Apuntes Dirección Estratégica y Política de Empresa 1., Apuntes de Ingeniería de Telecomunicaciones. Universidad Rey Juan Carlos (URJC)
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Apuntes Dirección Estratégica y Política de Empresa 1., Apuntes de Ingeniería de Telecomunicaciones. Universidad Rey Juan Carlos (URJC)

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Asignatura: Dirección Estratégica y Política de Empresa, Profesor: Diego Corrales Garay, Carrera: Ingeniería en Sistemas de Telecomunicación + Administración y Dirección de Empresas, Universidad: URJC
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Dirección estratégica y política de empresa. Temas 1-8

Cuatrimestre I. Dirección Estratégica y Política de Empresa I.

Profesor: Curso 2017/2018

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Tabla de contenido Tema 1.- La naturaleza de la dirección estratégica....................................................................................... 7

1.1.- Las decisiones estratégicas. .............................................................................................................. 7

1.1.1.- El concepto de estrategia. ......................................................................................................... 7

1.1.2.- Otros conceptos importantes. ................................................................................................... 9

1.1.3.- Niveles de estrategia. ................................................................................................................ 9

1.2.- El proceso de dirección estratégica y su responsabilidad .............................................................. 10

1.2.1.- Las fases del proceso de dirección estratégica. ....................................................................... 10

1.2.2.- La responsabilidad de las decisiones estratégicas. .................................................................. 11

1.2.3.- El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégica. ................................................. 12

1.3.- La dirección estratégica como ámbito de estudio .......................................................................... 13

1.4.- Hacia una visión integradora de la dirección estratégica. .............................................................. 14

1.4.1.- La racionalidad en el proceso de decisión estratégica. ........................................................... 14

1.4.2.- Estrategias deliberadas y emergentes. .................................................................................... 15

1.4.3.- Aspectos organizativos del proceso de dirección estratégica. ................................................ 16

Tema 2.- Creación de valor, grupos de interés y gobierno de la empresa ................................................. 17

2.1.- El rendimiento de la empresa: la creación de valor. ...................................................................... 17

2.1.1.- La medición del rendimiento a través del beneficio/rentabilidad. ......................................... 17

2.1.2.- La medición del rendimiento a través del valor. ..................................................................... 19

2.2.- Los grupos de interés en la empresa (stakeholders). ..................................................................... 21

2.3.- El gobierno de la empresa. ............................................................................................................. 23

2.3.1.- Mecanismos internos de control directivo .............................................................................. 23

2.3.2.- Mecanismos externos de control directivo. ............................................................................ 24

Tema 3.- La orientación y los valores de la empresa .................................................................................. 25

3.1.- La orientación futura de la empresa. .............................................................................................. 25

3.1.1.- La visión. .................................................................................................................................. 25

3.1.2.- La misión. ................................................................................................................................. 26

3.1.3.- Los valores. .............................................................................................................................. 26

3.2.- Los objetivos estratégicos. .............................................................................................................. 26

3.3.- La responsabilidad social corporativa. ............................................................................................ 27

3.3.1.- El ámbito de la responsabilidad social. .................................................................................... 27

3.3.2.-Factores que influyen en el nivel de responsabilidad social. ................................................... 28

3.3.3.- Responsabilidad social y resultados. ....................................................................................... 29

Cuatrimestre I. Dirección Estratégica y Política de Empresa I.

Profesor: Curso 2017/2018

3.4.- La ética empresarial ........................................................................................................................ 29

Tema 4.- Análisis del entorno general ........................................................................................................ 31

4.1.- El entorno de la empresa ................................................................................................................ 31

4.2.- Análisis del entorno general ........................................................................................................... 32

4.3.- El perfil estratégico del entorno ..................................................................................................... 34

4.4.- Los distritos industriales ................................................................................................................. 35

4.5.- Análisis del entorno futuro: el método de los escenarios .............................................................. 36

Tema 5.- Análisis del entorno competitivo ................................................................................................. 39

5.1.- Delimitación del entorno competitivo ............................................................................................ 39

5.2.- Análisis del entorno competitivo: el modelo de las cinco fuerzas ................................................. 42

5.2.1.- Intensidad de la competencia actual ....................................................................................... 43

5.2.2.- Entada de competidores potenciales ...................................................................................... 43

5.2.3.- Amenaza de productos sustitutivos......................................................................................... 44

5.2.4.- El poder negociador de los proveedores y los clientes ........................................................... 44

5.3.- Limitaciones y extensiones del modelo de las cinco fuerzas .......................................................... 44

5.3.1.- Importancia relativa de la estructura de la industria .............................................................. 45

5.3.2.- agentes de frontera ................................................................................................................. 45

5.3.3.- productos complementarios ................................................................................................... 45

5.3.4.- Dinámica de la industria .......................................................................................................... 46

5.3.5.- Industrias hipercompetitivas ................................................................................................... 46

5.4.- Segmentación de la industria: grupos estratégicos. ....................................................................... 47

5.5.- Análisis de los competidores .......................................................................................................... 47

Tema 6.- Análisis interno ............................................................................................................................ 49

6.1.- El diagnóstico interno ..................................................................................................................... 49

6.1.1.- La identidad de la empresa ...................................................................................................... 49

