Guia sobre la creacion de empresas, Guías de Ingeniería electrónica. Universitat Politècnica de Catalunya. BarcelonaTech (UPC)
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Guia sobre la creacion de empresas, Guías de Ingeniería electrónica. Universitat Politècnica de Catalunya. BarcelonaTech (UPC)

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Asignatura: Decisions d'Inversió a l'Empresa, Profesor: , Carrera: Enginyeria Electrònica Industrial i Automàtica, Universidad: UPC
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MINISTERIO DE INDUSTRIA, TURISMO

Y COMERCIO

Escuela de organización industrial

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Guía para la

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Escuela de organización industrial

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Guía para la

creación de empresas

[ gestiónempresarial]innovación ycreatividad en la

Este libro está dedicado a:

La Escuela por su perseverancia.

A nuestros compañeros por su ciencia.

A nuestros alumnos por su experiencia.

Y a nuestra familia por su paciencia.

Thierry Casillas José Manuel Martí

AUTORES

Thierry Casillas Profesor EOI de Programas de Creación de Empresas

José Manuel Martí Profesor EOI de Programas de Creación de Empresas

1ª edición: Noviembre 2002 2ª edición, corregida y revisada: Septiembre 2004 3ª edición, corregida y revisada: Octubre 2006 4ª edición, corregida y revisada: Julio 2010

© Fundación EOI, 2011 www.eoi.es

Madrid, 2011

CRÉDITOS

Esta publicación ha contado con la cofinancia- ción del Fondo Social Europeo a través del Pro- grama Operativo Plurirregional de Adaptabili- dad y Empleo 2007-2013.

PROYECTO GRÁFICO

base 12 diseño y comunicación, s.l.

ISBN

978-84-15061-14-4

Esta publicación está bajo licencia Creative Commons Reconocimiento, Nocomercial, Compartirigual, (by- nc-sa). Usted puede usar, copiar y difundir este documento o parte del mismo siempre y cuando se mencione su origen, no se use de forma comercial y no se modifique su licencia.

COORDINACIÓN DE LA EDICIÓN

Tíscar Lara Vicedecana de Cultura Digital EOI

Eduardo Lizarralde Director de Conocimiento EOI

Enrique Ferro Técnico del Decanato EOI

Libro digital en: www.eoi.es/savia/pubman/item/eoi:49213

Enlace directo en:

ÍNDICE

PRÓLOGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 7 |

Capítulo 0

INTRODUCCIÓN: EL PROYECTO DE EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 9 |

1. A quién va dirigida esta Guía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 10 |

2. La empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 11 |

3. El emprendedor: capacidad de gestión y funciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 14 |

4. El Proyecto en el ciclo de gestión de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 18 |

5. ¿Para qué un proyecto de creación de empresas?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 20 |

6. El proceso de creación de una empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 22 |

7. Consideraciones previas a la elaboración de un proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 22 |

8. El modelo de las ocho etapas para la elaboración

de un proyecto empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 27 |

GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE UN PROYECTO EMPRESARIAL:

EL MODELO DE LAS OCHO ETAPAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 31 |

Capítulo 1

ETAPA 1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA Y DEFINICIÓN DE SU MISIÓN. . . . . . . | 33 |

Capítulo 2

ETAPA 2. ANÁLISIS EXTERNO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 39 |

Capítulo 3

ETAPA 3. ANÁLISIS INTERNO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 45 |

Capítulo 4

ETAPA 4. SÍNTESIS DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 49 |

Capítulo 5

ETAPA 5. LÍNEAS ESTRATÉGICAS Y OBJETIVOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 55 |

Capítulo 6

ETAPA 6. PLAN DE ACTUACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 59 |

6.1. Plan de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 60 |

6.2. Plan de operaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 68 |

6.3. Plan jurídico, fiscal y laboral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 70 |

6.4. Plan de organización y recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 72 |

6.5. Plan de tecnologías de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 75 |

6.6. Plan económico-financiero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 76 |

6.7. Guía para la elaboración del plan financiero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 97 |

Capítulo 7

ETAPA 7. CALENDARIO DE IMPLANTACIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 123 |

Capítulo 8

ETAPA 8. VIABILIDAD Y CONCLUSIONES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 127 |

Capítulo 9

RESUMEN DEL PROYECTO EMPRESARIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 131 |

1. Presentación de la empresa y definición de su Misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 132 |

2. Análisis Externo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 133 |

3. Análisis Interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 135 |

4. Síntesis DAFO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 137 |

5. Líneas Estratégicas y Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 139 |

6. Plan de Actuación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 140 |

7. Calendario de Implantación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 148 |

8. Viabilidad y Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 149 |

Capítulo 10

MODELO DE PRESENTACIÓN ORAL DEL PROYECTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 151 |

Capítulo 11

BREVE DESCRIPCIÓN DE LOS TRÁMITES ADMINISTRATIVOS

PARA EL INICIO DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 157 |

CONCEPTOS CLAVE PARA LA CREACIÓN DE EMPRESAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 163 |

FUENTES DE INFORMACIÓN PARA PYMES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 185 |

BIBLIOGRAFÍA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . | 241 |

PRÓLOGO

La Guía que tengo el placer de prologar en su cuarta edición ha sido y es una de las herra-

mientas básicas que ha usado la Escuela de Organización Industrial, en su decidido apoyo

a las Pymes Españolas y Latinoamericanas a la hora de apoyarlas en su iniciativa empren-

dedora.

