Lingüística documental: introducción a la semiótica documental - apuntes - Biblioteconomía y Documentación, Apuntes de Biblioteconomía y Documentación. Universidad Autónoma de Madrid (UAM)
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Lingüística documental: introducción a la semiótica documental - apuntes - Biblioteconomía y Documentación, Apuntes de Biblioteconomía y Documentación. Universidad Autónoma de Madrid (UAM)

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Apuntes de Biblioteconomía y Documentación. (...) Buscar es ir mirando entre el material para localizar un punto en concreto o una porción de información. Sin embargo, una vez que usted haya descubierto el punto, debe de...
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ejercitaciones - lingüística documental

LINGÜÍSTICA DOCUMENTAL: INTRODUCCIÓN A LA SEMIÓTICA DOCUMENTAL

Programa de PRÁCTICAS Ejercitaciones de los alumnos

Textos

<Prácticas LDISD / A0.31.- Ej. 2>

(...) Buscar es ir mirando entre el material para localizar un punto en concreto o una porción de información. Sin embargo, una vez que usted haya descubierto el punto, debe dejar de buscar, y ponerse a leer o hacer un examen previo de la información. Para ser un buscador efectivo, debe saber usted lo que está buscando, debe tener una finalidad definida. Así pues, buscar tiene tanto de proceso de tamizado como de proceso de acopio de información.

Hojear es ir mirando el material, prestando la misma atención a todo él, mientras se van buscando las principales ideas. En este libro se llama examen previo a la tarea de hojear; sin embargo, el examen previo es una actividad mucho más intelectual y rigurosa que la que habitualmente se asocia con el hecho de hojear.

Tiene que estar sobre aviso de que el simple hecho de leer este capítulo no le será suficiente para comprender mejor. Sólo mediante la practica continuada y consciente hará suyas las técnicas expuestas en la obra, para que pueda aplicarlas a cualquier tipo de material que desee.

La comprensión, el entendimiento de la información que hay en la página, se puede demostrar mediante una exposición externa de dicha información después de que se haya completado la lectura. Cualquier número de actuaciones pueden mostrar que comprende un fragmento completo de información. La actuación puede variar desde la simple repetición de los puntos más importantes a una evaluación profunda y crítica del material.

No sólo son amplias las gamas de comprensión, sino que de la misma manera lo son los factores que afectan a su comprensión. Alguno de estos factores quedan bajo su control, mientras que otros escapan a éste. La calidad de su percepción y la velocidad que tenga al leer afectan a su com- prensión. La motivación, la concentración y una finalidad de lectura claramente definida también afectan a su comprensión. Su capacidad de retener y de recordar la información, su vocabulario, los conocimientos generales que aporte a la situación de lectura, y la naturaleza del material, son todos ellos elementos que afectan a su comprensión. Por lo tanto, la mejor manera de mejorar su comprensión es trabajar para mejorar en todos los factores precedentes.

Educación temprana en la lectura.

Durante sus años de enseñanza elemental, probablemente usted aprendió a leer empleando libros de cuentos. Aunque ciertamente no eran, ni mucho menos, prosa inmortal, desempeñaron su papel de introducción a </(p. 94)> la lectura y los libros. En algún momento entre el tercer y quinto curso, su profesor le tendió otro tipo de libro, un libro que no era de ficción; puede que tratase de ciencias sociales, geografía u otro tipo de literatura preparatoria. El problema es que le dieron a usted un nuevo libro, pero probablemente no le dieron un nuevo método para leerlo. Así que su natural reacción hacia el libro de no-ficción fue leerlo de la misma manera en que leía sus anteriores libros de ficción. Esto significa que usted abría el libro por la primera página, miraba la palabra y empezaba a leer, esperando que se le desvelase un cuento. Dado que estos primeros libros que no eran de ficción trataban normalmente de historia o de ciencias sociales, todavía se prestaban a ser introducidos en el molde de libros de cuentos. Por tanto, era normal emplear las técnicas de lectura de cuentos, y éstas funcionaban de manera por lo menos tan satisfactoria como antes. Tanto el profesor como el alumno estaban convencidos de que ésta era la manera adecuada de leer un libro que no fuese de ficción.

Las técnicas que aprendió en la escuela primaria son todavía en gran medida las que han de hacerle satisfacer hoy en día sus necesidades de lectura profesional. Puede que haya añadido usted algunos «adornos» o que hubiera aprendido algunos trucos aislados para sobrevivir a las exigencias de la lectura del colegio, pero en su mayor parte, usted todavía lee lo que no es ficción de la misma manera en que leía la ficción en el tercer curso. Su educación se detuvo demasiado pronto en lo que se refiere a la lectura.

No-ficción contra ficción

La naturaleza de la ficción es, desde luego, totalmente diferente de la no-ficción o del material técnico. Se presenta la información de una manera diferente y su nivel de responsabilidad es, normalmente, mucho mayor. Primero, en el material técnico la información está mucho más estructurada que en el de ficción. El paso de los conceptos al material de apoyo y a los detalles es mucho más sistemático. Por regla general, el material técnico tiene mucha más información por página. Y usted, en su calidad de lector de material técnico, se encuentra en una posición de mucha mayor res- ponsabilidad porque, por lo general, cuando acaba la lectura del material tiene que hacer algo con la información.

Dado que usted ha reconocido una diferencia importante entre el material de ficción, el que no es de ficción y el que es técnico; y dado que debe usted emplear técnicas de lectura específicas para sus necesidades de lectura técnica, debe usted determinar un método efectivo y especializado para satisfacer sus necesidades de lectura especializada. Nosotros denominamos a estos métodos especializados de lectura "sistema de estudio de material técnico".

<TÉCN., 93-94>

* * * * * * *

<Prácticas LDISD / A0.32.- Ej. 3>

Divide y vencerás, unifica y regirás

Estos son los seis pasos para un estudio mejor:

1. Determinar su finalidad. 2. Inspeccionar. 3. Hacer un examen previo. 4. Leer. 5. Releer / remarcar. 6. PVI (Presentación Visual de la Información).

La frase que mejor define el sistema de estudio que está a punto de aprender es: «Divide y vencerás / Unifica y regirás.» La primera palabra importante aquí es «sistema». Si tiene usted que leer eficientemente material técnico, necesita un procedimiento organizado, un sistema que se pueda aplicar, a cualquier material que deba leer usted.

Divide. Una «división» adecuada del material es de importancia vital para el mantenimiento de la concentración y la motivación. Una división fortuita del material tiende a retrasar el aprendizaje e incluso puede llegar a ir en detrimento de éste. Una división inteligente y eficiente para el estudio y el aprendizaje requiere sensibilidad hacia la organización de toda la pieza de información, tener claro cuál es la finalidad que guía nuestra lectura y marcarse unos objetivos realistas.

Vencerás. «Vencerás» quiere decir leer todos los conceptos, ideas, hechos y detalles con atención cuidadosa y consciente, y apreciar las relaciones, el énfasis y la importancia que guarda con el conocimiento previo de la materia. Éste es el estadio de entrada o de auténtico aprendizaje del sistema.

Unifica. «Unifica» significa reconstruir la información de acuerdo con las finalidades y las necesidades futuras que tenga usted. La división de la información y la lectura de aprendizaje (el «vencerás») necesitan un enfoque concentrado sobre pequeños fragmentos de información. Esta fragmen- </(p. 96)> tación de toda la pieza de información, sin embargo, no es la última fase del aprendizaje, incluso a pesar de que la mayoría de los lectores se detienen en este punto. Unificar de nuevo el material en un compendio completo de información le prepara a usted para retener y rememorar exactamente la información.

Regirás. «Regirás» supone que tiene usted un excelente conocimiento práctico de la información, que ha llegado a convertirse en parte de usted, y que está a su disposición para que la emplee como crea conveniente. El registro permanente que ha creado en sus notas es, en este momento, mucho más importante que el texto original.