6.1.2.- Análisis funcional y perfil estratégico ...................................................................................... 49

6.2.- La cadena de valor .......................................................................................................................... 50

6.2.1.- Las actividades de la cadena de valor ...................................................................................... 50

6.2.2.- Las interrelaciones de la cadena de valor ................................................................................ 51

6.3.- El análisis de los recursos y las capacidades ................................................................................... 52

6.3.1.- Identificación de los recursos y capacidades ........................................................................... 52

6.3.2.- Evaluación estratégica de los recursos y capacidades ............................................................. 53

6.3.3.- La gestión de recursos y capacidades ...................................................................................... 54

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6.4.- El análisis DAFO ............................................................................................................................... 55

Tema 7.- Estrategias y ventajas competitivas ............................................................................................. 56

7.1.- Estrategia y ventaja competitiva. ................................................................................................... 56

7.1.1.- Concepto de ventaja competitiva. ........................................................................................... 56

7.1.2.- Concepto de estrategia competitiva........................................................................................ 57

7.1.3.- Creación de la ventaja competitiva. ........................................................................................ 57

7.1.4.- Mantenimiento de la ventaja competitiva. ............................................................................. 58

7.2.- La ventaja competitiva en costes.................................................................................................... 59

7.2.1.- Fuentes de la ventaja en costes. .............................................................................................. 59

7.2.2.- Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en costes. ........................................ 59

7.2.3.- Mantenimiento y riesgos de la ventaja en costes. .................................................................. 60

7.3.- La ventaja competitiva en diferenciación de producto. ................................................................. 61

7.3.1.- Fuentes de la ventaja en diferenciación .................................................................................. 61

7.3.2.- Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en diferenciación ............................ 61

7.3.3.- Mantenimiento y riesgos de la ventaja en diferenciación....................................................... 61

7.4.- Otros modelos para definir la estrategia competitiva .................................................................... 62

7.4.1.- El reloj estratégico. .................................................................................................................. 62

7.4.2.- Los modelos de negocio. ......................................................................................................... 63

7.4.3.- La estrategia de océano azul. .................................................................................................. 65

Tema 8.- Estrategias competitivas según el tipo de industria .................................................................... 68

8.1.- El ciclo de vida de la industria ......................................................................................................... 68

8.2.- La competencia en industrias nuevas o emergentes ..................................................................... 69

8.2.1.- Características de las industrias emergentes .......................................................................... 69

8.2.2.- Estrategias para industrias emergentes .................................................................................. 70

8.3.- La competencia en industrias en crecimiento ................................................................................ 71

8.3.1.- Características de las industrias en crecimiento ..................................................................... 71

8.3.2.- Estrategias para industrias en crecimiento ............................................................................. 71

8.4.- La competencia en industrias maduras .......................................................................................... 71

8.4.1.- Características de las industrias maduras ................................................................................ 71

8.4.2.- Estrategias para industrias maduras ........................................................................................ 71

8.5.- La competencia en industrias en declive ........................................................................................ 72

8.5.1.- Características de las industrias en declive ............................................................................. 72

8.5.2.- Estrategias para industrias en declive ..................................................................................... 72

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8.6.- La competencia en industrias con base tecnológicas ..................................................................... 72

8.6.1.- Características de las industrias con base tecnológica ............................................................ 72

8.6.2.- Estrategias para industrias con base tecnológica .................................................................... 73

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Tema 1.- La naturaleza de la dirección estratégica

✓ Definir los principales conceptos alrededor de la estrategia empresarial

✓ Delimitar las distintas etapas que constituyen el proceso de la dirección estratégica y analizar los

contenidos de cada una de ellas

✓ Estudiar los principales aspectos sobre los que se conforma la disciplina de la dirección estratégica

✓ Establecer un marco de análisis para la dirección estratégica basado en una visión integradora

entre los aspectos económico-racionales y los de carácter organizativo.

1.1.- Las decisiones estratégicas.

La estrategia empresarial viene a representar la forma de atender a la necesidad de adaptación al interno

y que surge de un complejo conjunto de actividades que denominaremos proceso de dirección

estratégica. Este contexto exige de la dirección de la empresa una actitud estratégica que persiga su

constante adaptación a un entorno altamente inestable, fundamentada en la creencia de que el futuro

puede ser mejorado a través de acciones estratégicas adecuadas.

1.1.1.- El concepto de estrategia. Aunque hubo una primera definición de estrategia aplicada al ámbito empresarial en los años 50, el

concepto de estrategia se desarrolla en los 60 y ha ido evolucionando a medida que lo han hecho los

propios sistemas de dirección y los problemas internos y externos a los que éstos se han enfrentado.

Andrews (1965) --> La estrategia es el patrón de los principales objetivos o propósitos

y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que

definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de

empresa es o quiere ser.

Existen autores que utilizan definiciones eclécticas que tratan de integrar varias de las ideas existentes

sobre la dirección estratégica.

Ronda y Guerras (2012:182) La dinámica de la relación de la empresa con su entorno

y las acciones que emprende para conseguir sus objetivos y/o mejorar su rendimiento

mediante el uso racional de recursos.

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La estrategia es la forma de vincular a la empresa

con su entorno, y éste influye en la empresa

condicionado sus decisiones. Del mismo modo, la

empresa forma parte del entorno de otros

competidores, condicionándoles a su vez con sus

propias decisiones.

