examen de tipo test, Ejercicios de Geología. Universidad Complutense de Madrid (UCM)
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examen de tipo test, Ejercicios de Geología. Universidad Complutense de Madrid (UCM)

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Asignatura: Aplicaciones Técnicas de la Paleontología, Profesor: Miguel Aquino J., Carrera: Ingeniería Geológica, Universidad: UCM
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Apuntes introducción a la empresa 1.pages

Recomendaciones de código unificado, buen gobierno.

1-Composición del consejo: son los miembros los cuales deben ser la mayoría del consejo.

2-Consejero independiente: No son directivos de la empresa, no será independiente si ha sido empleado o ejecutivo de la empresa (salvo si han transcurrido 5 años de su salida de la empresa).

3-Presencia femenina: Se procurará la igualdad de género en el consejo.

4-Presidencia: Se recomienda la separación en el cargo de presidente del congreso y el director general como máximo ejecutivo de la empresa. (Para evitar la aglomeración de poder en una única persona, autoritarismo)

5-Comisiones especiales: se recomienda para el seguimiento de áreas de especial relevancia, la creación de distintas comisiones tales como: comisión delegada, comisión de auditoría, la de nombramientos y la de retribuciones.

6-Reglas de funcionamiento: Se detallan las reglas de régimen interno en la empresa donde se encuentran todas las normas, juntas generales y su funcionamiento etc.

Mecanismo de control de la propiedad sobre la dirección.

Mercado de empresas:

Idea:

-No maximizar el valor de la empresa puede inducir a inversores externos a comprar la empresa y reemplazar la dirección.

Problemas:

-Falta de información fiel sobre el valor real de la empresa.

-Pactos con el comprador a cambio de información.

-Maniobras de defensa del equipo directivo.

Condiciones:

-Mercado de empresas eficientes, compras no pactadas.

Mercado de capitales:

Idea: -Mercado de acciones: mala gestión lleva a la bajada de la cotización y esto al despido.

Problemas: -La eficiencia del mercado se ve alterada por la información que proporciona la dirección.

Condiciones: -Mercado de capitales eficiente (inversores institucionales)

-La empresa necesita del mercado para captar fondos.

Mercado de trabajo de directivos:

Idea: -Los directivos son valorados en función de sus éxitos pasados estos llevan al incremento, la reputación y valoración en el mercado.

Problemas: -Aveces la valoración del mercado depende de otros factores.

-Autoprotección con contratos blindados.

Mercado de bienes y servicios:

Idea: -Si el mercado es de competencia perfecta—— no crear valor pone en peligro la supervivencia de la empresa.

Problemas:

Si el mercado es de competencia imperfecta…

-La dirección tiene mayor discrecionalidad.

-Los grupos con mayor poder se apropian de rentas a costa de otros.

Condiciones:

-Mercado de bienes y servicios eficiente.

La creación de valor como objetivo de la empresa.

Valor de las cosas:

Cualidad por la que se esta dispuesto a pagar una cierta suma de dinero o equivalente para poseerlas.

Valor de la empresa para los accionistas:

Capacidad de esta para generar rentas o beneficios en virtud de lo cual se está dispuesto a pagar por su posesión.

Objetivo accionistas:

Maximización de su riqueza lleva a la maximización de valor de la empresa en el mercado. -Objetivo: maximización del valor de la empresa.

-La empresa: cadena económica integrada por un conjunto de operaciones que abarcan desde el diseño de productos, la producción, la distribución y la venta y que están orientadas a la creación de valor.

-Variables que inciden en la capacidad de generar valor:

-Expectativas de generación de beneficios: partiendo del valor actual estudia estrategias futuras e impacto en resultados (valoraciones por descuento de flujos). -Rentabilidad exigida por los inversores (accionistas y prestamistas): depende de los tipos de interés de mercado, tasas de inflación esperadas y nivel de riesgo.

-El indicador utilizado para evaluar las decisiones de la empresa en relación a la capacidad para crear valor: curva de valor.

-Curva de valor: relación entre el valor de mercado de los fondos y el valor contable de los mismos.

-Posibilidades del ratio:

VMFP/FP > 1 —— Crea valor

VMP/FP = 1 ——Ni crea ni destruye

VMFP/FP < 1 ——Destruye valor VMFP: Valor de mercado de fondos propios. Responsabilidad social corporativa Las personas que tienen interés en la empresa no son únicamente los inversores, los directivos y los trabajadores, hay otro tipo de personas que también tienen interés en la empresa, por esto surge la responsabilidad social corporativa, esta trata de lograr crear valor para estas personas que no están directamente vinculadas a la empresa pero indirectamente si.

La responsabilidad social corporativa recoge el compromiso que las empresas asumen en relación con la ética de los negocios o ética empresarial.

Normas legales contro normas morales:

Una definición de RSC:

Según el libro verde de la Comisión Europea (2001) la responsabilidad social corporativa es "la integración voluntaria por parte de las empresas de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores”.

Aspectos principales de la RSC:

Es la integración voluntaria de las preocupaciones sociales y ambientales en la estrategia política y procedimientos surgidos tras la relación con los grupos de interés. Y en la relación con grupos de interés: Legitimidad y colaboración. Gestionando a “largo plazo” con relaciones de confianza con los grupos con que la entidad interactúa y que tienen un poder de negociación participación significativa.

Derecho Moral

¿Quien promulga el mandato? El cuerpo legislativo legitimado para ello.

Las costumbres que están vigentes en un ámbito social y que se estiman buenas.

¿A quien va destinado el mandato?

A los miembros de la comunidad política.

La moral dirige el comportamiento de los seres humanos (tanto en la vida personal como en su relación social)

¿Ante quien se responde? Ante los tribunales. Vida personal como en su relación social.

¿De quien se debe esperar obediencia?

De los miembros de esa comunidad política.

De todas las personas de ámbito social

La definición de RSC en la ISO 26000.

Responsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medio ambiente mediante un comportamiento ético y transparente que:

-Contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad. -Tome en consideración las expectativas de sus partes interesadas. -Cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la normativa internacional de comportamiento. -Esté integrada en toda organización y se lleve a la práctica en sus relaciones.

