resumen cap 1 libro, Resúmenes de Contabilidad Financiera. Universidad de Sevilla (US)
elisabeth_sanchez_gonzalez
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Asignatura: Fundamentos de Dirección de Operaciones, Profesor: Macarena Sacristán Díaz, Carrera: Finanzas y Contabilidad, Universidad: US
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DIRECCIÓN DE OPERACIONES TEMA 1: Introducción y estrategia

1.1 El subsistema de operaciones y la dirección de operaciones.

La empresa es un sistema complejo y abierto en el que los subsistemas que lo conforman, están integrados y organizados, formando un todo unitario. Desarrollando una serie de funciones, para conseguir unos objetivos globales. Toda esta actividad interactua con el entorno, con el que intercambia recursos (materia prima, energía, información, dinero y personas) que son utilizados para el mantenimiento de la organización.

Subsistemas o áreas de la empresa: – dirección y gestión, personal o información ( funciones de apoyo). – Comercial o marketing, operaciones y finanzas y contabilidad ( funciones básicas)

Comercial o marketing: Detecta las necesidades del mercado y ayuda a generar la demanda.

Operaciones: Crea bienes y servicios que deberán satisfacer las necesidades detectadas por el subsistema comercial (Marketing)

Finanzas y contabilidad: selecciona las inversiones y financiaciones, realiza el seguimiento de cómo funciona la organización, paga las facturas y recauda el dinero.

La función del área de operaciones es la obtención de bienes y servicios que se venden a los clientes → transformación. Para ello, los directores trabajan con diferentes recursos, como: las personas, los materiales, los equipos, la información o sistemas de suministro.

La DO, se lleva a cabo tanto en empresas manufactureras, donde se obtienen productos tangibles o bienes, como en empresas de servicios, en las que se prestan servicios o productos intangibles. CARACTERISTICAS DINSTINTIVAS ENTRE BYS

BIENES – Resultado tangible de un proceso (dimensiones físicas) – Homogéneos – Sin interacción con el cliente – Se producen y consumen de manera no simultánea – Pueden almacenarse – Venta distinta a la producción – Más fácil medir la calidad – Automatización más fácil – Ubicación importante para el coste

SERVICIOS

– Resultado intangible que no se puede pesar ni medir – Heterogéneos – Con interacción con el cliente – Se producen de manera simultánea – No suelen almacenarse – Venta parte del servicio – Difícil medir la calidad – Automatización más difícil – Ubicación importante para establecer contacto con el cliente

Tener en cuenta que las actividades de la D.O incluyen adquisición de insumos y entrega de productos que involucran a toda la cadena de suministro, la cual comparte todos los pasos necesarios para suministrar un b o s.

Cuatro procesos básicos: Aprovisionamiento, asegurar la disponibilidad de los materiales necesarios al mín coste posible.  Producción, de los bys que desean diferentes clases de consumidores.  Distribución, conjunto de operaciones mediante las cuales las empresas hacen llegar sus

productos a sus clientes. Almacenamiento, los procesos de aprovisionamiento, producción y distribución generan una

serie de inventarios necesarios de gestionar. Reducir estos inventarios pero garantizando el nivel de servicio establecido.

1.2. DECISIONES DE LA D.O: DISEÑO Y GESTIÓN

Las actividades que se llevan a cabo en el área de operaciones se dividen en dos grupos:

– De diseño: impacto a l/p (entre 3 o 5 años) – De gestión: impacto a medio y c/p (entre 18 meses y unas h)

Lo que distingue a la función de operaciones son las clases de decisiones que se deben llevar a cabo en cada nivel, de forma individual o con ayuda de otras áreas. Las decisiones están relacionadas con la estrategia que pretenda llevar a cabo la organización en el ámbito de las operaciones, de forma que, las decisiones de diseño hacen referencia al diseño de dicha estrategia y las de gestión.