Para que podamos hablar de estrategia es necesario

que haya otras empresas o agentes que compitan

por los recursos, clientes o rentabilidad y el éxito a

través de sus propias estrategias.

Todas las decisiones estratégicas tienen en común

que tratan de que la empresa consiga el éxito

competitivo (mejore su rendimiento).

Los beneficiarios del éxito de la empresa son sus

propietarios, pero la mejora del rendimiento puede

tener un impacto positivo en todos los demás grupos de personas que se relacionan con la empresa: los

grupos de interés o stakeholders.

El contenido de las decisiones estratégicas se refiere a las siguientes cuestiones:

• Orientación de la empresa a largo plazo

• Generación, mejora y explotación de RyC organizativas a partir de los que se construyan negocios

que permitan generar rentas

• Elección de los negocios y campos en los que se compite, definiendo el campo de actividad.

Las decisiones estratégicas tienen una serie de características específicas que conviene señalar:

• Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre

• Su naturaleza es esencialmente compleja

• Requieren de un planteamiento integrado de la organización

• Afectan al conjunto de decisiones de la empresa todos los niveles

• La red de relaciones exteriores que la empresa cree y mantenga es un elemento básico para el

éxito de la empresa

• Suelen requerir cambios en las organizaciones que no siempre son fáciles de gestionar.

Haberberg y Rieple (2008) Una buena estrategia tiene que estar ajustada con el

contexto y ser internamente coherente.

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Rumelt (2011) Una buena estrategia ha de tener un diagnóstico acertado del desafío

al que se enfrenta la empresa, una política orientadora de cómo enfrentarse a los

desafíos y superar los obstáculos identificados y la definición de acciones coherentes

y coordinadas entre sí para apoyar el logro de la política orientadora definida.

Algunas razones por las que las empresas pueden verse abocadas al fracaso estratégico son las siguientes:

• Un mal análisis o diagnóstico del problema

• Confundir los objetivos con la estrategia

• Mala definición de los objetivos estratégicos

• Inercia organizativa

• Paradoja de Ícaro o “morir de éxito”

• Identificar el proceso estratégico con un proceso formal

1.1.2.- Otros conceptos importantes.  Oportunidades  representan todos aquellos factores del entorno que favorecen la actividad de

la empresa.

Amenazas  Aquellos factores que entorpecen el camino hacia el éxito

Recursos y Capacidades (RyC)  representan activos principales con los que la empresa lleva a

cabo su actividad.

Fortalezas  Actividades que la empresa ejecuta especialmente bien.

Debilidades  Actividades en las que la empresa, siendo relevantes para el éxito, l no se

encuentra en las mejores condiciones para una excelente ejecución.

Ventaja competitiva Característica que diferencia a la empresa favorablemente de sus

competidores y que éstos no pueden imitar, consiguiendo una rentabilidad superior gracias a ella.

Beneficios, rentabilidad o creación de valor  Forma de medir el rendimiento o éxito de la

estrategia.

1.1.3.- Niveles de estrategia. Existen tres niveles de definición de estrategias:

• Corporativas o de empresa  Actividades o

negocios a los que la empresa se quiere

dedicar. Implica una estrategia de conjunto

en la que son relevantes la orientación

futura (valores, misión, visión y objetivos

estratégicos), la búsqueda de

oportunidades de creación de valor o la

forma en la que la empresa quiere crecer o

desarrollarse en el futuro.

• Competitiva o de negocio  Cómo competir

mejor en cada uno de los negocios.

• Funcionales  Cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de

cada negocio con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

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1.2.- El proceso de dirección estratégica y su responsabilidad

La adopción de decisiones estratégicas plantea dos cuestiones relacionadas:

a) Definir las actividades que son necesarias para llevar a cabo con éxito una estrategia empresarial

(proceso de dirección estratégica)

b) Identificar las personas clave que son responsables de dicho proceso y del éxito de la empresa.

1.2.1.- Las fases del proceso de dirección estratégica. La dirección estratégica es un proceso una secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo

de acuerdo con un orden determinado.

Este proceso está integrado por tres grandes partes: análisis, formulación de estrategias e implantación

de estrategias. El proceso se concibe de forma más realista a partir de la interacción constante de los

distintos elementos incluidos en cada una de las partes o bloques, lo que se hace necesaria una

realimentación de la información constante a lo largo del proceso.

Análisis estratégico

Proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno

presenta a la empresa, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma de forma que permita

a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una

estrategia, una vez definida la orientación básica de la empresa a través de la visión y la misión y los

objetivos estratégicos que se van a perseguir.

Consiste en definir y analizar el marco en el que la empresa va a decidir su estrategia y se compone de

tres partes:

o Orientación futura  Busca dar coherencia a toda la actuación empresarial y al proceso de

dirección estratégica.

o Análisis externo  Trata de identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caracterizan

el entorno en el que se encuentra inmersa la empresa.

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o Análisis interno  Busca realizar un diagnóstico de la empresa determinando las variables

internas más relevantes y evaluándolas para determinar cuáles constituyen fortalezas y cuales

debilidades.

