empresa familiar, Apuntes de Derecho Civil

¡Descarga empresa familiar y más Apuntes en PDF de Derecho Civil solo en Docsity! Capítulo 2 Fórmula de Gestión de la Empresa Familiar En este segundo capítulo del libro explicamos algunos de los concep- tos fundamentales de nuestro Planteamiento, que quedan integrados en una fórmula de gestión. A través de esta fórmula el lector entenderá por qué una empresa familiar es distinta de otra y cómo, con el tiempo, su em- presa familiar se va transformando. aquellas variables de gestión sobre las que la familia Puede actuar de for- Ma concreta. La Gestión Estructural de la Empresa Familiar La idea básica de la Fórmula de Gestión de la Empresa Familiar Consiste en preparar a la empresa familiar para hacer frente a las situa- ciones con que esta Pueda encontrarse. Se trata de aproximar el tipo de situaciones a las que ésta se enfrentará con una elevada probabilidad. Este nivel de anticipación, al contrario de la anticipación del detalle, es más fácil de realizar.26 Esto evita obstinarse en predecir en detalle las soluciones que toda em- presa familiar deberá aportar en el medio-largo plazo, puesto que es impo- sible, como demuestra la experiencia de los treinta años en gestión de la empresa familiar.?7 26 Así, por ejemplo, no es posible anticipar todas itudes a las que se enfrentará una Joven pareja en la conformación de su famila, pero sí es fé anticipar que atravesarán una fase de ajuste para ir creando un estilo de vida comun: que la esperanza de duración del matrimonio es de 13,8 años Acad y is.or/Ioforme_Exolucion_Familia_Europa_2006. Espanol por lo que la probabilidad de divorcio es importante: que cuando tengan el primer hijo, si lo tienen, Atravesarán un periodo de aprendizaje como padres, eto. 27 La Teoría del Caos explica con claridad por qué no es posible este nivel de predicción. Recomendamos la lectura de: Prigogine, Las Leyes de] Caos, Crítica Grijalbo Mondadori, Bar. celona, 1997. 38 MODELOS DE EMPRESA FAMILIAR Explica cómo familia y empresa con el transcurso del tiempo devienen más complejas, esto es, que en ambas van a suceder muchos más aconteci- mientos inesperados que los que acontecen hoy y que no podemos identifi- carlos a priori, pero que, como consecuencia de la mayor complejidad, se van a producir. ¿Quién puede anticipar hoy que una sobrina soltera querrá vender sus acciones porque su futuro marido va a querer montar un negocio? O, ¿cómo puede preverse que uno de los hermanos accionistas se en- frentará a toda la familia porque en el futuro esta no permitirá a su hijo, que hoy todavía está en la escuela primaria, trabajar en el negocio fa- miliar? Los anteriores sucesos no pueden anticiparse, pero sí puede asegurarse que es mucho más probable que sucedan en una familia compleja (por ejemplo, una segunda generación de cuatro hermanos conviviendo con una tercera de diez sobrinos, algunos casados y con hijos) que en otra me- nos compleja (una pareja con dos hijos de corta edad). Aceptar este modo de ver las relaciones familia-empresa significa trabajar con ideas distintas a las que estamos habituados. Es evidente que el hecho de que hoy no haya problemas en una familia cada vez más compleja no presagia en absoluto que no los vaya a haber en el futuro y que los esfuerzos no deben centrarse en prevenir lo que va a suceder, lo cual es imposible, sino en establecer un tipo de relación fa- milia-empresa capaz de canalizar y absorber los hechos que se irán produciendo. La fórmula se apoya en uno de los enfoques emergentes en todas las ciencias, tanto naturales como sociales: la Teoría de la Complejidad. De este enfoque científico hemos tomado tres grandes conceptos: Compleji- dad, Estructura y Estabilidad (Riesgo Estructural).28 Complejidad La realidad de la empresa familiar no es dicotómica (dos posibilidades, blanco-negro, bueno-malo, apto-no apto) sino que es borrosa. Es decir, hay grados (grises). El Modelo presenta todas las variables desde una perspectiva de mayor o menor desarrollo, como si las valoráramos en una es- cala de l a 100. 28 Se profundiza en estos conceptos en el capítulo 3. FÓRMULA DE GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR 41 Una empresa familiar tendrá Riesgo Estructural en la medida en que no tenga la estructura lo suficientemente desarrollada para su ni- vel de complejidad. Cuanto mayor sea esa diferencia, mayor será la dificultad de la empresa familiar para afrontar las situaciones a las que previsiblemente se verá confrontada, por lo que aumentará su nivel de riesgo. Los autores no proponen que las empresas familiares deban contar siempre con una estructura de relación familia-empresa desarrollada y so- fisticada, sino que estas relaciones deben irse perfeccionando a medida que familia y empresa se vuelvan más complejas. Así, las empresas del ejemplo del cuadro número 7 deben tener estructuras diferentes. Familia y Empresa deben relacionarse de forma distinta en el caso del restaurante propiedad del matrimonio o de la multinacional de gran consumo propie- dad de sesenta primos. No se trata de aplicar costosas soluciones sino de poner en práctica el nivel adecuado para que la empresa familiar no entre en una situación de riesgo, es decir, que un hecho imprevisto pueda desestabilizarla. Desestabilizar quiere decir que puede producirse una cadena de aconte- cimientos incontrolados cuyas consecuencias finales son desconocidas (por ejemplo, la ruptura de la familia, la quiebra o venta de la empresa, etc.). El Riesgo Estructural indicará, por lo tanto, hasta qué punto la estruc- tura de las relaciones entre la familia y la empresa es la adecuada al nivel de complejidad existente, como muestra la siguiente fórmula. TT) Estructural Cuadro n” 9. La Fórmula de Gestión de la Empresa Familiar El objetivo es minimizar el Riesgo