Las tecnologías de la información son la infraestructura base para que el mundo, tal cual, Tesis de Derecho

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ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS TÉCNICOS INDUSTRIALES Y DE TELECOMUNICACIÓN Titulación: INGENIERO TÉCNICO INDUSTRIAL MECÁNICO Título del proyecto: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD JULEN IRURITA ALZUETA PEDRO MARÍA VILLANUEVA ROLDÁN PAMPLONA,28 DE JUNIO 2012 Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 2 ÍNDICE 1.- INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS 7 1.1.- INTRODUCCIÓN 7 1.2.- OBJETIVOS 9 2.- EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD 10 2.1.- ANTECEDENTES DE LA CALIDAD 10 2.2.- EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD 12 2.2.1.- PRIMERA ETAPA DE LA CALIDAD: INSPECCIÓN 12 2.2.2- SEGUNDA ETAPA DE LA CALIDAD: CONTROL ESTADÍSTICO 14 2.2.3.- TERCERA ETAPA DE LA CALIDAD: INSPECCIÓN 15 2.2.4.- CUARTA ETAPA DE LA CALIDAD 18 2.3.- DEFINICIÓN DE CALIDAD 20 2.4.- BENEFICIOS DE LA CALIDAD 22 2.4.1.- CALIDAD COMO AHORRO 22 2.4.2.- CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 23 2.4.3.- CALIDAD Y RENTABILIDAD 23 2.4.4.- OTROS DEFECTOS DE LA CALIDAD 24 2.5.- CALIDAD TOTAL 25 2.5.1.- FUNDAMENTOS 25 2.5.2.- CIRCUNSTANCIAS QUE HAN INFLUIDO EN LA CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL 25 2.5.3.- OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL 26 2.5.4.- CARACTERÍSTICAS BÁSICAS 26 2.6.- PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA CALIDAD TOTAL 28 2.6.1.- ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS 28 2.6.2.- ORIENTACIÓN AL CLIENTE 28 2.6.3.-LIDERAZGO 30 2.6.4.- EBFOQUE ORIENTADO A PROCESOS 30 2.6.5.- DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS 31 2.6.6- MEJORA CONTINUA 32 2.6.7.- ENFOQUE DEL SISTEMA PARA LA GESTIÓN 33 2.6.8.- RELACIÓN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON LOS PROVEEDORES 33 2.6.9.- OBSTÁCULOS A LA CALIDAD TOTAL 34 2.7.- LA FILOSOFÍA DE LOS GURÚS DE LA CALIDAD 34 2.7.1.- LA FILOSOFÍA DE DEMING 35 2.7.2.- JURAN Y LA TRILOGÍA DE LA CALIDAD 42 2.7.3.- CROSBY Y EL CERO DEFECTOS 44 Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 5 6.9.1.- ISO 14001:2004 183 6.9.2.-REQUISITOS EMAS NO CONTEMPLADOS EN LA ISO 14001 193 6.10.- GESTIÓN DE LA PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES 196 6.10.1.-ESTRUCTURA DEL PLAN DE PREVENCIÓN 198 6.10.2. - OHSAS 18001:2007 200 6.10.3.- RELACIÓN ENTRE OHSAS 18001, OHSAS 18002 E ILO-OHS 2001 215 6.11.- UNE 66177: GUÍA PARA LA INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN. 219 6.11.1.- UNE 66177:2005 219 6.11.2.- EVALUACIÓN DEL NIVEL DE MADUREZ EN LA GESTIÓN POR PROCESOS 235 7.- CALIDAD EN I+D+i 239 7.1.- ¿DE QUÉ TRATA LA CALIDAD EN INVESTIGACIÓN? 239 7.2.- BENEFICIOS ESPERADOS 239 7.3.- VISIÓN ESPAÑOLA: LAS NORMAS UNE. 243 7.3.1.- UNE 166002:2006 245 8.- ARTÍCULOS DE INVESTIGACIÓN SOBRE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SUS SISTEMAS 263 8.1.- A longitudinal study of TQM implementation: factors influencing success and failure 263 8.2.- Quality management practices and operational performance: empirical evidence on Spanish industry 266 8.3.- Quality management practices and competitive performance: Empirical evidence from Japanese manufacturing companies 271 8.4.- A replication study of a theory of quality management underlying the Deming management method: insights from an Italian context 275 8.5.- Implementation of Deming´s style of quality management: An action research study in a plastics company 280 8.6.- Investigating total quality management practice´s inter-relationships in ISO 9001:2000 certified organisations 283 8.7.- Implementation of a quality management system according to the ISO 9000 family in a Greek small-sized winery: A case study. 284 8.8.- A study on the critical factors of ISO 9001:2000 and organizational performance of Indian manufacturing firms 287 8.9. - Impact of Baldrige National Quality Award Criteria on organizational quality performance 289 8.10.- Relevance of Baldrige constructs in an international context: A study of national culture 292 8.11.- An empirical assesment of the EFQM Excellence Model: Evaluation as a Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 6 Tqm framework relative to the MBNQA 296 8.12.- Selection effective management tolos on setting European Foundation for Quality Management (EFQM) model by a quality function deployment (QFD) approach 299 8.13. - Business improvement strategy or useful tool? Analysis of the application of the 5S concept in Japan, the UK and the US 303 8.14.-Quality improvement supported by the 5S, an empirical case study of Mexican organisations 306 8.15.- Critical success factors of Six Sigma implementations in Italian companies 309 8.16.- The envolving theory of quality management: The role of Six Sigma 313 8.17.- Integrated Management Systems – three different levels of integration 318 8.18.- How integrated are enviromental, quality and other standarized management systems? An empirical 321 8.19.-Integrating Management Systems: A dinámic study of Spanish firms 325 8.20.- Integrated management systems: experiences in Italian organizations 327 8.21.- Applying quality award criteria in R&D Project assessment 330 8.22.- The effect of TQM on performance in R&D environments: A perspective from South Korean firms 333 9.-ARTÍCULO EJEMPLO 336 10.- BIBLIOGRAFÍA 353 Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 7 1.- INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS 1.1.- INTRODUCCIÓN El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, ampliando objetivos y variando la orientación. Hoy en día podemos definir la calidad como “todas las formas a través de las cuales la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente y toda la sociedad en general”. Se puede decir que su papel ha tomado una importancia creciente al evolucionar desde un mero control o inspección, hasta convertirse en uno de los pilares de la estrategia global de la empresa que hoy conocemos como Gestión de la Calidad Total. Su filosofía proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). Esta Gestión de la Calidad Total se lleva a cabo mediante la implantación de un sistema de gestión de la calidad. Un Sistema de Gestión de la Calidad es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de la organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del cliente y bajos costos para la calidad. En otras palabras, un Sistema de Gestión de la Calidad es una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (Recursos, Procedimientos, Documentos, Estructura organizacional y Estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización. A lo largo del tiempo los diferentes sistemas de gestión de la calidad también han evolucionado. En un principio nos encontrábamos con sistemas como la ISO 9000 y los modelos de excelencia. La ISO 9000 es una normativa desarrollada por la ISO (International Standard Organization) para el aseguramiento de los sistemas de calidad de las organizaciones. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 10 2. -EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA CALIDAD 2.1.- ANTECEDENTES DE LA CALIDAD Es intrínseco al hombre el deseo de superación, lo cual ha sido el elemento clave para el avance tecnológico y cultural de la humanidad. En este proceso destaca también el propósito de hacer las cosas bien, como algo natural al ser humano. El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los años, ampliando objetivos y variando la orientación. Se puede decir que su papel ha tomado una importancia creciente al evolucionar desde un mero control o inspección, hasta convertirse en uno de los pilares de la estrategia global de la empresa. La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos; el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 a. C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, que establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado”. Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. Los aztecas y otros pueblos antiguos comenzaron a establecer guías de calidad. El tratado más antiguo que se presenta fue descubierto en Egipto y data del año 1450 a.C. e indica como un inspector egipcio puede comprobar la perpendicularidad de un bloque de piedra con ayuda de una cuerda. Situándonos en la época artesanal, la calidad suponía hacer bien las cosas a cualquier costo. Los objetivos seguidos por el artesano eran, por lo tanto, satisfacer el orgullo personal (su prestigio) y satisfacer al comprador. En definitiva, el producto era una obra de arte. Esto supone que el artesano vende los productos, compra las materias primas y trabaja con una metodología basada en su experiencia profesional. Ya entonces el gobierno fijaba normas como pesas y medidas de forma que el artesano podía inspeccionar y comparar los productos pudiendo establecer un patrón de calidad. Posteriormente, durante la industrialización, el concepto de calidad fue sustituido por el de producción (hacer muchas cosas, no importa con que calidad). El objetivo de este modo de fabricación era el de satisfacer la demanda de bienes (generalmente escasos) y el aumento de beneficios. En la Segunda Guerra Mundial, el concepto de calidad equivalía a asegurar la eficacia del armamento (sin importar el costo) con la mayor y más rápida producción (eficacia + plazo = calidad). El objetivo era garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en cantidad y momento precisos. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 11 Durante la posguerra, en Japón el concepto de calidad equivalía a "hacer las cosas bien a la primera". El objetivo de esta filosofía de trabajo era minimizar los costos a través de la calidad, satisfacer a los clientes y aumentar la competitividad de estas empresas.En el resto de los países, sin embargo, se volvió al objetivo de la época anterior, la industrialización. No se contempla la calidad, sólo se trata de producir cuanto más mejor, satisfacer la demanda de bienes para reconstruir los países afectados por la guerra. En este tiempo se analiza el trabajo y se descompone en actividades sencillas. Estas actividades se realizan por personas especializadas en pequeñas tareas. De este modo nace el trabajo en cadena; el trabajo pasa de ser organizado por un artesano industrial a ser planificado por los ingenieros. Como consecuencia disminuye el periodo de aprendizaje y aumenta la productividad. Esto supone un aumento de la competitividad, pero un descenso del nivel de vida y de la satisfacción de los trabajadores. Como efectos "secundarios" aparece un descenso de la calidad por apatía, descuido, mala coordinación entre distintas funciones, etc. Llega un momento en el que el cliente comienza a exigir más calidad. Entonces se comienza a buscar que el grado de adaptación de un producto a su diseño sea el óptimo. En esta época surge el Control de Calidad, en el sentido de inspección de las características de un producto y satisfacer las necesidades técnicas y de producción. De este modo, la calidad se identifica con la ausencia de defectos. Originado por este control de calidad surge un conflicto entre la función de fabricación (a la búsqueda de aumentar la productividad) y la de control de calidad (cuya función era detectar todos los defectos posibles). Pero entonces resulta que el cliente busca otras cosas o, aunque el producto cumpla las especificaciones del diseño, no es aceptado por el mercado. En ese momento surge la necesidad de cambiar el sistema de gestión y nace la Gestión de la Calidad. El concepto de calidad se mide mediante el grado de satisfacción de las necesidades del cliente. Los objetivos, por lo tanto, serán satisfacer al cliente, mantener la calidad, reducción de los costos y mejorar la competitividad de la empresa. Es entonces cuando aparece el Aseguramiento de la Calidad. El concepto básico de este Sistema de Calidad supone garantizar el nivel de calidad del producto, esto es, que el resultado de la actividad de la empresa sea el que se pretende y no una sorpresa. El punto débil de este sistema es que no contempla la mejora del producto, ni define sistemas para captar la voz del cliente. Para mejorar en estos aspectos aparece la mejora continua, herramienta utilizada de diferentes maneras en cada empresa según sus necesidades y métodos de trabajo. La mejora continua está basada en una serie de pequeñas mejoras que van haciendo avanzar poco a poco a la empresa en diferentes aspectos. Las empresas más comprometidas en materia de calidad han comenzado recientemente a incorporar un sistema de gestión denominado Gestión de Calidad Total. Este proceso supone integrar el concepto de calidad en todas las fases del proceso y a todos los departamentos que tienen alguna influencia en la calidad final del proceso y/o servicio prestado al cliente. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 12 Actualmente, los "gurús" de la calidad llegan aún más lejos. Taguchi define la calidad como el grado de pérdida para la sociedad. El objetivo, por lo tanto es buscar el método de producción que supone un coste mínimo para la sociedad. En este concepto entran otro tipo de consideraciones, como pueden ser las relaciones con el medio ambiente, la satisfacción de los trabajadores, etc. Esto hace suponer que en un futuro el concepto de calidad se identifique con la satisfacción por el trabajo bien hecho. Los objetivos buscados pasarían a ser la satisfacción interna (empresa), la satisfacción externa (cliente y sociedad en general), y una alta competitividad en un mercado en el que la calidad se considerará como un derecho. 2.2.- EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD La calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos por Calidad Total, como sinónimo de gestión empresarial para conseguir la satisfacción de los clientes, los empleados, los accionistas y de la sociedad, en su sentido más amplio. Aunque suele decirse que el concepto de calidad es un concepto moderno (siglo XX), desde que el hombre es hombre, se aprecia una preocupación por el trabajo bien hecho.Siempre ha existido un concepto intuitivo de calidad. Desde el significado inicial de calidad, como los atributos del producto, hasta el actual, aplicado a todas las actividades de la empresa, y por lo tanto a su gestión, se ha recorrido un largo camino. Merece la pena conocer este recorrido histórico para comprender mejor y de forma más profunda su verdadero significado. La evolución del concepto de calidad en el siglo XX ha sido muy dinámica. Se ha ido acomodando a la evolución de la industria, habiéndose desarrollado diversas teorías, conceptos y técnicas, hasta llegar a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total. Estas teorías se han desarrollado principalmente en los países más avanzados y emprendedores como Estados Unidos y Japón, siendo en este último donde se inició la implantación en las empresas de la Calidad Total, su cultura y sus técnicas y herramientas. Los sistemas de gestión de la calidad han experimentado una evolución paralela a la evolución de los sistemas productivos y al concepto de calidad: control de la calidad, aseguramiento de la calidad y Calidad Total. 