tecniques, Ejercicios de Administración de Empresas. Universitat Rovira i Virgili (URV)
mariieta1993
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Asignatura: Administració d'Empreses, Profesor: Albert Fons, Carrera: Administració i Direcció d'Empreses, Universidad: URV
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MATRIZ DE DECISIÓN: DECISIONES EN ENTORNO DE RIESGO E INCERTIDUMBRE

1. ¿QUÉ CANTIDAD SOLICITAR? Alfonso Díaz es gerente de una cadena de supermercados locales. Semanalmente, tiene que

realizar al agente mayorista la solicitud de reaprovisionamiento de un gran número de artículos. Gran número de ellos son de venta constante o no presentan problema alguno de mantenimiento.

Un escaso número de bienes presenta las características opuestas. Su demanda es impredecible con exactitud y se deterioran con rapidez, teniendo que ser desechados si no se han vendido durante la semana. Uno de los productos son los pasteles para desayuno. Las estimaciones que se han realizado son las siguientes. No se venden semanalmente más de 250 bolsas de pasteles ni menos de 75. El coste unitario por bolsa es de 115 u.m. Su precio habitual de venta es de 160 u.m. Toda bolsa no vendida en la semana implica una pérdida total. Los pedidos sólo se pueden efectuar por cajas, cada una de las cuales tiene 25 unidades. Cuestiones del caso:

1. Modelice en un cuadro de doble entrada la situación descrita en el caso, representando horizontalmente las posibles acciones y verticalmente los diversos estados que puede presentar el entorno.

2. Aplique los criterios racionales habituales para condiciones de este tipo. 3. El gerente encargó al contable que le comunicara cuál había sido el volumen de ventas de

dicho producto en las últimas 50 semanas. Los resultados fueron: se vendieron 75, 100 y 125 unidades cinco semanas cada una de ellas; 150 diez veces; 175 en cinco ocasiones; 200 en diez semanas; 225 y 250, cinco veces cada una de ellas. ¿Se vería afectado ahora el criterio de comportamiento?. ¿De qué forma?

2. ¿QUÉ ESTRATEGIA SEGUIR? Dos editoriales A y B se reparten el mercado, pudiendo editar cada una de ellas bien libros,

periódicos o revistas. Al existir competencia entre ambas editoriales, una de ellas (A) estudia las siguientes alternativas de actuación:

1ª estrategia: editar libros, en cuyo caso se ha previsto ganar 3, 4 o 5 miles de euros si la editorial B edita libros, revistas o periódicos respectivamente

2ª estrategia: editar revistas, en cuyo caso está previsto que las ganancias serían de (-1), 2 y 3 miles de euros si la competencia edita libros, revistas y periódicos respectivamente.

3ª estrategia: editar periódicos, en cuyo caso la previsión es de (-2), (-1) y 6 miles de euros si a su vez la competencia edita libros, revistas y periódicos respectivamente.

Se pide: Explicar los diferentes criterios de decisión que tiene la editorial A, así como la estrategia que

decidiría en cada caso (coeficiente de optimismo= 0.75)

3. LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO Una empresa tiene que decidir que producto lanzar entre tres alternativas posibles (A, B y C). Los resultados que obtiene con cada una de ellas dependen del nivel de demanda que puede ser alta, media o baja.

Alta Media Baja Sin campaña 100 50 10 Con Publicidad 250 125 -50 Con Promoción 325 100 -80

1. ¿En qué condiciones se debe tomar la decisión? 2. ¿Qué alternativa debe elegir la empresa? Utiliza los criterios aplicables en estas condiciones.

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Considera un coeficiente de optimismo del 50%. 3. Revisando los datos de los últimos 10 años, has podido saber que la demanda fue alta en 5

años, baja, 3 años y media, 2 años. ¿En que condiciones nos encontramos ahora? ¿Qué alternativa debería elegir la empresa?