Es un instrumento, usado por más de 15.000 empresas en los últimos años que pretende

servir de marco teórico para elaborar el proyecto empresarial y de instrumento práctico

para su redacción (inicialmente apoyado en un CD que acompañaba al libro y, en esta

nueva versión, en documentos en soporte digital). Para ello, incorpora una metodología

en ocho etapas que van desde la presentación del proyecto hasta el análisis de la viabili-

dad del mismo, pasando por un estudio del entorno de la empresa, sus capacidades y las

del emprendedor, la fijación de objetivos y la descripción de los principales planes opera-

tivos a desarrollar.

Pretende servir tanto para proyectos nuevos, creación de empresas a partir de una idea,

como para la consolidación proyectos ya desarrollados que quieran replantearse el Plan

de Negocio o que, dentro de la iniciativa interna o intraemprendimiento quieran lanzar o

relanzar una nueva actividad.

La Guía quiere ayudar a escribir el plan de empresa y a definir las primeras etapas de des-

arrollo. Se plantea un Calendario de Implantación y se fijan objetivos y acciones concretas

en las diferentes áreas operativas de la empresa para, al menos, los tres primeros ejerci-

cios de la actividad. Igualmente, y es uno de los documentos básicos de la Guía, se adjun-

ta un modelo en soporte digital de Plan Financiero a 5 años que define las inversiones nece-

sarias y la rentabilidad del proyecto en base a los ingresos y gastos previstos por el

emprendedor.

Los autores que han confeccionado esta Guía, que va ya por la 4ª Edición, son profesores

de los Programas de Creación de Empresas de EOI (además de su trayectoria anterior como

consultores y formadores) han plasmado en sus textos y archivos su conocimiento y

experiencia y la de muchos de sus compañeros de esta Escuela.

Confío en que esta Guía sea un instrumento útil, práctico y sencillo que ayude en esa

aventura que es crear y consolidar empresas.

Miguel Sánchez Galindo

Director de la División de Formación

EOI Escuela de Organización Industrial

| 8 | PRÓLOGO

INTRODUCCIÓN: EL PROYECTO DE EMPRESA

0

1. A quién va dirigida esta guía

Las personas que pueden sacar provecho de este manual son emprendedores con, al menos,

una idea de la actividad empresarial que quieren acometer. Partiendo de esta idea, quie-

ren estudiar el mercado potencial, su rentabilidad económica, las alternativas de financia-

ción, etc. En definitiva, quieren analizar la viabilidad, comercial, técnica, financiera y eco-

nómica del proyecto, para poder tomar las decisiones más ajustadas con vistas a poner

en marcha su empresa, normalmente una microempresa (sin empleados) o una pequeña-

mediana empresa.

Esta Guía también va dirigida a los empresarios de pequeñas y medianas empresas

que deseen desarrollar su actividad y crear nuevas unidades de negocio, con produc-

tos o mercados distintos de los actuales y evaluación económica separada de su actual

empresa.

Por último, puede ser útil al gestor de pymes, que quiere revisar su situación para elaborar

un plan estratégico, rediseñando la orientación de la empresa o simplemente un plan de

mejora, buscando áreas o tareas que puedan realizarse de otra manera, con mejores

resultados.

Esta Guía pretende ser una ayuda para emprendedores y también para directivos y ges-

tores de pymes que quieran elaborar un proyecto de empresa, incluyendo en él, desde el

análisis de la situación, hasta el plan de actuación.

El punto de partida, es una idea para la creación de una nueva empresa, pero también

puede ser una empresa ya existente que revisa, rediseña o desarrolla su actividad.

En el caso de “creación de empresas”; la elaboración de un proyecto empresarial puede

llevar a la conclusión de que la idea inicial es razonablemente factible o bien que la empre-

sa no sería viable en las actuales condiciones de mercado, por lo que será necesario

replantear el proyecto, llegando incluso, en algunas ocasiones, a reenfocar de nuevo la

propia idea empresarial. En nuestra experiencia nos hemos encontrado bastantes casos

de este tipo.

Lo que en principio estaba pensado como un proyecto de “jardín de infancia”, puede

tener que transformarse en un “centro de día para la tercera edad”.

| 10 | Capítulo 0 INTRODUCCIÓN: EL PROYECTO DE EMPRESA

GRÁFICO 1

¿A quién va dirigida esta guía?