Concepto de RSC:

-Medida en que las actividades de una organización protegen a la sociedad y la mejoran más allá de la requerida para servir los intereses legales, económicos o técnicos de la organización (Cerco y Meter,1996)

-Supone generalizar el problema de los objetivos no solo a los accionistas y directivos sino a todos los stakeholders de la empresa. Críticas de la RSC:

-La prioridad de la empresa es la maximización del beneficio. -Implica mayores costes y pérdida de competitividad. -Aumenta la regulación o la autorregulación.

Principios generales y normas de aplicación de la RSC:

( Poco importante)

Principios específicos: -Derechos humanos. -Derechos laborales. -Medioambiente. -Corrupción. -Códigos sectoriales.

Naciones Unidas: Pacto mundial.

Iniciativa promovida por Kofi Anann que hace un llamamiento a las empresas de todo el mundo para que adopten en su gestión y estrategia una serie de principios que velen por el bienestar y dignidad humana.

-Declaración de derechos laborales OIT. -Declaración universal DDHH. -Convención de la ONU.

Principios Generales Normas de aplicación

Pacto mundial de las naciones sunidas GRI Global Reporting Initiative

Directrices para empresas multinacionales (OECD) AA1000 Assurance Standard

Libro verde para la RSC de la comisión europea

Global Sullivan Principles of Corporate Social Responsibility.

-Declaración Rio de Janeiro: Medioambiente.

Pacto mundial: 10 principios Derechos humanos. 1-Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos fundamentales, reconocidos internacionalmente dentro de su ámbito de influencia. 2-Las empresas deben asegurarse de que las empresas no son cómplices en la vulneración de los derechos humanos.

Derechos laborales. 3-Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva. 4 -Las empresas deben apoyar la eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción. 5-Las empresas deben apoyar la erradicación del trabajo infantil. 6 -Las empresas deben apoyar la abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación.

Derechos medioambientales. 7-Las empresas deberán mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente. 8-Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental. 9-Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusión de las tecnologías respetuosas con el medio ambiente.

Contra la corrupción. 10-Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas extorsión y soborno.

Iniciativas políticas europeas: Libro verde de la UE: Se establece la voluntad de Europa por convertirse en la economía basas¡da en el conocimiento más competitiva y dinámica del mundo, capaz de crecer económicamente de manera sostenible con más y mejores ejemplos y con mayor cohesión social.

Comunicación de la comisión europea. Establece los principios de acción destacando la voluntariedad de la RSC, aconsejando un equilibrio entre aspectos económicos, sociales y ambientales; acentuando la necesidad de que las prácticas sean creíbles y transparentes.

Consejo de la RSC.

-El gobierno pretende una política de fomento para… -Favorecer la transparencia en las prácticas empresariales. -Estimular la RSC no solo en grandes empresas sino también en Pymes. -Fomentar el intercambio y difusión de buenas prácticas. -Informar y concienciar a los consumidores. Incorporar principios de RSC en Administración: contratos públicos, inversión publica, etc.

Aspectos claves de la RSC:

1-La RSC transforma la forma clásica de gobierno de la empresa centrada en la relación de accionistas y directivos en otra en la que participan todos los grupos de interés (accionistas, directivos, empleados, clientes proveedores, administraciones públicas, inversores y comunidad local). 2-La RSC modifica el proceso de toma de decisiones al añadir los criterios de eficiencia económica la consideración de impacto ambiental y social de las actividades de la empresa. 3-La RSC es de aplicación voluntaria.

Contenido de la RSC:

Area económica social:

-Producción de bienes y servicios. -Seguridad en el trabajo.

Area de calidad de vida: -Preservación del medio ambiente. -Calidad y seguridad de los bienes.

Area de inversión social: -Educación. -Deporte.

Diferentes estrategias de la RSC.

-Elaboración de códigos éticos el personal o a los proveedores en donde establecen normas de conducta tanto en el ámbito interno (empleados) como en el externo: proveedores fundamentalmente. -Estrategias de reputación: a través de certificaciones de calidad, medio ambiente, seguridad laboral, o normalización. -Iniciativas que promuevan la transparencia informativa de la empresa. Información a accionistas y publico en general sobre gobierno corporativo, información económica, ambiental, laboral, etc. -Actuaciones de patrocinio y mecenazgo (acción social) -Iniciativas de comunicación y escucha a los stakeholders. -Elaboración de memorias anuales de RSC.

Tema 2 Toma de decisiones : la esencia del trabajo directivo.

Definición, funciones, roles directivos y actividades directivas.

Administración: Proceso por el cual los distintos elementos de la empresa son intgradas en un sistema total para obtener determinados objetivos. -Eficiencia: (medios) Hace referencia a los recursos empleados para crear un fin. -Eficacia: Capacidad de lograr este fin, (fines) Lograr objetivos. Cuanto mas eficientes somos, mas rentable es la empresa y por lo tanto es mas eficaz, tiene mas posibilidad de subir los fines predeterminados.

Administración: -Dirección: Primer nivel de actuación de la administración. Fijar los objetivos y estrategias, orientar el comportamiento y controlarlo. -Gestión: Segundo nivel de actuación de la administración. Tácticas del proceso ejecutivo y de control, actividades para alcanzar los objetivos previos.

Ambos comparten estas pautas: —Conceptos diferenciados pero interrelacionados. —En ambos casos están orientados para conseguir un determinado fin. —Gestión vinculada y subordinada a la dirección:

-Dirección orienta el comportamiento previo. -Gestión interpreta la orientación y ejecuta.

Niveles directivos: Primer nivel de actuación de la administración: -Objetivos. -Estrategias. -Orientación del comportamiento. -Control.

Segundo nivel de actuación de la administración: -Funciones tácticas en el proceso ejecutivo. -Control. -Con el fin de crear actividades para alcanzar los objetivos.

Alta dirección: -Fijar objetivos. -Problemas complejos y desconocidos. -Decisiones poco estructuradas.

Directivos nivel medio: -Los problemas dependen de su situación en la pirámide. -Decisiones dependen de su situación en la pirámide. -Ponen en contacto a los SPL y AD.

Supervisores de primera linea (SPL): -Problemas conocidos y no complejos. -Decisiones rutinarias y repetitivas. -Contacto con trabajadores que realizan el proceso de producción.

