Conceptos de metodología de CMMI , Otro de Informática. Instituto Politécnico Nacional
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davidsadrac 21 de abril de 2017

Conceptos de metodología de CMMI , Otro de Informática. Instituto Politécnico Nacional

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Conceptos de Metodología de CMMI
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00a-Principios

CMMI® Guía para la integración de procesos

y la mejora de productos Segunda edición

Mary Beth Chrissis Mike Konrad Sandy Shrum

Traducción: Cátedra de Mejora de Procesos de Software en el Espacio Iberoamericano de la Universidad Politécnica de Madrid

Verificación: Javier Torralba

(Lead-Appraiser 0500566-01)

00a-Principios 6/5/09 16:33 Página iii

El presente documento es un extracto del libro publicado por Pearson Educación, S.A. en el año 2009 con el título CMMI, Guía para la integración de procesos y la mejora de productos (ISBN: 9788478290963) donde se completa el Modelo en los márgenes exteriores de la Parte II con Consejos, Ayudas y Referencias cruzadas que facilita la comprensión. Además se incluyen Artículos, el Caso de Estudio donde se aplica CMMI a los servicios RAYTHEON y el Índice analítico.

PREFACIO xi

SOBRE LA EDICIÓN EN ESPAÑOL xxix

Colaboradores xxix

Prefacio xxxiii

Prólogo xxxv

PARTE I - ACERCA DEL CMMI PARA EL DESARROLLO 1

1 INTRODUCCIÓN 3

Sobre los modelos de madurez y de capacidad 4

Evolución de CMMI 9

CMMI para el desarrollo 18

El alcance del CMMI para el desarrollo 21

El grupo de adiciones IPPD 22

Las diferentes aproximaciones de los CMM 22

Elegir una representación 22 La representación continua 23 La representación por etapas 23 Comparación de las representaciones continua y por etapas 24 Factores de decisión 24 ¿Por qué no ambas representaciones? 25

Su aproximación a la mejora de procesos 28 Escenario 1 28 Escenario 2 30

2 COMPONENTES DEL ÁREA DE PROCESO 31

Componentes requeridos, esperados e informativos 31 Componentes requeridos 31 Componentes esperados 31 Componentes informativos 32

Componentes asociados con la Parte Dos 32

CONTENIDO

v

00a-Principios 6/5/09 16:33 Página v

Áreas de proceso 33 Declaraciones de propósitos 33 Notas introductorias 34 Áreas de proceso relacionadas 34 Metas específicas 34 Metas genéricas 34 Resúmenes de Metas específicas y prácticas específicas 35 Prácticas específicas 35 Productos de trabajo típicos 35 Subprácticas 35 Prácticas genéricas 36 Elaboraciones de las prácticas genéricas 36

Componentes informativos de soporte 36 Notas 37 Ejemplos 37 Ampliaciones 37 Referencias 38

Esquema de numeración 38

Convenciones tipográficas 38 Representación - Contenido específico 39 Extensiones 39

3 UNIENDO TODO 43

Comprendiendo los niveles 43

Esructura de las representaciones continua y por etapas 44

Comprendiendo los niveles de capacidad 46 Nivel de capacidad 0: Incompleto 47 Nivel de capacidad 1: Realizado 47 Nivel de capacidad 2: Gestionado 47 Nivel de capacidad 3: Definido 47 Nivel de capacidad 4: Gestionado cuantitativamente 48 Nivel de capacidad 5: En optimización 48 Avanzando a través de los niveles de capacidad 48

Comprender los niveles de madurez 52 Nivel de madurez 1: Inicial 53 Nivel de madurez 2: Gestionado 53 Nivel de madurez 3: Definido 54 Nivel de madurez 4: Gesionado cuantitativamente 54 Nivel de madurez 5: En optimización 55 Avanzando por los niveles de madurez 55

Áreas de proceso 60

Metas genéricas y prácticas genéricas 63

vi Contenido

00a-Principios 6/5/09 16:33 Página vi

Comparación de las representaciones 65

Equivalencia por etapas 65

4 RELACIONES ENTRE ÁREAS DE PROCESO 71

Categorías de las áreas de proceso de CMMI 71

Gestión de procesos 72 Áreas de proceso de Gestión de procesos básicas 72 Áreas de proceso de Gestión de procesos avanzadas 73

Gestión de proyectos 76 Áreas de proceso de Gestión de proyectos básicas 77 Áreas de proceso de Gestión de proyectos avanzadas 77

Ingeniería 81 Recursividad e iteración de los procesos de ingeniería 84

Soporte 85 Áreas de proceso de Soporte básicas 85 Áreas de proceso de Soporte avanzadas 91

5 USANDO LOS MODELOS CMMI 93

Adoptando CMMI 97

Su programa de mejora de procesos 102

Selecciones que influyen en su programa 106

Modelos CMMI 107

Usando las evaluaciones CMMI 107 Requerimientos de la evaluación para CMMI 108 Métodos de evaluación SCAMPI 108