2.2.1.- PRIMERA ETAPA DE LA CALIDAD: INSPECCIÓN La inspección es la acción de medir, examinar, ensayar, comparar con calibres una o más características de un producto o servicio y comparación con los requisitos especificados para establecer su conformidad. El control de la calidad por inspección está enraizado en los talleres de finales del siglo XIX y principios del XX, donde las labores de producción e inspección están separadas y son desarrolladas por personas distintas, siendo el inspector el responsable de calidad. Esta es la concepción de Taylor de inicios del siglo XX. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 15 todo el lote. Estos métodos se popularizaron durante la Segunda Guerra Mundial en Estados Unidos, donde fueron aplicados de manera masiva, permitiendo inspeccionar un gran número de piezas a través de muestras de tamaño relativamente pequeño. También durante la Segunda Guerra Mundial se extendió el uso de gráficos de control de medidas y de rangos de Shewhart, ya que era exigencia del ejército americano para sus proveedores. Los años comprendidos entre la Primera Guerra Mundial y el final de la Segunda son años en los que “The War Production Board” es el principal cliente de las empresas americanas. La empresa debe ofrecer unos productos ajustados a unas especificaciones, y esto prima sobre otras consideraciones o aspectos. Este organismo promocionó la utilización de las técnicas de Control Estadístico de Procesos (SPC). Los proveedores del ejército utilizaron las técnicas SPC para complacer al ejército americano, pero sin aprovechar el potencial que dan tales herramientas. En todo caso, las técnicas de Shewhart, denominadas “Control Estadístico de Procesos”, se fueron extendiendo y popularizando. Sin embargo, el proceso de control de la calidad basado en métodos estadísticos sigue siendo responsabilidad del departamento especializado. El proceso de detección de errores y corrección sigue siendo reactivo. No se proponen actividades de prevención. En la época en la que se generaliza este tipo de instrumentos del control de la calidad, la dirección todavía no confía en los trabajadores de planta para que lleven a cabo el muestreo y las tareas de control de la calidad. Es evidente que la era del control de la calidad a través de estas técnicas estadísticas es un avance significativo respecto a la era de la inspección: económicamente es más eficiente. Sin embargo adolece todavía de los problemas del enfoque precedente: es rígido y mecánico, no es preventivo, y se limita a las funciones productivas, no implicando al resto de la organización. El SPC se diferencia de la era anterior basada en la inspección, en el enfoque. Ahora se estudia el propio proceso de fabricación: su variabilidad. Antes, la atención se centraba en el mismo producto. Hasta finales de los cincuenta no hay innovaciones importantes. Son unos años en los que domina la demanda en la economía norteamericana; se vende todo lo que se produce. El muestreo se convierte en una tarea de final de la línea de producción, ya que prima la producción por encima de la calidad. Las empresas estaban mucho más preocupadas por aumentar la producción, para satisfacer la demanda, que en la calidad de lo producido. Esto y la incorrecta aplicación del SPC provocaron que se volviera a la idea de producir cuanto más mejor e inspeccionar al final para separa lo bueno de lo malo. 2.2.3.- TERCERA ETAPA DE LA CALIDAD: ASEGURAMIENTO El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 16 Los nuevos sistemas de calidad, además del control en la fabricación, incluyen el desarrollo de nuevos productos o el servicio al cliente. Aunque el control estadístico del proceso siguió siendo una forma de prevenir defectos, a partir de los años cincuenta aparecieron nuevos elementos que dieron un giro al control de la calidad: los costes de calidad, el control total de la calidad, la ingeniería de fiabilidad y el cero defectos. El paso a esta nueva etapa se produce cuando se admite que el control estadístico de la calidad también tiene implicaciones en la administración de la empresa y no exclusivamente para el departamento de producción. Una vez que el control de la variación de los procesos se realice de modo efectivo, los especialistas enfocarán sus esfuerzos hacia el diseño de métodos de trabajo que permitan evitar errores antes de que ocurran. Así surgen los enfoques de aseguramiento de la calidad. Aquí destaca la familia de normas ISO 9000 de 1994. De hecho, en aquella versión se anunciaba en el mismo título que era una normativa para el aseguramiento de la calidad. En la actual versión se ha quitado el término “aseguramiento de la calidad”. El título de la de ésta es “UNE-EN ISO 9001. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos”. En esta última se define el término “aseguramiento de la calidad” como “parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad” (ISO 9000:2000. UNE-EN ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario”, AENOR). Así, el aseguramiento de la calidad es el desarrollo de un sistema interno que con el tiempo genera datos que indicarán que el producto o servicio ha sido fabricado según las especificaciones y que cualquier error ha sido detectado y borrado del sistema. El aseguramiento de la calidad necesita de auditorías para evidenciar la integridad del sistema de producción a través de inspecciones independientes. El diseño de los productos, su fiabilidad y rendimiento, pasarán a ser en estos años factores clave de competitividad. Se exige el trabajo coordinado de todos los departamentos que intervienen en el diseño, fabricación, instalación y mantenimiento del producto. En términos de Garvin (1988), el aseguramiento de la calidad vio una vía de evolución que llevó a la calidad desde una perspectiva estrecha, totalmente en manos de los especialistas, a otra mucho más amplia, que incluía una gestión mucho más extensa. Ya no era eficaz la diferenciación y la especialización de los trabajos. Ahora era necesario un mayor conocimiento de las implicaciones de calidad en toda la fuerza trabajadora, en la dirección y, por supuesto, en el cliente. La calidad comenzó a convertirse en algo más que una preocupación del especialista. Las mejoras en la calidad no podrían tener lugar sin el compromiso de los trabajadores de la planta. La implicación de todos los departamentos de la empresa en la función calidad es una de las mayores aportaciones de esta era. Otra aportación de esta era de la calidad es el enfoque hacia la prevención. Lo importante es encontrar las raíces del problema y corregirlas, buscando soluciones y estandarizando estas soluciones para evitar que vuelvan a producirse. Eso se logra dirigiendo los esfuerzos de la organización hacia la planificación de procedimientos de trabajo, así como hacia el diseño de productos que prevengan errores desde su diseño. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 17 J. Juran publicó en 1951 el libro Manual de la calidad, en el que planteó el estudio de los costes de calidad y de los ahorros que se podían conseguir si se actuaba adecuadamente. Consideraba que algunos costes de producción, como los de prevención y otros de control de calidad, eran inevitables, pero los costes relacionados con los productos defectuosos, como el material de desecho, las horas invertidas en reparaciones, el retrabajo, el tiempo para atender reclamaciones o la pérdida de clientes insatisfechos, se podían evitar. Suprimiendo todos estos costes e invirtiendo en el mejoramiento de la calidad se conseguirían ahorros sustanciales. Armand Feigenbaum fue el primero en proponer el concepto de Control Total de la Calidad (TQC). Su idea era que no se podían fabricar productos de alta calidad si el departamento de producción trabajaba de forma aislada. Para que el control de calidad fuera efectivo, este control debía comenzar con el diseño del producto y terminar cuando éste estuviera en manos de un cliente satisfecho. Para ello proponía tres etapas básicas: control del nuevo diseño, control del material que se recibe y, por último, control a pie de máquina. En estas etapas deberían participar varios departamentos a través de grupos interfuncionales de trabajo, pues, según este autor, la calidad debía ser trabajo de todos y de cada uno de los que intervinieran en cada etapa del proceso. Entre estos planteamientos de Juran y Feigenbaum había una serie de coincidencias. Ambos consideraban muy importante medir los costes de calidad y opinaban que era necesario un nuevo tipo de profesional de la calidad que no se limitara a utilizar las tradicionales técnicas de inspección y medición. Estos expertos debían de encargarse de la planificación de la calidad o de la medición de la calidad, para lo cual no bastaría con tener conocimientos estadísticos. En esta etapa, junto con los planteamientos de Juran y Feigenbaum, se desarrollaron otros argumentos basados en la probabilidad y en la estadística: la ingeniería de fiabilidad, que pretendía una gran garantía del desempeño aceptable de los productos. Esta corriente tuvo sus orígenes en las exigencias de fiabilidad de los equipos electrónicos del Departamento de Defensa. La fiabilidad, junto con las modernas técnicas de la teoría de la probabilidad, condujeron a establecer relaciones entre los ratios de fallos y el tiempo que permitieron diseñar programas para comprobar las situaciones extremas o estimar los niveles de fiabilidad en producciones a gran escala. Como un primer paso para mejorar la fiabilidad y disminuir los ratios de fallos, esta disciplina utilizó técnicas de predicción como el análisis modal de fallos y efectos o la retroalimentación procedente de informes sobre el número de fallos de los productos actuales. El último de los conceptos de esta etapa, el cero defectos, se centró en las expectativas de los directivos y en las relaciones humanas. Surgió en una empresa de armamento de los Estados unidos que alcanzó su objetivo de producir misiles sin ningún defecto. Según sus directivos, la razón por la cual no había perfección era simplemente porque la misma no había sido esperada; por tanto, cuando la dirección exigió perfección esta se produjo. Los programas de cero defectos se basaron en la idea de hacer ver entre los trabajadores que las tareas se podían hacer bien a la primera, lo cual requería motivación, entrenamiento o el desarrollo de técnicas para la resolución de problemas. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 20 Tabla 1 Cuadro resumen de la evolución de la calidad. Aunque se han presentado las cuatro eras separadamente la realidad es que se han ido solapando a lo largo del tiempo y quizá hoy en día nos encontremos con los cuatro paradigmas conviviendo en distintas áreas del planeta. 2.3.- DEFINICIÓN DE CALIDAD ¿Qué significa calidad? En música se refiere a un determinado grupo de componentes armónicos de un sonido. En el contexto social, puede referirse a un estado de la élite. Podría ser el sabor o el tamaño de una manzana, la textura de una tela, o la dimensión de un producto. Por lo tanto la calidad es una característica o un conjunto de características de algo. En la industria, ese algo es un producto; una de las mercancías o servicios que se producen para su venta. Un gran número de organizaciones y expertos han buscado una definición para el concepto de calidad, pero lo cierto es que no existe una específica que pueda considerarse como la más correcta. Lo cierto es que las distintas ideas o definiciones de lo que se entiende por calidad han surgido para dar respuesta a los continuos cambios empresariales. Las nuevas definiciones no han sustituido a las más antiguas, sino que ambas han continuado usándose sin poderse establecer la mejor entre todas ellas. En el contexto de las empresas industriales desde comienzos de siglo XX, y tal vez antes, se entendía la calidad como: “El grado en que un producto cumplía con las especificaciones técnicas que se habían establecido cuando fue diseñado”. Posteriormente fue evolucionando el concepto de calidad, que la norma UNE 66-001 define como: Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 21 “La adecuación al uso del producto o, más detalladamente, el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas”. Más recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los ámbitos de la empresa y así actualmente se define como: “Todas las formas a través de las cuales la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente y toda la sociedad en general”. Podemos ver que esta última definición engloba a la segunda y esta a su vez a la primera. La evolución que ha sufrido la calidad en el tiempo permite establecer cuatro enfoques básicos de su definición: • Calidad es Excelencia. • Calidad es Valor. • Calidad es Conformidad con las especificaciones. • Calidad es igualar o exceder las Expectativas de los clientes. El concepto más antiguo y utilizado de calidad es excelencia, es decir, lo mejor. Se remonta a los filósofos griegos, de tal forma que para Platón la excelencia era algo absoluto, la más alta idea de todo. Este concepto ha sido recuperado más recientemente por diversos autores, y lo han asimilado con la calidad. La calidad como excelencia es un concepto universalmente reconocible que señala un estándar elevado y difícil de alcanzar. Por otro lado, esta perspectiva puede ser un recurso para obtener beneficios tanto desde el punto de vista del marketing como de los recursos humanos. Ofrecer “lo mejor” es un argumento fácil para proporcionar valor al consumidor y en muchos casos es la base de la publicidad de las empresas; además es un buen argumento para ganar el compromiso y aceptación de los empleados. Este tradicional concepto adquiere una nueva dimensión cuando la calidad comienza a ser considerada por la teoría económica, junto con el precio, como otro de los determinantes de la elección del consumidor. Autores como Abbott y Feigenbaum opinaron que los diferentes niveles tanto en el precio como en la calidad eran importantes para las decisiones de los consumidores, mientras que hasta los años cincuenta para la teoría económica el precio era el único determinante para la elección del consumidor. La calidad empieza a ser entendida como lo mejor, pero condicionado por el actual uso y el precio de venta para el consumidor. Esta visión pone de manifiesto la búsqueda de lo mejor, pero no a cualquier precio. