dirección estratégica, Apuntes de Matemática Empresarial. Universidad Pablo de Olavide (UPO)
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dirección estratégica, Apuntes de Matemática Empresarial. Universidad Pablo de Olavide (UPO)

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Asignatura: Matemática Empresarial II, Profesor: Herminio Herminio, Carrera: Derecho + Finanzas y Contabilidad, Universidad: UPO
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Microsoft PowerPoint - TEMA 1 DE GADE

Dirección Estratégica de la Empresa

1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

2. EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA EN EL ÉXITO

3. EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL * Orígenes y antecedentes * ¿Hacia un Teoría General de la estrategia? * El desarrollo del análisis de la estrategia empresarial

4. EL PAPEL DE LA COMPETENCIA Y LA BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA

5. EL PROCESO ESTRATÉGICO * Estrategias deliberadas y Emergentes * La estrategia como Arte * Los múltiples papeles de la Estrategia

6. EL PAPEL DEL ANÁLISIS EN LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA.

Tema 1: El Concepto de Estrategia

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7. UN MARCO PARA EL ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL: EL AJUSTE ESTRATÉGICO

8. DISTINCIÓN ENTRE ESTRATEGIA CORPORATIVA, EMPRESARIAL Y FUNCIONAL

9. RESUMEN: ASPECTOS FUNDAMENTALES

Tema 1: El Concepto de Estrategia

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TRIUNFO ÉXITO

NO es una PLANIFICACIÓN DETALLADA

NO es un MANUAL DE INSTRUCCIONES

1. Introducción y Objetivos

Estrategia: Materia unificadora que da coherencia y sentido a las decisiones individuales de una Organización

Principal objetivo: facilitar el éxito de la empresa, guiando las decisiones directivas hacia la creación y mantenimiento de ventajas competitivas.

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2. El Papel de la Estrategia en el Éxito

CLAVES DEL ÉXITO:

Presencia de una ESTRATEGIA SÓLIDAMENTE FORMULADA Y EFICAZMENTE IMPLANTADA

Una VISIÓN CLARA del “juego”

Establecimiento de unas LÍNEAS MAESTRAS para COMPETIR y conseguir una POSICIÓN DE VENTAJA

Una ESTRATEGIA FIRME, seguida con total COMPROMISO durante un LARGO PERIODO de tiempo, puede lograr el éxito a pesar de unos recursos inferiores.

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¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE UNA ESTRATEGIA QUE CONTRIBUYEN AL ÉXITO? Cuatro Elementos Críticos:

1. OBJETIVOS SENCILLOS, COHERENTES Y A LARGO PLAZO.

Notable claridad de objetivos; todos los demás factores se supeditan a los objetivos que se persiguen.

2. PROFUNDO CONOCIMIENTO DEL ENTORNO COMPETITIVO.

Conocer el terreno donde se compite: cómo se compite, cuáles son los instrumentos para competir en ese sector o en esa profesión.

3. VALORACIÓN OBJETIVA DE LOS RECURSOS.

Explotar al máximo las fortalezas internas y proteger las debilidades.

4. IMPLANTACIÓN EFICAZ.

No sólo es necesario una buena formulación, sino también una implantación eficaz. Se necesitan estructuras adecuadas y buenos sistemas de comunicación y coordinación.

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3. Desarrollo de la Estrategia Empresarial: Orígenes y Antecedentes

La palabra ESTRATEGIA procede etimológicamente de la palabra griega STRATEGOS, formada por STRATOS, EJÉRCITO, y -AG, DIRIGIR.

El Concepto de ESTRATEGIA EMPRESARIAL es relativamente reciente, aunque muchos de sus conceptos tienen sus ANTECEDENTES en la ESTRATEGIA MILITAR.

La Estrategia Militar distingue entre:

ESTRATEGIA: PLAN GLOBAL para establecer una posición favorable mediante el despliegue de recursos

TÁCTICA: PLAN para una ACCIÓN ESPECÍFICA

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La aplicación de la estrategia militar al campo de los negocios está cargada de gran controversia. En el campo empresarial se persigue la coexistencia. Las relaciones empresariales se caracterizan por la dualidad entre la cooperación y la competencia.

LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS, tanto empresariales como militares, tiene TRES CARÁCTERISTICAS EN COMÚN:

Son Importantes

Comprometen Recursos Significativos

No Son Fácilmente Reversibles

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El concepto de Estrategia Empresarial surge a finales de los años 50 y principios de los 60.

Existen numerosas definiciones sin que exista consenso generalizado entre autores. Dos ejemplos de definición:

Andrews (1977) “patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes para logralos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”.

Porter (1982) “la esencia de la formulación de una estrategia consiste en relacionar a la empresa con su medio ambiente y supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear un posición defendible frente a las fuerzas competitivas en el sector industrial donde está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa”

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Nueve dimensiones clave que proporcionan una definición de Estrategia (Hax y Majluf, 1997):

1. Un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus objetivos a LP, sus programas de acción y sus prioridades de asignación de recursos.

2. Una definición del ámbito competitivo de la empresa.

3. Un intento de conseguir una ventaja sostenible a LP.

4. Una forma de definir las tareas directivas, integrando la perspectiva corporativa, de negocio y funcional.

5. Un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador.

6. Una forma de adquirir recursos tangibles e intangibles que desarrollen las capacidades necesarias para sostener la ventaja competitiva en el tiempo.

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7. Una definición de la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se proponen para todos los participantes en la organización.

8. Un camino hacia el logro de objetivos. 9. Un medio para desarrollar las competencias esenciales de la

organización.

En suma, enfoque integrador en el que la ESTRATEGIA se convierte en estructura fundamental a través de la cual las organizaciones pueden definir su continuidad adaptándose a un entorno dinámico.

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Teoría de Juegos (1944) publicada por Von Neuman y Morgenstern.

Enorme impacto sobre el análisis de la competencia. Se formularon los principales elementos de una teoría de la estrategia común a la mayoría de situaciones competitivas: fundamentos de negociación, amenazas, desconfianza mutua, equilibrio entre cooperación y conflicto.

Sin embargo la aplicación de la Teoría de Juegos a la estrategia fue decepcionante. Más que proporcionar una Teoría general del comportamiento estratégico, ha desarrollado modelos de equilibrio muy específicos bajo determinados supuestos de partida, muchos de los cuales carecen de aplicación en situaciones reales.

3. Desarrollo de la Estrategia Empresarial: ¿Hacia una Teoría General de la Estrategia?

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Finales años 50 y principios de los 60:

o Interés por la Estrategia Empresarial en respuesta a problemas de dirección de grandes corporaciones.

o Principal problema: La coordinación de las decisiones individuales y el control global de la alta dirección.

o Instrumentos empleados: planificación a largo plazo y presupuestos financieros anuales.

o Etapa de estabilidad y crecimiento. Se buscaba la eficiencia y el control del riesgo (producción a escala, marketing masivo, integración vertical…)

3. Desarrollo de la Estrategia Empresarial: Análisis de la Estrategia

Años 60 y 70:

o PLANIFICACIÓN CORPORATIVA, paralelo al del gobierno por la planificación económica y social. La planificación se sustentó en técnicas como la programación lineal, análisis de coste-beneficio, etc..

o La diversificación jugó un papel fundamental (productos y mercados).

o Entorno continúa estable.

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Mediados años 70:

o Crisis del petróleo produce una inestabilidad macroeconómica (entorno dinámico, rápidamente cambiante, turbulento…)

o Necesidad de planes a medio plazo más flexibles.

o Aumento de la competencia internacional. El interés se desplaza desde la diversificación y planificación hacia la NECESIDAD DE COMPETITIVIDAD.

PLANIFICACIÓN CORPORATIVA----> DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

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Mintzberg (1994) identifica “tres falacias de la planificación estratégica:

Falacia de predicción: El entorno es intrínsecamente impredecible.  Falacia de la independencia: La formulación de la Estrategia no está aislada

del proceso directivo  Falacia de la formalización: Falta de flexibilidad, no se favorece el

aprendizaje.