La dirección: niveles y jerarquía: Por piramide:

Funciones básicas de la dirección.

-La esencia de la tarea directiva es conseguir una actuación conjunta de las personas que componen la organización, mediante objetivos y valores comunes, estructuras adecuadas y orientación continua para responder a los cambios. - Que la empresa crezca y se expanda o desarrolle depende de la capacidad directiva. - Dirección: relacionado con la asignación, coordinación y movilización de los recursos. - Funciones básicas de la administración:

- Planificación. - Dirección de RRHH. - Organización. - Control.

Alta direccion (AD) Supervisión primera linea (SPL)

Directivos de nivel medio

Situación Parte alta y estrecha Parte mas baja y ancha Parte central

Incertidumbre Alta: Problemas complejos y desconocidos

Baja: Problemas conocidos y no complejos

Intermedia: depende de su situación en la pirámide

Decisiones Poco estructuradas Rutinarias y repetitivas Intermedia: depende de su situación en la pirámide

Destrezas Humanas, conceptuales y técnicas

Humanas y técnicas Humanas y técnicas

Tareas Fijar objetivos y estrategias a LP

Contacto con trabajadores que realizan el proceso de producción

Poner en en contacto a los SLP y AD

La naturaleza del trabajo administrativo:

Concepto de rol: Conjunto organizado de comportamientos correspondientes a un oficio o puesto. Los directivos desempeñan roles preconcebidos, aunque los individuos pueden interpretarlos de modos distintos.

La naturaleza del trabajo administrativo, Roles del directivo (Mintzberg):

Autoridad formal y estatus.

Roles interpersonales: -Autoridad.(Cabeza visible, representa a su unidad)

-Líder. (Crea clima) -Enlace. (Red de relaciones)

Roles informativos: -Monitor o supervisor. (Busca y recibe información)

-Difusor. (Transmite la información externa al interior de la unidad) -Portavoz. (Transmite la información de su unidad al exterior)

Roles de decisión: -Empresario. (Iniciador y forjador de cambios) -Gestor de anomalías. (Resuelve problemas)

-Asignador de recursos. (Programa tiempo, asigna trabajos) -Negociador.

Personal de la empresa. Trabajan en una o varias tareas, carecen de responsabilidad respecto a terceras personas. Directivo: Dirigen actividades de otras personas y llevan a cabo tareas de administración.

Gerente o directivo.

Empleados.

Alta dirección: Nivel estratégico.

Directivos de nivel medio: Nivel de gestión.

Directivos de primera linea: Nivel operativo.

Personal operativo.

Clasificación de las Habilidades esenciales del directivo: (Katz, R.L (1974)). -Habilidad técnica:

-Destreza para usar los conocimientos y competencia en un campo especializado. -Habilidad humanística:

-Capacidad para trabajar con otras personas.

-Habilidad conceptual: -Capacidad de abstracción para pensar y conceptualizar situaciones abstractas.

El proceso de toma de decisiones. -Decidir es elegir entre distintos cursos de acción alternativos.

Dirigir implica Decidir.

-Tomar decisiones es el proceso de identificar y elegir entre distintos cursos de acción alternativos.

-Los directivos deben tomar decisiones en situaciones de emergencia y bajo la urgencia del tiempo.

-Proceso de decisión: Proceso racional y continuo mediante el cual partiendo de ciertos datos y efectuando un análisis y una valoración sobre la conveniencia y sobre las consecuencias de las soluciones alternativas posibles, respecto de un determinado objetivo, se llega a realizar una decisión final.

-El proceso de decisión convierte información en acción.

-El administrador pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando decisiones.

-Para ser eficaces en su trabajo deben poseer: -Conocimientos técnicos adecuados. -Experiencia suficiente. -Saber manejar, por lo menos algún método para la toma de decisiones.

Etapas del proceso de toma de decisiones:

1-Identificar la circunstancia (problema u oportunidad). 2-Identificar los criterios de decisión. 3-Ponderar los criterios. 4-Buscar alternativas. 5-Analizar las alternativas. 6-Seleccionar la alternativa. 7-Implementar una alternativa. 8-Evaluar la eficacia de la decisión.

Un directivo es el que toma las decisiones no quien las ejecuta, este posee mayores capacidades intelectuales ya que decidir supone dar con la clave o solución de los problemas que aparezcan en una empresa en un momento determinado.

Decidir supone conocer el problema íntegramente, no es fácil ya que estos problemas se encuentran enmascarados y tenemos que detectarlos por sus consecuencias y efectos. A esto tenemos que añadirle que las decisiones se tienen que tomar con urgencia con poco margen de respuesta.

1-Identificar el problema. -Problema: Discrepancia negativa entre la situación actual y la deseada. -Oportunidad: Condición positiva que permite alcanzar y superar la situación deseada. -Problema y oportunidad —— necesidad de tomar decisiones. -No confundir problemas con señales. -Etapa subjetiva: Lo que un gerente ve como un problema, otro puede no verlo así. -Características de los problemas:

-La toma de conciencia de los mismos. -Estar dispuesto a actuar. -Tener la autoridad correspondiente. -La información requerida y recursos para actuar.

-Importancia diagnóstico: -Ejemplo 1: un producto parece que tiene un problema que aparenta ser de calidad, pero que en realidad se debe a que el consumidor ha hecho un mal uso de él. Para resolver el problema se tendría que informar mejor al consumidor en vez de modificar el producto. -Ejemplo 2: Rotura de Stock.

2-Criterios de decisión: -Juicios que explican que es pertinente en una decisión. -Identificar aquellos aspectos que no son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome. -Hacerlos explícitos.

3-Ponderación de los criterios: ¿Que importancia tiene cada criterio?. -Es la asignación de propiedades a los criterios para la correcta decisión. -No todos los criterios tienen la misma importancia. -Quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisión. -Una forma muy fácil es puntuar el criterio de mayor peso con 10 y al resto del 1 al 10 en comparación con el mismo. -Ejemplos: Fiabilidad, servicio, periodo de garantía, servicio a domicilio, precio…

4- Búsqueda o desarrollo de alternativas. -Preparación de una lista de alternativas viables que resuelvan el problema. -Solamente se enumeran las mismas sin hacer ninguna evaluación. -Aspecto intelectual, imaginativo, no puramente racional.