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 22 Adoptar el concepto de calidad como valor permite, en primer lugar, tener en cuenta atributos como el precio, duración, excelencia, etc. En segundo lugar, centra la atención de las empresas tanto en alcanzar la eficiencia interna (conformidad con las especificaciones) como en la eficacia externa (satisfacer las necesidades de los clientes). La calidad entendida como conformidad con las especificaciones aparece vinculada al desarrollo de la industria de armamento en los Estados Unidos, si bien ello no hubiera sido posible sin los nuevos sistemas de producción en masa o sin los revolucionarios avances tecnológicos surgidos durante el siglo. Antes de los años treinta el objetivo principal de la calidad es fabricar piezas intercambiables que permitan altos volúmenes de producción. Tras los años treinta, y con los nuevos conceptos aportados por el control estadístico de procesos y las muestras estadísticas, se clarifica el concepto de calidad. Juran incluye en su definición tanto la excelencia como la conformidad. Entre los inconvenientes de esta definición destaca el hecho de que los clientes no suelen evaluar un producto en términos de su conformidad con las especificaciones internas. Los clientes valoran más otros detalles en la venta, servicio posventa, etc. A medida que la sociedad norteamericana y el resto de economías occidentales se han convertido en economías de servicios, el concepto de calidad ha experimentado una considerable transformación. Por un lado, el concepto de calidad se ha ampliado a los servicios y, por otro, se ha incluido el punto de vista del consumidor. Del concepto de conformidad con las especificaciones se pasa a un concepto basado en el cliente. 2.4. -BENEFICIOS DE LA CALIDAD 2.4.1. - CALIDAD COMO AHORRO Cuando se plantea en una empresa ofrecer calidad a los clientes, lo primero que se piensa es que la calidad tiene un precio, es decir la mejora de calidad irá unida a un aumento en los costes de la empresa. Sin embargo esta idea no es del todo cierta, pues la relación entre calidad y coste es distinta en función de cómo se definan las variables. En general se puede hablar de dos puntos de vista: 1. Si la definición de calidad es la basada en el producto, es decir, como la cantidad de algún atributo o ingrediente de dicho producto, entonces es claro que existe una relación positiva entre calidad y coste. Variaciones que afecten a la duración de los productos, a su aspecto, a su desempeño etc., requerirán mejores materiales, más horas de mano de obra u otros recursos que aumentarán el coste. Esta perspectiva es la que suele predominar en la mayoría de las empresas. 2. Si la calidad se define como conformidad con las especificaciones, esto es, ausencia de fallos, se puede decir que la relación es negativa. Los costes de mejorar la calidad serán inferiores a los ahorros generados, tanto directamente, por la eliminación de pérdidas de tiempo, como indirectamente por la disminución de Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 25 2.5.- CALIDAD TOTAL 2.5.1.- FUNDAMENTOS La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Su filosofía proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). Es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformarlos productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro. 2.5.2.- CIRCUNSTANCIAS QUE HAN INFLUIDO EN LA CULTURA DE LA CALIDAD TOTAL Externas • La globalización. • El conocimiento de derechos y productos por los consumidores, volviéndose clientes más exigentes. • Mayor competencia (por lo anterior) y los empresarios deben ofertar más calidad al menor precio. Internas • Gastos de gestión por mala calidad. • Poca implicación del personal. • Insatisfactorio aprovechamiento de los recursos de la empresa. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 26 2.5.3.- OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL Al definir la Calidad Total se hacía alusión a la misma como una estrategia de Gestión con el propósito de conseguir unos objetivos, los cuales abarca los siguientes campos: Tabla 2 Objetivos de la Calidad 2.5.4.- CARACTERÍSTICAS BÁSICAS El concepto de calidad se ha ido transformando con el paso del tiempo y de acuerdo a las exigencias del propio mercado, dando así un nuevo concepto sobre la Calidad, donde el producto o servicio se diseña en función de los requerimientos y necesidades del consumidor, teniendo en cuenta también conceptos como, el precio, el tiempo, etc. De acuerdo a estas exigencias, el concepto de Calidad engloba 3 características básicas. • Calidad de diseño. • Calidad de fabricación. • Calidad de vida del trabajador. Y la suma de estos da como resultado la “Calidad Total”. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 27 - Calidad de diseño La calidad de diseño es básicamente la adecuación del producto y/o servicio a las necesidades y requerimientos del consumidor. Básicamente es una planeación a conciencia del producto y/o servicio que se va a ofrecer a la comunidad. Deberán tenerse en cuenta 5 puntos claves para que se dé dicha calidad de diseño: 1. Segmentar el mercado para identificar el nicho o nichos de mercado al que habremos de dirigirnos. 2. Realizar la adecuada y completa investigación de mercado para cada nicho al que nos dirigiremos. 3. Adecuar el producto o servicio de acuerdo a las necesidades, gustos y preferencias detectadas en la investigación de mercado. 4. Definir los métodos de producción a utilizar. 5. Equipar a la organización con los elementos necesarios para la producción del producto o servicio, así como los cursos de capacitación para el personal. - Calidad de fabricación Hay que conseguir una adecuación de la empresa haciéndola mucho más flexible y operando con recursos mínimos para la manufactura, logrando ventajas competitivas en rapidez de respuesta y costos reducidos, con lo que se satisface al cliente. Es la metodología que ayuda a eliminar las actividades que no añaden valor. Analiza el flujo de información y materiales en todas las áreas de su planta para reducción de desperdicios y la mejora de los procesos. Se trata de un poderoso enfoque de gestión orientado a conseguir a largo plazo un modelo superior de fabricación (aunque el enfoque es también aplicable en servicios). - Calidad de vida de los trabajadores Hay que darles a los trabajadores de todos los niveles un clima organizacional óptimo, ya que de eso depende el trabajo realizado. Para que se de un agradable clima organizacional, debe de contarse con un líder que asesore a los trabajadores, pero debe tenerse muchísimo cuidado de que este líder no se convierta en un capataz que ordene y haga sentir a los trabajadores que no se les tiene Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 30 • Producto o servicio: Diseño, calidad de las materias primas, calidad del producto o servicio, homogeneidad, fiabilidad. • Ventas y postventa: Publicidad, garantías, devoluciones, quejas, servicio plazo precio,... • Cultura: Valores que la organización proyecta consciente o inconscientemente. Por consiguiente, es importante que la organización recoja información de los clientes en dos momentos diferentes: a priori, sus necesidades y a posterior, el grado en que han conseguido satisfacerlas. 2.6.3.- LIDERAZGO La Calidad Total-Excelencia es una estrategia porque trata de dirigir y coordinar acciones para conseguir la competitividad empresarial o la mejora de la eficiencia de la organización, según los casos, ahora y en el futuro. No es un programa de actividades, ni una técnica o conjunto de herramientas. Tampoco es un sistema. Es una estrategia, y como tal implica ponerla en práctica de forma que todas las decisiones y actuaciones sean resultado de dicha estrategia. En este sentido, el papel de la dirección en el proceso hacia la Calidad Total-Excelencia es el de lograr que esta estrategia de gestión se despliegue por toda la organización, asumiendo el liderazgo del proyecto para conseguir que se integre en la cultura de la organización. Esta cultura debe transmitirse de arriba a abajo, siendo el primer requisito necesario que la dirección demuestre en sus propias actuaciones su compromiso con la Calidad Total-Excelencia. Además, los directivos y demás líderes de la organización deberán ser facilitadores de todos los medios necesarios: comunicación, formación, fondos, tiempo, apoyo, etc. 2.6.4.- ENFOQUE ORIENTADO A PROCESOS La organización es un conjunto de procesos que generan productos o servicios. Estos procesos son normalmente interdepartamentales o interfuncionales. La tradicional gestión de la organización por funciones o departamento se debe completar con la gestión por procesos para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y por lo tanto, mejorar de la competitividad de la organización. La gestión por procesos consta de los siguientes pasos: 1. Identificar los procesos fundamentales de la organización (Estratégicos, Operativos y de Apoyo). 2. Organizar los procesos. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 31 3. Nombrar los responsables o propietarios de los procesos y los equipos de mejora. 4. Revisar los procesos. 5. Establecer acciones y objetivos de mejora sobre estos procesos. La gestión de estos procesos se basa en los hechos, la medición y la información. En demasiadas ocasiones se tiene tendencia a gestionar y tomar decisiones basadas en opiniones. Frente a ello se debe realizar un esfuerzo por acudir a buscar los datos allí donde se encuentren y tomar las decisiones basándose en ellos. Los datos suelen requerir un esfuerzo para transformarlos en información útil o en indicadores que nos permitan tomar decisiones e una manera acertada. La experiencia ha demostrado que el uso de un grupo de sencillas herramientas permite resolver el 80% de los problemas de las organizaciones. SISTEMA DE GEST ÓN Figura 3. Enfoque basado en Procesos 2.6.5.- DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS Es responsabilidad de la dirección de las organizaciones el pleno desarrollo del potencial de las personas que trabajan en ella, así como involucrarles y hacerles partícipes del proyecto de la misma. Para lograrlo deberá llevar a cabo diversas iniciativas estableciendo o reforzando los mecanismos de comunicación y participación. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 32 2.6.6.- MEJORA CONTINUA Shewhart definió la mejora continua como un ciclo de cuatro fases PDCA (Plan-Do- Check-Act). Si se es capaz de aplicar este ciclo a todas las actividades de la organización, los resultados en poco tiempo se verían mejorados de forma sustancial. Figura 4. Ciclo PDCA de Shewhart Hay que buscar continuamente la satisfacción del cliente, la mejora continua de las actividades y los resultados. Para ello hay que definir los objetivos y luego las acciones para conseguirlos. La dirección debe establecer la forma de actuar y la organización de la empresa. Debe tener claro los factores de éxito, los problemas, las operaciones de mejora, los recursos y acciones que se van a realizar. Conviene crear una imagen de qué se desea para los próximos cinco, diez o quince años. Se define la política de calidad, se implementa y se audita periódicamente. Es necesario tener proyectos de mejora. Estos pueden venir de varias fuentes: clientes, trabajadores, auditorias, amfe, sugerencias, círculos de calidad, análisis de valor, revisiones de diseño, etc. Para los proyectos y la mejora continua en general se usa el ciclo PDCA o la Trilogía de Juran. Se establece una jerarquía de las soluciones, se priorizan y se definen las acciones correspondientes. Se evalúan los logros, se comparan con los objetivos y se vuelve a empezar. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 35 conferencias sobre gestión y control de la calidad impartidas por una serie de expertos procedentes de Estados Unidos. En la actualidad a estos primeros expertos que hicieron hincapié en la importancia de la gestión de la calidad para la competitividad empresarial se les conoce como los “gurús de la calidad”. De ellos sobresalen por encima de los demás W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip B. Crosby, tanto por la relevancia de sus contribuciones como por su impacto directo sobre la gestión empresarial. En el presente capítulo se presentarán las principales contribuciones de estos tres gurús de la calidad, junto a las de Ishikawa, Taguchi y Feigenbaum. 2.7.1- LA FILOSOFÍA DE DEMING William Edwards Deming (1900- 1993), fue un estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Se doctoró en física y trabajó para la Western Electric en los años 20-30. Deming estuvo especialmente interesado en los métodos estadísticos de Walter Shewhart. Comenzó aplicando técnicas estadísticas a distintos procesos productivos, consiguiendo mejorar de forma considerable la productividad, si bien no se conformó con llevar a la práctica estos métodos, sino que los desarrolló de forma notable. Deming afirma que los métodos estadísticos proporcionan el único método de análisis que sirve de guía para entender los fallos y reducirlos. Sus enseñanzas no fueron bien acogidas en occidente, donde la tradición decía que calidad y productividad eran incompatibles. Sin embargo, fue un auténtico revolucionario para las empresas japonesas, enseñando a mejorar la calidad a través del control estadístico y de la reducción de la variabilidad. Su relevancia en Japón fue tal que el premio japonés de la calidad lleva su nombre desde su creación en 1951. Aunque en un principio se centró en la estadística, posteriormente se orientó hacia la gestión de la calidad. Así, afirma que la dirección juega un papel principal en la mejora de la calidad y los resultados a largo plazo. La calidad lleva a más productividad , al reducirse los costes derivados de reprocesos, errores y retrasos y al mejorar la utilización de la maquinaria y de los materiales. A su vez, esta mejora de la productividad conduce a un mayor poder competitivo a largo plazo, como se aprecia en su conocida reacción en cadena. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 36 Figura 7: reacción en cadena Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones no asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias. El cambio cultural que Deming propone para las organizaciones está expresado claramente en sus famosos 14 puntos, cuya validez fue demostrada en la práctica por el propio Deming. -Los Catorce Puntos de Deming. 