Formulación de estrategias

A partir del análisis estratégico la empresa trata de formular o diseñar las posibles alternativas que se

tienen para conseguir la visión y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los

análisis externo e interno. Se eligen las estrategias competitivas y se analiza su adaptación a diferentes

contextos competitivos. Las estrategias corporativas se ocupan de definir las direcciones del desarrollo

futuro de la empresa las formas o métodos de desarrollo o el grado y las vías de internacionalización más

adecuadas.

Es preciso evaluar las alternativas mediante la utilización de diferentes criterios. Estos han de ser capaces

de identificar la que a priori parece la mejor estrategia o alternativa posible.

Implantación de estrategias

Introducción de cambios organizativos que deben ser adecuadamente gestionados. Es necesario definir

el soporte organizativo, que incluye analizar la capacidad del equipo directivo para liderar y estimular a la

actividad de los recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente y los

sistemas administrativos de apoyo, siendo crucial elaborar un plan estratégico que recoja los objetivos y

decisiones que se han adoptado en las etapas anteriores.

La implantación se completa con el control estratégico, que se ocupa de la revisión del proceso de

implantación y su modificación cuando cambian las condiciones externas/internas definidas.

1.2.2.- La responsabilidad de las decisiones estratégicas.

Certo y Peter (1997) Identifican como principales protagonistas a la alta dirección, al

consejo de administración, al personal de staff de plantificación estratégica o de

desarrollo corporativo.

La principal responsabilidad del proceso corresponde ala más alta dirección de la empresa. La alta

dirección abarca desde el máximo ejecutivo de la empresa, hasta los directores funcionales, tales como el

director comercial o de producción. Mientras que los primeros tienen bajo su responsabilidad directa la

estrategia corporativa, los directores funcionales serán los encargados de definir y orientar las estrategias

funcionales.

Las funciones de la alta dirección son:

✓ Orientar el proceso de dirección estratégica a través de la definición de la misión, visión y los

objetivos estratégicos y definir las fases del mismo

✓ Desarrollar, obtener y movilizar los RyC de la empresa

✓ Buscar rentabilidades empresariales

✓ Gestionar los conflictos de intereses entre los distintos grupos de personas que participan en la

empresa.

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✓ Relacionar a la empresa con los principales algentes del entorno para poder aprovechar las

oportunidades ofrecidas y evitar las amenazas que éste plantee.

El consejo de administración tiene la labor de orientar globalmente el proceso y de evaluar y controlar a

la alta dirección e sus tareas estratégicas con el objetivo de mejorar su calidad y defender los intereses de

los accionistas en términos de creación de valor. Puede ser llevada a cabo en comités de estrategias

definidos a tal efecto o por el conjunto del consejo.

El staff de estrategia es un órgano específico con funciones de asesoramiento a la alta dirección y con el

consejo de administración.

Certo y Peter (1997) [El Consejo de Administración] Es un grupo de especialistas cuya

actividad consiste en la obtención de información, tratamiento y análisis de

elaboración de recomendaciones sobre decisiones estratégicas importantes.

1.2.3.- El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégica. Cuando hablamos de ajuste estratégico hacemos referencia a la necesaria coherencia entre el contexto

en el que la estrategia se va a desarrollar y la propia estrategia elegida.

Grant (2014) El contexto viene definido por el entorno, las características propias de

la empresa en cuanto a sus RyC y los objetivos estratégicos definidos por la dirección.

Cuando la estrategia elegida permite

acercarnos a los objetivos aprovecha

las oportunidades del entorno y evita

sus amenazas, se basa en las fortalezas

de la empresa y sortea o mitiga sus

posibles debilidades, decimos que hay

ajuste estratégico. Si no, la estrategia

se resiente y el riesgo de fracaso

aumenta. Una estrategia no adecuada

es cuando una empresa no se adapta al

entorno, una estrategia no factible es

cuando no existen recursos necesarios para llevar a cabo la estrategia elegida.

El ajuste organizativo se refiere a la coherencia entre la estrategia elegida y las características

organizativas de la empresa en la que dicha estrategia tenga que ser implantada. Si dicha coherencia no

se da, la estrategia no acabará de funcionar y los resultados serán decepcionantes.

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David (2013) El contexto es algo cambiante por lo que el proceso no se lleva a cabo

una vez y para siempre si no que es necesariamente dinámico y continuo.

Si las situaciones de desajuste no se corrigen provocan un deterioro de los resultados de la empresa,

obligando a modificar la estrategia de forma más o menos radical o más o menos incremental (cambio

estratégico).

Al cambiar la estrategia para adaptarla al nuevo contexto es probable que el ajuste organizativo previo se

deteriore. Las características de la organización en la que la antigua estrategia funcionaba pueden no ser

las más apropiadas para el éxito de la nueva estrategia, obligándonos a introducir cambios en las

características de la organización para hacerla compatible con la nueva estrategia (cambio organizativo).

La estrategia no se elige para siempre si no que las exigencias de un contexto cambiante obligan a la

dirección empresarial a evaluar permanentemente el ajuste estratégico y a introducir cambios en la

estrategia vigente.