LA INFORMACIÓN EN EL PROCESO DE DECISIÓN

4. HOSTELERÍA DEL SUR En los últimos cinco años “Hostelería del Sur”, una PYME propietaria de 8 hoteles en

Andalucía Occidental está atravesando dificultades de diversa gravedad. Si bien el sector turístico ha experimentado un crecimiento que se encuentra muy por encima del crecimiento de la economía (un 8% frente a un 4%), su cuota de mercado se ha ido reduciendo paulatinamente hasta situarse justo en la mitad de la cuota de su principal competidor (datos referidos a 1998). Evidentemente, para realizar este análisis Hostelería del Sur no se compara con las grandes cadenas hoteleras, sino con empresas como “Hoteles Andaluces, S.A.”, “Al-Andalus de Turismo, S.A.” o “Tur-Al-Andalus, S.L.”, que siguen políticas de precios similares y poseen estructuras de costes muy parecidas.

Los problemas empezaron con la salida de la anterior gerente, Almudena Lavado, y su sustitución por Gabriel Cabrera, anterior jefe de personal en una de las empresas competidoras, al que se le valoraba su conocimiento del sector y una prestigiosa trayectoria en la solución de conflictos laborales. Sin embargo, cinco años después, los miembros del consejo de administración dudan que aquel fichaje hubiera resultado realmente acertado. Desde el principio, Cabrera se propuso como objetivos de su gestión mejorar las tasas de rentabilidad financiera y de rentabilidad económica y aumentar la productividad de los empleados (medida en términos de ventas/empleado) y, para ello, se concentró en una rigurosa reducción de los costes. Reduciendo los costes y manteniendo los precios al mismo nivel, se proponía aumentar el margen de la empresa, sin embargo, los resultados no fueron los esperados. La reducción tan severa de los costes empezó a dañar la calidad del servicio y los clientes no estaban dispuestos a pagar un precio (situado en la media del mercado) por un nivel de calidad inferior al ofrecido por la mayoría de los competidores. En este sentido, sobre todo, resultaba difícil competir con las grandes cadenas hoteleras que sí lograban costes muy reducidos sin dañar la calidad del servicio al cliente.

Además, se habían detectado algunos problemas de tipo organizativo por las razones que se apuntan a continuación. Las actividades que se desarrollan en un hotel son, en su mayoría, bastante rutinarias por lo que es muy fácil establecer un procedimiento que especifique qué tareas deben realizarse para cumplimentar un trabajo. Por ello, es lógico que Cabrera hubiera depositado una gran confianza en los procedimientos: los empleados sabían qué debía hacerse en cada una de las situaciones previstas. En situaciones o problemas no previstos era Cabrera el que decidía. En estos casos, el director del hotel donde hubiera surgido algún problema se ponía en contacto telefónico con Cabrera y éste resolvía la situación. Los directores de los hoteles no tenían ninguna autonomía, en realidad sus funciones se limitaban a vigilar que se cumpliera el procedimiento. En general, esta forma de organizar el trabajo daba buenos resultados pero, en ocasiones, entorpecía el funcionamiento de los hoteles sobre todo en las épocas de temporada alta, en las que debían solucionarse rápidamente los problemas derivados del over-booking, reorganizar los turnos de trabajo, suplir las bajas de los empleados, etc. En tales situaciones, tener que esperar que el gerente decidiera sobre los problemas no resultaba nada operativo. Sólo para cuestiones muy concretas Cabrera otorgaba a los directores de los hoteles la capacidad para decidir. La última vez fue con ocasión de la contratación de tres “camareros de planta” en el hotel “Costa Dorada”. En este caso, el gerente dejó en manos del director la decisión sobre la selección.