5-Evaluación/análisis de las alternativas. +No todas las alternativas son “buenas”.

-Clasificar las alternativas de la etapa 4 (eje vertical) según los criterios (eje horizontal) establecidos en la etapa 2. -Análisis crítico de las distintas alternativas.

Etapas del proceso Cuestiones a resolver Claves del subproceso

Identificación del problema ¿Cual es el problema? ¿Cuales son las causas?

Capacidad de búsqueda y análisis de la información.

Diseño de alternativas ¿Que alternativas tenemos? ¿Que consecuencias tienen?

Capacidad creativa y de explotación.

Elección ¿Cual es la mejor alternativa? ¿En base a que criterio?

Capacidad de síntesis e integración.

Control ¿Hemos solucionado el problema?

Capacidad crítica.

-Se evalúan de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2. Comparándolas se revelan las ventajas o desventajas. -Parte de evaluar los pros y los contras de las soluciones alternativas es comparar cada una contra os criterios de decisión establecidos en el segundo paso (evaluar las consecuencias de cada una de ellas). -Algunas alternativas parecerán atractivas, pero su implementación sería imposible o contraproducente.

6-Elección de una alternativa. -Se debe elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas. -Será la de mayor puntuación total, al ponderar los valores asignados en la etapa 5 con los de la etapa 3 (multiplicación de calificaciones de las alternativas). -Contemplar las implicaciones de la elección de cada una de las alternativas. -Posibles conflictos de objetivos.

Ej: http//WWW.CRECENEGOCIOS.COM/LA-TOMA-DE-DECISIONES/

7-Implementar una alternativa. -Poner en marcha la decisión. -se debe comunicar a los afectados y lograr que se comprometan con ella. Si las personas que deben implantar la decisión participan en el proceso, es más probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si solo se les dice lo que deben hacer. -se debe implementar la decisión mediante la planificación, organización y dirección (proceso administrativo).

8-Evaluar la eficiencia de una decisión. -Consiste en evaluar el resultado de la decisión y observar si se resolvió el problema o se aprovecho la oportunidad (control). -Análisis de desviaciones (resultado mayor o menos al de las previsiones) -Según sea el resultado, puede llevar al gerente hacia alguna etapa anterior, incluso a replantear y repetir todo el proceso (se hace cíclico). ¿Se consiguió el resultado con la alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en marcha en la etapa 7? -Si el problema persiste, se debe examinar qué salió mal:

-Si se definió mal el problema. -si se cometieron errores en la evaluación de alternativas. -o elegida correctamente la alternativa se implantó mal. -Factores externos.

3-La toma de decisiones: función principal del directivo. -La adopción racional de decisiones -Racionalidad limitada o acotada. -La intuición en la toma de decisiones.

3.1-Modelo racional de toma de decisiones. -La toma de decisiones suele no ser totalmente racional, porque hay muchos factores que influyen en el que las toma. -Racionalidad limitada: la capacidad mental limitada de la gente, junto con influencias externas (sin control) hace que se tomen “decisiones satisfactorias”. -Premisas de la racionalidad:

-El problema es claro y directo. -Hay que alcanzar una sola meta bien definida. -Se conocen todas las alternativas y consecuencias. -Las preferencias están claras y son constantes y estables. -No hay restricciones ni de tiempo ni de costes. -La elección trae el mejor resultado. -Quien decide maximizar los intereses de la organización, no los propios.

-La mayor parte de las decisiones que toman los gerentes no satisfacen estos requisitos.

3.2-Racionalidad limitada o acotada. -La toma de decisiones que es racional pero limitada (acotada) por la información disponible y por la capacidad del individuo de procesar la información. -Las decisiones de los gerentes se toman considerando alternativas satisfactorias. -La toma de decisiones además se ve incluida por la organización: su cultura, políticas internas, consideraciones de poder y un fenómeno llamado intensificación del compromiso (mantener el compromiso con decisiones anteriores aunque haya pruebas de que están equivocadas).

3.3-Papel de intuición en la toma de decisiones. Toma de decisione intuitiva: -Acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado. -no tiene por qué ser independiente del análisis racional sino complementario.

Clases de problemas y decisiones.

Tipo de problema: -Sin estructura, requieren normalmente decisiones sin programar. -Bien estructuradas, suelen ser decisiones previamente programadas. Nivel de organización: -Superior, suelen ser decisiones programadas. -Inferior, decisiones normalmente sin programar.

Problemas estructurados y decisiones programadas: -Problemas estructurados: problemas sencillos, familiares y fáciles de definir.

-Su solución es evidente o por lo menos se deduce a unas pocas alternativas conocidas y que se ha probado que funcionan, por lo que la etapa de encontrar alternativas no existe o se le presta poca atención.

-Decisiones programadas: decisión repetida que se maneja de manera rutinaria. -Como el problema está estructurado, el gerente no tiene que pasar por el proceso de decisión. -Su solución es vidente o se reduce a pocas alternativas conocidas o que se ha probado que funcionan.

Tipos de decisiones programadas: -Procedimiento: Conjunto de pasas sucesivos que da el gerente para responder a un problema estructurado.

Ej: seguir el procedimiento establecido para comprar un producto. -Regla: Declaración explicita de lo que pueden y no pueden hacer los gerentes, son frecuentes por que es fácil seguirlas y son constantes.

Ej: Reglas sobre fracasos y faltas que permiten tomar decisiones disciplinarias. -Política: forma de tomar decisiones sobre problemas estructurados, a diferencia de las reglas, una política establece parámetros generales para quien decide, mas que declarar explícitamente lo que debe y no debe hacerse.

Ej: -El cliente siempre está en primer lugar y siempre debe quedar satisfecho. -Ascendemos a nuestros empleados, siempre que sea posible. -Los salarios deben ser competitivos con los estándares de la comunidad.

Intuición Intuición Intuición Intuición Intuición

Decisiones basadas en la experiencia

Decisiones basadas en valores o ética

Procesamiento mental subconsciente

Decisiones cognitivas

Decisiones promovidas por impresiones

Los gerentes toman decisiones basándose en la experiencia.