Estructural de la empresa fami- liar. El Riesgo Estructural es la propensión que existe a que un hecho imprevisto desencadene una secuencia de sucesos encadenados difíciles de controlar. Así, una discusión entre dos hermanos, únicos socios de la empresa, por un hecho no determinante como puede ser el nombramien- 42 MODELOS DE EMPRESA FAMILIAR to de un familiar como director de producción, puede degenerar en un desencuentro continuado y acabar con la venta de la compañía a una multinacional extranjera. Tal como indica la Fórmula, se trata de que la empresa familiar reduz- ca el Riesgo Estructural y ello puede llevarse a cabo por medio de tres procedimientos distintos: + Disminuyendo la Complejidad de la Familia: Uno de los hermanos del anterior ejemplo compra el 50% de la so- ciedad al otro hermano. La Complejidad de la Familia disminuirá y así sucederán menos acontecimientos con un solo socio que con dos. Re- cordemos que la figura del mayorazgo en Castilla o el «hereu»” en Cataluña pretenden exactamente lo mismo: Reducir la Complejidad de la Familia. + Disminuyendo la Complejidad de la Empresa: Se consigue, por ejemplo, vendiendo la empresa para crear una empre- sa inversora o dividiéndola entre distintos miembros de la familia.30 + Desarrollando una estructura de relación entre la familia y la empresa. Se introducen elementos que canalizan u ordenan el desorden que la familia aporta a la empresa. Por ejemplo, se crea un Consejo de Adminis- tración en el que participan externos a la familia y se nombra un Director General no familiar. Así, en consonancia con la Fórmula de Gestión de la Empresa Fa- miliar, los autores mantenemos que las relaciones entre la familia y la empresa deben ser gestionadas activamente, igual que se hace con las ventas o la producción, siendo el objetivo de dicha gestión disminuir el Riesgo Estructural. De este modo se evita que hechos imprevistos, que con toda seguridad se producirán, puedan desencadenar una serie de acontecimientos de difícil control que no se sabe como acabarán. 29 Institución del Antiguo Régimen recogida en el derecho civil catalán que garantizaba al hijo mayor (hereu: heredero) la conservación íntegra del patrimonio familiar. 30 La disminución de la complejidad vía división entre distintos familiares es, en general, desaconsejable, dado que suele debilitar la situación competitiva de las empresas resultantes, en el caso de que hubiera sinergias entre ellas como suele ser. Este tipo de opciones tiende al «minifundio empresarial» FÓRMULA DE GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR 43 Complejidad de la Familia col Siguiendo la fórmula antes planteada fijamos la atención en el primer mponente de la misma: Complejidad de la Familia. EE ES COTO (El Cuadro n* 10. Fórmula de Gestión de la Empresa Familiar: Complejidad de la Familia Evolución histórica de la familia empresaria ña ex manos, nietos, etc. El mantenimiento de este grupo se garantiz El inicio de muchas familias empresarias comenzó a partir de peque- s industrias o comercios. La actividad se organiza en torno a la familia tensa, formada por el patriarca, su esposa, los hijos, sus cónyuges, her- a por el tra- bajo compartido, con la consiguiente dependencia económica entre los miembros y por la frecuencia de contacto entre los mismos:*! «[...] La empresa, la explotación familiar de antaño reunía en un único y mismo lugar dos actividades diferentes: el trabajo y la vida familiar. El comerciante, su mujer y sus hijos vivían generalmente en la trastienda. Solo los más favorecidos vivían en un piso encima de su almacén. La no-diferenciación del espacio implicaba no diferenciar el tiempo. Cuando los clientes encontraban la puerta cerrada no titubeaban en llamar por la ventana de la cocina donde estaba la familia cenando y enseguida se les atendía. El tiempo del trabajo prevalecía al tiempo privado. La reivindicación del tiempo libre hace estallar la antigua confusión: para que el tiempo de la vida privada no esté al alcance de los clientes, es preciso separar los espacios, se- parar el almacén del domicilio [...]» 31 P.Ariés y G. Duby. Historia de la vida privada, Tomo V, Taurus, 1994, pág. 30. 46 MODELOS DE EMPRESA FAMILIAR Cuadro n* 11. Genograma A partir del genograma expuesto se puede plasmar la historia de vida de una familia. Ciclo vital de la familia Todas las familias tienen un tiempo marcado por la dependencia bio- lógica de sus componentes. Nacimiento, madurez y senectud son la evolu- ción natural. Por ello las distintas etapas de una familia se anotan bajo el concepto de ciclo vital de una generación. Función de la familia La familia cumple dos grandes funciones: nutrición y socialización.32 La primera consiste en proteger y cuidar el desarrollo físico y emocional de los miembros de la familia, mientras que la segunda tiene que ver con la transmisión de valores, reglas y lugar social a dichos miembros. En las culturas occidentales, estas funciones están asignadas principal- mente a la familia nuclear, con una mayor o menor participación de la familia extensa dependiendo del tipo de sociedad. 