Consideraciones de la evaluación 109

Formación relacionada con CMMI 113

Contenido vii

00a-Principios 6/5/09 16:33 Página vii

PARTE II - METAS GENÉRICAS Y PRÁCTICAS GENÉRICAS, Y ÁREAS DE PROCESO 149

METAS GENÉRICAS Y PRÁCTICAS GENÉRICAS 151

ANÁLISIS CAUSAL Y RESOLUCIÓN 177

GESTIÓN DE CONFIGURACIÓN 191

ANÁLISIS DE DECISIONES Y RESOLUCIÓN 207

GESTIÓN INTEGRADA DE PROYECTO +IPPD 221

MEDICIÓN Y ANÁLISIS 253

INNOVACIÓN Y DESPLIEGUE EN LA ORGANIZACIÓN 273

DEFINICIÓN DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN +IPPD 293

ENFOQUE DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN 315

RENDIMIENTO DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN 335

FORMACIÓN ORGANIZATIVA 349

INTEGRACIÓN DE PRODUCTO 367

MONITORIZACIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO 387

PLANIFICACIÓN DE PROYECTO 401

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE PROCESO Y DE PRODUCTO 427

GESTIÓN CUANTITATIVA DE PROYECTO 439

DESARROLLO DE REQUERIMIENTOS 465

GESTIÓN DE REQUERIMIENTOS 487

GESTIÓN DE RIESGOS 499

GESTIÓN DE ACUERDOS CON PROVEEDORES 519

SOLUCIÓN TÉCNICA 537

VALIDACIÓN 565

VERIFICACIÓN 579

PARTE III - APÉNDICES 597

A REFERENCIAS 599

Fuentes disponibles públicamente 599

Fuentes actualizadas regularmente 602

viii Contenido

00a-Principios 6/5/09 16:33 Página viii

Contenido ix

00a-Principios 6/5/09 16:33 Página ix

B ACRÓNIMOS 603

C PARTICIPANTES EN EL PROYECTO CMMI PARA EL DESARROLLO 607

Equipo de Producto 607

Patrocinadores 609

Grupo Directivo 610

Comité de Control de Configuración 611

D GLOSARIO 613

CMMI (Capability Maturity Model Integration) es un modelo de madurez de mejora de los procesos para el desarrollo de productos y de servicios. Consiste en las mejores prácticas que tratan las acti- vidades de desarrollo y de mantenimiento que cubren el ciclo de vida del producto, desde la concepción a la entrega y el manteni- miento.

Esta última versión del modelo, presentada en esta obra, integra los cuerpos del conocimiento que son esenciales para el desarrollo y el mantenimiento, pero que se han tratado por separado en el pasado, ta- les como la ingeniería del software, la ingeniería de sistemas, la inge- niería del hardware y de diseño, los aspectos no funcionales y la adquisición. Las denominaciones anteriores de CMMI para la inge- niería de sistemas y la ingeniería del software (CMMI-SE/SW) son reemplazadas por el título “CMMI para desarrollo”, reflejando así realmente la integración completa de estos cuerpos de conocimiento y la aplicación del modelo en el seno de una organización. CMMI para desarrollo (CMMI-DEV) propone una solución integrada y completa para las actividades de desarrollo y de mantenimiento aplicadas a los productos y a los servicios.

CMMI para desarrollo, versión 1.2, es una continuación y actuali- zación de CMMI versión 1.1 y ha sido simplificada gracias al concep- to de “constelaciones” de CMMI, donde un conjunto de componentes fundamentales puede ser ampliado mediante material adicional a fin de proponer unos modelos específicos de aplicación con elevado con- tenido común. CMMI-DEV es la primera de esas constelaciones y re- presenta al dominio de interés de desarrollo.

Propósito

El propósito de CMMI para desarrollo es ayudar a las organizaciones a mejorar sus procesos de desarrollo y de mantenimiento, tanto para los productos como para los servicios. Este libro se basa en CMMI para desarrollo v1.2 que ha sido producida a partir del Marco de CMMI 1 en agosto de 2006. El Marco de CMMI soporta el Conjunto de productos de CMMI, permitiendo generar múltiples modelos, cursos de forma- ción y métodos de evaluación que dan soporte a dominios de interés específicos.

Una constelación es una colección de componentes de CMMI que incluye un modelo, sus materiales de formación y los documentos de

xi

PREFACIO

1. El Marco de CMMI es la estructura básica que organiza los componentes CMMI y los combina en las constelaciones y modelos.

00a-Principios 6/5/09 16:33 Página xi

evaluación concernientes a un dominio de interés. Actualmente hay tres constelaciones planificadas que se sostienen en el marco del mo- delo de la v1.2: desarrollo, servicios y adquisición. Las “extensiones” se utilizan para extender las constelaciones mediante contenido espe- cífico adicional.

