disney, Apuntes de Marketing. INSA Business, Marketing & Communication School
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Asignatura: Dirección Estratégica, Profesor: disney disney, Carrera: Dirección Comercial y Marketing, Universidad: INSA
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Microsoft Word - 1_Disney

Caso EuroDisney

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EL CASO DISNEY COMO PROBLEMA EXTENSO

Todo producto tiene un ciclo de vida, dependiendo del momento o etapa en el que se

encuentra el producto, surgirá un tipo de problema diferente y la resolución también será de

diferente manera. El producto al largo de su vida pasa por una serie de etapas que son las que

constituyen el denominado “ciclo de vida de un producto”.

En la primera etapa denominada “etapa de introducción”, el producto es nuevo, todavía

desconocido por el consumidor o simplemente la información que tiene sobre el producto es

mínima. Aquí el problema que surge recibe el nombre de problema extenso. En esta etapa la

rapidez de decisión del consumidor es lenta ya que la cantidad de información de que se

dispone es escasa. Esta etapa se produce cuando los consumidores se enfrentan a una marca

de una categoría de producto poco familiar. Antes de poder comprar una marca de una manera

informada el consumidor tiene que formarse mentalmente el concepto de categoría o imagen

de categoría de producto.

En la segunda etapa del ciclo de vida del producto, denominada “Etapa de crecimiento”, el

problema que surge es un problema limitado ya que el consumidor ya conoce más el producto.

Los consumidores en esta etapa necesitan menos información que en el problema extenso, y

su decisión es más rápida. El consumidor debe adquirir un nuevo concepto para la marca, pero

ya tiene el concepto de categoría.

En la tercera y última etapa, denominada “etapa de madurez”, el problema surgido es un

problema rutinario. Esta etapa se caracteriza por la poca necesidad de información y por

decisiones rápidas. Un consumidor puede sencillamente comprar la misma marca que antes:

se vuelve fiel a la marca, o puede buscar variedad.

En el caso de Eurodisney lo podemos situar en una etapa de introducción al ser un nuevo

producto o servicio, por tanto estamos delante de un problema extenso. Al ser un producto

nuevo, al consumidor le falta categoría de producto y aún no sabe muy bien como situarlo.

En esta etapa la variable clave es la información, al ser un producto desconocido por el posible

consumidor, el factor información es determinante para conseguir que pase de posible

consumidor a consumidor.

La información que se da en esta etapa, no solamente la proporcionada por la propia empresa,

también la información que se produce por factores externos, es importante para la resolución

de un problema extenso, típico en esta etapa.

Existen dos clases de información utilizables tanto conjunta como independientemente, ambas

no excluyentes:

 Conocimiento práctico; definido como la información que establece el marco; evalúa e

identifica una marca en particular. Transmite conocimiento practico puede ser un

trabajo de comunicación muy difícil, el que probablemente explica porque fallan tantas

innovaciones en el mercado. En este tipo de información el uso de metáforas es muy

utilizado.

Caso EuroDisney

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 Conocimiento léxico o terminológico; se refiere a las palabras de un lenguaje, es la

información para identificar y evaluar las características de la información. Los medios

más utilizados son el lenguaje, la simbología y la música.

Referente a la información que nos proporcionan los factores externos, como es el caso de los

medios de comunicación, veremos más adelante como han influido en las decisiones y

actitudes del consumidor, llevando a Eurodisney a no conseguir sus objetivos. EL CASO

EURODISNEY EN EUROPA.

En nuestro caso de estudio: Eurodisney, se trata de un producto nuevo para la sociedad

europea. En su momento de lanzamiento, la sociedad a quien a dirigido, le falta el concepto de

Eurodisney como concepto de categoría de producto. Se trata de un problema extenso cuya

resolución determina el éxito o el fracaso de la empresa.

Eurodisney representa el mundo de la fantasía, de los sueños y de la diversión. Es un reino

mágico con el que la mayoría de nosotros hemos gozado. En los países desarrollados los

personajes de Eurodisney son conocidos en el mundo. Todos nosotros conocemos lo que el

Reino Mágico de Eurodisney representa en nuestra fantasía.

Eurodisney vende ilusiones, fantasías, sueños y deseos de un mundo perfecto e imaginario.

