità di

miglioramento evidenziate spontaneamente da errori o scovate da appositi analisi ed audit.

Gestire la qualità significa:

 avere le competenze necessarie per padroneggiare le metodologie adatte alla sua

pianificazione, alla definizione della sua politica e dei suoi obiettivi,

all’implementazione e al controllo delle attività necessarie per raggiungerli;

 utilizzare gli strumenti giusti che ci permettono di prevedere come si comporteranno

i processi che costituiscono il sistema ed utilizzare strategicamente ed in modo

oggettivo queste informazioni per aumentare continuamente l’efficacia

dell’organizzazione nel raggiungere i propri obiettivi e l’efficienza nell’espletamento

degli stessi.

Le due parole “competenze” e “strumenti” indicano, se combinate con l’applicazione del

concetto di Gestione della Qualità applicato a tutti i processi aziendali, la necessità di

formare tutta l’azienda sui concetti (ed in alcuni casi anche le tecniche) per il miglioramento

continuo della qualità. Per fare previsioni centrate e per essere preparati a fronteggiare

eventuali problemi (“gestendo” invece che “assicurando” o “controllando” la qualità), ogni

responsabile dovrà tenere conto di tutti gli elementi che possono portare ad una varianza del

processo (le metodologie di lavoro, i macchinari utilizzati, l’ambiente, i sistemi di

comunicazione, i materiali, le persone, etc.) e mantenerli monitorati, dimostrando di saperli

gestire. Per questa ragione, come vedremo più avanti, la formazione è uno dei punti più

importanti (secondo la normativa ISO 9001).

La gestione della qualità può essere considerata una vera e propria rivoluzione culturale per

le organizzazioni, necessaria al giorno d’oggi per restare competitivi su mercati odierni,

fortemente improntati al cambiamento rapido. Questa rivoluzione coinvolge tutto il

Certificazione ISO 9001:2008 di 18 Marinelli Alessandro un'azienda meccanica in Germania

personale dell’azienda, il quale va motivato e stimolato affinché i benefici di questa

applicazione totale siano reali e non un mero esercizio di pubblicità esterna ed interna da

parte dell’impresa.

I costi della Gestione della Qualità sono legati alla formazione, all’impostazione delle

misurazioni e dei monitoraggi dei processi, alle analisi, al miglioramento continuo, alla

creazione e al mantenimento di un ambiente in cui le persone siano motivate a compiere

spontaneamente le azioni giuste. Non ci sono più, quindi, solo voci di costo (che

provengono in questo caso dall’intero sistema). I vantaggi, però, sono moltissimi, perché,

per la prima volta, si lavora in ogni area in base a feedback oggettivi che derivano dai dati

ottenuti dalle misurazioni dei processi, dalle informazioni che ci arrivano dai clienti

(reclami, segnalazioni contenute nei questionari), dal benchmarking che spingono l’azienda

a porsi obiettivi sempre più alti. Per la prima volta la qualità diventa parte della strategia.

2.4 Le differenze in sintesi

Descrizioni tanto generiche causano certamente confusione e spaesano il lettore, che fatica

ad immaginare una concreta applicazione di queste metodologie. Per chiarire il concetto

cerchiamo di associare ogni fase con un soggetto rappresentativo:

Quality Control = Il controllo è un ispettore alla fine della linea di produzione che separa I

difettosi dai conformi

Quality Assurance = L’assicurazione è un insieme di controlli lungo il processo che hanno

lo scopo di monitorare ogni fase prevenendo la produzione di difettosi e la loro presenza a

fondo linea. Sono conformati alle esigenze del cliente e documentati per dimostrarne

l’efficacia ed il miglioramento nel tempo.

TQM = Il TQM è un sistema di gestione che lavora tutto il set di processi aziendali per

prevenire i difetti e migliorare continuamente il sistema azienda e la soddisfazione del

cliente.