Esta obra contiene la constelación CMMI para desarrollo y contie- ne tanto CMMI-DEV de base como CMMI-DEV con su grupo de ex- tensiones IPPD (CMMI-DEV+IPPD). Si no está aplicando IPPD, ignore la información que está marcada “Extensión IPPD” y así estará utilizando el modelo CMMI para desarrollo.

Colaboradores de CMMI v1.2

Muchos expertos han participado en el desarrollo del Conjunto de productos de CMMI v1.2. Los tres principales grupos implicados en este desarrollo fueron el Comité de dirección (Steering Group), el Equipo de producto (Product Team) y el Comité de control de confi- guración (Configuration Control Board).

El Comité de dirección guía y aprueba los planes del Equipo de producto, proporciona asesoramiento sobre los problemas importan- tes que conciernen al proyecto CMMI y asegura la implicación de las diferentes comunidades interesadas.

El Equipo de producto escribe, revisa, corrige, debate y acuerda la estructura y el contenido técnico del Conjunto de productos de CMMI, incluyendo el marco, los modelos, la formación y los materia- les de evaluación. Las actividades de desarrollo se basan en diferentes entradas. Estas entradas son la “A-Specification” y guías específicas para cada versión suministrada por el Comité de dirección, modelos fuente, peticiones de cambio emitidas por la comunidad de usuarios, e informaciones recibidas de los proyectos piloto y de otras partes inte- resadas [SEI 2004].

El Comité de control de configuración es el órgano oficial encarga- do del control de cambios a los modelos CMMI y a la formación “Introduction to CMMI”. Como tal, este comité asegura la integridad del conjunto de productos a lo largo de su vida, revisando todos los cambios propuestos a la línea base y aprobando solamente aquellos cambios que resuelvan los problemas identificados y cumplan los cri- terios exigidos para la versión siguiente.

En el apéndice C se encuentran los miembros de los grupos que estuvieron implicados en el desarrollo de CMMI para desarrollo v1.2.

Audiencia

La audiencia de esta obra incluye a cualquier persona interesada en la mejora de procesos en un entorno de desarrollo y de mantenimiento. Esta obra le será útil si está familiarizado con el concepto de los

xii Prefacio

00a-Principios 6/5/09 16:33 Página xii

Prefacio xiii

Modelos de madurez y de capacidad o si está buscando información para comenzar sus esfuerzos de mejora.

Esta obra también está pensada para las personas que desean utili- zar una evaluación2 para ver dónde están, para los que saben ya lo que desean mejorar y para aquellos que acaban justo de comenzar y dese- an desarrollar una comprensión general de la constelación de CMMI para desarrollo. Así, la audiencia para esta obra incluye a los equipos de evaluación de procesos; a los grupos de la mejora de procesos; a los jefes de proyecto; a los responsables de desarrollo o de mantenimien- to de productos o servicios, incluyendo a los ingenieros de software y de sistemas, así como a los profesores y formadores en gestión de pro- yectos, informática, ingeniería y gestión.

Organización de esta obra

Esta obra sirve como guía en materia de mejora de los procesos orga- nizativos. Está dividida en tres partes principales:

• Parte I—Acerca del CMMI para el desarrollo.

• Parte II—Metas genéricas y prácticas genéricas, y Áreas de proceso.

• Parte III—Apéndices.

La primera parte, “Acerca del CMMI para el desarrollo” comprende seis capítulos:

• El Capítulo 1, “Introducción”, ofrece una visión amplia de CMMI y de la constelación CMMI para desarrollo. Introduce los conceptos de mejora de procesos y describe la historia de los modelos utiliza- dos para la mejora de procesos, así como diferentes aproximaciones de mejora de procesos.

• El Capítulo 2, “Componentes del área de proceso”, describe todos los componentes de CMMI para Desarrollo detallados en la segunda parte.

• El Capítulo 3, “Uniendo todo”, ensambla los componentes del mo- delo y explica los conceptos de niveles de madurez y niveles de ca- pacidad.

• El Capítulo 4, “Relaciones entre áreas de proceso”, explica el signi- ficado e interacciones de las áreas de proceso de CMMI para des- arrollo.

• El Capítulo 5, “Usando los modelos CMMI”, describe las maneras para la adopción y utilización de CMMI para la mejora de procesos y comparaciones (benchmarking).

2. Una evaluación es el examen de uno o más procesos por un equipo de profesionales formado, que se apoyan sobre un modelo de referencia (por ejemplo, CMMI) a fin de determinar los puntos fuertes y los puntos débiles.

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• El Capítulo 6, “Caso de estudio: aplicando CMMI a los servicios Raytheon”, es un capítulo adicional en esta obra, que describe las experiencias reales de una organización a medida que aplicaba las mejores prácticas de CMMI en un contexto de servicios.

En la primera parte hemos añadido artículos sobre la mejora de procesos. Dentro de cada uno de ellos, un experto en el campo presen- ta una visión profunda de un tema relacionado con CMMI. Notará que cada uno de ellos tiene su propio estilo.