32 Para profundizar en estos aspectos recomendamos la lectura de los siguientes autores: 1. L. Linares. Identidad y Narrativa, Paidós Terapia Familiar, Barcelona, 1996. S. Minuchin. Familias y terapia familiar, Gedisa, Barcelona, 1979. D. Reiss. The Family's Construction of Realiry, Harvard University Press, Cambridge (Massachusetts), 1981. Pee FÓRMULA DE GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR 47 Identidad de la familia Las diferencias culturales y sociales definen distintas maneras de orga- nizar las familias en el desarrollo de sus funciones: mayor diferenciación entre familia nuclear y familia extensa, diferencias de funciones según el género, mayor o menor separación entre el mundo privado y el público. Existen muchas y distintas maneras en el hacer de las Personas, grupos y sociedades. Pero la identidad familiar, es decir, el compromiso de cobijar el crecimiento frágil y progresivo del ser humano en el seno de un grupo familiar es parecido en todas las culturas y tiempos. La familia aporta a sus integrantes señas de identidad, seguridad e igualdad. * Señas de identidad. En la familia las personas representan un fin en sí mismo. Se tiene derecho de Pertenencia a la familia por el solo hecho de haber nacido en ella o haber sido aceptado en la misma a través de los vín- culos de adopción o emparejamiento. La permanencia como miembro de una familia es estable. Cada uno es miembro de su familia y siempre lo será. Cada persona forma parte de su familia, independientemente de cuán lejos o cerca la tenga. Es su referen- cia histórica, Aunque la pertenencia a la familia sea estable, cambian las funciones que se ejerce en ella, en un Proceso que va de la dependencia a la autonomía. A lo largo de la vida se asumen los distintos roles que se juegan en la familia. Des- de la dependencia como hijo, a ejercer responsabilidad como padre o madre. Desde las relaciones del grupo de hermanos, compartiendo una familia, a la autonomía de cada uno de ellos en sus distintos recorridos vitales. en la familia una red compleja de emociones, sentimientos y reacciones de la que es difícil el análisis objetivo bajo el dominio de la racionalidad. El valor en la familia radica en formar parte de ella. En la familia, cada uno de sus miembros tiene valor por sí mismo; su identidad personal es completa. Lo importante no son las capacidades ni los méritos particulares de cada uno, sino en el hecho de formar parte de ella. Cada miembro tiene 48 MODELOS DE EMPRESA FAMILIAR moto cuando cumple 18 años, los otros sentirán que tienen derecho a que también les compren una moto cuando cumplan esta edad. Con frecuencia también prevalece el criterio de necesidad. En el caso de un hijo con alguna disminución, la familia admite que se le apoye más que a los demás, dado que tiene mayor necesidad. Las familias se van sucediendo generación tras generación, conservan- do su identidad y el reconocimiento entre sus miembros al compartir la historia de un tronco común. La familia empresaria añade además la em- presa como factor de identidad entre sus miembros. Estructura de la familia La estructura describe el conjunto de acciones y relaciones que pue- den darse entre los miembros de un grupo. La estructura familiar está formada por cultura, jerarquías, normas y reglas, y roles. Así, en una fa- milia cualquiera, todos saben qué se hace habitualmente, de qué manera se hace, qué se dice, qué se calla, qué está permitido, qué está prohibido, qué es usual, qué es excepcional, quién hace qué, quién manda sobre res- pecto a qué temas, qué está bien y qué está mal, y así un largo etcétera de actitudes y acciones. Las estructuras de la familia son dinámicas y evolucionan en el tiem- Po. No tienen la misma estructura una familia con hijos pequeños que una pareja cuyos hijos ya se han emancipado y tienen su propia familia. En el primer caso las funciones básicas son el cuidado, la atención sobre los hijos, mientras que en el segundo la función familiar se orienta más a las reuniones periódic. s, celebraciones compartidas, disponibilidad para sustituir ocasionalmente a los padres cuidando a los nietos, etc. De igual modo que la pérdida de un miembro o la incorporación de uno nuevo provocará cambios en el conjunto del grupo. sado en Ivan Landsberg.«Man institutional overlap». Organizarional Dynamics, vol XII, 11 (1983), pág Ing human resources in family firms, the problem of 39-46. FÓRMULA DE GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR 51 El número de las personas que componen la familia Una familia de diez miembros es más compleja que una de cinco. Cuadro n* 13. Aumento de Complejidad Familiar Un conjunto grande de Personas implica un mayor número de diferen- cias, de relaciones diversas, de recursos de distinta naturaleza. Por ello. a mayor número de integrantes en una familia empresaria, mayor nivel de complejidad, esto es, mayor probabilidad de que sucedan muchas más co- sas de distinto orden. En una familia de veinte personas habrá más diferencias entre ellos: dife- rencias en edad, intereses, situaciones vitales, etc. Es probable que haya grupos de afinidad (por edad, aficiones, intereses), mayor probabilidad de que haya al- gún desencuentro entre alguno de sus miembros o entre grupos de familiares. Para mantener la cohesión familiar integrando diferencias importantes hace fal- ta contar con recursos amplios en su Capacidad para alcanzar acuerdos. Los diferentes estadios del ciclo vital Los distintos momentos en los que estén las personas influyen en la Complejidad de la Familia. El nivel de complejidad que una persona apor- ta va aumentando en la medida en que transita por su ciclo de vida. Así, a e MODELOS DE EMPRESA FAMILIAR En el momento en que sus hijos pasan a vincularse al mundo profesio- nal, la complejidad volverá a aumentar; aparecerá la posibilidad de traba- jar en la empresa. La etapa de jubilación también aportará complejidad, pues emergerán aspectos relativos al legado, el sentido de lo hecho y la búsqueda de trascendencia. La existencia de familiares en distintos momentos del ciclo vital au- mentará la complejidad. Que unos familiares tengan hijos de cinco años y otros de veinticinco, por ejemplo, conllevará necesidades diferentes, pero también una mayor dificultad para entender al otro, dado que la realidad se ve parcialmente distinta en cada momento. La cantidad de ramas Familiares o número de familias que intervengan Tendrán grados de complejidad diferentes una familia empresaria for- mada por unos padres y sus hijos y otra