1) Crear constancia en el propósito Crear un propósito constante hacia la mejora del producto y del servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos, consolidar la empresa y proporcionar empleos. Este punto indica que una empresa tiene que tener bien claro el propósito y su función que desempeña, mejorándolo constantemente, implementando la invasión, la mejora continua, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la empresa. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 37 2) Adoptar una nueva filosofía Implementar una nueva filosofía en la empresa, representa un cambio en la educación de todos los involucrados, entrenamiento y alegría en el trabajo, junto con la responsabilidad de cambiar la forma de pensar y trabajar respecto a la calidad. 3) Cesar la dependencia de la inspección en masa Tratar de evitar la inspección masiva, en vez de ello controlar los procesos a medida que el producto vaya avanzando y evitar retrabajos y desperdicios que se traducen en mayores costos y aumentar la calidad de los procesos. La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a través de la Inspección. La inspección provee información sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad. 4) Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. En vez de ello minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor. En vez de buscar un proveedor que nos brinde el precio más bajo, buscar aquel o aquellos que representen mas confiabilidad en su entregas, en la calidad de sus productos y a buen precio, muchas de las veces dejamos toda la responsabilidad en un solo proveedor que nos deja poco satisfechos con su desempeño. Tratar a los proveedores con respeto, en forma transparente y sencilla. No es trabajar más duro, es trabajar más inteligentemente. 5) Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio. Una empresa tiene que estar en una mejora constante para asegurar la calidad mediante el uso de herramientas estadísticas, tales como los gráficos de control y programas de mantenimiento que ayudan a eliminar las causas especiales. Cuando se mejora un proceso, mejora el conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensión y mejor teoría. La Organización debe tener un proceso para obtener retroalimentación (feedback) de los clientes sobre sus productos y servicios. Debe trabajar en las variables más críticas primero, por cuanto así tendrá más impacto en la Calidad. 6) Implantar la formación en el trabajo. Implementar las capacitaciones en el trabajo a todo el personal de acuerdo a sus funciones eliminando el entrenamiento entre los trabajadores. Muchas de las veces el entrenamiento en las empresas entre trabajadores no es muy recomendable ya que se eles Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 40 Realizar (Do): Consiste en llevar a cabo lo establecido en el plan. Controlar (Check): Compara el plan inicial con los resultados obtenidos. Actuar (Act): Actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas futuros y establecer las condiciones que permitan mantener el proceso de forma estable e iniciar un nuevo proceso de mejora. Una vez finalizado el ciclo, éste volverá a repetirse nuevamente partiendo del conocimiento acumulado en el anterior ciclo, lo que supone un modelo de mejora continua que difiere por completo del sistema tradicional de gestión. Figura 8 Ciclo de Deming Según Deming para aplicar este estilo de gestión hay que luchar contra una serie de enfermedades mortales y obstáculos en la forma de gestión de las empresas de occidente. -Las Siete Enfermedades de la Gerencia de Deming 1. Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio. 2. Énfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar las ganancias trimestrales sin una visión a largo plazo socava la calidad y la productividad. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 41 3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño. Los efectos de estas prácticas pueden llegar a ser muy perjudiciales si se usan inadecuadamente o de forma excesiva fomentando la rivalidad y destruyendo el trabajo en equipo. Las evaluaciones de desempeño estimulan el desempeño a corto plazo pero en general, tiende a provocar que disminuya la implicación entre los miembros del equipo y en consecuencia, que merme el rendimiento. La utilización de este tipo de evaluaciones supone que muchas veces, se haga recaer la culpa de los malos resultados obtenidos a los niveles inferiores. Es por ello que, a la hora de analizar donde esta el fallo, debemos recordar el análisis realizado por Kaouru Ishikawa, otro de los padres de la calidad, que demuestra que los trabajadores son únicamente responsables del 15% de los errores, mientras la gestión llevada a cabo por la gerencia es la responsable del 85% de los errores o irregularidades. 4. La movilidad de la gerencia. Como consecuencia de la visión a corto plazo y la administración basada únicamente en las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra buscando una mejor situación apoyado por los buenos resultados a corto plazo conseguidos en su anterior puesto. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca acabarán de entender la compañía que dirigen en profundidad, por lo tanto no serán capaces de introducir cambios a largo plazo necesarios para una adecuada gestión. 5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Asegura Deming que “Las cifras más importantes son desconocidas e imposibles de conocer”. La contabilidad financiera clásica es incapaz de cuantificar los denominados “activos intangibles”. Este concepto hace referencia a aspectos tales como: fidelidad de los clientes, calidad del producto, la participación del mercado, el grado de calificación de los empleados y la capacidad gerencial. Estos aspectos deben ser conocidos y ser tenidos en cuenta por el gestor, por que sin ellos la empresa esta destinada al fracaso a largo plazo. 6. Costos médicos excesivos. Los costos de cuidado de la salud y las tasas de absentismo debido a enfermedades han aumentado con rapidez a lo largo de los años. El efecto a largo plazo ha sido un deterioro en competitividad. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 42 7. Costos excesivos de garantía Constituyen el precio directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben ser resarcidos ante la imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se ajuste a los requisitos marcados por el cliente. Una categoría menor de obstáculos ( obstáculos para el crecimiento de las empresas ) incluye: 1. Descuidar la planificación a largo plazo. 2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. 3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. 4. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". 5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase1 6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. 7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. 8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto. Fuera de estas siete enfermedades Deming hace hincapié en la necesidad de romper las barreras que hay entre los departamentos. De nada sirve que las personas trabajen bien en el seno de sus respectivos departamentos si se producen conflictos entre los distintos departamentos que conforman la compañía persiguiendo objetivos diferentes sin una política común. Si las metas finales de cada uno de los departamentos son distintas esto podría acabar con la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía. Por último debemos tener en cuenta que toda actividad es un proceso y puede ser mejorado, pero para ello todos los niveles de la organización deben pertenecer a un mismo equipo. 2.7.2.- JURAN Y LA TRILOGÍA DE LA CALIDAD Joseph Juran jugó junto a Deming un papel destacado en las enseñanzas de la mejora de la calidad de la industria japonesa durante los años 50. Estuvo desde un principio orientado a la gestión, centrándose con posterioridad en la planificación de la calidad. En 1951 publica Quality Control Handbook, uno de los manuales de calidad más completos que existen. Para Juran la calidad se define como la adecuación al uso, la cuál se alcanza en primer lugar por una adecuación del diseño del producto (calidad de diseño) y en segundo lugar por el grado de conformidad del producto final con ese diseño (calidad de fabricación o conformidad). Una de sus principales aportaciones es la denominada trilogía de la calidad, Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 45 procesos y repitiéndolos. Así, llega a afirmar de que “considero que en las empresas de servicios una de cada tres personas está dedicada a tiempo completo a rehacer las cosas, verificar las cifras o pedir disculpas a alguien”. De ahí que su teoría se apoye en el “ cero defectos” y en “hacerlo bien a la primera”. El cero defectos se consigue estableciendo una política de prevención para lograr trabajar sin errores. Justifica los costes de prevención argumentando que los efectos negativos de los costes de no calidad para la organización serían mayores. Evitar los defectos es esencial en cualquier actividad o parte de la empresa, ya que cuando algo sale mal en un área, repercute en toda la organización. Para eliminarlos totalmente se debe suprimir cualquier nivel aceptable de errores, así como dar importancia tanto a los problemas numerosos pero triviales como a los escasos pero vitales. El cero defectos consiste en hacer lo acordado en el momento acordado, implica contar con requisitos claros, capacitación, actitud positiva y un plan. Para mejorar la calidad debe existir un director de calidad que no debe responsabilizarse de los problemas sobre calidad (ya que el responsable será quien lo produzca o permita) y una dirección comprometida que actúa de forma coherente con las políticas establecidas. Para Crosby la mejora de la calidad debe basarse en lo que denominó los absolutos de la gestión de la calidad: 1.-Definir la calidad como el cumplimiento de los requisitos establecidos 2.-El sistema que causa la calidad es la prevención 3.-El único estándar de rendimiento válido es el cero defectos 4.-La única medida válida de la actuación de la organización es el coste de calidad Derivado de esta clasificación, propone un programa de 14 pasos para mejorar la calidad: 1. Compromiso de la dirección: Establecer el compromiso de la administración de participar en el programa de calidad para, de esta manera asegurar la cooperación de todos y cada uno de los miembros de la organización. 2. Equipo de mejora: Formar un equipo de mejora de calidad con representantes de cada departamento. 3. Mejora de la calidad: Definir indicadores de calidad de cada actividad de la compañía con el objeto de medir dónde se encuentran problemas reales y potencial de calidad. 4. Coste de la calidad: Evaluar el costo de la falta de calidad como un indicador que proporcione evidencia de dónde es más conveniente para la compañía, desde el punto de vista económico, tomar acciones correctivas. 5. Conciencia de la calidad: Desarrollar una conciencia de calidad y preocupación de todos los empleados por la mejora continua de la organización. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 46 6. Acción correctora: Realizar acciones formales para corregir los problemas identificados a través de pasos previos. 7. Planificación cero defecto: Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos. 8. Formación supervisor: Capacitar a los supervisores y empleados en la forma de llevar a cabo su parte en el programa de mejoramiento de la calidad. 9. El día cero defectos: Realizar un día "Cero defectos" que simbolice y ayude a que todos los empleados comprendan que ha habido un cambio en la compañía en lo que se refiere a calidad. 10. Establecer un objetivo: Alentar a las personas para que establezcan objetivos de mejora para sí misma y sus grupos, generalmente sobre una base de 30 a 90 días. 11. Eliminar las causas del error: Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y de eliminar sus causas. 12. Reconocimiento: Establece un programa de reconocimiento para aquellos que logren sus objetivos de calidad a través de su participación en el programa de mejoramiento de la calidad. 13. Consejos de calidad: Crear consejos de calidad compuesto por personal del staff administrativo y líderes de los equipos de calidad, que realicen reuniones frecuentes con el objeto de comunicarse unos con otros y determinar las acciones requeridas para mejorar la calidad. 14. Repítalo: Realizar de nuevo los pasos anteriores, destacando que el programa de mejoramiento de la calidad nunca termina. El ciclo completo del programa puede variar, pero normalmente dura entre 12 y 18 meses, lo cual depende de las circunstancias propias de cada empresa. Adicionalmente, Crosby recomienda lo siguiente en lo que él llama su "prescripción para la salud corporativa": • Asegurarse de que toda la gente haga su trabajo correctamente en forma rutinaria. • Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante a la compañía. • Anticipar constantemente las necesidades de los clientes. • Planear la administración del cambio. • Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso de trabajar. Por otro lado, la vacuna de calidad de Crosby es una idea para representar la necesidad que tiene toda organización de prevenir la falta de conformidad con las especificaciones del producto. La vacuna debería tener los siguientes ingredientes: • Integridad. Todos en la organización deberán dedicarse a encontrar cuáles son los requisitos y necesidades de los clientes. • Sistemas. La administración de calidad, la educación en calidad y el énfasis en la prevención de los defectos deberán abarcar toda la compañía. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 47 • Comunicaciones. Se debe contar con un suministro continuo de información que ayude tanto a identificar como a eliminar errores y desperdicios, con un programa de reconocimiento. • Operaciones. Deberán ser tareas de rutina proveer de educación y capacitación a los empleados, y contar con procedimientos para identificar oportunidades de mejoramiento. • Políticas. Definir políticas de calidad claras. Las Seis C De Crosby: 1. Comprensión 2. Competencia 3. Compromiso 4. Comunicación 5. Corrección 6. Continuidad Las Tres T De Crosby: 1. Tiempo 2. Talento 3. Tesoro 2.7.4.