La segunda parte, “Metas genéricas y prácticas genéricas y Áreas de proceso”, presenta todos los componentes requeridos y espe- rados de la constelación de CMMI para desarrollo. Contiene igual- mente componentes informativos relacionados, incluyendo nombres de componentes, sub-prácticas, notas y productos típicos del trabajo.

Esta segunda parte contiene veintitrés secciones. La primera sec- ción presenta las metas y prácticas genéricas, incluyendo una descrip- ción de cómo se utilizan y se relacionan con las áreas de proceso. Cada una de las restantes veintidós secciones corresponden a cada una de las áreas de proceso de CMMI para desarrollo3. Para localizar fácil- mente estas áreas de proceso, están organizadas por orden alfabético de su acrónimo y tienen etiquetas en el borde exterior de la página. Cada sección contiene descripciones de los objetivos, de las mejores prácticas y ejemplos. Para completar el material del modelo, los auto- res de la obra hemos añadido en los márgenes exteriores consejos, ayudas y referencias cruzadas que, aunque no formen parte del mode- lo, pueden ayudar a comprender los conceptos y relaciones, y propor- cionan otra información útil.

La tercera parte, “Apéndices y Glosario”, comprende cuatro fuen- tes de información:

• El Apéndice A, “Referencias”, contiene referencias que puede utili- zar para localizar fuentes de información, tales como informes, mo- delos de mejora de procesos, estándares de la industria y los libros relacionados con CMMI para desarrollo.

• El Apéndice B, “Acrónimos”, define los acrónimos utilizados en este libro.

• El Apéndice C, “Participantes del proyecto CMMI para desarrollo”, lista las personas, y sus organizaciones, que han participado en el desarrollo de CMMI para desarrollo v1.2.

• El Apéndice D, “Glosario”, define muchos de los términos utiliza- dos en CMMI.

xiv Prefacio

3. Un “área de proceso” es un conjunto de mejores prácticas relacionadas a un área, que cuando se implementan colectivamente satisfacen un conjunto de objetivos considerados importantes para lograr una mejora significativa en ese área. Este concepto se desarrollará en detalle en el Capítulo 2.

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Cómo utilizar esta obra

Tanto si carece de experiencia en la mejora de procesos y en el CMMI, como si ya está familiarizado con CMMI, la primera parte puede ayu- darle a comprender por qué CMMI para desarrollo es el mejor modelo a utilizar para mejorar sus procesos de desarrollo y de mantenimiento.

Para los lectores nuevos en la mejora de procesos

Si es inexperto en la mejora de procesos o nuevo en el concepto de CMMI, sugerimos que lea primero el Capítulo 1, “Introducción”. Este capítulo le dará una visión general de la mejora de procesos y le expli- cará qué es CMMI.

A continuación, pase a la segunda parte, que contiene las Metas y las prácticas genéricas, y las Metas y las prácticas específicas, para dar- le una idea de las buenas prácticas contenidas en el modelo. Ponga la máxima atención al propósito y a las notas introductorias que figuran al comienzo de cada sección.

En la tercera parte, consulte las referencias del Apéndice A y selec- cione aquellas que considere de interesante lectura antes de utilizar CMMI para desarrollo. Lea los acrónimos y el glosario para familiari- zarse con la terminología de CMMI. Luego, vuelva a la segunda parte para leer los detalles incluyendo los consejos y ayudas.

Para los lectores experimentados en la mejora de procesos

Si es nuevo en CMMI pero tiene experiencia de otros modelos de me- jora de procesos, tales como el CMM Software (v1.1) o el Modelo de capacidad de ingeniería de sistemas (EIA 731), podrá constatar inme- diatamente numerosas similitudes [EIA 1998].

Aunque tenga la tentación de leer algunas secciones más rápida- mente que otras, le recomendamos leer la primera parte para com- prender las diferencias existentes entre CMMI y otros modelos de mejora de procesos. Al leer la segunda parte, preste atención a las bue- nas prácticas que puede reconocer de otros modelos que haya tratado. La identificación de material con el que está familiarizado le permitirá distinguir lo que es nuevo y lo que ha salido del modelo que ya cono- cía. Consulte los consejos, las ayudas y las referencias cruzadas que presentan los detalles y relaciones que le permitirán comprender me- jor CMMI.

A continuación, lea el glosario para comprender las diferencias de terminología entre CMMI y el modelo de mejora de procesos que co- noce. Muchos conceptos serán comunes, pero pueden ser llamados de forma diferente.

Para los lectores familiarizados con CMMI

Si ha consultado o utilizado antes un modelo CMMI, reconocerá rá- pidamente los conceptos tratados y las buenas prácticas presenta-

Prefacio xv

00a-Principios 6/5/09 16:33 Página xv

das. Las diferencias entre la versión v1.2 y v1.1 se explican en deta- lle en el sitio web del SEI, en las notas de la versión v1.2. Estas dife- rencias reflejan las mejoras sugeridas por los usuarios de la versión v1.1. Concéntrese en las ayudas, consejos y referencias cruzadas re- lativas a las áreas de proceso para descubrir nuevas ideas y relacio- nes, así como detalles que quizás se le hayan escapado con anterioridad.