Prever y seleccionar contra el método de la esponja

Un aspecto de importancia vital para comprender este enfoque del «Divide y vencerás / Unifica y regirás» es que el sistema no fomenta una absorción absoluta y general de todo el material escrito. No resultaría práctico y, en la mayoría de los casos, sería imposible que usted aprendiese / recordase todo lo que lee. En vez de eso, el sistema le permite desarrollar un proceso efectivo tanto para prever como para seleccionar.

La previsión es el objetivo número uno de todos los cinco pasos del sistema de estudio. Establecer la finalidad que usted persigue, obtener una visión de conjunto y hacer un análisis previo exigen de usted que piense en el material antes de haberlo leído. Esto le permite sensibilizarse a la información y le anima a prepararse para leerla.

La selección es otro objetivo que habremos de perseguir durante todo el sistema de estudio. En primer lugar mediante la identificación de características diferenciadoras de una obra seleccionada y, en segundo lugar, al diferenciar y seleccionar los pasajes y páginas en concreto que por su especial oportunidad o valor merecen una lectura de estudio, se habrá ahorrado usted tiempo y esfuerzo; de eso es de lo que trata este libro.

<TÉCN., 95-96>

* * * * * * *

<Prácticas LDISD / A0.33a.- Ej. 4>

Determine su finalidad

La mayoría de los lectores no determinan la finalidad de su lectura de una manera suficientemente buena (algunos no lo hacen de ninguna manera en absoluto). La mayoría de los lectores son incapaces de plantear preguntas que les ayuden a cristalizar la finalidad de su lectura. Éste es un comportamiento razonable, porque a la mayoría de los lectores nunca se les exigió que determinaran en el colegio la finalidad que perseguían al leer, salvo la de obedecer al profesor que les había ordenado que lo hiciesen, o la de que estaban leyendo para poder aprobar un examen. Ni las órdenes del profesor, ni el hecho de tener que aprobar un examen aportaban mucha preparación para un posterior uso práctico. En el campo de sus lecturas profesionales, este viejo sistema de establecer la finalidad no es adecuado; seguramente usted empleará este material de una forma importante y sig- nificativa en su trabajo.

A continuación encontrará algunas preguntas que le ayudarán a valorar las finalidades que le mueven a leer. Antes de leer cualquier cosa, apunte brevemente respuestas a las siguientes preguntas, hasta que se familiarice con todas las posibilidades de la evaluación de finalidades.

Evaluación de finalidades

Descripción física del material

1. ¿De dónde proviene este material? (un folleto, un capítulo de un libro, un informe, un memorando, un periódico, una revista, etc.). Compruébelo con cuidado, ya que muchas selecciones que lea pueden haber sido publicadas inicialmente en otro formato. Puede usted aprender muchas cosas acerca de la naturaleza (credibilidad, actualidad) del material, si conoce usted su origen.

2. ¿Cuál es el tamaño de la selección? Mucha gente empieza a leer y a estudiar una selección sin haber considerado previamente su longitud. Se quedan sin resuello rápidamente porque no adecuan sus </(p. 98)> esfuerzos de lectura y de estudio en consonancia con la longitud del material. Calcule el número de palabras. Cada vez conseguirá usted mejores aproximaciones según vaya progresando.

3. ¿Qué relación guarda esta selección con su trabajo, afición o interés? ¿Es oportuno este material? Puede que esté usted tomando una decisión prematura, pero debe decidir de todas formas. A pesar de que tal vez no tenga una respuesta definida en este preciso momento, el hacerlo le ayudará a pensar en la pertinencia del material.

Finalidades normales para leer el material

1. ¿Qué le impulsó a elegir esta selección en particular? ¿Fue interna o externa la motivación? ¿En qué manera afectará esto a su lectura y a su aprendizaje? Si estuviera usted motivado internamente, ¿qué características le atraerían? ¿Qué características no lo harían?

2. ¿Qué tipo de información espera usted de este materia? ¿Necesita usted entender sólo los puntos principales, o tanto los hechos y detalles como los puntos principales? ¿Está usted buscando nueva información, solamente?

3. ¿Se va a dar a la nueva información algún uso en particular? ¿Va usted a resolver un problema en su trabajo? ¿Servirá para aumentar sus conocimientos sobre alguna materia en particular? ¿Tendrá usted que exponer la información a algún otro?

Previsión del material

1. ¿Qué cree que va a aprender de esta selección? 2. Cuál cree usted que va a ser la utilidad de esta selección en concreto para satisfacer sus

finalidades? 3. ¿Cree usted que le resultará fácil o difícil entender la información? ¿Interesante o pesada?

¿Entretenida o seria?

Después de haber leído el material

1. ¿Estaban justificadas sus perspectivas?

2. ¿Ha conseguido satisfacer las finalidades que perseguía al leer esta selección? 3. ¿Le ha ahorrado tiempo, o le ha supuesto un aumento de la comprensión del material, el

hecho de haber completado este formulario antes de leer el material? 4. Si pudiera volver a leer por primera vez esta selección, ¿qué haría de manera diferente, si es

que piensa que haría algo de manera diferente? </(p. 99)>

<Prácticas LDISD / A0.33b.- Ej. 4>

Beneficios de la determinación de una finalidad

La clave de la lectura eficiente está en emplear sólo la cantidad adecuada de tiempo y esfuerzos que se exija para cumplir su finalidad. Cuando usted invierte los escasos minutos que le cuesta examinar la finalidad de leer una selección, está empleando su tiempo inteligentemente. El hecho de no determinar su finalidad o hacer una determinación inadecuada, le incita a tratar todos los tipos de material de la misma manera. Esto es ilógico, dadas las grandes diferencias de los niveles de dificultad de sus lecturas diarias. Los lectores eficientes reconocen estas diferencias y ajustan sus finalidades conforme a aquéllas.

Según vaya expandiendo sus capacidades de comprensión y de velocidad, incrementará sus opciones de actuación respecto al montón de periódicos e informes sin leer que se acumula sobre su mesa. Sin embargo, el simple hecho de disponer de un buen repertorio de técnicas no le asegura la eficiencia. El cómo y el cuándo aplicar las técnicas es resultado de haber determinado claramente su finalidad. A medida que vaya cambiando sus finalidades, a medida que vaya ajustando sus expectativas anteriores y posteriores a la lectura y los motivos por los que lee cada una de las diferentes selecciones, ajustará usted su técnica consecuentemente.

Esta íntima e importante relación entre técnica y finalidad marca la diferencia entre un lector eficiente y alguien que simplemente tiene un saco de trucos.

<TÉCN., 97-99>

* * * * * * *

<Prácticas LDISD / A0.34.- Ej. 5>

Inspección (redefinición de finalidad / establecimiento de objetivos)

La finalidad de la inspección es darle una panorámica general del material. Cuando usted realiza una inspección de un artículo, un capítulo, o todo un libro, usted empieza por mirar el material que no sea el texto general. Esto incluye la portada, el copyright, la tabla de contenidos (véala para encontrar las relaciones obvias, implícitas o potenciales entre estos artículos, que bosquejan las ideas más importantes del libro), sinopsis, prefacios y cualquier otra cosa antes que el material. A continuación, mire por encima la información al final de la selección, incluyendo la bibliografía, el índice, los apéndices, las conclusiones, las lecturas sugeridas o cualquier otra información que se encuentre al final

de la selección.

Si piensa estudiar un libro de texto o un informe técnico largo, también necesitará hacer una inspección de cada uno de los capítulos más importantes. De nuevo, tenga en cuenta el resto de la información impresa, incluyendo las introducciones a los capítulos (léalas), las sinopsis, dibujos, listas, gráficos, diagramas, tablas (toda esta información puede denominarse ayudas visuales). Mire también cualquier cosa que se encuentre al final del capítulo, como pueden ser resúmenes (léalos) y preguntas (decididamente léalas porque las preguntas le dirán, de una manera cierta, exactamente, lo que el autor considera importante).