- KAORU ISHIKAWA Kaoru Ishikawa, ingeniero japonés discípulo de Deming y Juran, extendió el desarrollo de la calidad a todos los miembros de la organización, destacando por su clara orientación hacia las personas. Afirma que la dirección de la empresa debe estar basada en hechos y orientada al cliente, con la calidad como primera variable a considerar. Una de sus metas fue conseguir que se educara en técnicas estadísticas a todo el personal de la empresa, desde el nivel más bajo hasta la alta dirección, haciendo sencillo el control estadístico. Para ello explicó herramientas de fácil aprendizaje y aplicación como el histograma, diagramas de Pareto, gráficos de control y el diagrama de causa-efecto, también conocido como de espina de pescado o de Ishikawa. Este autor fue quien formalizó los círculos de calidad en el año 19860. Los elementos clave de su filosofía se pueden resumir en los siguientes puntos: -La calidad empieza con la educación y termina con la educación. -El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes. -El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección. -Elimine la causa raíz y no los síntomas. -El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las divisiones. -No confunda los medios con los objetivos. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 50 2.7.5- FEIGENBAUM Armand V. Feigenbaum es conocido por haber sido el primero en utilizar la frase “control de calidad total”. Concebía la calidad como una herramienta estratégica empresarial que requiere involucrar a toda la organización. Aunque el empleo de técnicas estadísticas es importante, la clave de la gestión de calidad son las relaciones humanas. El control de calidad total debe comenzar con un control de los nuevos diseños, estableciendo procedimientos documentados y empleando técnicas que garanticen que las necesidades del cliente sean tenidas en cuenta desde las primeras etapas del proceso de diseño. En segundo lugar, es necesario realizar un control de compras para garantizar la calidad de los suministros de nuestros proveedores. Finalmente, debe existir un control del producto que incluirá todos los procedimientos documentados necesarios para garantizar que el producto fabricado es conforme a las especificaciones establecidas inicialmente. Introdujo el concepto de “fábrica oculta” o “fábrica fantasma” para hacer referencia a que los rechazos disminuían la capacidad real de la planta, debido a la repetición de trabajos y a no hacer las cosas bien desde el principio. Además fomentó el empleo de los costes de calidad como herramienta de medición y evaluación de la calidad. Feigenbaum originó el concepto de ciclo industrial, es decir, l desarrollo de un producto desde el concepto hasta el servicio ofrecido después de su salida al mercado y defendió la utilización de un sistema de gestión de calidad como ISO 9000. La responsabilidad de la calidad recae únicamente sobre quien realizó el trabajo. La calidad del producto es tan importante que los trabajadores deben tener la autoridad para parar la producción en el momento en que a parezca un problema de calidad. Su filosofía se resume en sus tres pasos hacia la calidad: 1.- Liderazgo de calidad: Administración basada en la planificación y no en la reacción ante el error. 2.- Tecnología de calidad moderna: Implicación de todo el personal en la resolución de problemas de calidad. 3.- Compromiso organizacional: Capacitación y motivación continuas de toda la fuerza de trabajo e integración de la calidad en la planificación de la empresas. 2.7.6.- TAGUCHI Genichi Taguchi nacido en 1924 en Tokamachi, Japón es un ingeniero y estadístico. Desde la década de 1950 en adelante, Taguchi desarrolló una metodología para la aplicación de Estadísticas para mejorar la calidad de los productos manufacturados. El método Taguchi ha sido controvertido entre algunos estadísticos occidentales Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 51 convencionales, pero otros han aceptado muchos de los conceptos introducidos por él como extensiones válidas para el conjunto de los conocimientos. Genichi Taguchi concede el papel principal, en el control de calidad, al diseño del producto y al diseño del proceso de fabricación. Pone énfasis en realizar un diseño y planificación inicial adecuados que reduzcan las posibles variaciones en el proceso. De esta manera se disminuye el tiempo y los costes que serían precisos en el futuro para solventar esas desviaciones. Es decir, se trata de evitar la inspección final de los productos, asegurándose de que se fabrican bien la primera vez, no siendo por tanto necesario corregir ningún defecto una vez fabricados. Otra de sus aportaciones fue la función de pérdida de la calidad con la que calcula los gastos ocasionados al surgir una desviación entre las especificaciones fijadas o establecidas y lo realmente conseguido. Sin embargo, esta visión es limitada ya que los costes económicos no se producen únicamente cuando los productos no cumplen con las especificaciones. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 52 3.- MODALIDADES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL En muchas ocasiones, los empresarios y directivos se encuentran con la importante confusión que existe en relación con los términos de Calidad Total, Modelos de Excelencia e Iso 9000. Básicamente, y a modo de introducción, la definición de cada uno de estos conceptos es: • Calidad Total: una filosofía en la que se busca la excelencia en los resultados de las organizaciones. • Modelos de excelencia: son modelos dedicados a hacer tangible los principios de la calidad total para que sean aplicables a las organizaciones. • Iso 9000: Es una normativa desarrollada por la ISO (International Standard Organization) para el aseguramiento de los sistemas de calidad de las organizaciones. Tras estas definiciones, pasemos a desarrollar qué similitudes y diferencias tienen estos conceptos. Las similitudes entre todos estos conceptos son: 1. Todos han sido creados para la mejora de resultados empresariales 2. Todos están relacionados con la calidad, aunque a distintos niveles y con distintos significados del concepto. Y, ¿cuáles son las diferencias? 1. La Calidad Total es una filosofía, 2. Los modelos de excelencia son modelos de Calidad Total 3. La norma Iso 9000 pretende gestionar / asegurar la calidad de los sistemas. Si se quieren definir las relaciones entre los distintos conceptos, la relación entre los Modelos de Excelencia y la Calidad Total es que los Modelos de Excelencia son modelos desarrollados para hacer práctica los principios de la calidad total; ésto es necesario ya que la Calidad Total es una filosofía y los Modelos de Excelencia ayudan a desarrollar los conceptos de la Calidad Total. En la relación entre la Iso 9000 y los modelos de Excelencia, la Iso 9000 puede, y suele ser una parte de los Modelos de Excelencia . En la versión de la Iso 9000 del año 94, la norma estaba básicamente enfocada a determinados procesos mientras que el enfoque de los Modelos de Excelencia es mucho más amplio contemplando las organizaciones desde un enfoque mucho más global. Sin embargo, en la revisión de la Iso 9000 del año 2000, ésta tiende mucho más hacia el concepto de Calidad Total ahondando más en los conceptos de procesos, en el enfoque al cliente, la gestión de recursos, etc. con lo que se acerca mucho más a los Modelos de la Excelencia. La Iso 9000 del año 2008 no incorpora nuevos requisitos, sino cambios para aclarar los requisitos ya existentes en la Norma ISO 9001, de la versión 2000. . Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 55 la simple administración. Tienen que existir líderes, pero no solo en la dirección sino también a nivel de los operarios. - Participación del personal. La participación de todo el personal en el Sistema de Gestión de la Calidad es la esencia de la organización, en la que todos los empleados deben de tomar conciencia de que son parte del Sistema y que su labor es parte esencial del aseguramiento de la calidad. El personal es el activo más valioso, lo que diferencia. Las personas son el eje principal de la organización y se deben usar sus habilidades y capacidades con efectividad para el beneficio de la organización. Debe existir cooperación y participación. Tienen el conocimiento tácito y en todos los niveles. Cada operario en su puesto de trabajo conoce lo que está haciendo. Es importante que colaboren en el diseño del puesto de trabajo, en la formación de los compañeros, planificación de horarios, sugerencias, grupos de mejora… - Enfoque basado en los procesos. Identifica el Sistema de Gestión de la Calidad como un proceso. Se gestionan recursos y actividades para obtener los resultados deseados para obtener una mayor eficiencia. Hay procesos organizativos: compra, aprovisionamiento, devoluciones, contabilidad, producción… Hay que identificar los procesos clave en la empresa que afectan a varias funciones y hacer de ellos el objeto de nuestra actividad y mejora. Es importante definir responsables con visión global, que vean la repercusión de los procesos en los departamentos y sus relaciones, propongan mejoras, establezcan indicadores… - Enfoque del sistema para la gestión. Lleva a la mejora de la eficiencia y la eficacia por medio de la identificación, la comprensión y la gestión por procesos interrelacionados para alcanzar unos objetivos determinados. El Sistema de Gestión de la Calidad comprende tanto los procesos de realización del producto como los de gestión, seguimiento y medición. Se obtiene pues, que en una organización se tienen los procesos interrelacionados. En muchos casos las salidas de unos son las entradas de otros. - Mejora continua. Es el objetivo permanente de la organización. Según la norma ISO 9000:2008 mejora de la calidad es una “actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos”. Siempre se puede mejorar, aunque en unos casos más que otros o con mayores costes. - Enfoque basado en hechos para tomar decisiones. Este principio está basado en analizar los datos y la información que se obtiene del sistema para tomar las decisiones oportunas. Las decisiones siempre se van a basar en esta información con una visión objetiva, con sentido común, ponderación y equilibrio. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 56 - Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Es fundamental la relación entre proveedor-cliente y la comprensión de su interdependencia ya que los unos dependen de los otros. La relación de beneficio mutua aumenta la capacidad de ambos para crear valor. No se trata de ver la empresa aislada en su entorno, hay que gestionar la cadena de suministro, establecer relaciones de confianza con los proveedores, ayudarles y que nos ayuden. Conviene establecer sistemas de colaboración, mejora, calidades concertadas… 3.1.3. REQUISITOS DE DOCUMENTACIÓN Son cuatro los documentos exigidos por las normas ISO 9000. - Manual de calidad. Define las prácticas y la política de calidad de la organización. Describe el Sistema de Calidad. Es la referencia que sirve para conocer el sistema. Cuando se solicita la certificación es el primer documento que pide el organismo certificador. - Procedimientos. Describen las responsabilidades y autoridades de los distintos departamentos o áreas respecto a la conformidad. Indican quién hace, qué hace, cómo y cuándo. - Instrucciones de trabajo. Explica cómo se deben realizar las distintas actividades. - Registros. Son la evidencia objetiva de que los principios y actividades se han implantado tal y como se han definido en el manual de calidad, procedimientos e instrucciones de trabajo. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 57 Figura 11. La pirámide de los documentos. 3.1.4. APARTADOS DE LA NORMA La norma está compuesta por las siguientes secciones: 1-. Objeto y campo de aplicación. 2-. Normas para consulta. 3-. Términos y definiciones. 4-. Sistema de Gestión de la calidad. 5-. Responsabilidad de la dirección. 6-. Gestión de los recursos. 7-. Realización del producto. 8-. Medición, análisis y mejora. Cada sección está a su vez dividida en diferentes puntos que se dividen en más apartados. Esta norma tiene un enfoque basado en los procesos, tal y como se ha comentado en uno de los ocho principios en que basa su gestión. Son cinco las secciones principales de la norma: - Sistema de gestión de la calidad. - Responsabilidad de la dirección. - Gestión de los recursos. - Realización del producto. - Medición, análisis y mejora. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 60 - Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos. - Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos. - Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. Figura 14. Requisitos de la documentación. 3.1.7. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN Es el compromiso de la dirección, las responsabilidades y su liderazgo. Puede resultar difícil ya que a veces los directivos se centran en otros temas. Ser líder tampoco es fácil. Ese compromiso consiste en: - Comunicar a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios. - Establecer la política de calidad. - Asegurar que se establecen los objetivos de la calidad. - Llevar a cabo las revisiones. - Asegurar la disponibilidad de recursos. Para conseguir todo esto, debe definir qué tipo de cliente se tiene, qué espera, sus necesidades. Hay que concienciar. Los objetivos tienen que ser medibles. Para asegurar que es sistema es eficaz y consistente, hay que revisar el SGC periódicamente. Se analizan los resultados de las auditorías, las informaciones de los clientes… Se debe tener toda la información pertinente en relación con los resultados de los informes de calidad. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 61 Hay que definir las responsabilidades y autoridades dentro de la empresa y ser comunicadas. Tiene que existir un organigrama en el que se define la jerarquía y los puestos de trabajo. Esto lo deben conocer todos los empleados. La dirección también debe establecer procesos de comunicación interna para asegurar la eficacia del sistema. La dirección debe asignar a una persona de la propia dirección como representante con autoridad para: - Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad. - Informar a la alta dirección sobre el desempeño del Sistema de Gestión de la Calidad y de cualquier necesidad de mejora. - Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización. Figura 15. Responsabilidades de la dirección. 3.1.8. GESTIÓN DE RECURSOS La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para implementar y mantener el SGC y mejorar continuamente su eficacia y aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Los recursos que deben de asignarse son: - Recursos humanos. Deben tener las cualidades, habilidades y experiencias necesarias para desarrollar su actividad. La norma ahora quiere que las empresas tengan identificadas las actividades y necesidades de cada puesto de trabajo. También hay que evaluar la formación de los trabajadores. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 62 Figura 16. Capacidades del personal. - Infraestructura. Es el sistema de instalaciones y equipamientos permanentes de una organización. Debe tener capacidad para conseguir al conformidad del producto incluyendo los espacios de trabajo, los servicios de apoyo y los equipos. - Ambiente de trabajo. Tiene que ser adecuado para lograr que el producto sea conforma. El entorno tiene que ser ordenado, con buena iluminación, buena ergonomía… Figura 17. Gestión de los recursos. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 65 - Identificación y trazabilidad. Identificar el producto por medios adecuados, a través de toda la realización del producto. Identificar el estado del producto respecto los requisitos de medición y seguimiento. - Propiedad del cliente. Identificar, verificar, proteger y mantener los bienes del cliente cuando esté bajo el control de la organización. Cualquier incidencia debe ser registrada y comunicada. - Preservación del producto durante el proceso interno y la entrega al destino, incluyendo identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición. Consiste en definir el seguimiento y medición, los dispositivos y los procesos para realizarlos correctamente. - Calibrar a intervalos regulares con patrones de referencia. - Ajustar o reajustar. - Identificarse para determinar el estado de calibración. - Protección contra ajusten que pueden invalidar los resultados. - Proteger contra los daños durante su manipulación, mantenimiento y almacenamiento. Además hay que mantener registros. 3.1.10. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA Con este apartado de la norma se pretende que la organización planifique e implemente los procesos de seguimiento, análisis y mejora necesarios para demostrar la conformidad del producto, asegurarse de la conformidad del SGC y mejorar continuamente su eficacia. Figura 19: Medición, análisis y mejora. El primer punto de esta sección es el seguimiento y medición: Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 66 - Satisfacción del cliente: Se debe realizar un seguimiento de la información del cliente respecto a su satisfacción con el cumplimiento de los requisitos. - Auditorías internas: Se deben realizar a intervalos planificados para determinar que el SGC es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de la norma y con los requisitos del SGC establecidos por la organización y se ha implementado y mantiene de manera eficaz. - Seguimiento y medición de los procesos: Hay que aplicar métodos para el seguimiento y cuando sea posible la medición de los procesos. - Seguimiento y medición del producto: La organización debe medir y hacer un seguimiento de las características del producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Respecto al control del producto no conforme la norma establece que se deben tratar: - Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada. - Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente. - Tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto. El análisis de datos es otro de los apartados de esta sección, que dice que se debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del SGC y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del SGC. Se incluyen datos generados del resultado del seguimiento y medición y cualesquiera otras fuentes pertinentes. Se deben usar técnicas estadísticas. Figura 20 Análisis de datos. La mejora es un punto importante de esta sección y la divide en tres subapartados: mejora continua, acciones correctivas y acciones preventivas. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 67 Figura 21 Mejora continua del SGC. La organización debe tomar acciones que sirvan para eliminar las causas de las no conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. La organización también debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. 3.2-MODELOS DE EXCELENCIA 3.2.1.- MODELO DEMING El Premio Nacional de Calidad de Japón se instituyó en 1951. Fue la organización JUSE ( Union of Japanese Scientists and Engineers ) quien lo creó y le dio el nombre de “Deming”, en honor al Dr. Deming, en reconocimiento a su labor en la difusión del Control de Calidad, además de por la buena relación que guardaba con JUSE. El Premio Deming ha sido clave para la implantación en Japón de la cultura de la Calidad Total. Este modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o control de calidad en toda la empresa (CWQC). La evaluación del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo previamente definido por el Comité del Premio Deming. En lugar de esto, se espera que los participantes entiendan su actual situación, establezcan sus propios objetivos y que Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 70 Se evalúan los procedimientos para el establecimiento, revisión y derogación de estándares y la forma en la que se controlan y sistematizan, así como el uso que se hace de los estándares para la mejora de la tecnología de la empresa. Subcriterios: -Idoneidad del sistema de estándares. -Procedimientos para establecer, revisar y eliminar estándares. -Rendimiento actual en el establecimiento, revisión y eliminación de estándares. -Contenidos de los estándares. -Situación de la utilización y adherencia a los estándares. -Situación del desarrollo, manejo y utilización sistemática de tecnologías 5. Educación y su diseminación. Desarrollo y utilización de los Recursos Humanos. Se evalúa cómo se enseña lo que es el control de calidad y cómo reciben los empleados el entrenamiento en calidad, mediante cursos de formación o del trabajo diario. Se analiza el grado en que el concepto de control de calidad y las técnicas estadísticas han sido comprendidas y son utilizadas. Dentro de esta categoría, se analiza el papel de los círculos de calidad. Subcriterios: -Planes de formación y entrenamiento y sus resultados. -Situación de la concienciación en calidad, concienciación en gestión de trabajos y entendimiento del control de calidad. -Situación del soporte y motivación hacia el autodesarrollo y autorrealización. -Situación del entendimiento y utilización de los conceptos y métodos estadísticos. -Situación del desarrollo de los círculos de control de calidad y de las sugerencias de mejora .-Situación del soporte del desarrollo de los recursos humanos en compañías asociadas. 6. Aseguramiento de la Calidad Se evalúa cómo se enseña lo que es el control de calidad y cómo reciben los empleados el entrenamiento en calidad, mediante cursos de formación o del trabajo diario. Se analiza el grado en que el concepto de control de calidad y las técnicas estadísticas han sido comprendidas y son utilizadas. Dentro de esta categoría, se analiza el papel de los círculos de calidad: Subcriterios: -Planes de formación y entrenamiento y sus resultados. -Situación de la concienciación en calidad, concienciación en gestión de trabajos y entendimiento del control de calidad. -Situación del soporte y motivación hacia el autodesarrollo y autorrealización. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 71 -Situación del entendimiento y utilización de los conceptos y métodos estadísticos. -Situación del desarrollo de los círculos de control de calidad y de las sugerencias de mejora. -Situación del soporte del desarrollo de los recursos humanos en compañías asociadas. 7. Gestión y control Se evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad. También se analiza cómo están definidas la autoridad y las responsabilidades sobre estas materias, y se evalúa el uso de gráficos de control y de otras técnicas estadísticas. Subcriterios: -Rotación del ciclo de gestión (PDCA). -Métodos para determinar los puntos de control. -Situaciones de control interno. -Situación de la toma de medidas temporales y permanentes. -Situación de sistemas de gestión operativos para costes, cantidades, entregas, etc. -Relación entre el sistema de aseguramiento de la calidad y otros sistemas de gestión operativos 8. Mejora Se evalúa cómo se seleccionan y analizan los problemas críticos o no relativos a la calidad y cuál es el uso que se hace de estos análisis. Se evalúan los métodos empleados y el uso que se hace de las herramientas estadísticas. Subcriterios: -Métodos de selección de temas (problemas importantes y asignación de prioridades). -Enlace entre los métodos analíticos y la tecnología intrínseca. -Situación de la utilización de métodos estadísticos para el análisis. -Utilización de los resultados de los análisis. -Situación de la confirmación de resultados de mejoras y su transferencia a actividades de mantenimiento y control. -Contribución de las actividades de los círculos de control de calidad. 9. Resultados Se evalúan los resultados producidos en la calidad de productos y servicios gracias ala implantación del control de calidad, y si se están produciendo y vendiendo bienes o servicios de suficiente calidad. Se comprueba también si ha existido mejora en los productos y servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y de la cantidad, y también si la empresa en su conjunto ha mejorado, no sólo en calidad y Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 72 beneficios, sino en el modo científico de pensar de sus directivos y de sus empleados, en la motivación y en otros beneficios intangibles. Subcriterios: -Resultados tangibles (como calidad, entrega, coste, beneficio, seguridad y medio ambiente). -Resultados (efectos) intangibles. -Métodos para medir y mantener resultados (efectos). -Satisfacción de los clientes y de los empleados. -Influencia en compañías asociadas. -Influencia en las comunidades locales e internacionales. 10. Planes para el futuro Se evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación actual son adecuadamente reconocidos, y en qué modo se realiza la planificación para la mejora de la calidad. Subcriterios: -Situación del aseguramiento de las situaciones actuales. -Planes futuros para mejorar problemas. -Proyección de cambios en el entorno social y en los requisitos de los clientes, y planes futuros basados en estos cambios proyectados. -Relaciones entre la filosofía de gestión, la visión y los planes a largo plazo. -Continuidad de las actividades de control de calidad. -Concreción de los planes futuros 3.2.2.- MODELO MALCOLM BALDRIGE El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, por la necesidad de las organizaciones de competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad Americano, con la misión de sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización dela Gestión de Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial y de disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito. El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización deben estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes. También deben dirigir, responder y gestionar el desempeño basándose en los resultados. Las medidas y los indicadores del desempeño y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre las que construir las estrategias clave. Estas estrategias deben estar relacionadas con los procesos y con la Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 75 reconocimiento que vaya más allá del sistema de compensación formal, (3) ofrecer desarrollo y el crecimiento dentro de la organización, (4) compartir el conocimiento de la organización de manera que las personas puedan servir mejor a los clientes y contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos, (5) crear un ambiente que fomente la toma de riesgos y la innovación y, (6) crear un ambiente de apoyo para una fuerza de trabajo diversa. 5- Agilidad El éxito en los cambiantes entornos competitivos globales exige agilidad: la capacidad para generar respuestas rápidas y flexibilidad. Los aspectos relacionados con el comercio electrónico requieren respuestas más rápidas, flexibles y personalizadas. Los negocios enfrentan ciclos cada vez más cortos para introducir nuevos y mejores productos y servicios, asimismo las organizaciones sin fines de lucro y de gobierno son cada vez más requeridas a responder más rápido a aspectos sociales nuevos o emergentes. Las mejoras considerables en los tiempos de respuesta frecuentemente requieren la simplificación de las unidades de trabajo y de los procesos, o, la habilidad para desarrollar rápidos cambios considerables, de un proceso a otro. El entrenamiento cruzado y personas con autoridad delegada son activos valiosos ese exigente ambiente. 6- Orientación hacia el futuro En el ambiente competitivo actual, crear una organización sostenible requiere la comprensión de los factores de corto y largo plazo que afectan la organización y el mercado. La búsqueda del crecimiento sostenido y del liderazgo en el mercado implican una marcada orientación hacia el futuro y una voluntad para realizar compromisos a largo plazo con los grupos de interés claves (clientes, colaboradores, proveedores, accionistas, estado y comunidad). En la planificación estratégica la organización debería anticipar factores múltiples tales como las expectativas de los clientes, las nuevas oportunidades de negocios y para la formación de asociaciones / alianzas, el incremento de la globalización de los mercados, los desarrollos tecnológicos, el entorno evolutivo del comercio electrónico, cambios en los clientes y segmentos de mercado, la evolución de los requerimientos legales, cambios en las expectativas y necesidades de la comunidad y la sociedad, y, los movimientos estratégicos realizados por los competidores. Los objetivos estratégicos y la asignación de recursos deben reflejar estas influencias. La orientación hacia el futuro incluye el desarrollo de los colaboradores y proveedores, lograr un efectivo planeamiento de la sucesión, la búsqueda de oportunidades para la innovación y la anticipación aspectos de responsabilidad social y preocupación pública. 7- Gestión para la innovación Innovación significa llevar a cabo cambios significativos para mejorar los productos, servicios, procesos y operaciones de la organización y crear nuevo valor para los grupos de Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 76 interés de la organización. La innovación debería conducir a la organización hacia nuevas dimensiones de desempeño. La innovación ya no es estrictamente el campo de acción de los departamentos de investigación y desarrollo, la innovación es importante para todos los aspectos de las operaciones y para todos los procesos. Las organizaciones deberían ser estructuradas de tal manera que la innovación se convierta en parte de la cultura de aprendizaje. La innovación debería estar integrada al trabajo diario y ser respaldada por el sistema de mejora del desempeño. La innovación se sustenta en el conocimiento acumulado de la organización y de los colaboradores. Por lo tanto, la habilidad para diseminar y capitalizar rápidamente este conocimiento resulta crítica para alcanzar la innovación organizacional. 