Fijados obj y estrategias y diseñado el sist.productivo, se dispone de un marco de referencia que indica las metas a conseguir a l/p. Después hay que descender al medio y c/p a través de diversas actividades:

- Concretando objetivos - Determinando cantidades de productos y servicios a elaborar - Decidir qué subconjuntos y componentes hay que producir o adquirir y en qué fechas - Ver qué actividades deben desarrollar las distintas unidades productivas y en qué momento - Considerando en todos los niveles la problemática de la capacidad - Teniendo en cuenta las necesidades de materiales, tanto de p.t para clientes como de componentes y m.p para la fabricación

1.3. CONSIDERACIÓN HISTÓRICA Y ACTUAL DE LA D.O

La investigación operativa (IO) utiliza fórmulas matemáticas abstractas para resolver problemas de gestión y llegar a conclusiones que pueden ser aplicables a las circunstancias del mundo real. A pesar de que la D.O estaba enfocada en problemas técnicos y decisiones programables, los sist.productivos occidentales revelaban una gran variedad de problemas en la década de los 60/70

del S.XX: productos de baja calidad, altos inventarios,…

En 1969, Skinner creó su obra “Producción”: el eslabón perdido de la estrategia corporativa. En la década de 1970, grandes cambios en el entorno competitivo de las organizaciones. A partir de 1980, la actitud hacia la D.O de los hombres de negocios cambió, llegando a ser percibida como una función estratégica capaz de lograr mucho más que la reducción de costes para la emp.

Hoy en día, aparte del desarrollo y la mejora de prácticas y herramientas, la D.O se encuentra en un nuevo periodo. La D.O debe contribuir al desarrollo de la estrategia de negocio y puede proporcionar una base sólida para lograr una ventaja competitiva sostenible. El mundo empresarial se halla inmerso en un proceso de internacionalización y competitividad crecientes en el que destaca el desarrollo acelerado de las tecnologías de información, fabricación y gestión.

La política 3 R (reducir, reutilizar y reciclar): herramienta de gran alcance relacionada con la reducción de residuos que pretende lograr la producción ajustada

1.4. CÓMO LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA A TRAVÉS DE OPERACIONES: OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

La empresa de producción de clase mundial (emp.de altos rendimientos y excelentes en el área de producción) están a la cabeza en el desarrollo de tecnologías. Enfoque tradicional: la falta de integración es aún más grave. Puede suponerse que dicha área puede asumir cualquier estrategia surgida en la función de mk. La falta de respuesta adecuada por parte de producción puede tardar largo tiempo en percibirse y haberse perdido oportunidades y cuotas de mercado.

La Dirección Estratégica debe: – Analizar dónde se encuentra la emp (en qué sector y mercado actúa: misión) – Determinar dónde quiere estar la emp y dónde quiere llegar (visión) – Determinar cómo llegará, en cuanto a los planes de acción o estrategias a desarrollar para

alcanzar la posición que desea en el futuro.

Esto permite el desarrollo de la Estrategia Corporativa o Empresarial en la que cada área funcional tiene una estrategia concreta para alcanzar su misión. La estrategia de operaciones es el plan a l/p, en el que se recogen los objetivos a lograr y los cursos de acción, así como la asignación de recursos a los diferentes productos y funciones. Puesto que el diseño de las estrategias funcionales y corporativa se hace a partir de los resultados del análisis DAFO.

Objetivos estratégicos de la D.O:

Reducción de costes, rapidez y cumplimiento de entregas, aumentar la flexibilidad y mejorar la calidad. Reducción de costes: el coste expresa el valor monetario de los bys consumidos por la emp en 

el desarrollo de su actividad y la importancia de su reducción como arma competitiva es evidente. Su disminución aumenta el bº empresarial por lo que la reducción de costes es una meta importante. Como la mayor parte de los costes se concentran en el área productiva, la dirección de operaciones juega un papel fundamental. Las reducciones de costes sin incurrir en reducciones de calidad del bien o servicio pueden lograrse a través de dos vías:

1. La mejora del aprovechamiento de los recursos existentes sin realizar inversiones, disminuyendo los costes de m.o.

2. La realización de inversiones en tecnologías que requieran el empleo de menos recursos. El indicador por excelencia es la productividad, que mide la relación entre la producción obtenida y

la cantidad de factores empleados para obtenerla. Aumentar la productividad constituye uno de los objetivos esenciales para las empresas. Este aumento significa producir más para una cierta cantidad de factores.

Rapidez y cumplimiento en las entregas: dos dimensiones.  – El menor tiempo de entrega o tiempo de suministro posible, (intervalo de tiempo que

transcurre entre el momento en que se solicita un pedido y el instante de su llegada) – Entregar sin retraso el mayor número de pedidos posibles, lo cual suele medirse sobre la

base del nivel de servicio, o cociente entre las entregas realizadas a tiempo y el total de entregas efectuadas.