1.3.- La dirección estratégica como ámbito de estudio

El conocimiento sobre dirección estratégica ha surgido y se ha ido elaborando a lo largo del tiempo a partir

de la confluencia de tres fuentes, denominadas ABC: Academics, Business, Consultors, permitiendo una

mayor riqueza de conocimientos y un cierto equilibrio entre lo teórico y lo práctico.

Rumelt et al. (1994) Los trabajos especialmente de Andrews y Ansoff estaban

orientados hacia la docencia de la estrategia y no es hasta los 79 cuando empiezan a

aparecer trabajos más académicos y de investigación que plantean cuestiones como

la relación entre las estrategias adoptadas por las empresas y los resultados

obtenidos.

Guerras et al. (2014) Se ha producido un creciente consenso respecto de algunos

conceptos básicos y un crecimiento progresivo de la comunidad académica

internacional, tanto en número de investigadores como en relaciones de colaboración

entre ellos.

La dirección estratégica implica descubrir por qué algunas empresas tienen éxito y por qué otras fracasan,

es decir, descubrir los factores de éxito.

Cuatrimestre I. Dirección Estratégica y Política de Empresa I.

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Existen tres enfoques principales para ello:

Enfoque racional  Se preocupa de cómo se debería formular la estrategia y se inspira en el

modelo del decisor racional propuesto por la teoría económica. Trata de instruir a los directivos

en una correcta formulación de la estrategia que proporcione la mayor rentabilidad a las

empresas a partir del estudio de las posibilidades del medio y las capacidades de la empresa.

Enfoque organizativo  Pone su atención en los procesos estratégicos, analizando cómo se

toman las decisiones estratégicas dentro de las organizaciones. Puede hacer algunas propuestas

de carácter normativo, pero se ocupa prioritariamente de mostrar cómo y por qué surgen y se

desarrollan las estrategias en la empresa.

Enfoque integrador  Pretende combinar ambos aspectos recogiendo las aportaciones más

interesantes de los enfoques anteriores.

En la dirección estratégica se han producido dos

tipos e tensiones a lo largo de su evolución: la

tensión entre lo interno (RyC) y lo externo

(entorno, mercados) y la tensión entre lo macro

(la empresa y el entorno) y lo micro (los

individuos y sus relaciones). Esta tensión ha

hecho que en determinados periodos haya

prevalecido un aspecto u otro en la investigación.

En la actualidad podemos considerar que los

péndulos estarían moviéndose de forma

constante y simultánea. Significa que el entorno

interno y externo tienen presencia en la

investigación en dirección estratégica y ambos

tienen relevancia, al igual que el péndulo micro-

macro.

1.4.- Hacia una visión integradora de la dirección estratégica.

1.4.1.- La racionalidad en el proceso de decisión estratégica.

Thompson et al. (2012), Wheelen y Hunger (2012), David (2013) La adopción de un

proceso racional de decisión estratégica presenta algunas ventajas importantes para

los propios directivos y para el éxito de la estrategia elegida.

❖ Facilita un análisis más semántico, lógico y racional de la decisión a adoptar

❖ Permite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su futuro

❖ Facilita la comprensión a todos los miembros de la organización de lo que la empresa quiere hacer

❖ Ayuda a evaluar las decisiones menos estratégicas que toman directivos de niveles inferiores

❖ Facilita la evaluación y control de la marcha de la estrategia en el futuro

❖ Permite la participación de más personas en el proceso de dirección estratégica.

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La realidad de las empresas muestra que el proceso no siempre se produce de esta manera ni su

seguimiento garantiza el éxito de la estrategia, puesto que se desenvuelve en condiciones de

incertidumbre, complejidad y conflicto, haciendo difícil articular el proceso de forma completa.

Eisenhardt y Zbaracki (1992: 20) En la práctica, los objetivos no están claros y

cambian a lo largo del tiempo, las personas a menudo buscan la información y las

alternativas de forma desordenada y oportunista, el análisis de alternativa puede

estar limitado y las decisiones a menudo reflejan más la utilización de procedimientos

operativos estándares que un análisis sistemático y racional.

El modelo de proceso racional de dirección estratégica tiende a ser criticado por las siguientes razones:

 La racionalidad limitada del decisor.

 El aprendizaje en el proceso.

 Los aspectos políticos del proceso.

 El azar.

El proceso de decisión estratégica se entiende

mejor a partir de la complementariedad entre los

aspectos racionales y los menos racionales. Los

procesos de decisión estratégica no se producen de

manera uniforme en cada situación dentro de la

organización ni entre organizaciones diferentes.

Dependerá de la alta dirección, la naturaleza de la

propia decisión estratégica a adoptar o el contexto de la organización.

Navas et al. (2010), Dean y Sharfman (1993) Podemos afirmar que los procesos de

decisión estratégica nunc son totalmente racionales ni políticos, siendo una cuestión

de grado en el que se sitúen más o menos cerca de cada uno de los extremos.

Factores que favorecen o perjudican el carácter racional del proceso de decisión estratégica:

o Amenaza competitiva.

o Importancia de la decisión.

o Control Externo.

o Conflicto de objetivos.

o Incertidumbre.

o Tamaño de la organización

1.4.2.- Estrategias deliberadas y emergentes. Estrategia deliberada  Proceso racional y estructurado, controlado por la alta dirección para elaborar

una estrategia que será puesta en marcha a través de un plan relativamente predeterminado.