Los gerentes toman decisiones basándose en valores éticos o cultura.

Los gerentes utilizan datos del subconsciente para tomar decisiones

Los gerentes toman decisiones según sus conocimientos,

Los gerentes toman decisiones basándose en sus sensaciones o emociones.

Problemas no estructurados y decisiones sin programar. -Problemas sin estructurar: problemas que son nuevos o inusitados y para los cuales la información es ambigua o incompleta.

-Requieren soluciones no programadas, solución única. -Decisiones sin programar: decisiones que son únicas no se repiten y requieren soluciones a medida.

-No hay solución prefabricada. -Requiere una decisión no programada.

Ideas clave: -Como los agentes de nivel inferior tienen problemas conocidos y repetidos, en general recurren decisiones programadas como procedimientos, reglas y políticas. -Los problemas a los que se enfrentas los gerentes se hacen menos estructurados a medida que ascienden por jerarquía de la organización porque los gerentes de niveles inferiores se ocupan de las decisiones de rutina y dejan que los gerentes de niveles superiores se encarguen de las decisiones que les parecen inusitada o difíciles. -Del mismo modo, los gerentes de nivel inferior delegan las decisiones de rutina en sus subordinados para concentrarse en los problemas mas difíciles. -Nivel directivo (intermedio) se encarga de tomar las decisiones que se encuentran en el medio.

Decisiones:

-Según el área funcional: Marketing, finanzas… -Según en grado de programación: Rutinarias (programadas) , adaptativas ,innovadoras( no programadas) -Según su importancia: operativas, tácticas o estratégicas.

Características de la toma de decisiones. Condiciones de certidumbre:

-Condición en la que toda la información necesaria para la toma de decisiones está disponible. Condiciones de incertidumbre:

-Condición en la que se dispone de la información incompleta para la toma de decisiones. -La elección de una alternativa está incluida por el hecho de que quien decide cuenta con poca información, así como por la psicología se esta persona.

Riesgo: -Grado de incertidumbre sobre el resultado de la decisión directiva. -Existen datos históricos para asignar probabilidades a las alternativas.

Características. Decisiones programadas. Decisiones no programadas.

Tipo de problema Estructurado. No estructurado.

Nivel administrativo Niveles inferiores. Niveles superiores.

Frecuencia Repetitiva, rutinaria. Nueva, inusual.

Información Facilmente disponible. Ambigua o incompleta.

Objetivos Claros, específicos. Vagos.

Marco de tiempo para la solución

Corto. Relativamente largo.

La solución depende Procedimientos, reglas, políticas. Juicio y creatividad.

Ambientes de decisión (Pérez Gorostegui) -Certeza: se conoce on absoluta seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse. -Riesgo: es aquel en el que se conocen los estados de la naturaleza que se pueden presentar y la probabilidad que tienen cada uno de ellos de presentarse. En ambientes de riesgo atribuimos un coste a los distintos estados de la naturaleza que sabemos que van a ocurrir.

El beneficio esperado es los ingresos por su probabilidad. -Incertidumbre estructurada: Es aquel en el que se conocen los estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos. -Incertidumbre no estructurada: Aquel en que ni siquiera se conocen los posibles estados de la naturaleza que se pueden presentar.

Principales criterios de decisión en ambientes de incertidumbre estructurada. -Laplace (igual verosimilitud): Igual de probables los distintos estados de la naturaleza. El gerente elige la estrategia que le proporcione la máxima gerencia esperada. -Pesimista o de Wald: Supone que la naturaleza presentará el estado mas desfavorable posible. En consecuencia elige el máximo de los mínimos valores que se obtendrán en cada alternativa (el mayor de las menores ganancias o la menor de las mayores pérdidas posibles)— Maximin o minimax. -Optimista: Supone que la naturaleza presentará el estado mas favorable posible. Elige el máximo de los máximos — Maximin o minimax. -Savage: Construir una matriz <<arrepentimiento>> o de perjuicios, que expresa lo que le contaría rectificar la estrategia elegida una vez presentado el estado de la naturaleza, si este es diferente al esperado. De la matriz de <<arrepentimiento>> criterio de elección —-minimax.

Ejemplo: toma decisiones.

-El responsable de los invernaderos de una empresa debe renovar los plásticos de los mismos ante la llegada del invierno. Cada situación climatológica exigirá un tipo de recubrimiento diferente y cada uno tiene un coste. Las tres alternativas posibles son:

A-Plastico aislante. B-Plastico resistente. C-Plastico perforado.

-Las situaciones de la naturaleza que se pueden presentar en invierno son: 1-Frio. 2-Lluvioso. 3-Ventoso.

-Considera el responsable del invernadero la siguiente matriz de estimación de ganancias para cada situación.

Invernadero si Invernadero no

50% frio 1000 € 100 €

35% calor 700 € 500 €

15% calor 500 € 800 €

La ganancia esperada es el máximo beneficio esperado en este caso el máximo beneficio es el C. Con el criterio pesimista la C. Con el criterio optimista la A.

Matriz de arrepentimiento.

Tenemos que elegir con el resultado pesimista, de los peores resultados hay que elegir e mejor resultado de los 3, por lo que elegir el plástico A donde el mayor indice de arrepentimiento esta en el 3.

4 Estilos de tomas de decisiones. -Forma de pensar:

-Racional: estudia la información en orden y se asegura que sea lógica y congruente. -Intuitiva: creativa y con la información analizada en conjunto.

-Tolerancia a la ambigüedad: -Baja tolerancia: requiere constancia y orden en la forma en que estructuran la información.

-Alta tolerancia: puede procesar muchas ideas al mismo tiempo. -Cuatro estilos de toma de decisiones.

Estilo analítico: (Alta) (Racional) -Tolerancia a la ambigüedad y forma racional de pensar: capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones únicas.

-Quieren mas información antes de tomar la decisión y consideran mas alternativas que el estilo directivo

Estilo conceptual:(Alta) (Intuitiva)

-Tolerancia a la ambigüedad y forma intuitiva de pensar: se enfocan en el largo plazo y encuentran soluciones creativas. -Tienen miras amplias y buscan muchas alternativas.