Eurodisney esta acostumbrado a ser un éxito, aunque su parque temático europeo ha sido en

los últimos años un motivo para tomar una aspirina. Con la construcción y apertura de

Eurodisney a poco más de 32 quilómetros de París pretendía introducirse en Europa

consiguiendo así un mercado de clientes potenciales, debido a la proximidad de Bélgica,

Alemania,… Eurodisney siempre pensó que tenia una mina de oro desarrollando su cuarto

parque en las cercanías de París, con el tiempo se dio cuenta que la realidad era muy

diferente.

Los 11 millones de visitantes durante el primer año no eran los que estaban previstos.

Eurodisney obtuvo unas perdidas de 905 millones de dólares en el año fiscal del 1993, a fecha

31 de diciembre, Eurodisney acumulaba unas perdidas de 6,04 billones de francos franceses,

casi 1,03 millones de dólares. El presidente ejecutivo del parque, Robert Fitzpatrick, que

obtuvo fama situando el parque, empezó a tener problemas con operaciones diarias.

Fitzpatrick habla francés, conoce Europa muy bien y su mujer es francesa, pero se ve incapaz

de actuar con rapidez y eficacia en los asuntos del parque.

Numerosas veces intento hacer entender a los altos ejecutivos de Eurodisney que Francia no

es lo mismo que Florida, pero sus advertencias fueron en vano. Fue reemplazado en 1993 por

el francés Phillippe Bourguignon. La empresa americana ordenó a Bourguignon que diese una

nueva imagen nativa sin perder la identidad americana.

Con esto se dio un cambio en la cúpula de Eurodisney, pero había problemas que a pesar de

ello continuaban existiendo. Estos problemas incluían: las previsiones optimistas, el

reclutamiento y formación del personal, diferencias culturales, el tipo de interés, el marketing,

la comunicación,…

Caso EuroDisney

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Previsiones optimistas; Eurodisney cometió diferentes fallos estratégicos y financieros. Los

estudios de viabilidad anunciaban una bajada de la inflación y de los tipos de interés y un buen

panorama económico. El crecimiento del volumen de negocio seria rápido, conjuntamente con

los beneficios de la actividad inmobiliaria de la región, haría que la deuda con los bancos se

pagaría sin dificultades. La realidad fue muy diferente, no sucedió así, y provoco que el

endeudamiento fuese mayor y los problemas económico financieros aumentasen para la

empresa. Otro de sus errores fue que creyeron que podían cambiar ciertos hábitos europeos.

Rupturas presupuestarias; Eurodisney quiso construir un estado de arte, acercándose al

máximo a la realidad. Se realizaban muchos cambios en el último minuto sin tener presente

los costes de construcción. El jefe ejecutivo de las obras Michel Eisner, realizó estos cambios a

última hora, posteriormente conocidos como “Rompe presupuestos”.

La recesión europea; los ejecutivos y sus asesores no vieron los signos económicos de la

recesión que se avecinaba en Europa. Entre el “glamour”, las presiones para abrir el parque y

la intensidad del proyecte pasaron inadvertidos estos signos. Cuando la recesión empezó a

desarrollarse, haciendo bailar los precios de las acciones, se destruyo así las esperanzas que

Eurodisney tenia de vender sus acciones y recibir así nuevo capital. La recesión también

supuso para los franceses y la mayoría de europeos una disminución en la capacidad

adquisitiva, provocando que las familias se pensaran dos veces emprender un caro viaje a

Eurodisney. Por otra parte, Eurodisney no percibió la magnitud de la recesión, hasta el punto

que rehusó diversas ofertas para disminuir riesgos, vendiendo sus hoteles a franquicias

hoteleras. Eurodisney no quería perder ninguna oportunidad una vez finalizada la recesión.

Errores operacionales; existen numerosos errores como pueden ser:

Desde la experiencia americana se pensó que el lunes sería el día con menos visitantes y el

viernes el día más numeroso, todo lo contrario. La compañía tuvo grandes problemas para

planificar el número de trabajadores para estos días. Otro problema fue la aceptación de los

diferentes empleados de las condiciones laborales. En Orlando los empleados están

acostumbrados a no ser necesarios en todo momento. Los empleados franceses les irritaba

esta inflexibilidad en el planteamiento laboral.