Il vettore del cambiamento dal semplice controllo al TQM è il passaggio graduale da

controllo a posteriori, ad azione reattiva correttiva, ad azione reattiva correttiva e preventiva,

Certificazione ISO 9001:2008 di 19 Marinelli Alessandro un'azienda meccanica in Germania

ad azione reattiva correttiva e preventiva accompagnata da una ricerca spontanea di

possibilità di miglioramento (audit dei processi). In teoria, un’azienda in grado di prevenire

anticipatamente ogni possibile problematica produttiva, potrebbe abbandonare dal tutto la

fase di controllo e dedicarsi esclusivamente al miglioramento continuo del pacchetto

prodotto + servizio ed al monitoraggio dei processi (assicurazione).

Certificazione ISO 9001:2008 di 20 Marinelli Alessandro un'azienda meccanica in Germania

3 Perché certificarsi secondo EN ISO

9001:2008

L’applicazione certificata della norma ISO 9001 persegue numerosi scopi all’interno di

un’organizzazione. Tra i principali possiamo citare:

 dare evidenza della capacità di fornire, in modo continuativo, prodotti/servizi

corrispondenti ai requisiti ed affidabili;

 dare evidenza dell’impegno dell’organizzazione nella ricerca continua del

miglioramento;

 fornire disciplina e organizzare meglio il lavoro; i controlli periodici da parte di un

Ente super partes, infatti, portano necessariamente ad una revisione del proprio

sistema di gestione su base routinaria, aiutando a far radicare l'idea che bisogna

lavorare bene sempre;

 essere di supporto nella standardizzazione e nell’ottimizzazione dei processi,

migliorandone efficacia ed efficienza e aumentandone la ripetitività;

 supportare lo sviluppo delle risorse umane, incoraggiando tutto il personale a

compiere in maniera continuativa un processo di autovalutazione;

 far diminuire il numero delle non conformità ed i costi interni dovuti agli scarti o alle

rilavorazioni ed al numero di controlli/ispezioni;

 rendere disponibili i documenti che spiegano come svolgere al meglio le diverse

attività, rendendo meno frequenti eventuali cadute qualitative;

 documentare le conoscenze aziendali, potendo cosi pianificare al meglio, il training

dei dipendenti ed orientare con precisione il processo di selezione e reclutamento di

nuovo personale;

 instillare un maggiore senso di orgoglio nei confronti dei prodotti/servizi

dell’organizzazione e un senso di soddisfazione derivante da un lavoro ben fatto;

 aiutare l’organizzazione a compiere una valutazione razionale e oggettiva del proprio

parco fornitori;

Certificazione ISO 9001:2008 di 21 Marinelli Alessandro un'azienda meccanica in Germania

 aumentare la soddisfazione dei clienti, contribuendo ad allentare le visite di

controllo;

 utilizzare la certificazione come trampolino di lancio per iniziare il lungo processo di

trasformazione verso la Qualità Totale.

Oggi la certificazione ISO 9001 è un must have in molti settori (quello della meccanica è

uno di questi). In molti casi, essa è solamente la base di un ampio insieme di certificazioni

necessarie (si pensi, ad esempio, al settore dell’automobile o a quello aeronautico, ancora

più complesso).

In generale sono più numerosi i casi in cui si decide di certificarsi per imposizione esterna

piuttosto che spontaneamente, questo a casa della chiusura mentale che caratterizza una

moltitudine di imprese che vedono nella creazione di un Sistema di Gestione della Qualità

(e relativa certificazione) solo un costo necessario, anziché un’opportunità.

La qualità non ci è di nessun supporto quando cerchiamo di implementarla solo ed

esclusivamente perché qualcuno (i clienti, il mercato, la concorrenza) ci obbliga a farlo.

Affrontare il percorso della certificazione con un atteggiamento riluttante, minimalista (teso,

cioè, a soddisfare solo i requisiti minimi dello standard di riferimento) senza mirare ad

ottenere da tutto questo lavoro un vantaggio tangibile per la nostra organizzazione è il modo

migliore per far sì che il progetto non vada a buon fine ma resti un mero esercizio di

burocrazia.