Estilo directivo:(baja) (Racional)

-Poca tolerancia a la ambigüedad y forma racional de pensar: toma de decisiones lapida y se centran en el corto plazo. -Son eficientes y lógicos. Evalúan pocas alternativas y toman la decisión con poca información.

1 2 3

A 20 -5 -2

B 6 10 -8

C -3 2 16

1 2 3

A 20-20=0 10-(-5)=15 18

B 20-6=14 0 24

C 20-(-3)=23 8 0

Estilo conductual:(Baja) (Intuitiva) -Poca tolerancia a la ambigüedad y forma intuitiva de pensar: se interesan en los logros y aceptan sugerencias.

-Trabajan bien con los demás. -Convocan juntas para comunicarse y tratar de evitar conflictos. -La aceptación de los demás es muy importante.

5 Perjuicios y errores en la toma de decisiones. Metodos Heurísticos:

-Reglas practicas que simplifican la toma de decisiones. -Pueden llevar a errores y perjuicios al precisar y evaluar la información.

-Error de exceso de confianza. Los que tienen opiniones exageradamente positivas de ellos mismos y su desempeño, y piensan que saben mas de lo que en realidad saben.

-Error de satisfacción inmediata: Gerentes que buscan los beneficios instantáneos y evitan los costes inmediatos. Las opciones que tienen resultados rápidos son mas atractivas que otras. -Efecto del ancla: Cuando los que deciden se quedan fijos en la información inicial y no se adaptan a la

información siguiente. -Prejuicio de percepción selectiva: Los gerentes organizan selectivamente e interpretan los acontecimientos

de acuerdo con sus impresiones tergiversadas.

Prejuicios de confirmación:

-Se busca información que reafirma las elecciones anteriores y se ignora la que contradice los juicios previos. -Estas personas aceptan sin mas la información que confirma sus ideas preconcebidas y se muestran críticos y escépticos con la información que arroja dudas sobre esas ideas.

Error de la contextualización:

-Se elige y subraya ciertos aspectos de una situación al tiempo que se excluye otros.

Prejuicio de disponibilidad:

-Quienes deciden recuerdan los acontecimientos mas recientes y que están más frescos en su memoria. -se altera la capacidad de recordar objetivamente y hacen estimaciones y juicios distorsionados.

Error de la representación:

-Evaluación de la probabilidad de que ocurra un suceso de acuerdo con su semejanza con otros sucesos. Error de casualidad: -Los gerentes tratan de imponerle un significado a sucesos casuales.

Error de los costes incurridos: -Se olvida de que las decisiones actuales no corrigen las anteriores.

Tema 3: Funciones de la dirección.

3.1 Escuelas de pensamiento administrativo. -Perspectiva clásica: Concepción racionalista donde las organizaciones son concebidas como sistemas cerrados y estructurados por un conjunto de principios de organización, funciones y métodos de producción: Pioneros fueron:

Taylor (1911): Administración científica. Fayol (1916): Teoría clásica.

Weber (1924): Modelo burocrático.

Taylor: (1911) Su interés por incrementar la productividad le llevó a desarrollar la “administración científica”: método de dirección que aplica los principios del método científico al proceso directivo, determinando el mejor modo de

realizar un trabajo y repartiendo las ganancias con los trabajadores.

Principios de Taylor.

-Estudiar científicamente cada parte de cada tarea y desarrollar el mejor método. -Seleccionar cuidadosamente al trabajador y formarlo para alcanzar las metas propuestas.

-Cooperación total con los trabajadores. -Dividir el trabajo y la responsabilidad de tal manera que la dirección sea responsable de planificar los métodos de trabajo y los trabajadores sean responsables para ejecutar el trabajo.

Fayol (1916): Desarrolló la teoría clásica: identifica las funciones principales de las organizaciones y pone de manifiesto 14

principios de la dirección.

Principios de la dirección de Fayol: 1-División del trabajo. 2-Autoridad.

3-Disciplina. 4-Unidad de mando. 5-Unidad de dirección.

6-Subordinación de los intereses individuales a los generales. 7-Remuneración.

8-Centralización. 9-Cadena escalar. 10-Orden.

11-Equidad. 12-Estabilidad y permanencia. 13-iniciativa.

14-Espíritu corporativo.

Falta texto.

Selección y asignación de puestos.

-Conjunto de técnicas que permiten encontrar a las personas mas adecuadas para desempeñar determinados puestos.

-Proceso fundamental de predicción.

-Técnicas: -Solicitud del empleado, antes de ser convocados, proporcionan información de carácter personal en el impreso de solicitud. -Entrevistas de empleo, ampliación de la solicitud.

-Pruebas de admisión (exámenes), prueba objetiva que determina lo que es capaz de hacer pero no lo que hará, no permite evaluar todos los aspectos de una persona. Debe ser fiable y valida. -Comprobación de referencias.

Capacitación y desarrollo.

-Procesos continuos que permiten lograr niveles elevados de rendimiento desde el primer día de trabajo. -Ambos procesos se refieren acciones formativas.

-Capacitación para trabajadores de la base operativa. -Desarrollo para trabajadores vinculados a la dirección o gerencia.

-Formación tiene objetivo mejorar las destrezas que una persona tiene que utilizar en su trabajo. Un plan de

formación es eficaz: -Se basa en las necesidades individuales y de la organización. -Se vincula la acción formativa con el problema a resolver.

-Se basa en teorías de aprendizaje adecuado. -Se evalúa o controla.

Etapas en el proceso de formación. 1- Identificación de las necesidades de formación: diagnostico, en él se trata de identificar los problemas o áreas de mejora de los RRHH dentro de la organización.

2-Elección del método: Tipos de formación.

Según el motivo por el que se recibe. Iniciación, mantenimiento, reciclaje, desarrollo, prevención…

Según el momento en el que se recibe. Inicial o continua.

Según el lugar en que se recibe. En el puesto de trabajo o fuera de el.

Según el número de participantes. Individual o en grupos.