¿Qué es nuevo?

Este libro tiene mejoras significativas sobre la primera edición. Esta segunda edición tiene nuevas características que hemos añadido y que no se encuentran en los modelos disponibles en línea de la ver- sión v1.2.

¿Qué es nuevo en la versión 1.2?

Se han realizado las siguientes mejoras en la versión 1.2:

• Se presentan juntas ambas representaciones (continua y por eta- pas).

• Se han suprimido los conceptos de prácticas avanzadas y de caracte- rísticas comunes.

• Se han cambiado a la segunda parte las descripciones de las metas y prácticas genéricas.

• Se han añadido ampliaciones sobre el hardware.

• Se han consolidado todas las definiciones del glosario.

• Se han consolidado y simplificado las prácticas IPPD. Ya no hay áreas de proceso de IPPD separadas.

• Se han consolidado las áreas de proceso SAM (Supplier Agreement Management) e ISM (Integrated Supplier Management), y se ha su- primido SS (Supplier Sourcing).

• Se han añadido elaboraciones de las prácticas genéricas (GPs) del nivel 3.

• Se ha añadido una explicación, de cómo las áreas de proceso dan soporte a la implementación de las prácticas genéricas (GPs).

• Se ha añadido material para asegurar que los procesos estándar se despliegan desde el comienzo de los proyectos.

¿Qué es nuevo en la segunda edición?

Varias características aparecen en esta segunda edición que no se en- contraban en la primera.

• Hemos añadido consejos, ayudas y referencias cruzadas en los már- genes a lo largo de las áreas de proceso para ayudarle a comprender

xvi Prefacio

00a-Principios 6/5/09 16:33 Página xvi

mejor, aplicar o encontrar más información sobre el contenido de las áreas de proceso.

• Hemos solicitado a expertos con diferentes antecedentes que pro- porcionaran su punto de vista sobre la mejora del proceso. Estos puntos de vista repartidos a lo largo de la primera parte proporcio- nan opiniones de aquellos con una rica experiencia en mejora de procesos.

• Hemos añadido un caso de estudio de aplicación del CMMI a los servicios, que demuestra cómo CMMI puede aplicarse con inteli- gencia y perseverancia en entornos diferentes. Este caso de estudio reemplaza al de la primera edición, que describía la experiencia con CMMI de uno de sus primeros usuarios.

Información adicional y sugerencias del lector

Puede encontrar información adicional en otras fuentes sobre CMMI, tales como el origen e historia de los modelos CMMI o las ventajas de su utilización. Muchas de estas fuentes se encuentran listadas en el Apéndice A y están igualmente publicadas en el sitio web de CMMI http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ [SEI2].

Toda sugerencia para mejorar CMMI es bienvenida. Para saber cómo hacernos participe de sus impresiones, vaya al sitio web de CMMI en http://www.sei.cmu.edu /cmmi/models/change-requests. html. Si tiene alguna pregunta sobre CMMI, envíe un correo electróni- co a cmmi-comments@sei.cmu.edu.

Prefacio xvii

00a-Principios 6/5/09 16:33 Página xvii

COLABORADORES

La Cátedra de Mejora de Procesos de Software en el Espacio Iberoamericano patrocinada por Endesa y la Fundación everis y diri- gida por Gonzalo Cuevas ha llevado a cabo la traducción del libro. El equipo ha estado formado por:

• Coordinadores:

— Gonzalo Cuevas Agustín — José Antonio Calvo-Manzano Villalón — Tomás San Feliu Gilabert

• Colaboradores:

— Fernando Arboledas González — Fernando Ruiz de Ojeda López — María Ruiz de Ojeda Fernández-Quintanilla

• Traductores:

— Luz-Sussy Bayona Oré (Perú) — Gloría-Piedad Gasca Hurtado (Colombia) — Iván-Antonio García Pacheco (México) — Gerzon-Eliud Gómez Cruz (México) — Jezreel Mejia Miranda (México) — Mirna Ariadna Muñoz Mata (México) — Ariel Serrano Rico (México) — Vianca-Rosa Vega Zepeda (Chile)

SOBRE LA EDICIÓN EN ESPAÑOL

xxix

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Accenture es una compañía global de consultoría de gestión, servicios tecnológicos y outsourcing, que cuenta con más de 186.000 profesio- nales trabajando en más de 120 países. Combinando su experiencia, sus capacidades en todos los sectores y áreas de negocio, y su investi- gación con las compañías de más éxito del mundo, Accenture colabo- ra con sus clientes para ayudarles a convertir sus organizaciones en negocios y administraciones públicas de alto rendimiento.

Coritel es líder en gestión de soluciones tecnológicas, es la compañía del grupo Accenture en España especializada en servicios de desarro- llo y mantenimiento de aplicaciones, desde su fundación en 1984.