El primero se refiere al tiempo de suministro y el segundo a la posible variabilidad del mismo.

Ventajas – incrementa la rapidez de respuesta de mercado.

Aumento de la flexibilidad:  la flexibilidad es la capacidad de adaptación a los cambios con eficacia y eficiencia. Medidas fundamentales para aumentar la flexibilidad:

– Automatización: evidencia empírica pone de manifiesto que ésta puede ser un medio importante para alcanzar la flexibilidad.

– Flexibilización de plantilla: para poder tener una mayor implicación de la platilla se fomenta la multifuncionalidad.

Hay muchos tipos de flexibilidad. Una empresa, puede ser muy flexible en algunos aspectos y totalmente inflexible en otros. Mejora de la calidad: 

El mundo empresarial ha evolucionado y esto conlleva a un sist.competitivo en el que el consumidor se encuentra en un estado ideal para la elección del producto, decidiéndose por el que resulte más idóneo para su uso. La calidad desde el punto de vista de la emp: conjunto de características de un producto que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario. El incremento de calidad provoca aumento en costes.

Estrategia y ventaja competitiva mediante las operaciones:

Tiene tres formas de estrategias:

1. Liderazgo en costes 2. Respuesta 3. 3. Diferenciación

Esto implica que la empresa recurra a los directores/as de operaciones para que produzcan y entreguen bys que sean:

– Más baratos, con mejor respuesta o respuesta rápida y mejores, o por lo menos diferentes.

La idea es crear valor para el cliente de forma eficiente y sostenible. Es fundamental que la ventaja competitiva sea sostenible ya que los competidores intentaran igualar o mejorar dicha ventaja. En el sector servicios, una opción para ampliar la diferenciación es mediante la experiencia. Esto trata de involucrar al cliente para que las personas utilicen sus cinco sentidos y participen activamente en el producto.

Competencias mediante liderazgo en costes:

Uno de los factores principales de la estrategia de bajo coste es la utilización efectiva de las instalaciones. El liderazgo por bajo coste implica lograr el máximo valor según lo percibe el cliente. Por parte de la empresa, y por tanto también del área de operaciones, se basa fundamentalmente en tratar de eliminar todo aquello que, no siendo valorado por el cliente, tiene un coste sin contribuir a mejorar su satisfacción. Eliminar dicho atributo en el producto conlleva a la reducción y simplificación de actividades y procesos que permiten reducir el coste del producto y aumentar así el valor del mismo para el cliente. La eliminación de todos esos aspectos que no son apreciados por los clientes permite reducir el coste del producto final y mejorar su valor para el cliente, que quiere pagar el menor precio posible por aquello que realmente le interesa.

Competencia en respuesta:

La respuesta a menudo se concibe como respuesta flexible, pero también se refiere a respuesta fiable y rápida. De hecho, se entiende que la respuesta incluye todo el conjunto de valores relacio- nados con el oportuno desarrollo del producto y la entrega a tiempo, rápida y fiable. Por respuesta flexible se entiende la habilidad para adaptarse a los cambios que ocurren en el mercado, donde las innovaciones en el diseño y los volúmenes de producción fluctúan sustancial- mente. El segundo aspecto de la respuesta es la rapidez. El administrador de operaciones que desarrolla sistemas que responden con rapidez tiene una ventaja competitiva. El tercer aspecto de la respuesta es la fiabilidad de la programación.

Competencia diferenciación:

Se relaciona con proporcionar unicidad. Se trata, por tanto, de proporcionar singularidad en cual- quier aspecto del bien o del servicio que pueda influir positivamente en el valor percibido por los clientes. Aún más, como la mayoría de los productos incluyen cierto servicio y la mayor parte de los servicios contienen cierto producto tangible, las oportunidades para crear esta unicidad están limitadas solo por la imaginación. Una opción para ampliar la diferenciación del producto es mediante la experiencia .La idea de la diferenciación por la experiencia se basa en involucrar al cliente, que las personas utilicen sus cin- co sentidos para que se encuentren absortas e incluso participen activamente en el producto.

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