2. La empresa

El emprendedor desea materializar una idea que satisfaga las necesidades y deseos de

los clientes, a través de una actividad económica que llamamos empresa. El emprendedor

añade “valor” a productos o trabajos para determinados clientes, a través de su organiza-

ción. Esta podría ser la función básica de la empresa.

Pero existen otras personas o entidades interesadas en la empresa que también deberán

ser tenidas en cuenta. El emprendedor puede necesitar capital para materializar su idea.

Puede aportar sus propios recursos económicos (dinero, tiendas, maquinaria, etc.), pedir un

crédito al banco, o buscar socios que aporten, en todo o en parte, los recursos necesarios.

Estos socios capitalistas; accionistas o participantes, corren el riesgo empresarial con el

emprendedor y la recuperación de su inversión dependerá de los resultados de la activi-

dad (a diferencia del préstamo que conceden las entidades financieras, con cuotas de devo-

lución, capital más intereses, preestablecidas).

El emprendedor puede aportar su trabajo personal, pero puede necesitar la colaboración

de otras personas, trabajadores y colaboradores, a tiempo completo o a tiempo parcial.

Estos empleados esperan recibir una compensación por su aportación, esperan retribu-

ción o salario a cambio de su trabajo.

También la sociedad, el estado, la comunidad local están interesadas en el buen funciona-

miento de la economía en general y de cada empresa en particular. Las decisiones de

estas entidades afectan a la empresa, como la legislación aplicable a cada sector, los tipos

impositivos de la fiscalidad, la regulación de las sociedades mercantiles, la normativa

laboral, las ayudas disponibles, etc.

Otro elemento externo a la empresa, pero interesado en ella, son los proveedores que

ofrecen materias primas, equipos y servicios, y desean realizar intercambios interesantes

para las dos partes.

Guía para la elaboración de un Proyecto de creación de Empresa

Empresarios que quieren crear nuevas unidades de negocio

Emprendedores con una idea, que quieren estudiar su viabilidad para crear una empresa

Gestores de Pymes para elaborar un Plan Estratégico o un Plan de Mejora

Público objetivo

Puede ser útil

Guía para la creación de empresas

| 11 |

Una relación de colaboración y antagonismo al mismo tiempo, es la que mantiene la empre-

sa con el sector (con intereses externos comunes) y con los competidores (con intereses

contrapuestos).

La empresa será, así, un sistema que influye en todo su entorno y que, a la vez, está influi-

do por todos los elementos del entorno: Es un sistema abierto, que interactúa, que inter-

cambia con el entorno.

En definitiva, la empresa crea valor para todos los interesados en ella. Recibe la gestión

del emprendedor, el dinero de los socios capitalistas, el trabajo de empleados y colabora-

dores, el marco socio-económico, los suministros de proveedores, la información del sec-

tor y la demanda de los clientes.

La empresa devuelve su propia existencia a su impulsor, (el emprendedor ahora empresario)

mediante la retribución al capital, la remuneración al trabajo, el desarrollo a la sociedad, los

pagos a los proveedores, las relaciones con el sector y la satisfacción a los clientes.

En las pymes, los papeles de emprendedor, socio capitalista y trabajador pueden solapar-

se hasta fusionarse en una sola persona, hay pequeñas empresas (a veces llamadas “micro-

empresas” que tienen solo un trabajador, el mismo emprendedor, que probablemente ha

puesto todos los recursos propios de la empresa).

Antes se pensaba que el hecho de poseer recursos naturales, financieros, humanos... per-

mitía el desarrollo de empresas y de naciones. Hoy hacemos mucho énfasis en la gestión

correcta, tanto o más que en los recursos.

Hay empresas, y países, con recursos que no consiguen desarrollarse. Y al revés, otras empre-

sas, o países, con recursos limitados, consiguen importantes desarrollos.

El motor del desarrollo, el elemento diferenciador que sirve como impulsor o lubricante es

la capacidad directiva o de gestión.

La empresa, a través de su gestor o gestores, realiza la gestión de los recursos, (que por

definición son limitados) en todos sus aspectos (comercial, personal, producción, finan-

zas, administración, desarrollo de productos, etc.), en un entorno en permanente proceso

de cambio.

Este escenario dinámico, a veces turbulento, de difícil previsión, obliga a adoptar nuevas

decisiones, a adaptar el “sistema empresa” a las modificaciones que surgen en clientes, com-

petencia, sociedad etc. El empresario-gestor tendrá que adaptar su organización a los cam-

bios de entorno en el ámbito en que actúa: local, nacional o internacional. Será un “gestor

del cambio”.