3 Evaluación de la formación.

-Evaluación del rendimiento: métodos de evaluación. -Compensación:

-Política retributiva puede conseguir los mejores profesionales, la retención del personal,

reforzar la cultura corporativa y fomentar el desarrollo de las capacitaciones de los empleados. -Conjunto de las contraprestaciones por el ejercicio profesional de una actividad.

-La estructura salarial debe intentar alcanzar la equidad interna y externa. -Los empleados no solo perciben compensaciones monetarias.

Sistema de retribuciones:

EL control. Justificación e importancia.

-Etapa final de las funciones directivas ya que contrasta el cumplimiento de lis objetivos previamente plantados.

-Tras controlar la ejecución de las actividades y el logro de los objetivos re orienta el futuro de la empresa en la medida que sea necesario. -La información es el elemento central del proceso de control.

-En ocasiones el control general rechazo de los individuos, se considera una intromisión en su privacidad. -Fayol (1916): El control en una empresa consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios admitidos. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que se

pueda repararlos y evitar su repetición. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas y los actos.

Definición y fases del proceso. Concepto: Consiste en medir los resultados previstos y compararlos con los reales para identificar las desviaciones y corregirlas en su caso.

Va unido a la planificación. Fases del proceso de control:

Según la categoria profesional. Para directivos, mandos intermedios, operarios…

1-Establecer estándares y método de medición. 2-Medición del rendimiento. 3-Análisis de desviaciones (comparación entre el rendimiento real y el planificado)

4-Aplicación de las acciones correctoras en el caso necesario.

Definición y fases del proceso. 1-Establecer estándares y métodos de medición: En este paso se determina el límite de variación aceptable de las desviaciones.

2-medición del rendimiento: determinación del rendimiento real obtenido. -Importancia del método de medición y hay tres métodos alternativos: -Observación personal.

-Informes estadísticos. -Informes verbales (reuniones, conferencias, diálogos..) e informes escritos.

3-Análisis de desviaciones:Comparación entre el rendimiento real y el planificado. 4-Aplicación de las acciones correctoras en caso necesario.

Planteadas las desviaciones se puede: -No hacer nada.

-Tratas de corregir el rendimiento real. -Revisar los estándares definidos por que puede que las metas establecidas no sean realistas.

Tipos de control. En función en el momento en que se realiza.

-Control preventivo (preliminar, proactivo) antes de la ejecución de la actividad, es el que ha demostrado

mayores efectos positivos ya que intenta prevenir la aparición de problemas. -Control concurrente, en el momento de ejecución de la actividad, permite agilizar las soluciones y reducir los costes.

-Control correctivo (reactivo, retroalimentación) después de realizar la actividad. En función del sujeto controlado.

-Altos directivos, medios o personal operativo. En función del ámbito de control.

-La totalidad de la empresa, un determinado departamento,…. Una persona.

En función de la periodicidad: sistemas de información para la dirección (MLS) , auditorías, gráficos, Gant..

El cuadro de mando. -Es un resumen de la información importante para la gestión de la empresa. -Contiene objetivos, indicadores (magnitud que muestra el estado de un proceso) y metas (valor que ha de alcanzar el

indicador para lograr el objetivo). -Permite ver la evolución para realizar el seguimiento.

Tema 4. Diseño organizativo. Definición, conceptos, elementos e instrumentos. -El diseño organizativo: se ocupa de definir la estructura básica de funcionamiento de las organizaciones (empresas,

hospitales, organismos públicos…) -Organizar consiste en diseñar la estructura organizativa. -Estructura organizativa: suma total de las formas en las que una organización divide su trabajo en diversas tareas

coordinándolas entre si.

-La definición de Kast y Rosenzweig de estructura organizativa incluye los siguientes elementos: -Patrón de relaciones y obligaciones formales (organigrama, descripción de puestos de trabajo). -Forma en que las diversas actividades son asignadas a diferentes departamentos (diferenciación).

-Forma en que las actividades separadas son coordinadas (integración). -Relaciones de poder, de estatus y jerarquías (sistema de autoridad). -Políticas, procedimientos y controles formales (sistema administrativo).

Estructura organizativa.

-Estructura formal: Voluntad de dirección. -Estructura informal: Relaciones socioafectivas espontáneas y no previstas. -Estructura real: Funcionamiento de la empresa.

Elementos estructura organizativa (Mintzberg)

-Ápice estratégico: Alta dirección. -Linea media: Constituida por directivos situados en el ápice estratégico y el núcleo de operaciones.

-Núcleo de operaciones: integrado por miembros relacionados directamente con las actividades productivas.

-Tecnoestructura: Analistas y su personal administrativo de naturaleza no directiva que sirven a la organización

operando sobre el trabajo de los demás miembros de las misma. Tipos:

-Los analistas de estudios de trabajo.

-Los analistas de planificación y control. -Los analistas de personal.

-Staff de apoyo: constituido por un conjunto de unidades especializadas. Componente mas diverso (Dpto. RRPP, Auditores, dpto I+D+I, limpieza, cafetería…)

Instrumentos del diseño organizativo:-Organigrama: Es la representación gráfica de algunos aspectos de las estructura formal en la que se

detallan las unidades organizativas existentes y sus conexiones, se muestra la dependencia jerárquica de la organización y aunque no recoge las relaciones funcionales si identifica los niveles de diferenciación vertical y horizontal.

-Manuales de organización: Definición de las funciones, dependencia y relaciones de los puestos directivos, complementa la información suministrada por el organigrama.

Parámetros de diseño de puestos.Especialización.

-Horizontal. ( amplitud o alcance del puesto: hace referencia al número de tareas contenidas en el puesto de trabajo, y a como es de reducida o amplia cada una de esas tareas)

-Vertical. (La especialización vertical del puesto, cuando el trabajador se limita a realizar sus tareas sin poder controlar prácticamente ningún aspecto relacionado con dichas tareas. Separa la realización del trabajo y la administración/control del mismo.)

Formalización del comportamiento. -Según el puesto. (Dividir el sector con una serie de cargos especializados)

-Según el flujo de trabajo. -Según reglas.

Preparación y adoctrinamiento.

Mecanismos de coordinación. Adaptación mutua: Consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informa. Supervisión directa: una persona se hace responsable del trabajo de los demás, teniendo autoridad

formal para emitir órdenes o instrucciones y para controlar el trabajo realizado. Normalización: supone diseñar la coordinación del trabajo antes de que este se realice. Se establecen una serie de normas o reglas que deben cumplirse.