Si usted está siguiendo el libro en una clase, o piensa estudiar un libro capítulo por capítulo, inspecciónelo de la siguiente manera: el capítulo anterior al que piensa estudiar, este capítulo que piensa estudiar y el capítulo siguiente. Por ejemplo, si su objetivo es el capítulo 8, realice una inspección de los capítulos 7, 8 y 9. Esto le ayudará de varias maneras. En primer lugar, le permite revisar rápidamente el último capítulo, le ayuda en su preparación mental del capítulo que está a punto de empezar y le ayudará a prever el capítulo siguiente. Por lo tanto, le permitirá ver con más claridad la información del libro en su conjunto.

Beneficios de una buena inspección

El hacer una inspección es una buena inversión de tiempo y esfuerzo. En primer lugar, el hacer inspecciones es un reto al deseo humano de completar las cosas.

E __ u __ l __ g __ r __ e __ a __ a __ ch __ d __ c __ y __ n __ m __ r __ n __ q __ i __ r __ puede com- </(p. 101)> prenderse porque el cerebro humano está ansioso de entender y saca con- clusiones, o asimila por completo la información, para entender. Usted puede emplear este mismo esfuerzo de su cerebro para hacer que empiece a pensar en el material. Su previsión de cómo encajará la selección se ve estimulada haciendo la inspección. Igualmente, la inspección le permite «ver el conjunto». La perspectiva general es la forma en que el autor desea que usted entienda la selección, lo que significa que perciba las ideas generales y la manera en que se articulan unas con otras, antes de que aborde usted los hechos y detalles aislados.

La inspección puede reducir el temor

Una inspección puede ayudar también a reducir el temor. Si se siente usted intimidado o agobiado, esto influirá en su eficacia en el estudio. Avanzando rápida y eficientemente en una inspección general, puede usted averiguar que el material entra dentro de su capacidad de comprensión o que puede que tenga que tomar usted las medidas necesarias para conseguir más tiempo de estudio. Esto puede hacer del estudio una tarea más agradable.

Una inspección puede hacer que usted establezca comparaciones entre la información impresa y sus conocimientos previamente adquiridos. ¿Es esta información un campo totalmente nuevo para usted? ¿Exigirá que domine usted una nueva familia de términos? ¿Puede usted sacar a colación sus anteriores lecturas o experiencias para comprender de una manera más amplia lo que tiene frente a sí? Tener en cuenta los conocimientos presentes le permite tomar decisiones inteligentes acerca del establecimiento de finalidades y objetivos, y esto puede reducir la inquietud que le produzca la sesión

de estudio.

Las inspecciones refinarán su finalidad y objetivos

Recuerde que los objetivos que se marcó deben estar siempre abiertos a un ajuste a medida que vaya usted familiarizándose con la información. Debe determinar sus objetivos a base de la cantidad de tiempo que piensa emplear en el material, o las palabras por minuto a las cuales piensa leerlo. Sea concreto al fijarlos, y comprométase a cumplirlos, porque, de lo contrario, se convertirán en parte de un ejercicio sin sentido. Una buena pauta para marcarse los objetivos de tiempo es recordar que una hora de estudio de cincuenta minutos es la manera más efectiva de organizar sus sesiones de estudio. Esto significa que usted estudia durante cincuenta minutos y después descansa durante diez minutos. No importa hasta dónde haya llegado en su estudio, usted tiene que separarse física y mentalmente del material.

Puede que haya ocasiones en las que quiera continuar después de los cincuenta minutos, porque se habrá entusiasmado con alguna parte en con- </(p. 102)> creto de su lectura, pero descanse de todas formas, Volverá a retomar la lectura físicamente refrescado e incluso con más ganas de continuar. Aquellos de ustedes que encuentren que el leer / estudiar no es lo más emocionante que les puede pasar en la vida, encontrarán que la hora de cincuenta minutos es un tiempo bastante razonable para poder terminar con el material.

<TÉCN., 100-101>

* * * * * * *

<Prácticas LDISD / A0.35a.- Ej. 6>

Examen previo: La piedra angular para una mejor comprensión

El siguiente paso en el procedimiento de estudio es hacer un examen previo de su material. Hacer un examen previo significa avanzar a través del material a una velocidad de tres a cinco veces superior, aproximadamente, a su velocidad normal de lectura, para reunir las principales ideas que se presenten. El examen previo puede ser también el último paso que dé con el material, de acuerdo con su finalidad.

Su tarea, a medida que va haciendo el examen previo del material es identificar las áreas generales de información que contenga. También debe buscar los conceptos más importantes, las ideas y las palabras clave. Las palabras clave normalmente señalan relaciones, tiempo, causas, razones, condiciones o gradación. Por ejemplo, palabras de relación pueden ser "como resultado de lo cual...", "lo que es más", "en adición". Palabras de gradación pueden ser "nunca", "siempre", "extremadamente". Además, las </(p. 103)> palabras clave pueden señalar un cambio en la dirección o el enfoque del autor, con palabras del tipo de "en conclusión", "por otra parte", "por ejemplo". Todas estas claves dictan la cantidad de tiempo, esfuerzo y concentración que hace falta para dominar la información.

A medida que vaya haciendo el examen previo, también podrá descubrir que sólo ciertas secciones exigen una segunda lectura más cuidadosa, la lectura de estudio. Por tanto, la segunda tarea, a medida que vaya haciendo el examen previo, es identificar esas áreas especiales que merezcan una consideración ulterior.

Beneficios del examen previo

Hacer un examen previo es la fase de mayor importancia en el proceso de estudio, porque es la fase que demanda mayor actividad mental de todo el proceso. El proceso de pensamiento y de evaluación que representa el examen previo es la piedra angular para una comprensión mejor y para una lectura de estudio más eficiente. Por eso mismo, los resultados potenciales hacen que bien merezca la pena el tiempo empleado.

El examen previo sensibiliza su mente para recibir y organizar la información, y le muestra el esquema general. El examen previo le prepara para centrarse con prioridad en la información de importancia capital a la vez que elimina la información inútil. El hacer un examen previo le permite evaluar el material en los siguientes aspectos: ¿Cuánto tiempo de lectura? ¿Cuánta información se debe conseguir? ¿Cuánta información es esencial? ¿Qué nivel de comprensión se exige, y por lo tanto, qué técnicas se deben emplear para estudiar? Estas preguntas deben responderse en el examen previo y emplearse para una ulterior clarificación de su finalidad y objetivos. O puede usted tomarse el tiempo necesario para leer el artículo por completo para contestar a las preguntas anteriores y después hacer un plan para leer el texto de nuevo para comprenderlo bien. En cualquier caso, es extremadamente difícil leer para comprender bien y contestar a esas preguntas a la vez. Por lo tanto, los procesos de selección y previsión, en la forma de examen previo, le ayudan a ser un mejor lector.

Y lo que es más, el examen previo suministra otro importante ingrediente para su técnica de estudio: le ayuda a mantener una buena velocidad de lectura a lo largo del proceso de estudio.

¿Cómo hacer un examen previo?

A medida que vaya avanzando en el material a una velocidad de tres o cinco veces superior a su velocidad de lectura (el recorrido en "S" es de una utilidad excepcional), su atención se dirigirá de una manera natural a </(p. 104)> los encabezamientos en negrita. Estos encabezamientos pueden ayudarle a entender el desarrollo y la organización de las ideas. Pero tenga presente que muchos autores no tienen nada que ver con la decisión de colocar en un sitio o en otro esos encabezamientos. Por lo tanto, tiene usted que examinar cuidadosamente los párrafos que se encuentran bajo el encabezamiento para ver si puede asociar los párrafos bajo los encabezamientos.