8- Gestión basada en hechos Las organizaciones dependen de indicadores y análisis del desempeño. Los indicadores deben proceder de las necesidades del negocio y de la estrategia de la organización y, deberían proporcionar datos e información críticos sobre procesos, productos y resultados claves. Muchos grupos de datos e información son requeridos para la gestión del desempeño. Las áreas de medición del desempeño incluyen: desempeño de clientes, productos y servicios; comparaciones de desempeño operativo, de mercado y competitivo; desempeño de proveedores, colaboradores, de costos y financiero; y, de buen gobierno y cumplimiento. Para facilitar el análisis, los datos deben ser segmentados, por ejemplo, por mercados, líneas de producto, grupos de colaboradores. 9- Responsabilidad social La alta dirección requiere hacer que la organización acentúe sus responsabilidades con la sociedad, genere comportamientos éticos y logre una buena práctica ciudadana. Los líderes deben ser modelos para la organización enfocándose en la ética y en la protección d la salud, seguridad y el ambiente. La protección de la salud, seguridad y el ambiente deben comprender las operaciones de la organización así como, los ciclos de vida de los productos y servicios. Asimismo, es necesario fomentar decididamente la conservación de los recursos y la reducción de los desperdicios en sus orígenes. El planeamiento debería anticipar los impactos adversos de la producción, entrega, transporte, uso y disposición de los productos. El planeamiento efectivo debería prevenir problemas, proporcionar respuestas inmediatas si los problemas ocurren y hacer que estén disponibles la información y el apoyo necesarios para mantener el conocimiento, la seguridad y la confianza del público. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 77 10- Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor Los indicadores del desempeño de una organización deben orientarse hacia los resultados claves. Los resultados, a su vez, deberían ser usados para crear y equilibrar el valor para todos los grupos de interés claves: clientes, empleados, accionistas, proveedores, asociados, estado y comunidad. Al crear valor para todos los grupos de interés, la organización crea lealtad, contribuye al crecimiento económico y aporta a la sociedad. Para armonizar las aspiraciones, a veces conflictivas y cambiantes que el equilibrio de valor implica, la estrategia organizacional debería explícitamente incluir los requerimientos claves de los grupos de interés. Esto ayudará a garantizar que las acciones y planes sean coherentes con las diferentes necesidades de los grupos de interés y, eliminar, impactos adversos en cualquiera de ellos. El uso de un conjunto balanceado de indicadores de desempeño preventivas ofrece un medio eficaz para comunicar prioridades a corto y largo plazo, monitorear el desempeño actual y proporcionar una sólida base para mejorar los resultados. 11-Perspectiva de sistema El Modelo de Excelencia proporciona una perspectiva de sistema para gestionar la organización y sus procesos clave con el objetivo de alcanzar resultados o desempeño de excelencia. Los siete Criterios y los Valores y Conceptos Centrales constituyen los bloques de la estructura y el mecanismo de integración del sistema. Sin embargo, una gestión exitosa del desempeño requiere síntesis, alineamiento e integración, específicos a cada organización. Síntesis significa observar a la organización como un todo y orientarse hacia requerimientos clave de negocio, incluidos los objetivos estratégicos y planes de acción. Alineamiento significa usar los vínculos claves entre los requerimientos del Modelo de Excelencia para asegurar la consistencia de planes, procesos, indicadores y acciones. La integración se construye sobre el alineamiento, de manera que, los componentes del sistema de gestión del desempeño funcionan de una manera completamente interconectada. Estos conceptos son descritos en el “Marco General del Modelo de Excelencia” de la página siguiente. Una perspectiva de sistema implica que la alta dirección esté enfocada en las orientaciones estratégicas y en los clientes. Ello quiere decir que la alta dirección hace seguimiento, responde y gestiona el desempeño con base en los resultados. La perspectiva de sistema también comprende el uso de indicadores y del conocimiento organizacional para construir las estrategias claves. Esto significa vincular las estrategias con los procesos clave y alinear los recursos para mejorar el desempeño global y satisfacer a los clientes y grupos de interés. De este modo, para alcanzar el éxito, la perspectiva de sistema implica gestionar a la organización, así como a cada uno de sus componentes. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 80 conjunto de resultados de desempeño de productos y servicios, clientes y mercado, financieros y de desempeño operativo interno, así como los resultados de las personas y de responsabilidad social. La flecha horizontal en el centro de la figura, une la tríada del liderazgo con la tríada de los resultados, un vínculo crítico para el éxito organizacional. Además, la flecha indica la fundamental relación entre Liderazgo (Criterio 1) y Resultados (Criterio 7). La flecha de “doble cabeza” representa la importancia de la retroalimentación en un eficaz sistema de gestión del desempeño. Base del Sistema Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento (Criterio 4) es crítico para la gestión eficaz de la organización y para un sistema basado en hechos orientado a mejorar el desempeño y la competitividad. La medición, análisis y la gestión del conocimiento sirven como base para el sistema de gestión del desempeño. Estructura de los Criterios Los siete Criterios presentados en el gráfico se subdividen en Subcriterios y Áreas de Análisis: Subcriterios Existen 19 Subcriterios, cada uno de los cuales apunta a un requerimiento principal del Modelo. Áreas de Análisis Los Subcriterios comprenden una o más Áreas de Análisis. Las organizaciones deben enfocar sus respuestas a los requerimientos específicos de estas Áreas. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 81 Figura 23 Puntuación para los criterios y sbucriterios Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 82 P- Perfil Organizacional El Perfil Organizacional es importante porque: - Es el punto de partida más apropiado para una autoevaluación; - Ayuda a identificar brechas potenciales en información clave y se enfoca en requerimientos de desempeño y resultados clave; - Es usado por los evaluadores para comprender la organización y lo que ésta considera importante. - Puede también ser usado como una autoevaluación inicial. Si se identifica aspectos conflictivos o con poca o nula información, es posible que el Perfil Organizacional sirva como una evaluación completa, por lo que, - Puede ser usada para el planeamiento de acciones. El Perfil Organizacional es un resumen general de la organización, presenta las influencias más importantes referidas a como opera, así como, los desafíos clave que son enfrentados. P.1 Descripción de la Organización ¿Cuáles son las características organizacionales clave? Describa el entorno de operaciones de la organización y las relaciones clave con clientes, proveedores, asociados y otros grupos de interés. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: A. ENTORNO ORGANIZACIONAL (1) ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la organización?, ¿cuáles son los mecanismos de entrega usados para proveer los productos y servicios a los clientes? (2) ¿Cuáles son los elementos principales de la cultura de la organización?, ¿cuáles son las declaraciones de propósito, visión, misión y valores? (3) ¿Cuál es el perfil de los colaboradores?, ¿cuáles son las categorías y tipos de colaboradores?, ¿cuáles son sus niveles educacionales?, incluya las características de la fuerza de trabajo, la diversidad de puestos existente, las unidades de negociación organizadas, el uso de colaboradores temporales, y requerimientos de seguridad especiales. (4) ¿Cuáles son las tecnologías, equipos e instalaciones principales? Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 85 (2) ¿De qué manera la alta dirección crea un ambiente que promueva una conducta ética y legal? (3) ¿De qué manera la alta dirección crea una organización sustentable?, ¿de qué manera la alta dirección establece un ambiente adecuado para la mejora del desempeño, el logro de la misión, el alcance de los objetivos estratégicos, para la innovación y para la agilidad organizacional?, ¿de qué manera la alta dirección establece un ambiente adecuado para el aprendizaje organizacional y de los colaboradores?, ¿de qué manera la alta dirección participa en el planeamiento de la sucesión y el desarrollo de los futuros líderes de la organización? B. COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL (1) ¿De qué manera la alta dirección se comunica, facultando y motivando, con todos los colaboradores en toda la organización?, ¿de qué manera la alta dirección promueve la comunicación franca y de doble vía en toda la organización?, ¿de qué manera la alta dirección toma un rol activo en la premiación y refuerzo de los colaboradores para apoyar el alto desempeño y la orientación al cliente y al negocio? (2) ¿De qué manera la alta dirección crea una orientación a la acción para alcanzar los objetivos organizacionales, mejorar el desempeño y lograr la visión?, ¿de qué manera la alta dirección asegura que las expectativas de desempeño organizacional incluyen una orientación hacia la creación y balance de valor para los clientes y otros grupos de interés? 1.2 Buen Gobierno y Responsabilidad Social (50 puntos) Proceso ¿De qué manera se ejerce el buen gobierno y se abordan las responsabilidades sociales? Describa el sistema de gobierno de la organización. Describa de qué manera la organización gestiona sus responsabilidades sociales, asegura un comportamiento ético y desempeña una buena práctica ciudadana. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: A. BUEN GOBIERNO ORGANIZACIONAL (1) ¿De qué manera la organización aborda los siguientes factores clave referidos al sistema de gobierno?: • Responsabilidad por las acciones de gestión • Responsabilidad fiscal • Transparencia en las operaciones y en la selección y políticas de declaración para los miembros del directorio, según sea apropiado Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 86 • Independencia en las auditorias internas y externas • Protección de los intereses de los grupos de interés y de los accionistas, según sea apropiado (2) ¿De qué manera se evalúa el desempeño de la alta dirección, incluido el ejecutivo principal?, ¿de qué manera se evalúa el desempeño del directorio, según sea apropiado?, ¿de qué manera la alta dirección y el directorio usan estas evaluaciones de desempeño para mejorar la eficacia de su liderazgo personal así como la del sistema de liderazgo, según sea apropiado? B. COMPORTAMIENTO LEGAL Y ÉTICO (1) ¿De qué manera aborda los impactos adversos en la sociedad de los productos, servicios y operaciones de la organización?, ¿de qué manera anticipa las preocupaciones del público por los productos, servicios y operaciones actuales y futuros?, ¿cómo se prepara para estas preocupaciones de manera proactiva, incluyendo el uso de procesos basados en recursos sostenibles, según sea apropiado?, ¿cuáles son los procesos, indicadores y metas clave de cumplimiento para alcanzar y sobrepasar los requerimientos regulatorios y legales, según sea apropiado?, ¿cuáles son los procesos, indicadores y metas claves para gestionar los riesgos asociados a los productos, servicios y operaciones? (2) ¿De qué manera la organización promueve y asegura el comportamiento ético en todas las interacciones?, ¿cuáles son los procesos e indicadores para establecer y hacer seguimiento al comportamiento ético en la estructura de gobierno, en toda la organización, y en las interacciones con los clientes, asociados y otros grupos de interés?, ¿de qué manera se hace seguimiento y toma acción frente al incumplimiento del comportamiento ético? C. APOYO A LAS COMUNIDADES CLAVE ¿De qué manera la organización respalda y fortalece activamente a las comunidades claves?, ¿de qué manera identifica a las comunidades claves y determina las áreas de énfasis para la participación y el respaldo organizacional?, ¿cuáles son las comunidades clave de la organización?, ¿de qué manera la alta dirección y los colaboradores contribuyen a mejorar estas comunidades? 2. Planeamiento Estratégico (85 puntos) El Criterio Planeamiento Estratégico examina la manera en que la organización desarrolla objetivos estratégicos y planes de acción. También evalúa la forma en la que los objetivos estratégicos y planes de acción definidos son desplegados, modificados (si es requerido) y medidos en su progreso. Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 87 2.1 Desarrollo de Estrategias (40 puntos) Proceso ¿De qué manera desarrolla la estrategia? Describa como la organización establece la estrategia y los objetivos estratégicos, incluyendo la forma cómo se abordan los desafíos estratégicos y las metas relacionadas. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: A. PROCESO DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA (1) ¿De qué manera la organización lleva a cabo el planeamiento estratégico?, ¿cuáles son las etapas clave del proceso?, ¿quiénes son los participantes clave?, ¿cuáles son los horizontes temporales de planeamiento de corto y largo plazo?, ¿cómo son establecidos estos horizontes de planeamiento?, ¿de qué manera el proceso de planeamiento estratégico aborda estos horizontes de planeamiento? (2) ¿De qué manera asegura que el planeamiento estratégico considere los siguientes factores clave?, ¿de qué manera colecta y analiza los datos e información pertinente a estos factores como parte del proceso de planeamiento estratégico?: • Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas • Indicadores anticipados de cambios mayores en aspectos tales como tecnología, mercados, competencia y entorno regulatorio • Sostenibilidad organizacional de largo plazo y continuidad en emergencias • La habilidad para ejecutar el plan estratégico B. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (1) ¿Cuáles son los objetivos estratégicos claves y el cronograma para alcanzarlos?, ¿cuáles son las metas más importantes para estos objetivos estratégicos? (2) ¿De qué manera los objetivos estratégicos se hacen cargo de los desafíos identificados en la respuesta P.2 del Perfil Organizacional?, ¿cómo se asegura que los objetivos estratégicos equilibren los desafíos y oportunidades de corto y largo plazo?, ¿cómo se asegura que los objetivos estratégicos equilibren las necesidades de todos los grupos de interés claves? 