Otro ejemplo afecta los chóferes de los autocares. Eurodisney hizo construir los aparcamientos

de los autocares tan estrechos que provocó el descontento de los conductores y tuvieran que

pasar malas experiencias para aparcar los autocares en los aparcamientos asignados. Se

asignó solo un lugar de descanso de chóferes con una capacidad de 50 personas; había días en

los que se reunían hasta 2000 conductores.

Otro de los errores operacionales fue los ordenadores de los hoteles. Eurodisney se basaba

que sus clientes se estarían varios días en el parque. La realidad fue muy diferente, los clientes

llegaban a primera hora de la mañana, para pasar todo el día en el parque y llegar a los

habitaciones al atardecer para irse al día siguiente. Las colas de espera para pagar se hacían

Caso EuroDisney

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interminables porqué solo disponían de un ordenador por hotel. Se tuvieron que instalar

ordenadores adicionales para disminuir las colas.

El coste del personal; antes de abrir, se estimó los costes de personal en un 13% de los

ingresos, otro error cometido por los ejecutivos con sus estimaciones. En 1992 la realidad era

que suponían el 24% de los ingresos y en 1993 se incremento hasta llegar a un 40%. Esto

implicó que las deudas de Eurodisney aumentasen.

Reclutamiento y formación del personal; antes de abrir Eurodisney la compañía Disney

abrió dos oficinas en Marne-la-Vallée para reclutar a sus empleados; en 12 meses tenían que

reclutar, contratar y formar a 12.000 personas. Todo un reto para cualquier empresa y más

aún para Eurodisney, cuyos empleados tienen que parecer ser miembros de un grupo teatral.

Eurodisney busco empleados en diferentes ferias. En dos días, más de 1.000 solicitudes

llegaron a sus oficinas. Los requerimientos de Eurodisney eran tan altos que solamente 1 de

cada 10 participantes en el proceso fue contratado. Para complicar más el proceso de

contratación se exigió a los solicitantes el conocimiento de las lenguas oficiales del parque,

francés e ingles. Se dio preferencia a los solicitantes trilingües ya que los visitantes del parque

venían de toda Europa. La mitad de los contratados eran franceses y Eurodisney los enviaba a

un training para que se hicieran miembros del Clan Disney; posteriormente se les hacia otro

training especifico para la tarea que posteriormente iban a desarrollar. Uno de los méritos de

los parques Disney es la relación cliente empleado. Eurodisney intento implementar en sus

12.000 empleados la mentalidad “tenga un buen día” y se les enseño a tener una “sonrisa

Disney”.

Durante el entrenamiento se libro a los empleados un código de 13 páginas, donde se

comunicaba como tenían que vestir o como llevar el “Look Disney”. Los europeos no entendían

este “Look Disney”. El “Look Disney” era un rígido código para los empleados donde se

determinaba la vestimenta, el corte de pelo, hasta el largo de las uñas. Hacerse con un look

americano supone para los europeos una seria dificultad, ya que estos no son americanos y

creen en el individualismo. Por otra parte, los franceses, grandes especialistas de servicios,

llevaron a las cortes sociales el código Disney. Los europeos manifestaban que este código

violaba el derecho laboral francés. El código fue sustituido.

El periódico Liberation lo cualificó como “Mousewitz” haciendo referencia directa al campo de

concentración y exterminio de Auschwitz, en Polonia, donde todos los horrores se dieron cita

durante la segunda guerra mundial. El campo de concentración esta dirigido por Mickey

Demoledor. Se acababa de comparar un, en principio, inocente parque temático de atracciones

del a compañía Disney con un campo de exterminio nazi donde eran ejecutados los prisioneros

de guerra a miles en cámaras de gas.

Diferencias culturales; la aceptación en sí por parte e los europeos del parque temático no

fue el problema. Su verdadero problema fue el enfrentamiento cultural producido entre la

Caso EuroDisney

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cultura norte americana y las diferentes culturas europeas, en especial la cultura francesa. La

mayoría de los franceses pensaban que había una actitud imperialista por parte de Eurodisney.

Se solicitaba en los medios de comunicación si la ubicación de un parque recreativo de este

tipo a pocos quilómetros de uno de los lugares con más riqueza cultural, como el Museo de

Louvre, el Palacio de Versalles, la Torre Eiffel y los Campos Elisios no seria un Chernobyl

cultural para Francia, comparando esta tragedia con la apertura de Eurodisney y recordando la

devastadora tragedia atómica, que afecto todo tipo de vida alrededor de la central nuclear.