compuesta por un grupo de primos segundos integrados por diferentes ramas familiares, aunque sus orígenes Partan de un tronco común. Es muy probable que cada rama familiar posea características propias, en base a la experiencia particular de cada familia nuclear. La complejidad incrementa cuando intervienen diferentes ramas fami- liares, puesto que cada familia o rama del grupo familiar tendrá una lealtad principal hacia su rama y después hacia el conjunto de la familia. Cada rama tenderá a defender sus intereses antes que los intereses generales. En el caso de varias familias este efecto se acentúa. La lealtad de cada miembro hacia su familia estará Muy por encima de la lealtad hacia el pro- yecto común. Si además aparecen ya ramas en cada una de las familias, la complejidad se multiplicará. Los diferentes roles (en la empresa y en la familia) que simultáneamente estén presentes Existe mayor complejidad en la medida que aumenta el número de roles familiares. Cuando los roles son de padres y de hijos la compleji- dad es menor que cuando estos roles se amplían a los de tíos, sobrinos, primos o primos segundos, etc. El vínculo que tienen los hermanos es distinto del que tienen los primos o los primos segundos, por lo que la complejidad será mayor en una situación de cinco primos que en una de cinco hermanos. FÓRMULA DE GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR 53 El amplio juego de roles simultáneos que se genera es muy amplio, dado que una persona podrá ser al mismo tiempo padre, hermano, esposo, tío, primo, etc. La relación que tendrá desde cada rol con cada uno de los familiares será diferente. Diferencial de experiencias vitales La Complejidad de la Familia también se conformará por el conjunto de experiencias vitales. Cada Persona realiza un determinado recorrido vi- tal que va conformando su manera de ser, de pensar y de actuar. El conjun- to de historias de vida existente será un factor que contribuirá a determinar su nivel de complejidad. Las personas entendemos lo que nos ocurre en la realidad a partir de nuestras experiencias vitales anteriores. En la medida en que haya mayor diferencial en las experiencias vitales de los miembros de la familia, la com- plejidad será mayor, pues la realidad de la empresa familiar será entendida de formas más diversas. El hecho de que haya miembros de la familia que tengan formaciones distintas (management y medicina, por ejemplo), profesiones distintas (gestor, pianista, profesor, por ejemplo), lugares de desarrollo diversos (países o continentes) hace aumentar la complejidad. Las experiencias vitales están ligadas a los desarrollos personales y pro- fesionales que ha hecho cada persona, al conjunto de amistades. intereses y vivencias que ha tenido cada una. Para poner un ejemplo basado en estereo- tipos, en el caso de tres hermanos en que uno sea una persona «conservadora y tradicional», otro sea «antisistema» y el tercero sea «metrosexual» y narci- sista, la complejidad será mayor que si estas diferencias no se dieran. Diferencial de intereses Nos referimos a la diferencia de intereses respecto a la relación que la empresa tenga para cada uno de los miembros de la familia (beneficios económicos, prestigio, seguridad profesional, poder, realización personal, derechos futuros, etc.). La amplitud del grupo familiar produce un gran abanico de intereses distintos entre unos familiares y otros. Intereses diversos aumentan la complejidad interna del grupo familiar y exige la gestión explícita de di- chas diferencias. 56 MODELOS DE EMPRESA FAMILIAR trabajando conmigo) o una combinación de orientación emprendedora y fi- nanciera (quiero que mi Proyecto vaya adelante pero que me produzca retor- nos comparables con los de inversiones alternativas que podría hacer).36 No hay razón para manifestar que una orientación sea mejor que otra aunque sí tienen consecuencias distintas. Las orientaciones dependen de los valores que la persona considere prioritarios. Orientación Protectora Cuadro n* 15. Orientaciones Dominantes como categorías radiales El conjunto de intereses de la familia Plantea complejidades distintas a la familia empresaria. Si todos los miembros de la familia están en una Orientación Protectora la dinámica entre ellos se centrará en quién trabaja en la empresa y quién no, en cuánto gana cada uno y si en la empresa hay lugar para todos. Si todos los familiares están en la Orientación Emprendedora, la diná- mica estará en quién manda, cuál es el proyecto que hay que llevar adelan- te y quién está al frente. Una persona con Orientación Emprendedora no  p TS FÓRMULA DE GESTIÓN pg LA EMPRESA FAMILIAR 57 tiene problemas £n que otros familiares trabajen en la empresa, siempre que sea él quien mande. Cuando todos los familiares se encuentran bajo la Orientación Finan- ciera, la dinámica Se generará alrededor del patrimonio, es decir, quién tiene derecho a Qué participación, si la rentabilidad es Suficiente o no, o hasta qué punto hay dividendo suficiente o existe suficiente liquidez de la participación Para poder abandonar el grupo. Cuando existen familiares con Orientación Protectora y Otros con Orientación Emprendedora la complejidad girará alrededor de la inversión y el riesgo. La Persona que tenga Orientación Emprendedora querrá inver- 1r en nuevos proyectos mientras que la de Orientación Protectora se plan- Cuando conviven familiares con Orientación Emprendedora y Finan- ciera, la dinámica girará alrededor de si la empresa familiar genera retor- nos suficientes, si hay demasiado riesgo concentrado en la empresa fami- hi sería mejor invertir en OLFOS proyectos, si es mejor invertir juntos o Las distintas orientaciones dominantes existentes deben ser identifica das para Comprender la complejidad de una familia empresaria, Complejidad de la Empresa O be