El grupo Accenture ha revisado y verificado la traducción del libro. El equipo ha estado formado por:

• Coordinador:

— Javier Torralba (Coritel. CMMI Lead Appraiser)

• Colaboradores:

— Jaime Esteban (Accenture. GDE SPAI) — Ricardo Panero (Coritel. SDC SPEG Lead) — Antonio de Dios (Coritel. GDE SPAI) — Lucía Sánchez (Coritel. QA Manager) — Alicia Martínez (Coritel. Continuous Improvement )

— José Alberto Segura (Coritel. SDC SPEG)

Everis participa como patrocinador de la traducción, y apuesta de manera decisiva por la aplicación en sus procesos de desarrollo y mantenimiento de software de aquellos estándares y buenas prácti- cas de referencia en esta industria. Fruto de este compromiso, los centros de desarrollo de everis (everis centers) hace años que han iniciado un ambicioso programa de certificación bajo CMMI. Everis entiende que dicho modelo constituye el referente a nivel mundial en todo lo relativo a la producción de software de calidad, habiéndo- se convertido en una condición de facto para cualquier empresa que quiere ofertar servicios de software factory o, en general, de desarro- llo en modo remoto. De tal formas que cualquier otra certificación ha adquirido un carácter marginal o complementario, siendo CMMI el verdadero catalizador de las buenas prácticas existentes en cuanto

xxx Sobre la edición en español

00a-Principios 6/5/09 16:33 Página xxx

a desarrollo y mantenimiento de software. Finalmente, esperamos que la presente traducción al español contribuya aún más a la difu- sión del modelo en los países de habla hispana y, como consecuen- cia, a un incremento de la ya significativa calidad de los desarrollos de software en dichos países.

El Instituto Nacional de Tecnologías de la Comunicación, INTECO, sociedad estatal adscrita al Ministerio de Industria, Turismo y Comercio del Gobierno de España, a través de la Secretaría de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información, ha parti- cipado en la traducción de este libro como patrocinador.

El Instituto tiene los siguientes objetivos:

• Desarrollar actuaciones en el ámbito de la Sociedad de la Informa- ción y la promoción de las Tecnologías de la Información y la Comu- nicación.

• Impulsar propuestas que agreguen valor al posicionamiento de España y de Europa en el ámbito de la Sociedad de la Información.

• Crear en España un nuevo Polo de Innovación Tecnológica.

• Generar vínculos sólidos entre el tejido empresarial y el ámbito aca- démico para que la Sociedad sea un centro de negocios y de innova- ción a nivel mundial en constante desarrollo.

Para más información: www.inteco.es

Sobre la edición en español xxxi

00a-Principios 6/5/09 16:33 Página xxxi

PREFACIO

Después de muchos años trabajando primero con CMM, y actualmen- te con CMMI, siempre hemos considerado conveniente disponer de una versión española del texto, para lograr una mayor difusión del modelo en el espacio iberoamericano.

Esta traducción es el fruto de un trabajo duro y consensuado entre los participantes en la traducción. Aúna la visión del mundo universi- tario, equipo traductor de la Universidad Politécnica de Madrid, con la visión del mundo empresarial, equipo revisor de Accenture, con el fin de dar una definición correcta de los diferentes términos, y que además fueran adecuados al mundo empresarial.

Algunas estructuras de la versión inglesa no han mantenido una traducción estrictamente literal. En su lugar, hemos tratado de adop- tar traducciones que permitan la comprensión del texto y faciliten la interpretación adecuada por todos los usuarios. Por ejemplo, de forma generl la voz pasiva sólo se ha mantenido en la declaración de las me- tas específicas y genéricas, mientras que en el resto del texto se ha evi- tado su uso.

Asimismo, con respecto a los términos usados en la versión inglesa, en cuanto a su traducción al español, por un lado varios términos ingle- ses se han traducido con el mismo término en español (por ejemplo, “appraisal”, “assessment” y “evaluation”, que se han traducido por “eva- luación”) y por otro lado, para términos ingleses que no tienen una tra- ducción comúnmente aceptada, se ha consensuado una traducción (por ejemplo, “stakeholder”, que se ha traducido por “parte interesada”).

Con respecto a los términos relacionados con la empresa (princi- palmente aquellos relacionados con “management”, por ejemplo, “se- nior management”, “higher level management”), se ha adoptado la visión empresarial proporcionada por el equipo revisor.

Se han mantenido las siglas y los acrónimos relativos a los compo- nentes del modelo, es decir, áreas de proceso y sus componentes (GG, GP, SG, SP), y también abreviaturas tales como “COTS”, “SOW”. Esto permitirá una coherencia en la comunicación con la comunidad inter- nacional usuaria del CMMI, evitando confusiones innecesarias.

Respecto a los nombres de las áreas de proceso se ha establecido un consenso con la visión empresarial, después de animadas y prove- chosas reuniones entre todos los participantes.