| 12 | Capítulo 0 INTRODUCCIÓN: EL PROYECTO DE EMPRESA

GRÁFICO 2.A

La empresa y los elementos influyentes

GRÁFICO 2B

La empresa: como sistema abierto en un entorno cambiante

Gestión de recursos

Entorno dinámico en un proceso de cambio

Cliente/Mercado

Sector - Competidores

ProveedoresAccionistas

Trabajadores

Emprendedor

Sociedad

La Empresa crea Valor

para todos los interesados

El emprendedor materializa una idea que, con el concurso de trabajo y capital, produce bienes y servicios que corresponden a la demanda y expectativas de unos determinados clientes, generando empleos,

beneficios, intercambios y satisfacción de deseos y necesidades

Cliente/Mercado (Productos/Servicios)

Sector - Competidores

ProveedoresAccionistas (Capital)

Trabajadores (Empleo)

Emprendedor (Idea)

Sociedad (Entorno)

Guía para la creación de empresas

| 13 |

GRÁFICO 2C

El medio ambiente empresarial

3. El emprendedor: Capacidad de gestión y funciones

El emprendedor es la persona que realiza la gestión directiva de los diferentes recursos que

se ponen en juego para crear la empresa, es el protagonista en el proceso de creación de

empresas.

Su iniciativa, su creatividad, “su eficacia” y su esfuerzo hacen posible la empresa, que

ofrece productos y servicios, trabajo, retribución al capital, etc. Crea “valor” para todos los

interesados en ella.

La capacidad directiva o de gestión en las grandes empresas es una profesión independien-

te de la propiedad (directivo profesional). En la Pyme la figura del gestor, del propietario y

del trabajador tienden a unirse en una sola persona, que representa, total o parcialmente,

los tres papeles.

La gestión supone conocimientos (aptitud) que pueden adquirirse y desarrollarse, supone tam-

bién voluntad (actitud) para crear la empresa y, por último, supone disponer de los recursos nece-

sarios (poder). Este es el “triángulo del éxito” del emprendedor: saber, querer y poder. Este

triángulo se traducirá en decisiones (planes) y en conductas (realización).

El emprendedor es el punto de partida básico de la nueva empresa. Es condición necesa-

ria de la empresa, aunque puede no ser suficiente si no posee los conocimientos, la volun-

tad o los recursos necesarios.

Económico

Marco Internacional

Marco Nacional

Tecnológico

PolíticoAccionistas Proveedores

Empleados Competidores

Equipo Emprendedor Clientes

Sociedad Jurídico

Demográfico

Social-Cultural

Administración

Comercial

Personal

Producción

Finanzas

I + D

Recursos humanos Financieros

Técnicos y Naturales

| 14 | Capítulo 0 INTRODUCCIÓN: EL PROYECTO DE EMPRESA

El emprendedor tiene que equilibrar un sistema complejo, donde confluyen diferentes

intereses, a veces contrapuestos.

Como gestor debe captar los recursos necesarios, transformarlos en productos y servi-

cios que ofrecer a los clientes dando respuesta a sus expectativas y demandas, generar

satisfacción en los empleados, conseguir una contrapartida económica que consiga cubrir

todos los costes directos y los gastos generales de la empresa, para así obtener un mar-

gen de beneficios suficientes y poder reinvertir y desarrollar el negocio.

El perfil del emprendedor incluye creatividad, capacidad de comunicación y negociación,

capacidad para la toma de decisiones y asunción del riesgo, resistencia al fracaso, ener-

gía, orientación al mercado y búsqueda de resultados, que tendrá que desarrollar en todo

su potencial.

Además, deberá tener conocimientos de dos tipos: formación empresarial y “oficio” del sector.

Su formación como gestor está dirigida hacia la empresa en su conjunto. Es un “hombre

orquesta”, capaz de elaborar un proyecto de empresa y ponerlo en marcha. No es nece-

sario que sea un gran experto en todas las áreas de la empresa, pero sí con criterios para

tomar decisiones de marketing, legales, recursos humanos, informática, finanzas, etc. Esta

formación conviene que la adquiera antes de iniciar la actividad y después se preocupe

de estar constantemente actualizado.

El conocimiento del sector, o del “oficio” es necesario para entrar en un sector específico.

Lo ideal es que tenga experiencia profesional en él. Pero si no es así, deberá aprenderlo o

conseguir la colaboración de un especialista, como socio o profesional.

Este conocimiento del sector supondrá múltiples contactos con organizaciones empresa-

riales, clientes potenciales, entidades financieras, asesores, administradores públicos, Cáma-

ras de Comercio, etc. El objetivo es conocer los clientes, los competidores, las reglas de

juego en el sector, las posibles estrategias de diferenciación, de posicionamiento inicial y las

ventajas competitivas sostenibles de la empresa frente a su competencia.

El éxito profesional del emprendedor requiere:

1 Una idea innovadora en su ámbito, original en algún aspecto. Los emprendedores de

pymes suelen buscar ideas que supongan poca inversión, poco personal, para desarro-

llar en un mercado limitado.