AAN] Riesgo CATA ATA] Cuadro n*16. Fórmula de Gestión de la Empresa Familiar: Complejidad de la Empresa El concepto de complejidad también se aplica a la empresa, Una em- presa será más compleja en la medida que existan más elementos y más 58 MODELOS DE EMPRESA FAMILIAR relaciones en el interior de la misma y estas estén más relacionadas con más elementos del exterior. La historia de la empresa es una historia de complejidad creciente. De la escasa complejidad de los talleres artesanos preindustriales se pasó a fábricas construidas alrededor de grandes máquinas de vapor. La complejidad de estas fábricas volvió a aumentar notablemente cuan- do el motor eléctrico permitió el funcionamiento descentralizado en las fábricas con distintos motores accionando máquinas diversas a di- ferentes velocidades. La complejidad también aumentó por la mejora en la comunicación. tanto en lo relativo a información como al transporte de personas y bienes. Los mercados pasaron de ser locales a ser cada vez más globales, lo que supuso un aumento de relaciones con más y más diversos clientes, más mercados, más proveedores y más competidores. El cambio de mercados de demanda a mercados de oferta también influyó en el aumento de complejidad de las empresas. Lo importante ya no fue solo producir. Al haber mayor capacidad de producción que de compra, había que producir mejor y más barato. Llegó un momento en que no solo esto fue importante, sino que, además de producir y vender, había que desarrollar tecnología, diseñar, innovar y prestar un servicio adicional. En los últimos años, las empresas han estado sometidas a nuevas de- mandas de aumento en su complejidad. La eclosión de la producción cien- tífica y tecnológica, la digitalización, las telecomunicaciones, la apertura de los mercados, la emergencia de nuevas potencias económicas han de- mandado empresas cada vez más complejas, con capacidad para dar ma- yor tipo de respuestas al entorno en que se mueven. Las empresas están afectadas por cambios que se suceden en su sector y, cada vez más, también por aquellos que tienen lugar en otros sectores. Emer- gen compañías que consiguen liderazgos globales en menos de veinte años, al mismo tiempo que grandes empresas monolíticas se desmoronan.?” Tener acceso global ya no es patrimonio de los Muy grandes, sino que pequeñas empresas locales consiguen tener acceso global. 37 Cabe plantearse quién se acuerda ahora de empresas como Digital o Galerías Preciados y qué diferentes eran hace treinta años empresas líderes como Dell o Mercadona. que práctica- Mente no existían. FÓRMULA DE GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR 61 Tamaño Número de centros de trabajo Nivel de diversificación Nivel de internacionalización Integración de la cadena de valor Nivel de conocimiento Tipología de los sectores Cuadro n* 17. Indicadores de Complejidad de la Empresa Efectos de la Complejidad en la empresa familiar La combinación de la Complejidad de la familia y la Complejidad de la Empresa conforma el perfil de Complejidad de la empresa familiar. El perfil de complejidad de una empresa familiar puede ser aproxima- do a partir de las variables que hemos definido en los Puntos anteriores. El perfil de complejidad de las empresas familiares españolas recogido en FBK-Database (2007)% está graficado en el cuadro 18. E ya eo da z eo. q Y 30 3 = 2 5 po ES 3 40 js > z E a E 3 1 Si Ó 4 H pe E < ES AER ca eo DEERE ESE, e. Fuente: FBK-Database, | AAA ] España 2007 0 20 40 60 80 100 B. Complejidad de la empresa Cuadro n* 18. Perfil de Complejidad La base de datos FBK-database (2007) s dola información que los empresarios familiares, de un y ónimo, suminis al sistema para obtener el autodiagnóstico FBK-Diagnosti ión de la Radiografía de la Empresa Familiar Española llevado acabo ex periodo 2005-2006 por ESADE y FBK con la colaboración y soporte de Instituto de la Empresa Familiar ([EF) y BBVA. El proyecto culminó con un estudio Sobre 1.237 empresas familias españolas. Los interesados pueden obtener este estudio en wwsw.Ibkonline,com/es/eventos/indox pal. 62 MODELOS DE EMPRESA FAMILIAR Esto nos permite entender que las empresas familiares son distintas en fun- ción de su perfil de complejidad, como ya hemos indicado. No podemos antici- par lo que va a ocurrir en cada una de estas compañías, pero lo que sí podemos anticipar es el tipo de situaciones que, probablemente, deberán afrontar. plicará mayores diferencias entre ellos. Esto har compleja pueda trasladar más desorden a la empresa. Así, por ejemplo, si una familia quiere que la alta dirección de su em- presa esté ocupada por miembros de la familia, pero solo hay dos herma- nos en edad de optar a ella, surgirán planteamientos de cómo deben coor- dinarse entre ellos para poder llevar adelante la empresa con éxito. Surgirá el tema de cómo hacer Para que la cohesión entre ambos NO se vea merma- da por su relación profesional, sino que, Por el contrario se vea reforzada. Es arriesgado Pensar que eso se producirá de forma automática, sino que deberán crearse mecanismos para lograr cohesión y coordinación, en lugar de rivalidad y competencia. Es decir, habrá que desarrollar la estruc- tura adecuada a una situación de poca complejidad. Si la complejidad de esta familia fuera mayor, supongamos seis primos en lugar de dos hermanos, podemos anticipar hechos que ocurrirán con una alta probabilidad. Las diferencias entre ellos serán mayores. Así como quizás haya alguno muy competente como gestor, asimismo Puede que alguno no lo sea. Algunos tendrán más interés que otros en la empresa. Unos tendrán una situación económica más desahogada que otros. Habrá alianzas distintas entre ellos, de forma que algunos tengan más cercanía Personal con unos que con otros. Esto no significará que haya mala rela- ción, pero sí que habrá más «química» entre unos que entre otros. Si todos quieren estar en la dirección es probable que esta empresa empiece a tener problemas, dado que difícilmente podrán coordinarse seis directivos que lo son Por ser miembros de la familia. Esto hará que se vean obligados a decidir quién trabaja y quién no, lo cuál es fácil que genere desacuerdos entre ellos, Surgirán los temas de quién debe trabajar y quién no, cuál debe ser el salario del director, qué pasa con los que no trabajan, etc, El lector podrá fácilmente continuar la lista de temas que esta familia probablemente tendrá que afrontar. FÓRMULA DE GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR 63 Si, en cambio, estuviéramos hablando de veinte primos segundos, además de los temas anteriores aparecerían temas de otra naturaleza. Es fácil que surja la idea de que cada uno debe defender su rama familiar. Las diferencias económicas entre ellos serán, probablemente, mayores. Surgirá con fuerza la idea de cuántos dividendos se deben repartir y, se- guramente, habrá grupos más orientados a repartos importantes y Otros más orientados a reinvertir. Las diferencias en orientaciones dominantes Surgirán con fuerza. Quizás habrá Personas que piensen que la empresa no está bien gestiona- da y que habría que cambiar a lo gestores. Es posible que estas Opiniones las perciban los gestores como agresiones de familiares disconformes. Quizás haya familiares con interés en vender sus acciones. Es decir, los temas de propiedad y de exigencia hacia los gestores serán más impor- tantes. Todos estos temas derivados del incremento de la complejidad familiar generan dinámicas que absorben energía de la familia y dispersan su cohe- sión. Estas dinámicas tienen un efecto negativo tanto en la satisfacción de la familia como en el desempeño económico de la empresa. Este efecto negativo no es inevitable, sino que puede ser obviado a tra- vés del Desarrollo de la Estructura. Estos efectos sí serán negativos si la familia no Construye la estructura de relaciones familia-empresa adecua- da, capaz de canalizar la complejidad y limitar el desorden que la familia compleja pueda transmitir a la empresa. Estructura* a) EA alejes _ la Riesgo TA EMPRESA | = (UTSTTEl] Cuadro n* 19. La Fórmula de Gestión de la Empresa familiar: Desarrollo de la Estructura 43 Enel Anexo se amplía el contenido dle la Estructura (pág, 149). Recomendamos su lectura. 66 MODELOS DE EMPRESA FAMILIAR La relación directa familia-empresa resulta insuficiente a partir de un determinado tamaño de la empresa y del grupo familiar. Para regularla será necesario crear espacios de decisión diferenciados entre sí, así como establecer reglas de actuación. Esta categoría recoge la existencia de lo: guientes espacios y reglas de ón, así como la valoración de su funcionamiento, en caso de existir. * Consejo de Familia * Consejo de Administración * Comité de Dirección * Protocolo La Institucionalización del gobierno en la empresa familiar implica el desarrollo de cuatro Dimensiones de Gestión, es decir, cuatro ámbitos que pueden gestionarse y, por lo tanto, pueden ser modificados. * Existencia de las Instituciones * Funcionalidad del Consejo de Familia * Funcionalidad del Consejo de Administración * Funcionalidad del Comité de Dirección Existencia de las Instituciones Responde al grado en que se han creado órganos y reglas formales que regu- len las relaciones. Así, un alto nivel de Institucionalización significa la existencia de órganos de decisión para la familia empresaria (Consejo de Familia), espa- cios de gobierno de la empresa (Consejo de Administración), espacios de direc- ción profesional (Comité Ejecutivo) y existencia de reglas formales (Protocolo). Consejo de Familia Consejo de Administración Comité de Dirección Cuadro n* 23. Institucionalización Nivel de Propiedad Nivel de Gobierno Nivel de Gestión 44 Para ampliar información véase el apartado del Anexo «Existencia de las Institucio- nes» (pág. 149). FÓRMULA DE GESTIÓN DE La EMPRESA FAMILIAR 67 Funcionalidad del Consejo de Familia* Aplicamos la distinción entre la función y el órgano. Lo importante para el sistema no es tanto la existencia del órgano, como el ejercicio de la función. Por lo tanto, la Funcionalidad del Consejo de Familia dependerá del grado en que este cumpla su cometido. El Consejo de Familia tiene cinco grandes funciones: * Ejercer la autoridad Asumir la autoridad Por parte del Consejo de Familia comporta: = Decidir los límites del ejercicio de dicha autoridad. — Nombrar los órganos de gobierno y decidir quién estará en ellos. - Establecer criterios para determinar quién puede asumir qué respon- sabilidad en la empresa y qué retribución debe tener. = Determinar los ingresos de la familia propietaria (dividendos). - Negociar con el Consejo de Administración un «encargo de gestión». — Resolver situaciones imprevistas. * Socializar Socializar a una persona en un sistema es hacerle partícipe de los valores, cultura, patrones de comportamiento y procesos del mismo. Socializar a la familia empresaria significa, entre otros, transmitir va- lores, capacidad de riesgo, formación e información, y pautas de com- Portamiento que conduzcan a un ejercicio responsable de la autoridad. * Representar y transmitir estatus Formar parte del Consejo de Familia es otro modo de «estar» en la em- presa familiar. El Consejo de Familia es quien debe representar a la familia como institución en el entramado social en el que se mueva. * Estimular la cohesión y desarrollo del espíritu emprendedor La cohesión de la familia en una empresa familiar debe darse a través de la construcción de un Proyecto común que tenga la capacidad de atraer las voluntades de los individuos. Esta cohesión debe construirse alrede- Para ampliar información véase el apartado del Anexo «Funcionalidad del Consejo de Familia» (pág. 152). 