Si no puede usted captar las ideas más importantes haciendo el examen previo del material de la manera anteriormente citada, entonces lea el primer y el último párrafo del capítulo o el artículo y emplee el recorrido en «S» para el resto de los párrafos. Si el material es excepcionalmente dificultoso, haga el examen previo leyendo la primera y la última frase de cada párrafo y ojeando el resto del párrafo, utilizando para ello el recorrido en «S». Guarde este tipo de examen previo para sus lecturas más dificultosas. La mayoría de nuestras necesidades de lectura se verán satisfechas con el primer

método de realización de exámenes previos: avanzar en el material con el recorrido en «S» a una velocidad de tres a cinco veces superior a su velocidad de lectura de estudio.

La última tarea en su realización del examen previo es empezar a organizar sus notas. Incluso aunque no piense utilizar las notas más tarde, incorporar algún tipo de escritura a su procedimiento de lectura técnica fomenta en gran medida su comprensión. En primer lugar, usted se vincula de una manera más personal con la información, porque tiene que apuntar algo en un papel. En segundo lugar, usted evalúa lo que tiene la suficiente importancia para ser puesto por escrito, y lo que no la tiene y, por lo tanto, aumenta su conocimiento del material. Finalmente, la manera en que diseñe sus notas le ayudará a leer y a comprender, a retener y concentrarse más efectivamente. El método que se recomienda es dar a sus notas el formato de preguntas.

<Prácticas LDISD / A0.35b.- Ej. 6>

¿Por qué preguntas?

¡Las preguntas provocan las respuestas! Si alguna vez una pregunta estúpida le ha mantenido despierto toda la noche, hasta el punto de haber llamado a un amigo de Cáceres para conseguir la respuesta, en ese caso usted sabe de primera mano la acuciante necesidad humana de tener respuestas para las preguntas. Leyendo para contestar preguntas, emplea usted la necesidad humana de comprender. Como lector eficiente, debe usted aprender a formular las preguntas adecuadas. Formular las preguntas adecuadas excluye con facilidad la información superflua. La mejor manera de plantear una pregunta es convertir en preguntas los encabezamientos en negrita del artículo o capítulo. Por ejemplo, las notas de este capítulo tendrían un aspecto parecido a la figura de la página siguiente.

Dése cuenta de que cada página de notas contiene sólo uno o dos encabezamientos convertidos en preguntas, y que deja un amplio margen a </(p. 105)>

Palabras clave

¿Qué es la comp. y cómo puede mejorarla?

Palabras clave

¿Cómo ha afectado mi educación temprana en la lectura a mi compr.?

¿Qué velocidades y técnicas tengo a mi disposición para emplearlas?

¿Cuál es la diferencia entre ficción y no-ficción?

Palabras clave

¿Cuáles son las seis fases para una mejor comp.?

Palabras clave

1 2 3 4 5 6

</(p. 106)> la izquierda. Esto le brinda el principio adecuado para sus notas de lectura / estudio. Estas notas y todas las demás formas de información escrita se denominan presentación visual de la información (PVI). Deje al margen su PVI prefigurada hasta más tarde.

<TÉCN., 102-106>

* * * * * * *

<Prácticas LDISD / A0.36.- Ej. 7>

Lectura de estudio

Una vez que se ha terminado el examen previo, debe empezar usted su lectura de estudio. La fase de lectura de estudio debe realizarse con el Paso Básico. Su velocidad de lectura debe ser lo suficientemente rápida para evitar que el flujo de información se empantane y le obligue de esta manera, a perder la concentración; de todas formas, debe ser lo suficientemente lenta para permitirle satisfacer la finalidad que persiga con su lectura.

La lectura de estudio es la consideración deliberada y cuidadosa de todas las ideas, hechos y detalles pertinentes, de acuerdo con su finalidad. Las preguntas que formuló en su PVI son de importancia primordial, ahora que realiza usted una lectura de estudio. Lea para responder a aquellas preguntas. A medida que vaya encontrando las respuestas, convierta las palabras de la página en palabras propias de usted, indicando (de acuerdo con su finalidad) que está usted captando la información. Puede usted tomar notas mientras lee material muy difícil, o puede usted leer toda la sección y escribir después. Vuelva atrás y compárelas con las ideas más importantes que había usted identificado en su examen previo para establecer una relación entre las ideas más importantes y los hechos y detalles </(p. 107)> que está leyendo ahora. Además, preste atención al «cómo y al por qué» de la relación entre los diversos hechos y detalles.

Cuando lea, tenga un lapicero en la mano para señalar los pasajes, las palabras o las frases importantes con una marca de control en el margen. Empleando un lapicero, usted puede marcarse el ritmo y señalar el libro de una manera eficiente.

Marcar es mejor que resaltar y subrayar

Muchas personas sienten el impulso de resaltar y/o subrayar a medida que van leyendo. Hay varios motivos por los que el resaltar y el subrayar son auténticas rémoras. Algunas personas van avanzando y emplean rotuladores amarillo fluorescente para resaltar lo que creen que son los puntos más importantes. Surge un problema en el hecho de que, después de haber concluido con el capítulo o selección, normalmente han resaltado demasiado porque no estaban en situación de evaluar lo que era importante y lo que no lo era, hasta que no hubiesen leído el fragmento por completo. No puede usted identificar lo que es importante en el contexto de un todo hasta que no haya leído el todo. Por consiguiente, la tentación es volver atrás y volver a resaltar las partes «realmente» importantes con otro

color. Durante el análisis final, la tentación es emplear todavía otro color para identificar los puntos que deben ser estudiados o remarcados. Esto puede proseguir incansablemente hasta que una persona acabe con un libro de colorines realmente caro.

Otra trampa es que el hecho de subrayar deja la información en el libro, posponiendo, de hecho, la tarea de aprender. El lector se encuentra bajo una ilusión que puede conducirle a una empollada de última hora durante toda la noche o, lo que es peor, a tener poco, o no tener nada, que decir en la reunión de personal. A menos que quiera caer en la situación del libro de colores, no olvide que el subrayar da normalmente la misma importancia a todo lo que está subrayando, y éste no es el caso cuando lee información técnica. Usted tiende a ver sólo esas zonas resaltadas o subrayadas que pueden sacar de contexto pequeños fragmentos de información.

Lea con un lapicero

Recomendamos que marque su material de la siguiente manera. Durante la lectura inicial de estudio, emplee una marca de control (v) junto a cualquier porción de material que crea usted que es significativa. Cuando usted hace la lectura de estudio y marca los márgenes con un lapicero, está salvando las típicas trampas del resaltar y así podrá repasar algo más que líneas aisladas fuera de contexto. En ocasiones es necesario emplear algo más que marcas de control, sobre todo si tiene alguna duda sobre un punto en concreto. En esos casos resulta útil desarrollar un sencillo sistema de símbolos. </(p. 108)>

A continuación se expone un sistema de señalización para los márgenes de su material:

* resumen v vocabulario nuevo importante ? no entiendo x no estoy de acuerdo # cita

Utilice un sistema sencillo, o de lo contrario frustrará su finalidad porque más adelante tendrá usted que descifrar tanto su sistema de símbolos como el material. Además, dado que está usted controlando algunas zonas solamente, es muy difícil llegar a confundirse pensando que ha aprendido el material, cosa que podría pasar en caso de que subrayase o resaltase.

Leer con un lapicero es un apoyo definitivo para leer y estudiar, siempre y cuando se haga de la manera adecuada. En vez de la ineficiente técnica de subrayar o resaltar, tiene usted ahora a su disposición una herramienta evaluativa para ayudarle a comprender los puntos y pasajes importantes de su material.