Anche l’approccio sbrigativo è nemico della creazione di un Sistema di Gestione della

Qualità efficace ed efficiente poiché molti processi richiedono tempo per essere creati ed

affinati e le persone hanno bisogno di tempo per digerire il cambiamento. Alcune imprese si

trovano in questa difficile situazione quando, dopo aver ignorato per anni le tendenze del

mercato, devono dotarsi della certificazione in tempi troppo brevi perché sia possibile

raggiungere un risultato soddisfacente. Questo tipo di situazioni sono dannose sia per

l’azienda fornitrice che per il cliente: ciò significa che non è solo importante prevedere la

necessità (o meglio convenienza) per la propria azienda di uno passo importante come

certificarsi ISO 9001 ma lo è anche prevederne la necessità per i proprio fornitori ed in tal

caso, se necessario, seguirli lungo tale percorso.

Certificazione ISO 9001:2008 di 22 Marinelli Alessandro un'azienda meccanica in Germania

3.1 Cosa è una norma

Una norma è semplicemente un documento che dice "come fare bene le cose", garantendo

sicurezza, rispetto per l'ambiente e prestazioni certe.

Secondo il Regolamento UE 1025 del Parlamento Europeo e del Consiglio del 25 ottobre

2012 sulla normazione europea, per “norma” si intende: "Una specifica tecnica, adottata da

un organismo di normazione riconosciuto, per applicazione ripetuta o continua, alla quale

non è obbligatorio conformarsi, e che appartenga a una delle seguenti categorie:

norma internazionale: una norma adottata da un organismo di normazione

internazionale;

norma europea: una norma adottata da un'organizzazione europea di normazione;

norma armonizzata: una norma europea adottata sulla base di una richiesta della

Commissione ai fini dell'applicazione della legislazione dell’Unione

sull’armonizzazione;

norma nazionale: una norma adottata da un organismo di normazione nazionale”.

Le norme, quindi, sono documenti che definiscono le caratteristiche (dimensionali,

prestazionali, ambientali, di qualità, di sicurezza, di organizzazione ecc.) di un prodotto,

processo o servizio secondo lo stato dell'arte e sono il risultato del lavoro di decine di

migliaia di esperti in Italia e nel mondo.

Le caratteristiche peculiari delle norme tecniche sono:

consensualità- deve essere approvata con il consenso di coloro che hanno

partecipato ai lavori;

democraticità- tutte le parti economico/sociali interessate possono partecipare ai

lavori e, soprattutto, chiunque è messo in grado di formulare osservazioni nell'iter

che precede l'approvazione finale;

trasparenza- gli organismi nazionali di normazione riconosciuti segnalano le tappe

fondamentali dell'iter di approvazione di un progetto di norma, tenendo il progetto

stesso a disposizione degli interessati;

Certificazione ISO 9001:2008 di 23 Marinelli Alessandro un'azienda meccanica in Germania

volontarietà- le norme sono un riferimento che le parti interessate si impongono

spontaneamente.

Semplificando numerosi passaggi, l'iter che porta alla nascita di una norma si articola in

diverse fasi: la messa allo studio, la stesura del documento, l'inchiesta pubblica,

l'approvazione da parte della Commissione Centrale Tecnica e la pubblicazione.

I rappresentanti delle parti economico/sociali interessate, possono prendere parte

attivamente all'iter di elaborazione di una norma, partecipando ai lavori dello specifico

organo tecnico (gruppo di lavoro, sottocommissione o commissione tecnica) o limitandosi

ad inviare all'ente di normazione i propri commenti in fase di inchiesta pubblica.

3.2 Sigle e numeri

Le norme, oltre che da numeri, sono identificate da sigle. Dalla sigla si può

capire da chi è stata elaborata la norma e l’area di validità della stessa.