2 Querer llevarla a la práctica, transformando la idea en una empresa.

3 Analizar el entorno económico general y en particular del sector.

4 Analizar las propias capacidades en relación con la oportunidad del mercado.

5 Elaborar un proyecto consistente y realista, tomando las decisiones acertadas.

6 Aplicar correctamente el plan establecido.

7 Adaptarse a los cambios que se producirán posteriormente en el mercado. Supone

percibir los cambios y tratar de aprovecharse de ellos. Estamos hablando de cambios

que afectan a la empresa; cambios en economía (globalización), en las tecnologías, en

Guía para la creación de empresas

| 15 |

las necesidades y deseos de la población, en la demografía socio cultural, nuevos esti-

los de vida, etc.

En general, las funciones del directivo o gestor que relacionamos a continuación pueden

aplicarse al responsable de cualquier grupo humano, aunque en cada caso habría que adap-

tar su aplicación al grupo concreto. La gestión directiva es una combinación de ciencia y

de arte.

Las principales funciones del gestor son:

• Analizar la situación, conocer los hechos dentro y fuera de la empresa y evaluar los

cambios futuros que puedan afectar a la actividad.

• Decidir la orientación estratégica y fijar los objetivos de acuerdo con las conclusiones

obtenidas del análisis de la realidad circundante y las expectativas de sucesos futuros,

con objeto de anticiparse a los cambios.

• Planificar, concretar las metas y objetivos perseguidos por el emprendedor o el equipo

y, a partir de éstos, asignar las tareas a realizar para conseguirlos.

• Organizar los medios y definir procedimientos que permitan distribuir, coordinar y faci-

litar la realización de las tareas.

• Realizar, poner en práctica los planes y conseguir resultados de acuerdo con los objeti-

vos establecidos, (eficacia).

• Hacer el seguimiento, controlar que los planes y procedimientos se aplican conforme a

lo previsto y que se alcanzan los objetivos.

Debe desarrollar todas estas tareas con eficiencia, es decir, con la mejor combinación de

factores, la más barata, la más rápida, la que mayor valor añadido aporte a la sociedad en

su conjunto y a la organización.

GRÁFICO 3A

El emprendedor como gestor de un Sistema en equilibrio

Capital y Trabajo

Beneficios y Reinversión

Costes y Gastos

Ingresos

Emprendedor

Clientes

Productos y Servicios

| 16 | Capítulo 0 INTRODUCCIÓN: EL PROYECTO DE EMPRESA

GRÁFICO 3B

El emprendedor: y el Triángulo del Éxito

GRÁFICO 3C

El emprendedor: y el Triángulo del Éxito

GRÁFICO 3D

El éxito profesional del Emprendedor

• Idea innovadora • Voluntad para llevarla a la práctica • Análisis del entorno y del sector • Análisis de las propias capacidades • Elaboración de un Plan consistente y realista • Aplicación diligente y eficiente del Plan • Adaptación a los cambios futuros del mercado

• Creatividad • Comunicación • Toma de decisiones • Energía • Resistencia al fracaso • Orientación al mercado • Búsqueda de resultados

• Humanos • Técnicos • Financieros

• Gestión • Oficio del sector

Querer (Actitudes)

Poder (Recursos)

Saber (Aptitudes)

Querer (Actitudes)

Poder (Recursos)

Saber (Aptitudes)

Emprendedor

Guía para la creación de empresas

| 17 |

GRÁFICO 3E

Funciones del Directivo/Gestor

4. El Proyecto en el ciclo de gestión de la empresa

Podríamos concretar la gestión del emprendedor en cuatro grandes actividades:

• Análisis

• Planificación

• Realización

• Control

El análisis incluye el estudio de la situación presente, tanto fuera de la empresa (entorno,

mercado...) como dentro de ella (capacidades de el o de los emprendedores). Interesa no

solo conocer los hechos, sino también los cambios previstos.

El plan, basado en el análisis anterior, supone la toma de decisiones, tanto a nivel global

de la empresa (estratégicas) como a nivel más táctico u operativo (planes de actuación).

El plan desemboca en la realización, en la puesta en práctica, para alcanzar los objetivos

propuestos, con los costes y en el tiempo optimo, es decir, con eficacia y eficiencia.

El control o seguimiento de la actividad cierra el ciclo de gestión, viendo las desviaciones

entre el plan y la realidad, estudiando las causas y poniendo en marcha, si es posible,

acciones correctoras para poner en línea plan y realidad.

El estudio de las desviaciones debe hacerse de forma periódica y en algunos casos espe-

ciales (por ejemplo, cuando se produzcan cambios fundamentales en la empresa o en su

entorno). Esta investigación nos llevará a la necesidad de nuevos análisis y planificación, con

lo que hemos cerrado el ciclo de gestión.

• Analizar la situación y evaluar los cambios • Decidir la orientación estratégica y fijar los objetivos • Planificar las metas • Organizar el grupo humano y los medios • Poner en práctica y obtener resultados (Eficacia) • Realizar el seguimiento

DESARROLLAR ESTAS FUNCIONES CON EFICIENCIA, CON LA MEJOR COMBINACIÓN DE FACTORES

| 18 | Capítulo 0 INTRODUCCIÓN: EL PROYECTO DE EMPRESA

El proyecto de creación de empresas comprende las funciones de análisis y planificación,

y serán la base de la realización y del control.