Aunque hemos tratado de realizar un trabajo exhaustivo, segura- mente todavía quedarán expresiones que necesitarán un posterior refi-

xxxiii

00a-Principios 6/5/09 16:33 Página xxxiii

namiento. Esperamos que esto no impida la comprensión del modelo por parte de los lectores de la versión española.

Finalmente, agradecemos el esfuerzo desinteresado llevado a cabo por el equipo de Accenture y así mismo agradecemos a las personas de Pearson, Susana Canedo y Jesús Domínguez, por su concienzuda la- bor de soporte y colaboración continuada.

xxxiv Prefacio

00a-Principios 6/5/09 16:33 Página xxxiv

PRÓLOGO

Al cierre de esta edición en español del modelo CMMI, unas 250 em- presas en Latinoamérica y casi 100 empresas en España se habrán su- mado al grupo de quienes formalizan su voluntad de producir software con la mayor calidad posible. Para apreciar la verdadera dimensión de este esfuerzo colectivo puede consultarse el informe del Software Engineering Institute (SEI), publicado en septiembre de 2008. En sus páginas, podemos comprobar lo que ha supuesto esta voluntad de me- jora, tanto para la posición de la industria latinoamericana como la es- pañola en el mundo: por ejemplo, España ocupa, por número de empresas certificadas, la octava posición mundial y la segunda en Europa 1. Son datos que posicionan a nuestras empresas de software entre las más competitivas del mundo.

En el caso de España, uno de los factores que ha hecho posible este éxito de nuestro país y nuestra industria tiene su origen en las su- cesivas convocatorias de ayudas2 a la certificación de las empresas de software promovidas desde el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo y la creación, en el seno del Instituto Nacional de Tecnologías de la Comunicación (INTECO), del Laboratorio Nacional de Calidad de Software como instrumento de apoyo específico para la puesta en marcha de políticas públicas que faciliten el acercamiento de empresas y programadores al mundo de la mejora de procesos de desarrollo del software.

La traducción que hoy se presenta es una de las iniciativas a la que con más ilusión hemos dado soporte. La difusión de CMMI permitirá a los hispanohablantes contar con una herramienta de apoyo de gran utilidad. La cooperación de la “Cátedra para la Mejora de Procesos de Software en el Espacio Iberoamericano” de la Universidad Politécnica de Madrid, que ha clarificado y mejo- rado diversos aspectos del modelo, y la participación en el desa- rrollo de esta edición, de expertos de Iberoamérica supone un impulso definitivo a este documento y reafirma el compromiso de INTECO con la cooperación internacional. Una cooperación que hemos venido impulsando desde nuestra creación y entre cuyos proyectos más destacables figuran los emprendidos con Argentina o México.

1. http://www.sei.cmu.edu/appraisal-program/profile/pdf/CMMI/2008SepCMMI.pdf, página 19. 2. http://www.mityc.es/DGDSI/Servicios/Asesorayudas/2335+Certificacion.htm.

xxxv

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Para todos nosotros, como profesionales hispanohablantes, la tra- ducción de CMMI al español era una demanda generalizada y el haber logrado realizarlo con la cooperación de tantos profesionales y organi- zaciones debe ser un motivo de orgullo.

No es necesario explicar en nuestra industria las razones por las que es ineludible impulsar metodologías y estándares. Dicho esto, ha de señalarse que para muchos profesionales y empresas que tení- an dificultades para trabajar con arreglo a los mismos, este libro fa- cilitará esta tarea. No es menos importante destacar que las distintas metodologías, al impulsar un “idioma común” y proveernos de cer- tezas respecto a qué producimos, en qué tiempos, a qué coste y con qué calidad, aportan seguridad a quienes compran nuestros pro- ductos.

Obtener el Certificado CMMI permite evaluar el progreso del desarrollo de software, la calidad de la administración de un proyecto y posiciona a las organizaciones haciéndolas más competitivas y do- tándolas de una mayor capacidad de cooperación con empresas, pro- veedores, socios y clientes. No es casualidad que, en los últimos tres años, los países que promueven esta certificación hayan pasado de 21 a 57. El valor de la producción de software y sus servicios han au- mentado considerablemente con la adopción de estrategias de cali- dad: favorecer la certificación de la calidad del software es la mejor manera de competir en un mercado en crecimiento que es cada vez más exigente.

Josep Chias, en un libro inolvidable, afirma que “el mercado son personas”3. Con su permiso, podríamos afirmar que además el merca- do también son estándares y regulación. Nuestros mercados, o lo que es lo mismo, el conjunto de organizaciones y personas que producen y compran software, se desarrolla con más rapidez si existen estándares y una buena regulación. De ahí que la apuesta por fomentar el desa- rrollo y propiciar el consenso respecto a metodologías de software sea un objetivo vital para sostener e impulsar el desarrollo de las Nuevas Tecnologías.