El declive de la Planificación Corporativa y la aparición de la Dirección Estratégica está asociado a:

Interés Crear Ventaja Competitiva, combinando la vigilancia del entorno y análisis del entorno sectorial y desarrollo de recursos internos

Rechazo a la Rigidez de los Planes: aceptación flexibilidad  Decepción papel Departamentos de Planificación: se devuelve a los

directivos la responsabilidad de la formulación e implantación de la estrategia

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Finales años 70 y principios de los 80

o Conocimiento más profundo del entorno. Orientación hacia el ANÁLISIS SECTORIAL y de la COMPETENCIA.

o Aplicación del análisis sectorial al estudio sobre la rentabilidad (Porter), análisis PIMS (relación posición competitiva-rentabilidad) y estudios del Boston Consulting Group (relación cuota mercado, ventaja competitiva y rentabilidad).

Principios de los 90- actualidad……….

o El centro de atención se desplaza hacia aspectos internos (recursos, competencias y capacidades organizativas…)

o Se estudian los aspectos dinámicos de la ventaja competitiva, la importancia de la innovación y el papel central de los procesos internos.

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PERIODO AÑOS 50 AÑOS 60 AÑOS 70 FINALES 70 PRINCIPIOS

80

PRINCIPIOS 90- ACTUALIDAD

Tema dominante

Planificación y control presupuestario

Planificación corporativa

Estrategia corporativa

Análisis sectorial de la competencia

Búsqueda de ventaja competitiva

Puntos fuertes

Control financiero

a través de los presupuestos

Planificación del crecimiento

Planificación de carteras

Elección de sectores, mercados y segmentos

Fuentes de ventaja competitiva en la empresa. Aspectos dinámicos de la estrategia

Principales conceptos y

técnicas

Presupuesto financiero. Planificación de inversiones. Valoración de proyectos

Previsiones de mercado. Diversificación y análisis de sinergias

Unidad estratégica de negocio como unidad de análisis. Matrices de planificación. Ingresos y cuota de mercado.

Análisis de la estructura de sectorial. Análisis de la competencia. Análisis PIMS.

Análisis de los recursos. Análisis de capacidades y competencias organizativas. Análisis dinámico: velocidad de respuesta, ventaja del primer entrante.

Implicaciones organizativas

La dirección financiera clave para la función corporativa

Desarrollo del dpto. de planificación corporativa. Aumento de los conglomerados.

Integración del control financiero y estratégico. Planificación estratégica como diálogo entre la sede central y sus divisiones.

Desinversión de unidades poco atractivas. Dirección de activos.

Reestructuración corporativa y re-ingeniería. Construcción de capacidades a través de sistemas de información para la dirección, gestión de recursos humanos, alianzas estratégicas y nuevas formas organizativas.

DIRECCIÓN POR CONTROL

DIRECCIÓN POR EXTRAPOLACIÓN

DIRECCIÓN POR ANTICIPACIÓN

DIRECCIÓN A TRAVÉS DE RESPUESTAS RÁPIDAS Y

FLEXIBLES

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Categorización de Mintzberg (1990), identifica hasta 10 escuelas diferentes y las agrupa en tres categorías:

1. Pensamiento estratégico prescriptivo o racional. Inspirada en el modelo del decisor racional del la Teoría Económica. Pretende desarrollar teorías normativas para formular estrategias adecuadas. Puntos de partida: la dirección de empresas es analítica y racional y puede planificar de forma comprensiva. Bajo este enfoque se encontrarían: Escuela del Diseño, Escuela de Planificación y Escuela de Posicionamiento.

2. Pensamiento centrado en los procesos estratégicos. Conocida como aproximación Organizativa. De índole descriptiva, se ocupa de mostrar cómo y por qué surgen y se desarrollan las estrategias en las empresas. Bajo este enfoque se encuentran las Escuelas: Empresarial, Cognoscitiva, del Aprendizaje, Política, Cultural y del Entorno.

3. Pensamiento integrador. Forma una escuela en sí misma (Escuela Configurativa) que trata de combinar las anteriores en una perspectiva única.

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4. El Papel de la Competencia y la Búsqueda de la Ventaja Competitiva.

COMPETENCIA es la razón de ser de la estrategia. La esencia de la estrategia es la interdependencia de los competidores. Las acciones de un competidor afectan el resultado de otros participantes.