Dentro del ciclo de gestión, el plan se basa en el estudio de las necesidades y deseos de

los potenciales clientes y de las posibilidades del emprendedor (a más información, menor

riesgo).

El plan supone la toma de decisiones globales para la empresa y para las áreas funciona-

les (marketing, operaciones, finanzas, etc.). El plan implica elección entre alternativas

estratégicas, determinación de objetivos, establecimiento de políticas, integración de per-

sonas, coordinación entre actividades... El plan guía la actuación posterior.

La realización pone en práctica el plan establecido.

El control compara los resultados obtenidos con los objetivos fijados en el plan, estudia

las desviaciones, etc. de forma que se está volviendo a analizar la situación, que permitirá

un nuevo plan...

Después del plan de creación, e iniciada la actividad de la empresa, hay que considerar como

una práctica obligada la realización anual de un plan de empresa con un horizonte tem-

poral de tres años, concretando el año uno en función de las experiencias, del resultado

del año presente y de las expectativas del próximo y, además, estableciendo las previsio-

nes para los dos años siguientes, (planificación rodante con horizonte temporal de 3

años).

Algunos profesionales tienen una visión de la empresa (especialmente de las grandes) orga-

nizada en funciones departamentales o áreas funcionales: marketing, operaciones, recur-

sos humanos, finanzas, etc., coordinados por la dirección general o la función estratégica.

Este es un punto de vista complementario a las funciones de análisis / plan / realización /

control.

En relación con cada área funcional será necesario el análisis, el plan, etc. En marketing

será necesario investigar el mercado, elaborar el plan de marketing, realizar las ventas y

hacer el seguimiento de los ingresos. Algo parecido ocurre con las otras áreas y por supues-

to, con el conjunto de ellas. El ciclo de gestión “envuelve” a todas las áreas de la empresa.

Guía para la creación de empresas

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GRÁFICO 4

El Proyecto en el Ciclo de Gestión de la Empresa

5. ¿Para qué un Proyecto de creación de Empresas?

Se trata de elaborar un proyecto integrador, global, de todas las áreas de la empresa,

coherente hacia dentro (lo que se espera vender es lo que se compra o se produce, se

sabe como financiar las inversiones, etc.) y coherente con las posibilidades del mercado.

Este proceso de análisis y planificación permite:

• Conocer la situación y la evolución estimada del sector en que se desarrollará la actividad.

• Los clientes a los que acceder y por que vías.

• Las acciones que realiza la competencia.

• Las competencias internas existentes y las que es necesario desarrollar por el empren-

dedor o por el equipo promotor.

• Establecer el “rumbo del viaje” (las líneas estratégicas) y el destino (objetivos) de cada

etapa.

• Tomar las decisiones y fijar las acciones a tomar por parte de la empresa en este escenario.

• Prever las correcciones que puedan ser necesarias, si se incurre en determinadas con-

tingencias.

El punto de partida es el conocimiento de la situación actual y de los cambios previstos.

Nos planteamos la situación deseada en el futuro (con un horizonte temporal de al menos

tres años) y vemos qué acciones es necesario tomar para pasar de la situación actual a la

situación deseada.

Es posible que con las limitaciones del entorno (tecnología o financiación disponible, por ejem-

plo) no se pueda alcanzar el objetivo deseado. Dicho en otras palabras, no hay decisiones y accio-

nes razonables para alcanzar el primer objetivo propuesto. No hay concordancia entre objeti-

vos y medios. Ello supone que será necesario modificar los objetivos, normalmente para hacerlos

ControlRealizaciónAnálisis PlanificaciónLa empresa

Estudio de la Situación presente y futura, dentro y fuera de la empresa

Toma de Decisiones estratégicas y tácticas, Organización de los procedimientos, los medios y las acciones a realizar

Puesta en práctica del Plan (Eficacia y eficiencia)

Seguimiento de la actividad (Valoración de los resultados en relación con el Plan)

El Proyecto de creación de empresas comprende el Análisis y la Planificación, bases de la Realización y el Control

| 20 | Capítulo 0 INTRODUCCIÓN: EL PROYECTO DE EMPRESA

más modestos, hasta alcanzar un total acuerdo entre medios y fines. Hasta que estemos con-

vencidos que con “estos medios” podemos alcanzar “estas metas”.

Si, pasado el tiempo, se alcanzan las metas deseadas ello será debido a un correcto análi-

sis / planificación (que llamamos Proyecto Empresarial) y a una acertada puesta en prác-

tica del plan. Los dos elementos, proyecto y realización, son fundamentales para el éxito.

Es necesario ponerlo por escrito y pasarlo a los hechos.

Las decisiones que tomamos en el plan de empresa son las que hacen que las cosas ocurran.