68 MODELOS DE EMPRESA FAMILIAR dor de una información compartida y de la idea del emprendimiento y de la creación. * Establecer límites y reglas El Consejo de Familia tiene también la función de crear los límites a la intervención de la familia en la empresa. Una forma por la que habitual- mente se crean límites en los consejos de familia es a través de la elabora- ción de protocolos. Funcionalidad del Consejo de Administración*6 La función principal del Consejo de Administración es el gobierno de la compañía de acuerdo con el mandato previamente negociado con el Consejo de Familia. En todo caso, sus funciones específicas son: * Apoyar a la alta dirección: Se refiere al apoyo en la toma de decisiones estratégicas, en lo relativo a su calidad técnica, su pertinencia en el tiempo y en la aceptación de las mismas por parte de la organización. * Monitorizar la alta dirección: Significa el control de la alta dirección de forma que el poder eje- cutivo de la empresa esté supervisado y deba rendir Cuentas. Ello im- Plica aspectos como la toma de decisiones estratégicas, la evaluación del desempeño del equipo directivo, control financiero, remuneracio- nes, auditoria, etc. * Desarrollar, mantener y controlar los recursos y capacidades dis- tintivos: Significa estimular su desarrollo o captación, su utilización, aprove- Cchamiento y protección, evitando que estos recursos sean transferidos o replicados por otras empresas. 46 Para ampliar información véase apartado del Anexo «Funcionalidad del Consejo de Administración» (pág. 158) FÓRMULA DE GESTIÓN DE La EMPRESA FAMILIAR 71 Esto se manifiesta en aspectos como los criterios de acceso a los pues- tos de gestión, las jerarquías existentes y en los criterios de remuneración y de promoción de los familiares que ocupan puestos ejecutivos. Reconocimiento de la Propiedad El Reconocimiento de la Propiedad está relacionado con el grado de aceptación de los derechos de los propietarios como máximo poder de la empresa. La frecuente identificación entre la Propiedad y la gestión en la empre- sa familiar hace que a menudo pueda no reconocerse el rol del propietario y. por lo tanto, sus derechos. Estos derechos son fundamentalmente tres: * Derecho a tener información sobre la marcha de la empresa (derecho de información). * Derecho a ser tenido en Cuenta en las grandes decisiones que puedan afectar a su patrimonio (derecho de decisión). * Derecho a tener retornos económicos y cierta liquidez de su patrimo- nio (derechos económicos). La necesaria alineación entre propiedad y gestión debe construirse gestionando el compromiso de los accionistas con el proyecto empresa- rial, no negándoles sus derechos. Legitimación de la Exigencia50 Hablar de exigencia es hablar de hasta qué punto la ocupación de un cargo en la empresa por Parte de un familiar implica tan solo el ejercicio del poder o Supone también la exigencia de un determinado nivel de desempeño. Los fundadores son exigidos por el exterior de la empresa (competidores, tes, etc), pero no internamente Por una jerarquía empresarial o por una propiedad. En cambio, sí tienen altos niveles de autoexigencia, que es lo que les lleva a desarrollar Sus empresas más allá de sus Propios niveles de confort. 49 Para ampliar información véase apartado del Anexo «Reconocimiento de la Propie- dad» (pág. 176). 30 Para ampliar información véase apartado del Anexo «Legitimación de la Exigencia», (pág. 178). 7 MODELOS DE EMPRESA FAMILIAR No se trata de que un familiar sea capaz de autoexigirse en mayor o menor grado sino que se trata de evaluar hasta qué punto es la propia orga- nización la que «exige» a todas las personas que trabajan en ella, sean fa- miliares o no. La Legitimación de la Exigencia tiene que ver con el mandato de la familia a la jerarquía funcional de la empresa y a la estructura institucio- nal para exigir a los miembros de la familia de forma adecuada al lugar que ocupan. Prácticas de Gestión O ee P I - = MES = OS | l Institucionalización — Diferenciación Prácticas de Gestión ] Comunicación Sucesión Familia-Empresa Existencia de Profesionalidad de Comunicación y Capacidad Organos Diferenciación las Prácticas Manejo de Diferencias Emprendedora Laboral Funcionalidad del lala Estructuración de Explicitación No dependencia Consejo de Familia 'econocimiento de ad neo as la Propiedad. " Sena don Funcionalidad del Planificación de Consejo de Logitimación de la Sucosión Administración le Exigencia Funcionalidad de Comité de Dirección Cuadro n? 25, Dimensiones de gestión de la Estructura de la Empresa Familiar: Prácticas de Gestión La empresa familiar suele ser muy dependiente de la figura del fun- dador o de un familiar dominante. Su gestión suele ser poco «orto- doxa», lo que no quiere decir inadecuada. Con frecuencia el resultado es muy exitoso. El componente negativo es que es una gestión muy de- pendiente del perfil de competencias de una persona en concreto, y cuando esta persona se debilita, la gestión también lo hace. En la medida en que la empresa familiar aumenta en complejidad, la gestión de la empresa familiar debe evolucionar de forma que apro- veche toda la vitalidad y el impulso emprendedor pero, al mismo tiem- po, la empresa sea gestionada con criterios accesibles no solo al em- prendedor. FÓRMULA DE GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR 73 Esto implica desarrollar dos dimensiones básicas: * Profesionalización de las Prácticas de Gestión * Estructuración de la Información La primera hace referencia a Prácticas de Gestión consideradas comu- nes en los aspectos básicos de la gestión (podríamos llamarlo «estilo MBA») y la segunda hace referencia a la creación de sistemas y formas de trabajar que permitan que el Conocimiento no esté solamente, ni principal- mente, en posesión del