<TÉCN., 106-108>

* * * * * * *

<Prácticas LDISD / A0.37a.- Ej. 8>

Releer/Remarcar

Otro aspecto activo del leer y estudiar entra en juego después de que haya usted concluido su lectura inicial de estudio. Vuelva ahora al principio de la selección y relea rápidamente toda la selección. Esta segunda lectura rápida sintetizará el material que usted ha dividido con su lectura de estudio.

Relea a una velocidad dos veces superior, aproximadamente, a la velocidad de lectura y estudio, hasta que llegue a una marca de control o a algún otro símbolo. En este punto, determine, dentro de un contexto general, la importancia relativa de la marca. Relea cuidadosamente las zonas marcadas y tome las siguientes decisiones: ¿Tiene la zona marcada la importancia suficiente para merecer más de una señal de control o algún otro </(p. 109)> signo con que remarcar su importancia? Si es así, señálelo de la debida manera. Prosiga a lo largo del material, releyendo y examinando de nuevo hasta que haya completado toda la sección. Este paso es útil para unificar el material dentro de un cuadro general. También ayuda a verificar la información que ha aprendido usted y sirve de fortalecimiento de la información para evitar un olvido inmediato.

Presentación visual de la información (PVI)

De la misma manera que debe leer con un lapicero, también debe usted tomar notas durante sus sesiones de lectura y de estudio. Incluso aunque no esté usted en el colegio enfrentándose a los exámenes finales, tomar notas a la vez que lee será beneficioso para su comprensión y retentiva. El tomar notas le pone en una situación de responsabilidad hacia cualquier cosa que lea. Debe usted dar una respuesta inmediata al texto impreso en su interpretación de la información y la presentación de ésta en la otra página. Todavía más, las notas pueden identificar cualquier laguna que pudiera producirse mientras está usted estudiando el material. El particular estilo de tomar notas que se presenta aquí tiene además, la ventaja añadida de ser muy flexible. Puede usted crear en una presentación gráfica la estructura de la información de la misma forma en que se le va revelando mientras lee.

¿Por qué una PVI?

La PVI supone cuatro actividades que exigen de usted que observe la información desde una perspectiva diferente en cada ocasión.

Reducir / Decir de otra forma: Si es posible, ponga siempre la información en palabras propias de usted. Exprese la información de manera sucinta, y emplee abreviaturas siempre que le sea posible. (Vea la lista de posibles abreviaturas.) Reducir la información a los puntos más importantes de acuerdo con su finalidad también previene contra la tentación de reescribir la selección por completo. Tenga cuidado si se da cuenta de que sus notas son más largas que la lectura inicial. Esto indica que su comprensión del material fue deficiente, o que se encuentra usted a disgusto con el material. La mayoría de las personas que han de leer una sección muy difícil sienten la tentación de poner por

escrito todo lo que leen, porque no entienden ni una palabra. Si éste es su caso, deténgase y reconsidere sus objetivos y finalidades, vuelva a examinar la lista de los factores que afectan a la comprensión de la página 93 <Prácticas LDISD / A0.31.- Ej. 2> o reajuste su velocidad y/o técnicas. </(p. 110)>

Ejemplos de símbolos técnicos <...>

Abreviaturas técnicas usuales

<...>

Con mucha frecuencia se encuentran otros símbolos y abreviaturas, para muchos campos diferentes, técnicos y no técnicos, en las secciones especiales de los diccionarios enciclopédicos. Examínelas detenidamente la próxima vez que visite una biblioteca. </(p. 111)>

El sistema de escritura rápida más fácil de aprender <...> </(p. 112)> <Sigue "El sistema de escritura rápida más fácil de aprender"> <...> </(p. 113)> <Sigue "El sistema de escritura rápida más fácil de aprender"> <...>

Usted todavía tiene por emplear ese gran margen en el lado izquierdo de su página. Después de que tenga usted la impresión de que sus notas de lectura están completas, acaso al finalizar una lectura o una reunión, tómese unos pocos minutos y emplee ese margen para asegurarse de que recuerda la información y para examinarse a sí mismo sobre sus puntos claves.

Ventajas Tres ventajas

1. Controlar la información.1. Método para controlar la información, no sólo para registrar pasajes.

2. Eficiente. 2. Nota clave = eficiencia, no volver a mecanografiar/escribir.

3. Promociona el proceso de aprendizaje. 3. Cada paso prepara el camino para la siguiente fase del proceso de

aprendizaje.

<Prácticas LDISD / A0.37b.- Ej. 8>

Registro de notas Registro de notas durante la clase

1. Emplear la PVI. 1. Emplear los esquemas.

2. Modificar los modelos. 2. No forzar el sistema PVI, dejar que sea la información la que dicte el

esquema que se ha de emplear.

3. Extractar las ideas principales.3. Esforzarse por extractar las principales ideas, los hechos, detalles. Los ejemplos importan, pero sólo dicen algo con conceptos.

4. Emplear abrevs. y frags. 4. Emplear abreviaturas y fragmentos para conseguir tiempo extra de escritura y escucha.

Resumir notas Resumir notas después de clase

1. Corregir puntos incompletos. 1. Examinar/corregir puntos incompletos:

- fechas indefinidas, términos, nombres (registrados sin clarificación). - notas que son muy breves para recordarlas meses después.

</(p. 114)>

2. Subrayar dentro de círculos. 2. Leer las notas y subrayar / rodear con círculos las palabras y frases

clave.

3. Escribir pistas de recdo. 3. Leer las palabras subrayadas / rodeadas y escribir pistas de recuerdo en la columna de la izquierda (palabras clave y frases muy breves que evoquen ideas / hechos que se encuentran en el lado derecho).

Notas de estudio Tres formas de notas de estudio

1. Recitar/verificar 1. Cubrir la parte derecha de la página. Leer las pistas. Recitar las ideas / hechos tan completamente como me sea posible. Descubrir la hoja y verificar frecuentemente lo que recordaba (medio de aprendizaje sencillo y muy poderoso).

2. Reflexionar sobre la organización:

- pistas = organización - siguen las percepciones internas. - clave para la memoria. 2. Reflexionar sobre la organización de todas las PVIs.

Traslapar las hojas y leer sólo las pistas de recuerdo. Estudiar la progresión de la información. Esto estimulará las categorías, las relaciones, las deducciones, las opiniones y experiencias personales. Registrar todas estas percepciones internas.

3. Revisar. 3. Revisar a base de recitar / verificar, reflexionar y leer las percepciones.

Resumen El sistema resumido

1. Registrar. 1. Registrar las lecturas en la columna principal.

2. Reducir. 2. Reducir las lecturas con correcciones, subrayados y pistas de recuerdo.

3. Recitar/verificar. 3. Recitar cubriendo la columna principal y valiéndose de las pistas de recuerdo. Después, verificar.

4. Reflexionar. 4. Reflexionar sobre la organización, estudiando todas las pistas.

5. Revisar. 5. Revisar repitiendo el recitado/verificado y la frase de reflexión.

</(p. 115)>

<Prácticas LDISD / A0.37c.- Ej. 8>

Revisión. Esto significa revisar sus notas subrayando los puntos, frases o palabras clave de cada PVI. Puede que haya uno o varios, pero su trabajo es identificarlos y subrayarlos. Después de que haya acabado de subrayarlos, cópielos en el margen del lado izquierdo. En este momento tiene usted en el margen de la derecha una representación muy buena de la organización conceptual del material. Esta actividad también puede revelar algunas imperfecciones en su técnica de toma de notas, en el caso de que no pueda identificar algunas ideas importantes o frases clave. Si no hay ninguna que resalte a simple vista, deduzca de la información del lado derecho cuáles eran exactamente esos puntos, puesto que en caso contrario, usted sólo tendrá un conglomerado de información sin interrelaciones aparentes.