Hemos hablado de las empresas, pero las empresas también “son personas”, y este libro podría servir de ayuda a quienes ya están traba- jando y a quienes se están formando para hacerlo. Para quienes lo he- mos impulsado sería una gran alegría que se convirtiera en un instrumento popular entre los estudiantes y graduados de centros for- mativos y universidades de habla hispana.

Todas las cosas surgen de la voluntad y, por eso, es de justicia agra- decer la determinación de quienes, antes incluso de que este libro fue- ra concebido, lo impulsaron. Quiero por ello felicitar al equipo dirigido por el Profesor Gonzalo Cuevas, a Víctor M. Izquierdo Loyola que ––desde la Subdirección General de Empresas de la Sociedad de la Información— promovió la colaboración entre la Cátedra e INTECO,

xxxvi Prólogo

3. Josep Chias, El mercado son personas. Madrid, 1990.

00a-Principios 6/5/09 16:33 Página xxxvi

a los responsables del Software Engineering Institute por su disposi- ción a emprender esta traducción y a Pearson, por el magnífico traba- jo editorial realizado.

Enrique Martínez Marín. Director General de INTECO.

Prólogo xxxvii

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PARTE I

ACERCA DEL CMMI PARA EL DESARROLLO

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INTRODUCCIÓN

Ahora, más que nunca, las compañías desean entregar mejores pro- ductos y servicios en menos tiempo y más baratos. Sin embargo, al mismo tiempo en el entorno de alta tecnología del siglo veintiuno, casi todas las organizaciones se han encontrado construyendo produc- tos y servicios cada vez más complejos. Hoy en día es raro que las compañías desarrollen por sí mismas todos los componentes que for- man parte de un producto o servicio. Frecuentemente, algunos se construyen en la compañía y otros se adquieren; después todos los componentes se integran en el producto o servicio final. Por ello, las organizaciones deben ser capaces de gestionar y controlar este com- plejo proceso de desarrollo y de mantenimiento.

Los problemas que estas organizaciones encuentran implican soluciones que conciernen a toda la empresa y que requieren una aproximación integrada. La gestión eficaz de los activos de la orga- nización es crítica para el éxito de su actividad. En esencia, estas organizaciones desarrolladoras de productos y servicios necesitan una manera de gestionar una aproximación integrada para sus acti- vidades de desarrollo, como parte para lograr sus objetivos estraté- gicos.

En el mercado actual, existen modelos de madurez, estándares, metodologías y guías que pueden ayudar a una organización a mejorar su modo de operar. Sin embargo, la mayoría de las aproximaciones de mejora disponibles se centran en una parte específica de su actividad y no adoptan una aproximación sistémica a los problemas a los que se enfrentan la mayoría de las organizaciones. Concentrándose en mejo- rar un área de negocio, estos modelos desafortunadamente han perpe- tuado los canales y las barreras que existen en el seno de las organizaciones.

El CMMI (Capability Maturity Model Integration) proporciona una oportunidad para evitar o eliminar estos canales y barreras, apo- yándose en los modelos integrados que trascienden disciplinas. El CMMI para Desarrollo contempla las buenas prácticas relativas a las actividades de desarrollo y mantenimiento aplicadas a productos y servicios. Trata las prácticas que cubren el ciclo de vida del producto

3

CAPÍTULO 1

01-CAPITULO 01 20/4/09 08:22 Página 3

desde la concepción hasta la entrega y el mantenimiento. El énfasis lo pone en el trabajo necesario para construir y mantener el producto completo.

Sobre los modelos de madurez y de capacidad

En su investigación para ayudar a las organizaciones a desarrollar y a mantener productos y servicios de calidad, el Software Engineering Institute (SEI) ha identificado varias dimensiones, sobre las que una organización puede enfocarse para mejorar su actividad. La Figura 1.1 ilustra las tres dimensiones críticas sobre las cuales típicamente se concentran las organizaciones: las personas, los métodos y procedi- mientos, y las herramientas y equipamiento.

Pero, ¿qué es lo que sustenta todo el conjunto? Los procesos uti- lizados en su organización. Éstos le permiten alinear el modo de ope- rar de su organización, evolucionar e incorporar los conocimientos de cómo hacer mejor las cosas. Los procesos le permiten también ex- plotar mejor sus recursos y comprender las tendencias de su acti- vidad.

Esto no quiere decir que las personas y la tecnología no sean im- portantes. Vivimos en un mundo donde la tecnología cambia de or- den de magnitud cada diez años. Análogamente, las personas trabajan normalmente para varias compañías a lo largo de su vida profesional. Vivimos en un mundo dinámico. Un enfoque centrado en el proceso proporciona la infraestructura necesaria para hacer frente a este mundo en constante evolución, maximizar la producti- vidad de las personas y utilizar la tecnología con el fin de ser más competitivo.

4 PARTE I ACERCA DEL CMMI PARA EL DESARROLLO

FIGURA 1.1 Las tres dimensiones críticas

Herramientas y equipamiento

Personas con habilidades, formación y motivación

Proceso

A

Métodos y procedimientos que definen las relaciones

entre tareas

B

C

D

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