emprendedor. Profesionalización de las Prácticas de Gestión! la gestión Como, por ejemplo, la elaboración de estrategias explícitas, la coordinación de equipos, la organización de Procesos internos, el desarro- llo de controles y prácticas económico-financieras, la construcción de s te- Mas de información, de sistemas de calidad, etc. El desarrollo de esta dimensión conlleva la construcción de procesos de toma de decisiones que combinen intuición con análisis y, en la medi- da de lo Posible, soporte cuantitativo, Profesionalizar implica también la creación de estructuras de gestión Capaces de tomar decisiones descen- tralizadas, pero alineadas con la estrategia general, sin que ello suponga pérdida de contro] Por parte de la alta dirección. Estructuración de la Información En esta dimensión nos referimos tanto a la cantidad de información que una organización Consigue codificar (datos), como al orden y el sen- tido que establece dentro de los Mismos para Posibilitar su utilización (información). La estructuración tiene que ver con la información económica y fi- nanciera, indicadores de gestión, protocolos de trabajo, definición de 31 Paraampliar información véase apartado del Anexo «Profesionaliza (pág. 182). 32 Para ampliar información véase apartado del Anexo «Estructuración de la Información» (pág. 184). ¡ón de las Prácticas de: Gestión» 76 MODELOS DE EMPRESA FAMILIAR Sucesión 2 E Riesgo = O T 1 ! Diferenciación Prácticas de Gestión — Comunicación Sucesión Familia-Empresa Existencia de Dunia Protesionaidadde | Comunicación Copaciónd Sigamos era aereas manejo do Derercios | Emprendedora Fono nccimiaro de Estructuración de Explicación No dependencia Consajo de famila pira la niommación de feas amoo Pomelo de Leghimación de Prniteacén de Aciminisación Egon Funcionalidad del Comité de Dirección Cuadro n* 27. Dimensiones de gestión de la Empresa Familiar: La Sucesión La Sucesión en la empresa familiar está relacionada con la creación de las condiciones que permitan la continuidad de una empresa exitosa. El enfoque tradicional de planificación de la sustitución del Director Ge- neral, aunque importante, es claramente insuficiente. Las empresas deben tener Capacidad Emprendedora, es decir, capacidad de recrear la empresa alrededor de «lo nuevo». La siguiente generación debe, por lo tanto, tener capacidad para construir una empresa emprendedora. La Sucesión será posible también en la medida en que exista una baja dependencia del Top, del primer ejecutivo. En la medida en que la depen- dencia del primer ejecutivo sea elevada, la siguiente generación tendrá dificultades para continuar sin él. Capacidad Emprendedora** El desarrollo de las compañías requiere vitalidad, capacidad para em- prender. La creación de una empresa es el desarrollo de un proyecto empren- dedor. Difícilmente el proyecto de una generación puede ser viable durante la siguiente generación. Este es un error que con frecuencia se ha cometido 55 Para ampliar información véase apartado del Anexo «Capacidad Emprendedora» (pág. 191). FÓRMULA DE GESTIÓN DE La EMPRESA FAMILIAR 77 en la empresa familiar: Pensar que una generación puede dar continuidad al proyecto de la generación anterior sencillamente aumentando la eficiencia. Es decir, hacer lo mismo pero mejor. Por ello, la Capacidad Emprendedora es el eje sobre el que debe apoyarse la Sucesión. La Capacidad Emprendedora puede manifestarse a través de la Capacidad de generar una renovación estratégica del grupo familiar, pero también a tra- vés de la capacidad Para generar nuevos emprendimientos dentro del grupo. La compañía debe ser capaz de mantener la Capacidad Emprendedora, lo que no significa necesariamente que sean los miembros de la siguiente generación quienes lideren los proyectos. Es el conjunto de la empresa la que debe comportarse como Una organización emprendedora, No-dependencia del Top36-57 Usamos el término «Top» para definir al primer ejecutivo, la persona que está al frente de la organización, independientemente de su denomi- nación (la más habitual puede ser CEO, Director General, Presidente Ejecutivo, Gerente General, etc). El Top es un recurso básico de la capacidad para competir de muchas empresas, por sus conocimientos, habilidades, relaciones o capacidad de liderazgo. Desarrollar la No-dependencia del Top está muy ligado al conjunto de dimensiones de la estructura que ya hemos tratado, sobre todo a la crea- ción de una estructura institucional, al desarrollo de la gestión y al desarro- llo de la Capacidad Emprendedora. La importancia de esta dimensión no estriba en que sea gestionable, sino que es una dimensión que debe ser evaluable, es decir, las familias empresarias deben ser capaces de evaluar hasta qué punto su empresa de- pende del Top y en el caso de que esta dependencia sea elevada, deben trabajar para reducirla. 36 Se utiliza una formulación negativa «no- dependencia» para que un alto desarrollo de esta dimensión implique un alto Desarrollo de la Estructura. 37 Para ampliar información véase apartado del Anexo «No-dependencia del Top» (pág. 194), 78 MODELOS DE EMPRESA FAMILIAR Planificación de la Sucesión38 Hasta ahora hemos tratado los aspectos relativos a la «sucesión en la gestión» y ahora consideraremos aquellos que tienen que ver con la «sucesión en la propiedad». La Planificación de la Sucesión tiene una dimensión estratégica y otra jurídico-administrativa. Desde el punto de vista estratégico, las decisiones sucesorias tienen un impacto directo en la Complejidad de la Familia y por lo tanto, deben ser abordadas desde esta perspectiva. La componente jurídico-administrativa requiere tener en cuenta los aspectos fiscales, tes- tamentarios, pactos patrimoniales, societarios y económicos. 38 Para ampliar información véase apartado del Anexo «Planificación de la Sucesión» (pág. 195).