-Normalización de los procesos de trabajo: los procesos tienen establecidas sus propias normas.

-Normalización de los resultados: establecer el resultado que debe obtener un operario o una unidad. -Normalización de actividades y los conocimientos: las habilidades y los conocimientos de

normalizan al especificar la preparación necesaria para realizar el trabajo.

Diferenciación de actividades. Diferenciación horizontal o departamentalización: La diferenciación horizontal o departamentalización es un proceso que tiene por objeto la definición de las unidades organizativas básicas.

Diseño de la superestructura. Dos grandes criterios: -Proceso/ procedimientos: funciones, procesos, tiempo, conocimientos y habilidades.

-Proposito: producto, cliente, área geográfica.

Departamentalización por funciones:

Departamentación por unidades estratégicas de negocio. (UEN) Conjunto homogéneo de actividades o negocios para los que es posible formulas una estrategia propia.

¿Por que puede ser necesario y útil definir UEN? -No existe una posición competitiva global.

-El entorno competitivo específico es diferente para cada actividad, se requieren actuaciones diferentes. -Las actividades con factores de éxito similares pueden agruparse en UEN para aprovechar posibles sinergías.

¿Criterios de identificación de las UEN? -Tipos de clientes (mercado): geográficos, tamaño…

-Función: necesidades cubiertas por el producto o servicio. -Tecnología: forma de cubrir las necesidades cubiertas por el producto o servicio.

Diferenciación e integración de actividades. 2-Diferenciación vertical: Consiste en le división de trabajo en función de la relación superior-subordinado, es decir,

las funciones y responsabilidades por la relación superior y subordinado.

-Se basa en el principio de jerarquía o escalar: relaciona coordinadamente todos los individuos que integran la

organización para ello hace fluir desde el nivel mas alto hasta su base la autoridad y la responsabilidad. -El subordinado de una determinada posición será el superior de la inmediatamente inferior (cada subordinado responde ante un único superior).

-Como principales conceptos relacionados encontramos: -Línea: formada por el conjunto de relaciones superior-subordinado. -Nivel: posición dentro de la línea.

-Ámbito de control: Número de personas que un directivo tiene bajo sis órdenes. A mayor número de subordinados mayor ámbito de control.

-Las decisiones de diseño organizativo de centro en el número de niveles jerárquicos adecuados y sobre la distribución de la autoridad-responsabilidad a lo largo de la jerarquía, es decir, cuanta autoridad centralizar o descentralizar en la

cúspide o niveles mas bajos.

Integración de actividades. Definición: El conjunto de procesos orientados a dotar de cohesión a las actividades previamente difrenciadas, desarrolladas en cada departamento, con el objetivo de garantizar la consecución de objetivos y minimizar el riesgo de

suboptimización.

-Mecanismos de coordinación: tratan las necesidades de información y resolución de problemas derivados de la

forma de organizar el trabajo en los distintos niveles de organización.

Pueden distinguirse tres grupos: -Formales estructurales: Supervisión directa, funciones de enlace, grupos interinidades, departamento integrados, estructuras matriciales.

-Formales no estructurales: (normalización): de procesos, de habilidades y conocimientos. -Informales: Adaptación mutua, cultura organizativa.

1-Formales estructurales: -Definidos expresamente por la dirección.

A-Supervisión directa: Cada directivo coordina las actividades que se desarrollan bajo se responsabilidad

resolviendo con su autoridad formal lis conflictos y desajustes existentes. B-Funciones de enlace: Cuando se requiere coordinación entre varias unidades, el personal de enlace resuelve problemas mas intensamente.

C- Grupo interunidades: comisión y grupos de trabajo: grupos encargados de problemas, productos, servicios o

clientes específicos. -Se integra por el personal de diferentes unidades organizativas. -Comparten intereses y objetivos fraccionando el objetivo general: necesidad de coordinación.

-Se crean cuando existen proyectos interunidades. -Tipos:

-Comités temporales: un presidente de cada unidad implicada mas un representante de alta dirección.

-Comites permanentes: no funcionan el anterior o el problema estratégico.

D-Departamento integrador: coordinadores: surge por la necesidad de resolver problemas de tipo real e incorporar el punto de vista de la dirección general.

-Funciones: Ayudar a los grupos multitrabajo a desarrollar una tarea conjunta, conseguir recursos para llevar a cabo su actividad. -No tienen autoridad formal para dirigir a sus colegas funcionales o se disciplina.

E-Estructuras maticiales: prestan la misma atención a varias continúenos críticas o las demandas de información son

sustanciales. -Efectiva para el desarrollo de nuevas actividades y coordinar interdependencias múltiples y complejas. -Mejorar la coordinación entre múltiples perspectivas.

-Instalan sistemas y funciones para conseguir múltiples objetivos a la vez.

1-Formales estructurales.

Las decisies de diseño en cuanto a los mecanismos de coordinación formales deben tener en cuenta los costes,

recursos, dependencia de la organización informal y la capacidad de procesamiento de la información.

Factores de contingencia.

-La estructura organizativa no es un modelo inmutable y definitiva, sino mas bien flexible sujeta a cambios de forma continua y permanente de acuerdo a las necesidades y circunstancias de cada organización (sistema abierto) —

influencias del entorno ( genérico y específico).

-Los factores de contingencia: Características singulares o fuerzas influyentes de cada organización que determinan su diseño y estructura organizativo.— todo aquello que condiciona las características del diseño estructural, funcionamiento y en definitiva, a sus resultados.

-Básicamente son cinco factores de contingencia: -Entorno.

-Estrategia. -Tecnología. -Tamaño.

-Identidad.

El entorno. -Entorno genérico: Elementos que afectan por igual al conjunto de las organizaciones en un tiempo y espacio dado. -Entorno específico: factores del entorno que afectan a un conjunto de empresas con características similares (sector

o industria).

La estrategia. -Estrategia: Objetivos a largo plazo, adopción de actuaciones para su logro mediante asignación eficiente de los recursos disponibles.

Estrategia—Condiciona estructura organizativa.

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