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Estrategia emergente  Aquellas que nacen en el seno de una empresa sin un plan deliberado y como

consecuencia de la experiencia, de probar algunas acciones estratégicas, de dar respuesta a un problema

inmediato con el que se enfrenta o del propio azar.

Ambos tipos de estrategias están presentes en la empresa.

El modelo racional del proceso estratégico incide en los aspectos deliberados del mismo, se centra en el

contenido de las estrategias y en la etapa de formulación estratégica.

El modelo emergente incide en los aspectos no deliberados, el proceso mismo de toma de decisiones

estratégicas y en los problemas de la organización para poner en marcha o implantar la estrategia donde

los grupos humanos que intervienen en el proceso tienen objetivos diferentes y a veces contradictorios.

Cuervo (1995:65 y 67) En la vida real el proceso de formulación e implantación están

unidos, la distinción es más conceptual y analítica que práctica. Se hace necesario

integrar las dos grandes bases de la formulación de la estrategia, deliberada y

emergente, para comprender la dirección estratégica, en su doble faceta de

formulación y puesta en práctica.

1.4.3.- Aspectos organizativos del proceso de dirección estratégica. Situaciones en las que el enfoque organizativo suele tener una mayor incidencia:

✓ Análisis estratégico.

✓ Formulación de estrategias.

✓ Evaluación y selección de estrategias.

✓ Implantación de las estrategias.

Tema 2.- Creación de valor, grupos de interés y gobierno de la empresa

✓ Justificar el objetivo básico de la empresa de mejora de su rendimiento

✓ Identificar las distintas formas de medición del rendimiento

✓ Identificar los grupos de interés o stakeholders que influyen sobre el objetivo básico de la

empresa y determinar su grado de importancia

✓ Reflexionar sobre el concepto y utilidad de os principios de gobierno corporativo

✓ Analizar los diferentes mecanismos a disposición de la propiedad para controlar la

discrecionalidad de la dirección respecto al objetivo de la creación de valor.

2.1.- El rendimiento de la empresa: la creación de valor.

El problema del rendimiento es que es un concepto fácil de entender desde un punto de vista general

pero difícil de precisar a la hora de medirlo, debido a varias razones:

o Es un concepto multidimensional.

• Existen diferentes formas de medirlo y definirlo.

• No todas conducen a los mismos resultados.

• Una mejora en una de las variables puede implicar pérdida en otra.

o La elección de una definición y medición no es inocua. Depende de esta elección la consideración

de éxito o fracaso.

• Cada grupo de interés tiene una función e utilidad propia que tratará de maximizar.

Berle y Means (1932) El supuesto de que el empresario persigue la maximización de

su beneficio tiene sentido en el supuesto de una empresa gestionada por su

propietario, y no parece adaptarse a la realidad de las grandes empresas modernas

en las que existe separación entre propiedad y dirección y en las que ambos grupos

podrían perseguir objetivos distintos.

2.1.1.- La medición del rendimiento a través del beneficio/rentabilidad.

Cuervo (1991) La empresa genera valor mediante el desarrollo de un conjunto de

actividades siempre que los costes de funcionamiento sean inferiores al precio que el

mercado está dispuesto a pagar por sus productos o servicios.

Margen  Diferencia entre lo que pagamos por producir un bien y lo que nos pagan por

adquirirlo.

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Beneficio  Cuando hablamos de beneficio hay que distinguir entre beneficio contable y

económico.

o Beneficio contable  Se define como la diferencia entre los ingresos y los gastos

correspondientes a un periodo de tiempo o como la diferencia entre el valor contable de

los capitales de la empresa al final y al inicio del periodo objeto de cálculo.

o Beneficio económico  Refleja el excedente de la empresa teniendo en cuenta el coste

de los factores productivos incluido en el de los fondos propios.

Podemos medir el rendimiento a través de indicadores contables o económicos:

INDICADORES CONTABLES

INDICADORES ECONÓMICOS

Valor económico añadido  se obtiene como diferencia entre el beneficio antes de intereses y después

de impuestos y el producto entre el valor contable de los activos de la empresa y el coste medio de los

capitales invertidos, incluyendo los capitales propios. Representa el exceso de valor que una empresa

genera después de tener en cuenta el coste financiero de los activos.

Fernández (2005) A pesar del nombre, EVA no es un indicador de creación de valor de

una empresa durante un ejercicio sin o más bien un indicador de la calidad de la

gestión de la empresa.

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2.1.2.- La medición del rendimiento a través del valor. El valor hace referencia a la aptitud o utilidad de los bienes para satisfacer las necesidades o proporcionar

bienestar, o bien la cualidad de las cosas en virtud de la cual se está dispuesto a pagar una cierta suma de

dinero o equivalente por poseerlas.

Cuervo (1991) La maximización del valor de la empresa en el mercado proporciona a

los directivos un criterio económico racional para la asignación eficiente de los

recursos que la empresa recaba en el mercado.

El valor de la empresa para los accionistas viene dado por su capacidad para generar rentas o beneficios.