Cuando llegue el momento de revisar, cubra la parte izquierda de sus notas y examínese a usted mismo respecto a la manera en que se interrelacionan las ideas principales, mirando los datos de apoyo en el texto principal. Inversamente, puede usted cubrir la parte derecha y mirar los puntos más importantes, para ver si puede recordar los datos de apoyo.

Otro empleo del margen izquierdo es dejarlo abierto y hacer en él sus notas de clase. Esta técnica es especialmente interesante si usted ha leído la lectura asignada y quiere comprobar si el profesor/instructor se desvía mucho o se desvía poco del texto. Mire las páginas 113 y 114 <Prácticas LDISD / A0.37a-b> en busca de ejemplos.

Reorganización. Puede que descubra, a medida que vaya adquiriendo un entendimiento más completo de la información, que su PVI puede necesitar alguna revisión en lo referente a la estructura y por lo tanto al énfasis. Además, después de haber finalizado por completo la sección, puede que necesite hacer una PVI general de sólo los puntos más importantes para tener una representación visual de esos puntos en una hoja de papel. Vea la PVI general del procedimiento de estudio al final del capítulo <Prácticas LDISD / A0.37d>. La reorganización de sus notas hace que asimile la información de manera más personal. Está usted interpretando la información, lo que es un excelente método para integrar la información en su depósito práctico de conocimientos y para asegurarse de que retendrá la

información para un posterior empleo.

>---< La forma de la PVI puede modificarse de acuerdo con la cantidad y el tipo de información que

esté usted estudiando. De hecho, debe usted cambiar la forma de la PVI para que, en posteriores sesiones de repaso, una </(p. 116)> rápida ojeada al tipo de PVI le dé una excelente herramienta para la asociación con otras piezas de información.

El modelo clásico de PVI que se muestra debajo <léase "arriba"> se denomina "el hueso de perro" y consiste en una línea recta con el punto o idea principal en la línea horizontal.

<Prácticas LDISD / A0.37d.- Ej. 8>

Las otras líneas son para datos de apoyo, los subpuntos </(p. 117)> que se engloban en el punto principal. Emplee muchas o pocas líneas, tantas como necesite, de acuerdo con la forma en que se desarrolle la información. Lo más importante es que está usted nuevamente en una posición de toma de decisiones, en lo que se refiere a la dirección que tomará la siguiente línea. Esto es, de hecho, una decisión sobre cómo se relacionan los puntos importantes y los no importantes.

1

La manera tradicional de esbozar es una forma de tomar notas, pero el esbozar también es, normalmente, un proceso de toma de datos muy limitado. La mayoría de las personas se preocupan de la forma de esbozar, en lugar de hacerlo con la información que se les revela a medida que van leyendo. Lo bueno del "hueso de perro" es que puede acomodarse a cualquier tipo de información con la que se enfrente, desde un material técnico altamente estructurado a un material muy informal.

A continuación hay algunas otras opciones para una PVI, de acuerdo con el tipo de información que esté empleando. La estructura de la PVI puede ser tan variada como los tipos de información que describe. Le animamos a que cree sus propios esquemas con sus materiales en particular.

2 <TÉCN., 108-117>

* * * * * * *

<Prácticas LDISD / A0.38.- Ej. 9>

Lectura técnica en varios formatos

A pesar de que el procedimiento completo de estudio puede ser necesario para algún tipo de material, en la mayoría de los casos tendrá usted que aplicar selectivamente los pasos de acuerdo con la estructura del material y sus necesidades de lectura. Sean cuales sean sus necesidades y su estructura, es de importancia vital que disponga usted de un método coherente para absorber la información. A continuación hay algunas sugerencias para aplicar las técnicas de estudio DV/UR (divide y vencerás/unifica y regirás) a varios formatos.

Periódicos. Hay tres clases fundamentales de artículos: noticias, artículos de actualidad y comentarios. La estructura de los artículos es la de una pirámide invertida; la información más importante aparecerá en los párrafos iniciales. Lea rápidamente los primeros párrafos y, si tiene tiempo, recoja información secundaria del resto del artículo.

Correspondencia / circulares. El formato de la correspondencia y las circulares admite una gran variedad y la calidad de su redacción es tan desigual que es mejor hacer un examen previo de toda

la pieza y señalar los puntos más importantes del texto. A la vez que señala los puntos más importantes, puede usted escribir el tipo de respuesta o actividad de seguimiento que se exige. Puede usted leer y marcar si hay procedimientos señalados. Una breve PVI en la parte inferior le ahorrará tiempo, si necesita usted hacer cualquier tipo de seguimiento.

Revistas. Inspeccione toda la revista y señale aquellas selecciones en las que desee emplear más tiempo. En cada selección lea los resúmenes o los párrafos iniciales y finales. Identifique aquellas selecciones que necesitarán una lectura de estudio y reparta su tiempo como proceda.

Informes. La organización de los informes es tan variada como las materias de que tratan. En primer lugar, inspecciónelos para ver cómo están organizados. Algunos informes presentan una gran cantidad de material </(p. 119)> de apoyo que puede, o no, suponer una pérdida de tiempo. En segundo lugar, a medida que considere cada informe, mire el tema, el alcance, el desarrollo y la conclusión leyendo el sumario o los resúmenes. Después, mire la tabla de contenidos y los apéndices. Lea las conclusiones. Si necesita hacer una lectura más en profundidad, haga un examen previo del artículo, marcando selectivamente los pasajes que tal vez necesiten una lectura de estudio. Una PVI grapada al informe puede ahorrarle tiempo y esfuerzo.

<TÉCN., 118-119> * * * * * * *

<Prácticas LDISD / A.039.1a.- Ej. 10>

La decisión efectiva Peter Drucker

La toma de decisiones está íntimamente relacionada con la resolución de problemas. La diferencia esencial es que quien resuelve problemas busca Ia respuesta “adecuada”, mientras que quien toma decisiones tiene que elegir, de entre varias respuestas “adecuadas”, aquélla que la organización pondrá en práctica. La responsabilidad de la toma de decisiones corresponde, desde luego, a la dirección. Pero Ias técnicas de toma de decisiones son también importantes para los ingenieros, técnicos y científicos que deben trabajar en la resolución de problemas, pero no tienen responsabilidades de dirección. Como observa Peter Drucker, una decisión adoptada por la dirección solamente tiene posibilidades de alcanzar el éxito si existe cooperación entre todos los que deben trabajar para llevarla a Ia práctica, incluyendo tanto a los directivos como a los no directivos. A pesar de que sea una sola persona la que al final tenga que tomar la decisión, él o ella necesitan críticas constructivas y sugerencias de sus iguales o de sus subordinados. Es más fácil que el necesario apoyo, cooperación y críticas constructivas surjan cuando el personal clave entiende que la toma de decisiones es un proceso colectivo, no un capricho del jefe. La toma de decisiones “moviliza la visión, energías y recursos de la organización en pos de una actuación efectiva”, en la medida en que se la considere un proceso colectivo.

En esta selección, Peter Drucker aborda algunos enfoques específicos para la toma de decisiones.

¿Hechos u opiniones?

Una decisión es un juicio. Es una elección entre alternativas. Raramente es una elección entre algo correcto y algo erróneo. En el mejor de los casos es una elección entre «casi correcto» y «probablemente erróneo», pero con mucha más frecuencia es una elección entre dos vías de actuación, ninguna de las cuales estará probablemente más cercana a la verdad que la otra.