Pasamos de “lo que se espera que ocurra” (previsión) a lo que “queremos que ocurra”

(planes) contando con los medios adecuados. Sin estos últimos, los objetivos no son más

que “sueños” imposibles de alcanzar.

GRÁFICO 5A

¿Para qué el Proyecto de creación de Empresas?

GRÁFICO 5B

¿Para qué el Proyecto de creación de Empresas?

Hay empresas que desconocen lo que ocurre, otras que observan lo que sucede y, por último, están aquellos que hacen que las cosas ocurran

Decisiones a tomar

Situación actual

Situación deseada en el futuro

ES UN PROYECTO GLOBAL DE FUTURO, INTEGRADOR DE TODA LA EMPRESA

El proceso de Análisis y Planificación permite:

• Conocer la situación y la evolución estimada del sector. • Determinar acciones probables de la competencia. • Definir clientes a los que acceder y por qué vías. • Detectar competencias internas existentes que deben desarrollarse. • Establecer el “destino del viaje” y fijar “el rumbo” de cada etapa. • Delimitar decisiones / Acciones a tomar por la empresa en cada escenario. • Prever las correcciones que puedan ser necesarias ante determinadas contingencias.

Guía para la creación de empresas

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6. El proceso de creación de una empresa

La elaboración de un Proyecto Empresarial es parte de un proyecto más amplio. El punto

de partida es el emprendedor, con su idea. Con esta base elabora un Proyecto, estudian-

do la viabilidad real de la idea. El Proyecto, análisis y plan, supone un período de madura-

ción de la idea de duración variable que, en general, podríamos considerar de tres meses,

con una alta dedicación al mismo (similar a la dedicación necesaria en la etapa de lanza-

miento del negocio).

Si el resultado del proyecto es positivo, es decir, los beneficios de todo tipo compensan

los riesgos, el emprendedor transformará el proyecto en una realidad. El proyecto, guía para

la actuación, se transforma en una empresa. Nunca existe la completa certeza del éxito, pero

un buen proyecto ayuda a conseguir una buena realidad.

El período de lanzamiento de la empresa, hasta su consolidación suele ser de dos años, con una

primera etapa de seis meses, de muy fuerte dedicación por parte del emprendedor.

Pasado este tiempo, y entrando en el tercer año de la vida de la empresa, podemos con-

siderar consolidada la iniciativa empresarial.

A partir de este momento el empresario empezará a pensar en posibles desarrollos para

su negocio: nuevos mercados, nuevos productos,... y en mejoras de la actual situación (mayor

penetración en el mercado, incremento de la venta media, captación de potenciales clien-

tes ahora consumidores de la competencia o no consumidores, etc.).

GRÁFICO 6

El Proceso de creación empresarial

7. Consideraciones previas a la elaboración de un Proyecto

La calidad de un proyecto y su consistencia es proporcional al oficio del emprendedor (a

más conocimiento y experiencia en el sector, mayor calidad) y al esfuerzo aplicado en su

desarrollo. Es un ejercicio permanente de “inspiración” (ideas creativas) y de “transpiración”

(elaboración del proyecto).

Creación de la empresa Puesta en marcha (¿24 meses?)

Proyecto Empresarial Viable Maduración de la idea (¿3 meses?)

Emprendedor Idea

Consolidación de la empresa (¿tercer año?)

Mejoras y desarrollo

| 22 | Capítulo 0 INTRODUCCIÓN: EL PROYECTO DE EMPRESA

Es un proceso “recurrente”. Ningún capítulo del proyecto está cerrado hasta que no se comple-

te todo el proyecto. Es un proceso de afinación y maduración continua. A lo largo de su elabo-

ración puede ser necesario reconsiderar lo ya realizado (y conviene hacerlo periódicamente).

En algunos casos, puede ser necesario cambiar la idea inicial, por no resultar ésta viable o no

disponer de los medios necesarios (tecnología, recursos económicos, etc.).

Un síndrome bastante normal y extendido entre los emprendedores es el síndrome de la

“hoja en blanco”. En algunos casos no se considera posible, ni se acepta que le pueda

ocurrir a uno, hasta que se experimenta. Se supera empezando, cuanto antes, a redactar

la primera página del proyecto aunque sea de manera provisional, pendiente de revisión.

Otra consideración, especialmente para los promotores de origen técnico o con buen cono-

cimiento de un proceso productivo, es la necesidad de realizar una orientación al merca-

do. Se trata de producir bienes, o de prestar servicios interesantes y demandados por los

clientes (y no solo para la satisfacción de su productor).

“El papel lo aguanta todo”: pero no porque esté escrito se va necesariamente a cumplir. Si

un emprendedor “necesita” alcanzar una cifra de ventas para cubrir todos sus costes y

gastos, (punto de equilibrio, umbral de rentabilidad o punto muerto) puede confundir

esta cifra con su estimación de ventas, que justifica diciendo que necesita vender esta

cantidad, y para dejarlo “definitivamente claro”, lo escribe en su proyecto. Debe estudiar,

decidir y escribir sus conclusiones (pero, por favor, estimando las ventas por otro camino

distinto del punto de equilibrio, y luego comparando con él).