Los europeos no podían sufrir el descarado y sobrecargado estilo de la imagen corporativa de

Eurodisney. Los altos ejecutivos de Eurodisney provocaron con sus actitudes innumerables

conflictos con personas que para ellos tenían actitudes desconocidas, pero que necesitaban

trabajar juntos en equipo. Su repuesta a dudas o sugerencias era siempre la misma: “Hacerlo

como nosotros decimos, ya que sabemos hacerlo mejor”.

Errores operacionales culturales; hay diferentes errores en las operaciones de Eurodisney

que han afectado especialmente a la cultura francesa. Un ejemplo es una de las políticas

seguidas de Disney de no suministrar ningún tipo de bebidas con alcohol en sus parques. Esta

política es extendió por Francia y causo un caos, ya que es típico comer con un vaso de vino.

Después de muchas consideraciones, fue en 1993 cuando Eurodisney cambia su política y

permite vender vino y cerveza.

Otro ejemplo fue que Eurodisney no entendió la costumbre de los desayunos en Europa, ya

que se les había informado que los europeos no se sentaban para desayunar; la consecuencia

fue que los restaurantes proyectados eran demasiado pequeños.

Los directivos de Disney cometieron un gran error al creer que podían cambiar ciertos hábitos

de los europeos, imponiendo sus costumbres, actitudes, hábitos de consumo,… en definitiva

americanizar a los europeos. Esta actitud por parte de Eurodisney se enfrento con un

desacuerdo masivo por parte de la sociedad europea.

Por otra parte, los medios de comunicación franceses criticaron como contraofensiva el

puritanismo anglosajón al utilizar a Mickey, personaje identificativo de Disney, como alguien

que no bebe, no fuma, trabaja duramente para triunfar en la vida y corta el césped del jardín

en los ratos de ocio. Tan solo se le conoce una mujer, Minnie, con sus vestidos de volantes y

su lazo rosa en el pelo. Esta imagen dada por Disney que intentaba reflejar la ideología de la

sociedad norteamericana, se opone a la liberal y abierta de la sociedad europea.

Un último ejemplo de error cultural es la relacionada con las vacaciones. Los europeos son

reticentes a que sus hijos falten a la escuela, para tomar unas vacaciones familiares durante el

año laboral, cosa que en Estados Unidos es habitual. Los europeos prefieren unas largas

vacaciones antes que varios periodos vacacionales cortos.

Marketing; Eurodisney se introdujo al mercado de ocio como un lugar donde pasar una

semana de vacaciones con la familia; esta estrategia de marketing fue errónea ya que no tuvo

presente los aspectos emocionales.

Caso EuroDisney

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Los visitantes se estaban en el parque 1 o 2 días como máximo, en vez de una semana. Si en

vez de enfocar el marketing del parque al estilo americano de “grandiosidad y extravagancia”

hubieran estudiado el nivel emocional de los visitantes, como es, “nunca olvidara esta

experiencia con su familia”.

El marketing utilizado enfatizaba sobre la vistosidad y la grandiosidad de las atracciones. Eso

fue percibido por los europeos como un imperialismo de plástico americano, eso fue un grave

error y demostraba la arrogancia de Eurodisney.

Comunicación; los inversores creyeron que eran las victimas de Eurodisney desde el

momento que la empresa les comunicó sus dificultades, sus pérdidas y a la vez sus planes de

ampliación. Más tarde se hacían públicas las perdidas reales del parque. En una entrevista

realizada a Eisner mencionó, en una revista francesa, que el parque posiblemente cerraría

debido a sus perdidas.

Además, la relación con los medios de comunicación fue muy pobre por parte de Eurodisney.

Los ejecutivos no devolvían las llamadas, no contestaban a preguntas y eso llevo a una

controversia frente a los medios de comunicación, a parte, creo muy mala reputación.

Los medios de comunicación lanzaron una gran ofensiva contra Eurodisney, mediante

metáforas. Estas llegaron a ser muy crueles y crearon grandes heridas para la empresa,

provocando una negativa en la sociedad europea y dañando seriamente la imagen de

Eurodisney.