La mayoría de los libros dedicados al tema de la toma de decisiones dicen al lector: «En primer lugar, averigüe los hechos». Pero los directivos que toman las decisiones efectivas saben que uno no empieza con hechos. Uno empieza con opiniones. Desde luego, éstas no son más que hipótesis sin probar y, como tales, inútiles a menos que sean comprobadas en la realidad. Determinar qué es un hecho, requiere en primer lugar, una decisión sobre los criterios pertinentes, especialmente en lo referente a la dimensión adecuada. Este es el punto sobre el que gira la decisión efectiva, y normalmente es su aspecto más controvertido.

Pero, además, la decisión efectiva no fluye, como proclaman tantos tests sobre toma de decisiones, de un «consenso sobre los hechos». El entendimiento que subyace en la decisión idónea surge del choque y del conflicto de opiniones divergentes y de la seria consideración de alternativas que compitan entre sí. </(p. 126)>

Conseguir primero los hechos es imposible. No hay hechos a menos que uno tenga un criterio de relevancia. Los eventos, por sí mismos, no son hechos.

Solamente partiendo de opiniones puede el que toma decisiones averiguar de qué trata la decisión. Desde luego, la gente difiere en las respuestas que da. Pero la mayoría de las diferencias de opinión reflejan una diferencia subyacente —y muchas veces oculta— acerca de lo que trata la decisión realmente. Reflejan una diferencia relativa a la pregunta que tiene que ser respondida. Por lo tanto, identificar las preguntas alternativas es el primer paso para tomar decisiones efectivas.

Inversamente, hay pocas cosas tan inútiles —y tan dañinas— como una respuesta adecuada a una pregunta errónea.

La persona que toma las decisiones de manera efectiva también sabe que, de cualquier manera, él parte de opiniones. La única opción que tiene está entre emplear las opiniones como un factor productivo en el proceso de toma de decisiones o engañarse a sí mismo con una falsa objetividad. La gente no arranca con la búsqueda de hechos. Arrancan con una opinión. No hay nada malo en ello. Es lógico esperar que las personas experimentadas en un campo tengan una opinión. No tener una opinión después de haber estado inmerso en un campo durante un tiempo bastante prolongado podría indicar un ojo poco observador y una mente perezosa.

La gente arranca inevitablemente con una opinión; pedirles que empiecen primero por la búsqueda de unos hechos es, incluso, indeseable. Se limitarían a hacer sencillamente lo que en cualquier caso todo el mundo es muy propenso a hacer: buscar los hechos que se acomoden a las conclusiones a que hubieran llegado previamente. Y nadie ha fallado nunca en su búsqueda de los hechos que estaba buscando. El buen estadístico sabe esto, y desconfía de todos los números, tanto si conoce a la persona que los calculó como si no la conoce; en ambos casos recela.

El único método riguroso, el único que nos capacita para probar una opinión en contraste con la realidad está basado en el reconocimiento expreso de que las opiniones ocupan el primer lugar, y que ésa es la manera en que tiene que ser. Por tanto, nadie puede dejar de ver que arrancamos de unas hipótesis sin demostrar, único punto de partida, tanto en la toma de decisiones como en la ciencia. Ya sabemos lo que se debe hacer con las hipótesis. Uno no las discute; uno las pone a prueba. Uno averigua qué hipótesis son defendibles, y, por tanto, merecen una consideración cuidadosa y cuáles se eliminan tras la primera prueba frente a la experiencia observable.

La persona que toma decisiones de manera eficaz, por tanto, fomenta las opiniones. Pero insiste en que quienes las emitan piensen con toda lógica lo que el «experimento» —esto es, la comparación de la opinión con la realidad— tendrá que demostrar. Por tanto, el ejecutivo eficiente pregunta: «¿Cómo tendrían que ser los hechos para hacer que esta opinión se tenga en pie?», «¿qué tenemos que saber para probar la validez de esta hipótesis?». Y convierte en un hábito —para él mismo y para la gente con la que trabaja— llegar a sus conclusiones pensando con lógica para luego exponer lo que se tiene que analizar, estudiar y examinar. Insiste en que quienes expresen una opinión también asuman la responsabilidad de definir qué conclusiones objetivas pueden esperarse y deben perseguirse. </(p. 127)> <Prácticas LDISD / A.039.1b.- Ej. 10>

Tal vez la pregunta crucial acerca de esto sea: «¿Cuál es la dimensión apropiada para la materia que se está discutiendo y para la decisión que se debe alcanzar?». Siempre que uno analiza la manera en que se alcanzó una decisión realmente efectiva, realmente adecuada, averigua que se tuvo que emplear una gran cantidad de trabajo y de pensamiento en averiguar la dimensión adecuada.

La necesidad de disentimiento y de alternativas

Quien no haya tenido en cuenta las alternativas, tiene una mente cerrada. Esto, por encima de todo, explica por qué los japoneses no hacen caso, deliberadamente, de la segunda instrucción más importante de los libros de texto sobre la toma de decisiones, y generan sentimientos y discusiones como medio de lograr el consenso.

Las decisiones del tipo de las que tiene que tomar el ejecutivo no están bien tomadas si se toman por aclamación. Sólo están bien tomadas si están basadas en el choque de puntos de vista encontrados, el diálogo entre los diferentes puntos de vista, la elección entre diferentes juicios. La primera regla en la toma de decisiones es que uno no toma una decisión a no ser que exista desacuerdo.

Se dice que Alfred Sloan, Jr., dijo en una reunión de un alto comité de GM: «Caballeros, tengo la impresión de que estamos todos completamente de acuerdo sobre la decisión que hemos de tomar». Todos los que se encontraban alrededor de la mesa movieron afirmativamente la cabeza. «En ese caso», prosiguió el señor Sloan, «propongo que se posponga la ulterior discusión de este asunto hasta nuestra próxima reunión, para darnos tiempo de generar algún desacuerdo y tal vez conseguir una mejor comprensión de lo que representa nuestra decisión.»

Sloan no era, bajo ningún punto de vista, una persona que tomase las decisiones intuitivamente. Siempre enfatizó la necesidad de contrastar las opiniones con los hechos y la necesidad de asegurarse

absolutamente de que no partía de una conclusión y buscaba después los hechos que pudieran soportarla. Pero él sabía que la decisión adecuada exigía un desacuerdo adecuado.

Todos y cada uno de los presidentes efectivos de la historia norteamericana han tenido su propio método de conseguir el desacuerdo que necesitaban para tomar una decisión efectiva. Sabemos que Washington odiaba los conflictos y las disputas y quería un gabinete unido. Pero aun así, se aseguraba de las necesarias diferencias de opiniones en las materias importantes preguntando tanto a Hamilton como a Jefferson por sus opiniones.

Hay tres razones por las que se necesita un disentimiento. En primer lugar, salvaguarda a la persona que tiene que tomar las decisiones de convertirse en prisionero de la organización. Todo el mundo quiere conseguir siempre algo del que toma las decisiones. Todo el mundo pide algo especial, tratando —casi siempre de buena fe— de obtener una decisión a su favor. Esto es tan cierto cuando el que toma la decisión es el presidente de Estados Unidos como cuando se trata del ingeniero más novato que trabaja en la modificación de un diseño.

La única manera de librarse de la prisión de las peticiones especiales y de las nociones preconcebidas, es asegurarse de que haya desacuerdos razonados, documentados y que lleven sus conclusiones hasta el final. </(p. 128)>

En segundo lugar, sólo el desacuerdo puede aportar alternativas a una decisión. Y una decisión sin una alternativa es una jugada hecha al azar, a la desesperada, y no importa con cuánto cuidado se haya podido meditar. Siempre existen muchas probabilidades de que la decisión resulte errónea: ya sea porque fue errónea desde un principio o porque un cambio en las circunstancias la hizo inadecuada. Si uno ha pensado con todo detenimiento en las alternativas durante el proceso de toma de decisiones, uno tiene algo a lo que recurrir, algo que ya ha sido pensado con toda lógica, estudiado y comprendído. Sin dicha alternativa, es probable que uno se quede fatalmente sin saber qué hacer cuando la realidad demuestre que una decisión no es operativa.