Un riesgo frecuente, es tener un optimismo excesivo sobre la viabilidad del proyecto. El

emprendedor “cree” en el proyecto, lo que le lleva a sobrevalorar las ventas futuras. Por otra

parte, puesto que la empresa aún no existe, fácilmente se minimizan los costes y gastos,

olvidando alguna partida. Incluso, con cierta frecuencia, el autor del proyecto olvida su

propia retribución. En alguna ocasión, hemos visto proyectos sin el alquiler del local nece-

sario, sin pagar ningún tipo de impuesto,... incluso sin el coste directo de los productos

vendidos. Dentro de los gastos conviene, en cualquier caso, establecer una cifra para “impre-

vistos” pues la experiencia demuestra que siempre aparece algún gasto no previsto.

Un desajuste en estos factores, ingresos y gastos, puede generar un riesgo alto para la futu-

ra empresa. La realidad puede ser muy dura en relación con el plan.

También conviene ser prudente y equilibrado al valorar las inversiones. En la primera eta-

pa de la empresa suele ser mejor alquilar que comprar, hacer pedidos frecuentes que

grandes pedidos, contratar servicios que incrementar plantilla... Con prudencia, tanto en

el activo no corriente como en el corriente, es más fácil reajustarse para adaptarse a las

circunstancias y a las desviaciones.

Otro factor clave, especialmente durante los primeros meses de actividad, suele ser la

previsión y el control de la Tesorería. A veces, una venta no significa un cobro, una entra-

da de dinero. Al principio, los proveedores, que no conocen la empresa, exigen que las com-

pras y los suministros sean abonados al contado creando tensiones de Tesorería. Esos

Guía para la creación de empresas

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problemas, a veces están mal o poco considerados por el o los emprendedores y hacen

tambalearse al proyecto y que la empresa tenga problemas de falta de liquidez aunque

sobre el papel vaya a ser muy rentable en el futuro.

Es importante seleccionar correctamente a los socios y colaboradores. El elemento huma-

no es crítico para el éxito del negocio. En muchas ocasiones, lo que distingue a una empre-

sa de otra es el servicio personal, son las personas en sus relaciones con los clientes. Y

con más razón en las pequeñas empresas y en las empresas de servicios.

El proyecto debe ser viable desde criterios económico-financieros (es rentable y puede

financiarse) y operativos (logística, capacidad productiva, ventas, producto o servicio

definido y probado, con factores diferenciadores valorables).

Toda puesta en práctica y toda mejora requiere un plazo para su aplicación. En nuestro caso,

no se debe infravalorar la etapa de aprendizaje y puesta a punto de la actividad. El primer

año es fundamental. Y algunas acciones pueden retrasarse (la obra del local, la impresión

del folleto, el primer pedido...) y si estas acciones están en “el camino crítico” se retrasa toda

la puesta en marcha del negocio. Si por cualquier causa, se retrasan los ingresos por ven-

tas en relación con lo previsto, hay que tener en cuenta que no se retrasarán en la misma

proporción los gastos. Tenemos que soportarlos con menos ingresos, con la amenaza de

falta de tesorería que ello supone (riesgo de suspensión de pagos-concurso de acreedo-

res).

La información disponible, sobre todo la externa (mercado, competencia, precios...), no

siempre es la deseada. El emprendedor “siente” que necesita más información, pero esta

no está disponible, no está a su alcance. Tiene que tomar decisiones en entornos de incer-

tidumbre, asumiendo por ello, un riesgo. Pero, al contrario, conviene que el futuro empre-

sario disponga y, en ocasiones, elabore nueva información, a través de observación, expe-

rimentación, encuestas, etc.

La información, a veces, no se consigue en el mismo momento en que se necesita, ni en

la forma que se quiere..., hay pues que aprovechar los canales, fuentes e información

existentes, antes de recurrir a la investigación primaria (P.ej: INE, ICEX, CC.AA., Asocia-

ciones Empresariales, Cámaras de Comercio, Comisión Europea, Registro Mercantil, Ofi-

cina de Patentes y Marcas, D.G. de Aduanas, Agencias de Desarrollo Local, Entidades Finan-

cieras, Anuarios Económicos y Comerciales, Informes y Publicaciones Sectoriales, Páginas

Amarillas, Colegios Profesionales, Internet, Ferias y Exposiciones especializadas, Fran-

quicias,...).

Hay que considerar que, normalmente, también será necesario hacer búsqueda y ordena-

ción de información “primaria” (P.ej: análisis de la competencia, cuantificación de un mer-

cado,...).

Una micro-empresa o una Pyme no tiene una estructura amplia, pero debe realizar todas

las funciones básicas. El emprendedor debe contemplar el uso de varios “sombreros” duran-

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