 Existe competencia cuando los recursos son limitados y los objetivos de los competidores incompatibles.

 Lo que diferencia la competencia entre los seres humanos y el resto de las especies es la estrategia.

 La evolución está guiada por la competencia natural.

 La Competencia entre los seres humanos depende de la capacidad de anticiparse a las acciones de los competidores.

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La capacidad para el comportamiento estratégico produce una competencia estratégica o racional.

Principales Requisitos de la Competencia Estratégica:

 Masa crítica de conocimientos relacionados con el proceso competitivo.

 Habilidad para integrar estos conocimientos y comprender las relaciones causa-efecto.

Imaginación para prever acciones alternativas y lógica para analizar sus consecuencias.

Disponibilidad de recursos, más allá de las necesidades actuales para poder invertir en el futuro.

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FORMULACIÓN ESTRATÉGICA: nuestra prioridad será la búsqueda del aislamiento de las incertidumbres que emanan de las interacciones competitivas, mediante el establecimiento de una VENTAJA SOSTENIBLE sobre los rivales.

IDENTIFICAR, ESTABLECER Y SOSTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA

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ESTRATEGIA DELIBERADA:

 Consecuencia de un proceso deliberado, intencional o racional.

 Formulación de la estrategia de arriba abajo (desde el equipo de la alta dirección hasta los niveles inferiores)

 En la realidad proceso menos estructurado, más difuso.

 Debería ser el reflejo de un complejo proceso político de negociación, pactos, compromisos y manifestaciones externas, no únicamente el resultado de las decisiones de una persona o grupo.

 El Modelo racional incide en los aspectos deliberados, se centra en el contenido y la formulación de la estrategia más que en la implantación.

5. El Proceso Estratégico: Estrategias Deliberadas y Emergentes (Mintzberg)

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ESTRATEGIA EMERGENTE:

 Estrategia que se observa en el patrón de decisiones de la organización

 Incide en los aspectos no deliberados, en el proceso mismo y en los problemas de la organización para implantar la estrategia.

 Es probable que se desvíe sustancialmente de la estrategia deliberada. Razones:

a) Ningún director dispone de toda la información suficiente para definir completamente de manera explícita la estrategia que pretende.

b) Ningún director general tiene pleno control sobre la organización

c) La formulación nunca es terreno delimitado de la alta dirección, ya que esta no tiene el monopolio de las buenas ideas y decisiones.

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Estrategia Realizada

Proceso Racional

Elección Estrategia

Análisis Externo

Análisis Interno

Misión y Objetivos

E. Intencional

Estrategia no Realizada

E. Deliberada.

Proceso Emergente

Organización Dirección

Opción Estratégica

Análisis Externo

Análisis Interno

Adecuación, Factibilidad y

aceptabilidad de la Estrategia E. Emergente

Fuente: Cuervo (1995)

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5. El Proceso Estratégico: La Estrategia como “Arte”

LA ESTRATEGIA COMO ARTE (Mintzberg)

 Mintzberg, uno de los más destacados partidarios de la “Escuela del Proceso”

 El enfoque racionalista era un error y una manera pobre de hacer estrategia.

 La separación entre formulación e implantación dificulta el aprendizaje, deben por tanto ir unidas.

OBJETO NUESTRO ESTUDIO

Enfoque racionalista y analítico.

El desarrollo de la estrategia es un PROCESO MULTIDIMENSIONAL que debe incluir tanto el ANÁLISIS RACIONAL y la intuición como la experiencia y la emoción.

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5. El Proceso Estratégico: Los Múltiples Papeles de la Estrategia

LA ESTRATEGIA COMO PROCESO. UN MEDIO PARA REALIZAR TRES TAREAS DIRECTIVAS CLAVE:

1. LA ESTRATEGIA COMO SOPORTE TOMA DECISIONES:

La estrategia es la que da coherencia a las decisiones individuales ¿Por qué es necesaria dicha coherencia?

Racionalidad Limitada. Imposible considerar y evaluar todas las opciones lógicas. Ej.. Juego de ajedrez

2. LA ESTRATEGIA COMO MEDIO DE COORDINACIÓN Y COMUNICACIÓN:

La estrategia debe facilitar una dirección común.