Tanto el Plan Schlieffen del ejército alemán de 1.914 como el programa económico original del presidente Franklin D. Roosevelt de 1.933 fueron refutados por los hechos en el mismo momento en que tenían que haber tenido efecto.

El ejército alemán nunca se recuperó. Nunca había formulado otro concepto estratégico. Vagó de una improvisación mal concebida a la siguiente. Pero esto era inevitable. Durante veinticinco años no se habían tenido en cuenta, por parte del Estado Mayor, alternativas al Plan Schlieffen. Todas sus capacidades se habían dirigido a trabajar en los detalles de este plan director. Cuando el plan saltó en pedazos, nadie tenía una alternativa a la que recurrir. Por lo tanto, todo lo que los generales alemanes podían hacer era seguir adelante con un juego en el que tenían en contra todas las probabilidades.

Por el contrario, el presidente Roosevelt, que en los meses anteriores a su toma de posesión había basado toda su campaña en el eslogan de la ortodoxia económica, tenía un equipo de gente capacitada, el posterior grupo de «las Eminencias Grises», trabajando en una alternativa, una política radical basada en las propuestas de los antiguos progresistas, que apuntaban a una reforma a gran escala de la economía y la sociedad. Cuando el colapso del sistema bancario dejó claro que la ortodoxia económica se había convertido en un suicidio político, Roosevelt tenía preparada su alternativa. Por lo

tanto, él sí que tenía una política.

Sobre todo, el desacuerdo es necesario para estimular la imaginación. Uno puede no necesitar la imaginación para encontrar la única solución adecuada a un problema. Pero eso solamente es aplicable a las matemáticas. En todos los asuntos de auténtica incertidumbre como los que debe afrontar el ejecutivo —tanto si su esfera es política, económica, social o militar— uno necesita so- luciones creativas con las que crear una nueva situación. Y esto significa que uno necesita imaginación, una nueva y distinta forma de percibir y de comprender.

Admito que una imaginación de primer orden no es un material abundante. Pero tampoco es tan escasa como normalmente se cree, Sin embargo, la imaginación necesita que se la exija y se la estimule, porque si no se quedará sin usar, en estado latente. El desacuerdo, especialmente si se fuerza para que sea razonado, pensado con toda lógica y documentado, es el estímulo más efectivo que conocemos.

La persona que toma decisiones de manera efectiva, por lo tanto, organiza disentimientos. Esto le protege de ser capturado por argumentos plausibles, pero falsos o incompletos. Le da alternativas de manera que pueda elegir y tomar una decisión pero también le permite asegurarse de que no está perdido entre </(p. 129)> <Prácticas LDISD / A.039.1c.- Ej. 10> la niebla cuando su decisión demuestra ser deficiente o errónea en su ejecución. Y fuerza la imaginación; la suya propia y la de sus asociados. El disentimiento convierte la decisión plausible en adecuada, y la adecuada en la decisión idónea.

La trampa de «tener razón»

La persona que toma decisiones de una manera efectiva no parte de la convicción de que una vía de actuación propuesta es la adecuada y que todas las demás deben ser erróneas. Tampoco empieza con la convicción de que: «Yo tengo razón y el otro está equivocado». Parte con el compromiso de averiguar por qué no está de acuerdo la gente.

Los ejecutivos efectivos saben, desde luego, que hay muchos necios y muchos enredadores en este mundo. Pero esto no les lleva a concluir que el hombre que no está de acuerdo con lo que ellos mismos ven tan clara y evidentemente es, por eso, o bien un loco o bien un bribón. Saben que, a menos que se demuestre lo contrario, la persona que disiente ha de ser tenida por razonablemente inteligente y razonablemente bien intencionada. Por lo tanto, se debe entender que ha alcanzado una conclusión tan claramente errónea porque ve una realidad diferente y porque se está ocupando de un problema diferente. Por lo tanto, el ejecutivo efectivo siempre se pregunta: «¿Qué habría visto esta persona, si su suposición fuese, después de todo, defendible, racional, inteligente?». El ejecutivo efectivo se ocupa, en primer lugar, de comprender. Solamente después llega a pensar en quién tiene razón y quién está equivocado.

No hace falta esforzarse mucho en decir que esto no lo hace así la inmensa mayoría de las personas, ya sean ejecutivos o no. La mayoría de las personas parte de la convicción de que la manera en que ellos ven las cosas es la única manera lógica de verlas. Como resultado de todo ello, nunca llegan a entender el fondo de la decisión, ni, de hecho, el de todo su razonamiento.

Los ejecutivos americanos del sector del acero nunca se plantearon la pregunta: «¿Por qué estos sindicalistas se enfadan tanto cada vez que hacemos mención al exceso de personal que tenemos por exigencia de ellos?». Los sindicalistas, por el contrario, nunca se habían preguntado por qué las directivas del sector del acero montaban tal zapatiesta por los excesos de personal, cuando todos los casos de exceso de personal que habían planteado se había demostrado que eran nimios y por añadidura, improcedentes. En cambio, las dos partes trabajaron afanosamente para demostrar que la otra estaba equivocada. Si cada parte hubiese tratado de comprender lo que veía la otra y por qué, las dos partes hubiesen sido mucho más fuertes, y las relaciones laborales en el sector del acero, si no en la industria americana, hubiesen podido ser mucho más saludables.

Con independencia de lo alterado que esté, con independencia de la certeza que tenga de que la otra parte está totalmente equivocada y no tiene razón en absoluto, el ejecutivo que quiere tomar la decisión acertada, se fuerza a ver en la oposición uno de sus medios de analizar a fondo las alternativas. Emplea los conflictos de opinión como una herramienta para asegurarse de que se analizan cuidadosamente todos los aspectos trascendentales de una cuestión importante. </(p. 130)>

¿Es necesaria una decisión?

Hay una pregunta que formula la persona que toma las decisiones de una manera efectiva: «¿Es realmente necesaria una decisión?». Una alternativa es siempre la alternativa de no hacer nada.

Uno tiene que tomar una decisión cuando es probable que una situación degenere si no se toman medidas oportunas al respecto. Esto también se aplica con respecto a la oportunidad. Si la oportunidad es importante y es probable que se desvanezca si no se actúa con presteza, uno actúa, y uno hace un cambio radical.

Los contemporáneos de Theodore Vail estaban de acuerdo con él en lo relativo al peligro degenerativo de la propiedad pública; pero querían combatirla combatiendo sus síntomas: combatiendo esta o aquella propuesta legislativa, oponiéndose a este o a aquel candidato y apoyando a otro, y así. Sólo Vail comprendió que éste era un método inefectivo para combatir una situación degenerativa. Incluso aunque gane uno todas las batallas, nunca podrá ganar la guerra. El vio que se necesitaba una actuación drástica para crear una nueva situación. Sólo él vio que las empresas privadas tenían que hacer de la gestión y control públicos una alternativa efectiva a las nacionalizaciones.

En el otro extremo se hallan aquellas situaciones de las que uno puede esperar, sin temor a ser indebidamente optimista, que se arreglarán solas, incluso aunque no se haga nada. Si la respuesta a la pregunta: «¿Qué pasará si no se hace nada?», es: «Se arreglará solo», uno no interfiere. De la misma manera que uno no interfiere si la situación, aunque enojosa, no tiene importancia y es improbable que su resultado suponga una gran diferencia.

Son raros los ejecutivos que comprenden esto. El interventor que en una crisis financiera predica la reducción de costes raramente es capaz de dejar en paz los «flecos» sin importancia cuya reducción no conseguiría nada. Él puede saber, por ejemplo, que los costes significativos están en la organización de ventas y en la distribución física. Y trabajará ardua y brillantemente para mantenerlos

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