En un mercado de capitales eficiente, la creación de valor y la rentabilidad deberían coincidir.

a) Valor teórico de una empresa  Se obtiene a partir del cálculo del valor actual neto (VAN) de los

flujos futuros de caja generados por la entidad económica, descontados a una tasa apropiada

ajustada a la inflación y al riesgo. Intervienen tres factores:

a. Flujos monetarios.

b. Tiempo.

c. Tasa de descuento  Hacen referencia a los flujos generados por cada empresa cada

ejercicio económico. Depende de tres variables:

i. Coste del dinero  tipo de interés del activo libre de riesgo (Ki)

ii. Nivel de riesgo económico y financiero de la empresa  Dado por la prima de

riesgo (β)

iii. Prima de mercado (Pm) Representa la rentabilidad adicional exigida por los

inversores para financiar a la empresa.

Matemáticamente, K sería  K = Ki + β * Pm

El coste de capital propio (Ke) puede definirse como la tasa mínima de rentabilidad que la empresa debe

proporcionar a os accionistas con objeto de no alterar el valor de las acciones en el mercado.

b) Valor de mercado de una empresa  Viene dado por el producto del número de acciones por el

precio de cada acción. Un indicador para evaluar las decisiones en relación con su capacidad para

crear riqueza es la relación entre el valor de mercado de los fondos propios (VMFP) y su valor

contable.

El valor de mercado de los VMFP refleja los flujos de beneficios esperados por los accionistas de la

empresa y su tasa de crecimiento esperada. El valor contable (FP) es el que corresponde al valor nominal

del capital desembolsado más los beneficios retenidos y las reservas de actualización.

Se entiende como curva de valor cada una de las posibles alternativas que se obtienen del estudio de la

relación VMFP/FP

RFP = Rentabilidad de los fondos propios

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g = (b) tasa de reinversión de los beneficios obtenidos.

El modelo de la curva de valor explica la ratio valor de mercado / valor contable de una empresa en

términos de tres variables:

1. Expectativas del inversor sobre la RFP

2. Rendimiento requerido por el accionista

3. Expectativas del accionista sobre el crecimiento de la empresa (g) mediante la tasa de reinversión

(b)

CONSIDERACIONES:

 Si VMFP/FP > 1 Se genera riqueza.

 Si VMFP/FP = 1 No se crea ni se destruye valor.

 Si VMFP/FP < 1 Se destruye valor

 Para que la ratio sea >1, RFP tiene que ser mayor que Ke.

La creación de valor depende de RFP – Ke

 El crecimiento solo es definible bajo el supuesto de que

la RFP > Ke puesto que al contrario se destruiría valor.

La reinversión de beneficios, aunque genere una

rentabilidad positiva, no asegura una creación de valor. Se

requiere la RFP > Ke siempre. Cuanto mayor sea el índice de

creación de valor, mayor será la ratio valor de mercado /

valor contable.

La empresa puede clasificar sus negocios en dos categorías

- Negocios que contribuyen positivamente a la creación de valor

- Negocios que contribuyen negativamente a la creación de valor

c) Creación de valor para los accionistas  Sólo se creará valor para el accionista cuando su

rentabilidad sea superior a Ke.

En la práctica los accionistas pueden establecer otros criterios de referencia para estimar la rentabilidad

de su inversión, cada uno de los cuales tiene distintas interpretaciones.

Cero  Mide estrictamente si la rentabilidad es positiva.

Rentabilidad de un activo libre de riesgo  Comprar con otra alternativa de inversión sin riesgo

(bonos del Estado a 10 años).

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Rentabilidad exigida a las acciones  Mide si se supera el riesgo subjetivo asignado a la empresa

como condición para la creación de valor.

Rentabilidad para las empresas de un mismo sector  Interpreta los niveles habituales de

rentabilidad que obtienen otras empresas con similares niveles de inversión y riesgo.

Rentabilidad de un índice bursátil  Valora la rentabilidad media de un conjunto de empresas

representadas por aquellas que cotizan en los mercados de capitales.

2.2.- Los grupos de interés en la empresa (stakeholders).

CUESTIONES DE PROCEDIMIENTO RELEVANTES:

a) Quien fija los objetivos  tiene que ver con la distribución del poder en la empresa. No tienen

por qué ser los directivos o los accionistas.

b) Los objetivos de los grupos y personas con intereses en la empresa  Es probable que entre

ellos haya conflicto al no ser necesariamente compatibles dichos intereses, e incluso con los de la

empresa en su conjunto.

Accionistas  Shareholders

Grupos de interés  Stakeholders

El principio de maximización de riqueza de los accionistas tiene algunas limitaciones que la propiedad

deberá tener en cuenta derivadas de la existencia de otros stakeholders que plantean reivindicaciones en

términos de cumplimiento de objetivos propios distintos del primero. Necesitamos valorar el papel de

dichos grupos de interés.

De los stakeholders destaca el de los

directivos de la empresa. La figura

empresario-propietario-director ha

perdido vigencia ante la

profesionalización del mismo. El

directivo tiene un gran poder de

decisión, gran autonomía y contacto

permanente con la realidad

empresarial. Esta separación

planeta problemas importantes

derivados de la función de utilidad

de los directivos que pueden entrar

en conflicto con los intereses de la

propiedad.

También pueden darse problemas entre distintos accionistas como mayoritarios-minoritarios o entre

miembros del consejo de administración, pudiendo alterar la consecución del objetivo básico de la

empresa. El estudio de los mecanismos de control que regulan todo este tipo de relaciones es lo que se

conoce como gobierno de la empresa.