2.2 Despliegue de Estrategias (45 puntos) Proceso ¿De qué manera despliega la estrategia? Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 90 Describa la manera en que la organización construye relaciones para adquirir, satisfacer, retener e incrementar la lealtad de los clientes. Describa también como la organización determina la satisfacción de los clientes. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: A. CONSTRUCCIÓN DE RELACIONES CON LOS CLIENTES (1) ¿De qué manera construye relaciones para adquirir clientes, para alcanzar y superar sus expectativas y para incrementar su lealtad, la repetición de negocios, y para ganar referencias positivas? (2) ¿Cuáles son los mecanismos de acceso de los clientes claves?, ¿de qué manera estos mecanismos de acceso permiten a los clientes buscar información, llevar a cabo negocios y efectuar quejas?, ¿cómo determina los requerimientos de contacto con el cliente claves para cada mecanismo de acceso?, ¿cómo se asegura que dichos requerimientos de contacto sean desplegados a todos los colaboradores y procesos involucrados en la cadena de respuesta al cliente? (3) ¿De qué manera se gestionan las quejas de los clientes?, ¿cómo se garantiza que se resuelvan las quejas, de manera efectiva y oportuna?, ¿de qué manera se minimiza la insatisfacción de los clientes, y según sea apropiado, la pérdida de repetición de negocios?, ¿de qué manera las quejas recibidas son contabilizadas y analizadas para su utilización en la mejora de la organización y de los asociados? (4) ¿De qué manera los métodos para construir relaciones y proveer acceso a los clientes se mantienen actualizados con las necesidades y estrategia de la organización? B. DETERMINACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE (1) ¿De qué manera determina la satisfacción, insatisfacción y lealtad del cliente?, ¿cómo difiere esta determinación entre grupos de clientes?, ¿de qué manera se asegura que los indicadores capturen información procesable para enfocarse en exceder las expectativas de los clientes?, ¿de qué manera se asegura que los indicadores capturen información procesable para asegurar futuros negocios y ganar referencias positivas con los clientes, según sea apropiado?, ¿cómo utiliza la información de la satisfacción e insatisfacción de los clientes para la mejora? (2) ¿De qué manera hace seguimiento a los clientes en relación a la calidad de los productos, servicios y transacciones para recibir retroalimentación oportuna y procesable? (3) ¿De qué manera obtiene y utiliza la información de la satisfacción de los clientes para ser evaluada con la satisfacción de los clientes de los competidores, la satisfacción de Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 91 los clientes de otras organizaciones que proveen productos y servicios similares y / o con benchmarks de la industria? (4) ¿De qué manera mantiene vigentes los métodos para determinar la satisfacción respecto a las necesidades y estrategia de la organización? 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento (90 puntos) El Criterio Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento examina la manera en la que la organización selecciona, recolecta, analiza, gestión y mejora los activos de datos, información y conocimiento. También evalúa la manera como la organización evalúa el desempeño. 4.1 Medición, Análisis y Evaluación del Desempeño Organizacional (45 puntos) Proceso ¿De qué manera mide, analiza y evalúa el desempeño organizacional? Describa la manera en que la organización mide, analiza alinea, evalúa y mejora los datos e información de desempeño, en todos los niveles y en todas las áreas de la organización. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: A. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO (1) ¿De qué manera selecciona, recolecta, alinea e integra los datos e información para hacer seguimiento a las operaciones diarias y al desempeño global de la organización, incluyendo el progreso relativo a los objetivos estratégicos y a los planes de acción?, ¿cuáles son los indicadores de desempeño organizacional claves?, ¿cómo usa estos datos e información para apoyar la toma de decisiones e innovación organizacionales? (2) ¿De qué manera selecciona y asegura el uso efectivo de datos e información comparativa clave para apoyar toma de decisiones operativas y estratégicas y la innovación? (3) ¿De qué manera mantiene vigente el sistema de medición del desempeño respecto a las necesidades y estrategia de la organización?, ¿cómo asegura que el sistema de medición del desempeño sea sensible a los cambios rápidos o inesperados, sean estos organizacionales o externos? B. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (1) ¿De qué manera se evalúa el desempeño y las capacidades organizacionales?, ¿de qué manera la alta dirección participa en estas evaluaciones?, ¿qué tipos de análisis son Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 92 llevados a cabo para apoyar estas evaluaciones y para asegurar que las conclusiones sean validas?, ¿cómo usa estas revisiones para evaluar el éxito, el desempeño competitivo, y el progreso relativo en los objetivos estratégicos y planes de acción organizacionales?, ¿de qué manera usa estas revisiones para evaluar la habilidad de la organización para responder rápidamente a las cambiantes necesidades y desafíos organizacionales en el ambiente operativo? (2) ¿De qué manera los hallazgos de la evaluación de desempeño se convierten en prioridades para la mejoras continua y discontinua y en oportunidades para la innovación?, ¿cómo estas prioridades y oportunidades son desplegadas a los niveles de unidades de trabajo y funcional a través de la organización, para posibilitar el apoyo efectivo a la toma de decisiones, según sea apropiado?, ¿de qué manera las prioridades y oportunidades son desplegadas a los proveedores, asociados y aliados, para asegurar el alineamiento organizacional? 4.2 Gestión de la Información y del Conocimiento (45 puntos) Proceso ¿De qué manera se gestiona la información y el conocimiento organizacionales? Describa la manera en que la organización asegura la calidad y disponibilidad de los datos e información necesarios referentes a los colaboradores, proveedores, asociados y clientes. Describa cómo la organización construye y gestiona sus activos de conocimiento. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: A. DISPONIBILIDAD DE DATOS E INFORMACIÓN (1) ¿De qué manera asegura la disponibilidad de los datos y la información requeridos?, ¿cómo se garantiza que éstos sean accesibles a los colaboradores, proveedores, asociados y clientes, según sea apropiado? (2) ¿De qué manera garantiza que el hardware y software sean confiables, seguros y puedan ser usados fácilmente? (3) ¿De qué manera asegura la continua disponibilidad de los datos y la información, incluida la disponibilidad de los sistemas de hardware y software en la eventualidad de una emergencia? (4) ¿De qué manera mantiene vigentes los mecanismos para asegurar la disponibilidad de los datos y la información (incluidos los sistemas de hardware y software) respecto a las necesidades y estrategia de la organización, así como también con los cambios tecnológicos en el entorno operativo de la organización? B. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 95 Incluya respuestas a las siguientes preguntas: A. EDUCACIÓN, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LOS COLABORADORES (1) ¿De qué manera la educación y capacitación contribuyen al logro de los planes de acción?, ¿de qué manera la educación, capacitación y desarrollo de los colaboradores abordan las necesidades clave asociadas con la medición del desempeño, la mejora del desempeño y el cambio tecnológico?, ¿de qué manera el enfoque de educación, capacitación y desarrollo equilibra los objetivos organizacionales de corto y largo plazo con las necesidades de los colaboradores, el avance en el aprendizaje y el progreso en la carrera? (2) ¿De qué manera la educación, capacitación y desarrollo abordan las necesidades organizacionales clave asociadas con la orientación para nuevos colaboradores, diversidad, prácticas de negocio éticas y desarrollo de la gestión y liderazgo?, ¿de qué manera los enfoques de educación, capacitación y desarrollo abordan las necesidades organizacionales clave asociadas con el lugar de trabajo en los colaboradores y la seguridad del ambiente? (3) ¿De qué manera busca y utiliza los aportes de los colaboradores y de sus supervisores y gerentes, respecto a las necesidades de educación, capacitación y desarrollo?, ¿cómo incorpora los activos del aprendizaje y conocimiento organizacionales en la educación y capacitación? (4) ¿De qué manera se entrega la educación y la capacitación?, ¿de qué manera busca y utiliza los aportes de los colaboradores y de sus supervisores y gerentes al determinar los enfoques de entrega de la educación y capacitación?, ¿cómo utiliza los enfoques, formales e informales, de entrega de educación y capacitación, incluidos el mentoring y otros enfoques, según sea apropiado? (5) ¿De qué manera apoya el uso de conocimientos y habilidades nuevos en el puesto y retiene este conocimiento para su uso en la organización a largo plazo? , ¿de qué manera transfiere sistemáticamente el conocimiento de los colaboradores de salida o retirados? (6) ¿Cómo evalúa la eficacia de la educación y la capacitación, considerando los desempeños individual y organizacional? B. MOTIVACIÓN Y DESARROLLO DE LA CARRERA ¿De qué manera motiva a los colaboradores a desarrollar y utilizar su máximo potencial?, ¿de qué manera la organización utiliza mecanismos formales o informales para ayudar a los colaboradores a alcanzar los objetivos de desarrollo y aprendizaje del puesto y Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 96 la carrera?, ¿de qué manera los gerentes y supervisores ayudan a los colaboradores a alcanzar dichos objetivos? 5.3 Bienestar y Satisfacción de las Personas (25 puntos) Proceso ¿De qué manera contribuye al bienestar y a la satisfacción creciente de los colaboradores? Describa la manera en que la organización mantiene un lugar de trabajo y un clima de respaldo que contribuyan al bienestar, satisfacción y motivación de todos los colaboradores. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: A. LUGAR DE TRABAJO (1) ¿De qué manera se asegura y mejora los aspectos de salud, seguridad y ergonomía en el lugar de trabajo de forma proactiva?, ¿de qué manera participan los colaboradores en estos esfuerzos de mejora?, ¿cuáles son los indicadores de desempeño u objetivos de mejora para cada uno de estos factores clave del lugar de trabajo?, ¿cuáles son las diferencias significativas en estos lugares de trabajo, en los indicadores de desempeño, o en las metas, si los diferentes grupos de colaboradores y unidades de trabajo tuvieran diferentes ambientes de trabajo? (2) ¿De qué manera se asegura la preparación del ambiente de trabajo en la eventualidad de desastres o emergencias? B. RESPALDO Y SATISFACCIÓN DE LOS COLABORADORES (1) ¿De qué manera determina los factores claves que afectan el bienestar, la satisfacción y la motivación de los colaboradores?, ¿cómo estos factores son segmentados en el caso de una fuerza de trabajo diversa y de diferentes categorías y tipos de colaboradores, según sea apropiado? (2) ¿De qué manera apoya a los colaboradores a través de servicios, beneficios y políticas?, ¿cómo son estos diseñados a la medida de las necesidades de una fuerza de trabajo diversa y para diferentes categorías y tipos de colaboradores, según sea apropiado? (3) ¿Qué métodos de evaluación e indicadores, formales e informales, utiliza para determinar el bienestar, satisfacción y motivación de las personas?, ¿cómo difieren estos métodos e indicadores en el caso de una fuerza de trabajo diversa y a diferentes categorías y tipos de colaboradores?, ¿cómo utiliza otros indicadores tales como retención de colaboradores, ausentismo, agravios, seguridad y productividad, para evaluar y mejorar el bienestar, satisfacción y motivación de los colaboradores? Julen Irurita Alzueta Universidad Pública de Navarra 97 (4) ¿De qué manera relaciona los hallazgos de la evaluación con los resultados de negocio claves a fin de identificar prioridades para mejorar el lugar de trabajo y el clima de respaldo a las personas? 6. Gestión de Procesos (85 puntos) El Criterio Gestión de Procesos examina los aspectos clave de la gestión de procesos de la organización, incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales para la creación de valor; y, los procesos de soporte claves. Este Criterio comprende todos los procesos clave y unidades de trabajo. 6.1 Procesos de Creación de Valor (45 puntos) Proceso ¿Cómo identifica y gestiona los procesos clave? Describa la manera en que la organización identifica y gestiona los procesos de creación de valor para entregar valor a los clientes y lograr el éxito y crecimiento organizacional. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: A. PROCESOS DE CREACIÓN DE VALOR (1) ¿De qué manera la organización determina procesos de creación de valor claves?, ¿cuáles son los procesos de productos, servicios y de negocios para la creación y agregación de valor?, ¿de qué manera estos procesos contribuyen a la rentabilidad, sostenibilidad y el éxito organizacional, según sea apropiado? (2) ¿De qué manera determina los requerimientos de los procesos de creación de valor claves, considerando la información de los clientes, proveedores, asociados y aliados, según sea apropiado?, ¿cuáles son los requerimientos claves para estos procesos? (3) ¿De qué manera diseña estos procesos de manera que alcancen todos los requerimientos clave?, ¿de qué manera incorpora tecnología nueva, el conocimiento organizacional y la potencial necesidad de agilidad en el diseño de estos procesos?, ¿cómo incorpora el tiempo de ciclo, la productividad, el control de costos, y otros factores de eficiencia y eficacia en el diseño de estos procesos?, ¿de qué manera se implementan estos procesos para asegurar que se alcancen los requerimientos de diseño? (4) ¿Cuáles son los indicadores de desempeño claves utilizados para el control y mejora de los procesos de creación de valor?, ¿de qué manera las operaciones diarias de estos procesos aseguran se alcancen los requerimientos clave de desempeño?, ¿cómo son usados los indicadores internos de proceso en la gestión de estos procesos?, ¿de qué manera es usada la información de entrada de los clientes, proveedores, asociados y aliados en la gestión de estos procesos, según sea apropiado?