Le sigle che caratterizzano le norme della serie ISO 9000 sono:

ORGANISMO NAZIONALE DI NORMAZIONE RICONOSCIUTO (DIN,

UNI, BSI…): contraddistingue tutte le norme nazionali e nel caso sia l’unica sigla

presente significa che la norma è stata elaborata direttamente da tale ente;

EN: identifica le norme elaborate dal CEN (Comité Européen de Normalisation); le

norme EN devono essere obbligatoriamente recepite dai Paesi membri CEN e la loro

sigla di riferimento diventa, nel caso della Germania, DIN; queste norme servono ad

uniformare la normativa tecnica in tutta Europa, quindi non è consentita l’esistenza a

livello nazionale di norme che non siano in armonia con il loro contenuto

ISO: individua le norme elaborate dall’ISO (International Organization for

Standardization); queste norme sono un riferimento applicabile in tutto il mondo;

ogni Paese può decidere se rafforzarne ulteriormente il ruolo adottandole come

proprie norme nazionali (sarà presente, in tal caso, la sigla di cui al primo punto).

Certificazione ISO 9001:2008 di 24 Marinelli Alessandro un'azienda meccanica in Germania

3.3 La famiglia delle ISO 9000

La prima serie di norme ISO 9000 è stata sviluppata sulla base dello standard BSI, BS 5750,

pubblicato per la prima volta nel 1979. Riconosciuto in tutto il mondo come lo standard di

maggiore successo, BS 5750 è stato adottato da più di 950.000 organizzazioni in 175 Paesi.

Anche la norma ISO 14001, lo standard più riconosciuto a livello internazionale per i

sistemi di gestione ambientale, deriva dalla BS 7750, implementata in 148 Paesi.

L’unica norma della famiglia ISO 9000 per cui un’azienda può essere certificata è la ISO

9001; le altre sono solo guide utili, ma facoltative, per favorire la corretta applicazione ed

interpretazione dei principi del sistema qualità. La ISO 9000 individua il "lessico" per la

9001 e la 9004. La ISO 9004 permette di individuare spunti per il miglioramento delle

esigenze espresse nella ISO 9001.

3.4 Generalità

La norma ISO 9001:2008, che sta alla base dell’applicazione della qualità, è stata pensata

apposta per adattarsi a tutte le realtà organizzative, qualunque sia il settore di appartenenza

(aziende, scuole, studi professionali, ospedali, strutture pubbliche, organizzazioni no-profit,

persino squadre di calcio, come dimostra l’esperienza del Monarcas Morella, squadra

messicana certificatasi per prima nel 2003) e qualunque sia la loro grandezza e complessità.

Questo principio è uno dei primi che ci vengono presentati nel testo della norma (punto 1.2),

non possono esistere, dunque, realtà presso le quali, per partito preso, non sia possibile

applicare la qualità.

Il modello di riferimento è implementato sulla base della metodologia Plan, Do, Check,

Act (PDCA), che consiste nell’instaurare un circolo virtuoso di miglioramento in favore

dell’efficienza e dell’efficacia aziendale. Stabilire, implementare, monitorare, rivedere e

migliorare il sistema di gestione sono gli step iterativi della metodologia che mette il cliente

al centro del processo produttivo aziendale.

Certificazione ISO 9001:2008 di 25 Marinelli Alessandro un'azienda meccanica in Germania

3.5 Obiettivi

Obiettivo ultimo dell’applicazione della norma ISO 9001 è garantire che l’impresa

certificata abbia messo in piedi un insieme di processi, responsabilità, risorse e procedure (il

Sistema di Gestione della Qualità) che possa generare la soddisfazione complessiva di tutte

le parti interessate (clienti, dipendenti, fornitori, proprietari, società). La norma indirizza

l’azienda verso questo obiettivo, facendo leva attraverso i suoi punti sui seguenti sub-

obiettivi:

 definizione di ruoli e responsabilità all'interno dell'azienda;

 definizione e standardizzazione di modalità operative all'interno dell'azienda;

 rispetto dei contratti;

 rispetto delle leggi;

 motivazione del personale;

 miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza dei processi operativi

 conseguimento degli obiettivi aziendali;

 miglioramento continuo delle prestazioni aziendali e della capacità dell’impresa di

soddisfare i propri stakeholder;

 miglioramento dell'immagine aziendale.

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