El proceso estratégico como mecanismo de comunicación (diálogo entre directivos corporativos---divisiones y directores generales--especialistas funcionales), conseguirá proporcionar la COORDINACIÓN necesaria.

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Estrategia como medio de comunicación: “declaraciones sobre la misión de la compañía”.

Misión: Mecanismo para alinear los objetivos y valores de los empleados con los de la empresa. Sirve para desarrollar un compromiso afectivo de los empleados hacia la cía. Medio de comunicar, interna y externamente, los aspectos fundamentales y permanentes de la estrategia.

Cuatro elementos clave:

 Propósito: por qué existe la empresa

 Estrategia

 Valores: en qué cree la empresa

 Reglas y Comportamientos: políticas y comportamientos que sostiene los valores y competencias distintivas.

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3. LA ESTRATEGIA COMO META: El concepto de Estrategia se une a con el de misión y visión cuando la empresa define dónde desea estar en el fututo.

Propósito Estratégico” (Hamel y Prahalad),obsesión por obtener el liderazgo a nivel mundial. El elemento crucial de las empresas que destacan por su buen hacer

La formulación estratégica tradicional (ajuste recursos internos y oportunidades externas), no conduce a la competitividad a largo plazo. Éxito de compañías (Virgin, CNN) se produce un desajuste entre recursos y aspiraciones, lo que produce una energía para la innovación, el riesgo, y la mejora continua.

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6. El Papel del Análisis en la Formulación Estratégica

El enfoque de la estrategia:

 Dinámico, flexible e innovador.

 Reconocer el papel destacado que los valores y objetivos juegan en la organización y reconocer la importancia del proceso estratégico para facilitar la comunicación y coordinación.

 Admitir la importancia de la intuición, el conocimiento tácito y el proceso de aprendizaje mediante la acción (learning by doing) complementado por un análisis más científico.

Limitaciones del análisis para guiar la Dirección Estratégica. No existe un cuerpo teórico aceptado, consistente y empíricamente contrastado.

El propósito del análisis estratégico no es dar respuestas, sino ayudar a comprender los problemas.

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7. UN MARCO PARA EL ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

4 ELEMENTOS BÁSICOS de la ESTRATEGIA TRIUNFADORA:

 OBJETIVOS CLAROS

 COMPRENSIÓN DEL ENTORNO

 CONOCIMIENTO DE LAS DEBILIDADES Y FORTALEZAS EMPRESA

 IMPLANTACIÓN EFICAZ

EXAMINAR ESTOS COMPONENTES CONCEBIENDO A LA ESTRATEGIA COMO ESLABON ENTRE LA EMPRESA Y SU

ENTORNO

TAREA DE LA ESTRATEGIA

Determinar Cómo la Empresa desplegará sus Recursos en un Entorno para satisfacer sus Objetivos a LP, y cómo se organizará para Implantar tal Estrategia.

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La estrategia como eslabón entre la empresa y su entorno

TRES ELEMENTOS CLAVE EN LA EMPRESA:

• SUS OBJETIVOS Y VALORES

•SUS RECURSOS

•ESTRUCTURA y SISTEMAS ORGANIZATIVOS

Estrategia

ENTORNO SECTORIAL:

• CLIENTES

• PROVEEDORES

• COMPETIDORES

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El Ajuste Estratégico

ESTRATEGIA EXITO

5 ASPECTOS DEL AJUSTE ESTRATÉGICO:

a) COHERENCIA CON OBJETIVOS Y VALORES b) COHERENCIA CON EL ENTORNO SECTORIAL c) COHERENCIA CON RECURSOS Y CAPACIDADES d) COHERENCIA CON ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS e) COHERENCIA INTERNA

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a) Coherencia con objetivos y valores

Las empresas tienen objetivos y valores que trascienden el objetivo básico de rentabilidad, los cuales se reflejan en la estrategia de la empresa. A su vez, la estrategia debe comunicar estos objetivos para establecer su PROPÓSITO ESTRATÉGICO y así desafiar a la organización a esforzarse al máximo.