RESOLUCIÓN DE UN PROBLEMA EXTENSO

Para la resolución de un problema extenso son utilizadas estrategias que son las que

contribuyen al éxito o fracaso de una empresa.

Según Howard, las estrategias utilizadas se pueden clasificar en:

 Estrategia de categoría de productos

 Estrategia de categoría de marcas

En la estrategia de categoría de productos los consumidores han de jerarquizar los productos

para así reconocer y entender una nueva marca al categorizar la marca mentalmente en su

categoría correspondiente. En esta estrategia el consumidor aprende lo qué el producto hará

para él. En nuestro caso es llevar al consumidor un mundo fantástico consiguiendo que este le

dé una categoría de producto para la diversión y el ocio.

Cuando el consumidor sitúa una nueva marca en una nueva categoría, le esta poniendo

mentalmente una etiqueta, lleva asociada una conjunto de objetivos mediante el que reconoce

la marca y otro conjunto de objetivos por los cuáles evalúa la marca. En nuestro caso dando la

marca de Eurodisney.

A parte Eurodisney utilizo otras estrategias ara solucionar la problemática situación que fueron

 Disneyland París, Eurodisney cambio el nombre por el de Disneyland París, para

adaptarse a los gustos europeos y dar una imagen de cambio a la nefasta atención al

Caso EuroDisney

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cliente. Mediante el reconocimiento de París, los ejecutivos esperan capitalizar el hecho

de estar en las cercanías de la capital francesa.

 Reducción de costes, para mantener por debajo los costes e incrementar los ingresos

se redujeron 950 puestos de trabajos administrativos, o mejor dicho, el 8,6% de su

potencial laboral. Para responder a las críticas de los altos precios de las entradas y de

los hoteles, Eurodisney decidió introducir precios de corte según temporada alta o baja.

También ofreció descuento en la entrada del parque a partir de las 17.00 horas.

 Cambios en marketing, la compañía Disney cambió la filosofía de marketing para

poder atraer clientes de otros países; también cambio la filosofía en cuando al

ofrecimiento del parque como un destino vacacional de paso en un periodo vacacional.

Eurodisney creyó que era importante alejar a sus clientes de los balances económicos y

enfocar su filosofía hacia las atracciones, informando mejor al consumidor sobre todo lo

que se podía gozar en ellas.

Caso EuroDisney

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CONCLUSIONES,

La aventura de Disney en Eurodisney es una excelente fuente para el estudio, entrenamiento

y de obtención de conocimiento sobre el comportamiento del consumidor cuando debemos

realizar una posible expansión al exterior. Mediante los resultados obtenidos, Eurodisney

aprendió la lección y de las experiencias obtenidas para instalarse en cualquier país del mundo.

Por ejemplo Disney cometió errores en entender los hábitos y costumbres de las comidas

europeas. Aprendieron que para introducirse en un mercado extranjero, es necesario realizar

un estudio exhaustivo sobre las costumbres de aquel país.

Una expansión de cualquier empresa hacia un mercado extranjero debe ir precedido de un

exhaustivo y profundo estudio de la economía, los derechos, la cultura, la climatología,

intereses, costumbres, estilo de vida, geografía, hábitos de trabajo,… solo para enumerar unos

cuantos.

Cuando determinamos el mejor camino para entrar en un mercado extranjero nuevo es

necesario revisar las experiencias obtenidas de este mercado en particular. Mediante estas

experiencias del pasado se contemplara si la entrada incrementara nuestras posibilidades de

tener éxito y con esto disminuir las posibilidades de cometer errores.

En el caso de Eurodisney cualquier empresa que quiera introducirse en el mercado europeo

tiene que aprender de los errores de Disney, cometidos durante las negociaciones,

construcciones y operatividad del parque. El comportamiento del consumidor puede

incrementar sus conocimientos, recordando los problemas de Eurodisney, en conjunto con

otras empresas, que van a introducirse en el mercado europeo para optimizar así sus

posibilidades de éxito. Toda información de Eurodisney y de otras empresas permitirá hacer a

cualquier empresa los cambios necesarios en las negociaciones, construcción y en su

operatividad para disminuir los problemas e incrementar sus ingresos financieros.

Esta conclusión refleja la teoría sobre el comportamiento del consumidor de Skinner

(conductismo), demostrando que se aprenderá aquella conducta que se refuerza, y se evitará

aquella que se castiga.

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