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Grant (2014) Todas las decisiones deben ser tomadas respecto de dicho objetivo [la

maximización del valor de la empresa], cuya realización es medida y controlada por

los mercados financieros y aparece como griterío general de elección valorado desde

el exterior, pero ¿Para quién crea valor?

Los grupos de interés son personas o grupos de personas que tienen objetivos propios de manera que

la consecución de dichos objetivos está vinculada con la actuación de la empresa.

Cyert y March (1965) Los objetivos de la empresa se entienden como el resultado de

un proceso de negociación y ajuste entre los distintos grupos participantes de forma

que todos ellos consideren cumplidos sus objetivos particulares a un nivel suficiente.

El conflicto de objetivos entre los grupos aparece como consecuencia de la incompatibilidad de

alcanzar las expectativas de todos ellos en los niveles deseados.

La importancia de la situación de conflicto deriva de los siguientes motivos:

✓ Los recursos de la empresa son escasos.

✓ Los grupos de interés no se sienten satisfechos con los objetivos logrados

Pasos del análisis estratégico de los grupos de interés:

a) La identificación de los grupos de interés y sus objetivos

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b) La valoración de la importancia de cada grupo.

c) Las implicaciones para la dirección  El grado de atención que se prestará a cada grupo depende

de su importancia, se dará prioridad a aquellos objetivos asociados con os grupos más relevantes.

El esfuerzo que realice la dirección por atender y satisfacer los objetivos de dichos grupos o

mantenerles informados de la marcha de la empresa estará orientado por dicha relevancia.

2.3.- El gobierno de la empresa.

Los intereses del directivo, derivados de su propia función de utilidad, tienen componentes monetarios y

no monetarios, además de la propia seguridad o permanencia de la dirección. La mayor parte de ellos se

pueden conseguir en mejores condiciones mediante e crecimiento de la empresa ya que permite, con

carácter general, mayores posibilidades de promoción, retribución o poder.

El crecimiento de una empresa no es sinónimo de creación de valor. Los intereses de los directivos pueden

entrar en conflicto con los objetivos de los accionistas por lo que la divergencia puede traducirse en la

búsqueda de objetivos empresariales diferentes.

Una discrecionalidad amplia de los directivos en la

toma de decisiones puede afectar al objetivo de los

accionistas, siendo la maximización de riqueza

sustituida por objetivos más próximos a los

directivos (crecimiento empresarial, generar

recursos suficientes para asegurar la

independencia de la vida de la empresa de los

mercados de capitales)

Cada empresa elegirá el mecanismo de gobierno

que considere más oportuno teniendo en cuenta el

coste que supone cada uno frente a su eficacia.

2.3.1.- Mecanismos internos de control directivo a) La supervisión directa: el Consejo de Administración.

✓ El control del Consejo de Administración

✓ Control de los accionistas mayoritarios

✓ Contratación de consultores o auditores externos

✓ Vigilancia mutua entre directivos.

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b) Los sistemas de incentivos.

2.3.2.- Mecanismos externos de control directivo. a) El mercado de empresas. Muchos Consejos de Administración establecen medidas de blindaje

para protegerse del mercado de control de empresas.

✓ Limitación del derecho a voto en las juntas de accionistas.

✓ Exigencia de mayoría cualificada para determinados acuerdos del Consejo de

Administración.

✓ Exigencia de condiciones para ser consejero.

b) El mercado de capitales.

c) El mercado de trabajo de los directivos.

d) El mercado de bienes y servicios finales.

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Tema 3.- La orientación y los valores de la empresa

✓ Justificar la importancia de los conceptos de visión, misión y valores como guías para la creación

de un proyecto de empresa

✓ Identificar los objetivos estratégicos que permitan a la dirección empresarial conseguir la visión

y la misión definidas

✓ Reflexionar sobre la posible RSC que le compete a la empresa como institución, así como el

papel estratégico que cumple en las relaciones de los grupos de interés

✓ Conocer las raciones y reflexionar sobre la necesidad de un comportamiento ético por parte de

la empresa como base de su actuación competitiva a largo plazo, así como el proceso para su

implantación efectiva e la empresa.

3.1.- La orientación futura de la empresa.

Los cuatro conceptos siguientes se encuentran estrechamente

vinculados entre sí, aunque puedan ser analizados

separadamente. Existe una cierta jerarquía entre ellos de

acuerdo con dos criterios: su grado de generalidad y el

horizonte temporal al que se refiere.

3.1.1.- La visión. Consiste en responder a las siguientes preguntas:

✓ ¿Cómo queremos

ser?

✓ ¿Cómo deberíamos

ser?

✓ ¿Qué queremos ser

en el futuro?

La visión ha de reunir tres características esenciales:

✓ Incorporar la idea de triunfo.

✓ Ser estable a lo largo del tiempo.

✓ Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución.

La visión ha de ser un sueño posible que merece el esfuerzo colectivo. La identificación de la visión

necesita creatividad, instinto y sentido intuitivo de la alta dirección, pero debe ser una interpretación

realista de cómo será la empresa en aquel momento. Implica tener en cuenta tanto las condiciones de

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