“Aquellas empresas que sepan inculcar a sus empleados un sentido de propósito estarán en ventaja sobre las que no lo hagan”

Los 5 Elementos Clave del Ajuste Estratégico:

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b) Coherencia con el entorno sectorial

Los SECTORES SE DIFERENCIAN EN FUNCIÓN DE:

 NATURALEZA DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES  CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO ESTRUCTURA COMPETITIVA.

DETERMINAN LAS FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

Para que una ESTRATEGIA conduzca al ÉXITO: debe EXPLOTAR ESTAS FUENTE y ADAPTARSE a las condiciones del sector, lo que requiere un PROFUNDO CONOCIMIENTO del mismo.

Incluso dentro de un mismo sector se pueden requerir estrategias distintas (ejemplo: Sector distribución: Corte Inglés-Dia)

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c) Coherencia con recursos y capacidades

DECISIONES ESTRATÉGICAS implican INVERSIONES que comprometen RECURSOS a LARGO PLAZO

DEMANDA DE RECURSOS debe ser COHERENTE CON LA DISPONIBILIDAD (cantidad, tipo de recursos)

Ejemplo: los recursos financieros deben ser capaces de cubrir la inversión.

Muchos fracasos empresariales se deben a desajustes de este tipo.

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d) Coherencia con organización y sistemas

Se requiere que la organización y los sistemas sean los adecuados.

Ej.: Telefónica en 2011 tiene una estructura multidivisional con unidades de Telefonica España, Telefonica Lationamericana, Telefonica Europa que da respuesta a su modelo de negocio integrado (telefonica fija y movil) más centrada en el cliente y menos en el producto.

Diferentes sistemas de dirección requieren DIFERENTES ESTRUCTURAS:

Producción Estándar Sistemas MECANICISTAS + Estructuras BUROCRÁTICAS

Liderazgo Tecnológico y Respuesta al Cambio

Sist. Flexible + Estructuras Orgánicas

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e) Coherencia interna

Lograr la coherencia de OBJETIVOS Y DECISIONES entre DISTINTOS DEPARTAMENTOS, unidades y miembros es una función importante de la estrategia.

La estrategia juega una importante función interna como mecanismo para conciliar objetivos y planes en la empresa

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8. Distinción entre Estrategia Corporativa, Empresarial y Funcional

TASA DE BENEFICIOS SOBRE EL NIVEL COMPETITIVO

¿CÓMO HACER DINERO?

ATRACTIVO DEL SECTOR ¿EN QUÉ SECTORES DEBERÍAMOS ESTAR?

VENTAJA COMPETITIVA

¿CÓMO DEBEMOS COMPETIR?

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La estrategia suele dividirse en 3 tipos: corporativa, empresarial y funcional.

I+d

Personal

Finanzas

Producción

Marketing/Vta s

I+d

Personal

Finanzas

Producción

Marketing/Vtas

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS DIVISIÓN A DIVISIÓN B

ESTRATEGIA CORPORATIVA ALTA DIRECCIÓN

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En empresas de un solo negocio no hay diferencias entre estrategia corporativa y de negocios

En la pequeña empresa es poco probable que haya una separación organizativa entre las estrategias de negocios y funcionales.

Estrategia corporativa: se refiere a la definición del ámbito de actuación. Entre ellas: integración vertical o diversificación. Se adopta en los niveles más altos de la organización (alta dirección o consejo de administración)

Estrategia empresarial o de negocios: define el enfoque que tiene la organización sobre el crecimiento y la competencia en los mercados en los que opera. Es decir, se centra en cómo compite la empresa en las actividades que ha seleccionado. Se adopta en las distintas divisiones o líneas de negocio.

Estrategia Funcional: se refiere a las estrategias que se deben definir para las áreas funcionales (marketing, RR.HH, operativo, finanzas, I+D, etc..). Se adoptan por los directores de las áreas funcionales

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9. Resumen: Aspectos Fundamentales

• Para la definición de la Estrategia: son importantes tanto el análisis del entorno como de las capacidades internas.

Enfoque que coincide con el Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, fortalezas y Oportunidades).

• Distinguir entre estrategia corporativa, de negocio y funcional

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