Una de las últimas decisiones estratégicas con las que se enfrenta Cabrera está relacionada con la dimensión de un nuevo hotel a construir en la costa de Cádiz. Puesto que su prestigio ante

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el consejo de administración ya se encuentra bastante dañado, ha decidido recurrir a alguna técnica de apoyo a la toma de decisiones para poder argumentar tal decisión ante el consejo de administración. La elección que se plantea está entre construir un hotel mediano (de 40 habitaciones) o un hotel grande (de 100 habitaciones). Los resultados dependerían de la climatología que se presente en los próximos años, pues éste es el factor determinante de la afluencia de turistas a las zonas del litoral. La información recabada del Servicio de Meteorología y los análisis realizados sobre el comportamiento de la demanda en los últimos años le ha permitido elaborar el siguiente cuadro, en el que se muestra el beneficio medio previsto para los próximos cuatro años, en cada una de las alternativas y cada uno de los estados de la naturaleza posibles:

(Cifras en mill. de u.m.) Probabilidad 0,30 0,40 0,30 Climatología Favorable Intermedia Desfavorable

Bº de un hotel de 100 habitaciones 36 9 -12 Bº de un hotel de 40 habitaciones 18 4 1 Cuestiones: (Razona todas las respuestas con base en los conceptos estudiados)

Respecto al grado de conocimiento sobre los distintos estados de la naturaleza, ¿en qué condiciones se va a adoptar la decisión sobre la construcción del hotel?. ¿Qué decisión adoptaría el gerente?. Si no se conocieran las probabilidades, ¿qué decidiría un optimista?, ¿y un pesimista?. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar el gerente por obtener información perfecta?.

5. LANZAMIENTO DE UN NUEVO MODELO DE AUTOMÓVILES Un fabricante de automóviles está estudiando la conveniencia de lanzar al mercado un nuevo

modelo, cuya vida comercial estima en 20 años, durante los cuales, y anualmente, introducirá diversas modificaciones en el modelo base, por lo que, en realidad, el problema puede estudiarse como si se tratara de veinte lanzamientos diferentes.

La inversión tratada puede financiarse mediante las siguientes posibilidades mutuamente excluyentes: un préstamo exterior, un crédito oficial y una emisión de obligaciones. Para cada uno de estos casos, y en función de que la demanda anual del modelo correspondiente sea baja, media o alta, los analistas de inversiones de la empresa han elaborado la siguiente matriz de ganancias medias esperadas al año:

Demanda Baja Media Alta Probabilidades a priori 30% 50% 20% Préstamo exterior 0 100 500 Crédito oficial -100 0 600 Emisión obligaciones -200 200 800

Por otro lado, la experiencia del fabricante le indica que un factor fundamental para que se dé

un tipo u otro de demanda es la presencia de su modelo anual en la exposición del automóvil de París. Así, por datos históricos, tanto de su empresa como de la competencia, logra estimar las probabilidades de que, habiéndose obtenido para un modelo determinado y en un cierto año, una determinada demanda, el modelo en cuestión haya sido presentado en la exposición de París ese mismo año:

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P (Asistir a París/ Demanda baja) = 10% P (Asistir a París/ Demanda media) = 20% P (Asistir a París/ Demanda alta) = 50%

Con la información facilitada anteriormente, y en el supuesto de que el citado empresario decida asistir a la exposición anual en París, se pretende determinar:

1. Decisión óptima con las probabilidades a priori. 2. Gasto máximo en información. 3. Cálculo, mediante el Teorema de Bayes, de las probabilidades revisadas. 4. Decisión óptima con las probabilidades revisadas.

(Del libro “El subsistema de inversión y financiación en la empresa”. J.A. Domínguez Machuca, S. Durbán oliva y E. Martín Armario).

6. LANZAMIENTO DE UN NUEVO MODELO DE TELÉFONO MÓVIL Continuando con su línea de expansión, el fabricante de teléfonos móviles AMINA está

estudiando la conveniencia de lanzar al mercado un nuevo modelo de teléfono móvil “manos libres” con una novísima tecnología que elimina gran parte de los problemas de cobertura de los teléfonos móviles que existen en el mercado. Los responsables de la empresa son conscientes de que van a distanciarse sustancialmente de sus competidores y de que es muy probable que el nuevo producto sólo pueda dirigirse a una parte reducida del mercado (hay que tener en cuenta que AMINA continuaría actuando en el mercado de teléfonos móviles tradicionales).

Lo revolucionario del proyecto y la necesidad de utilizar una tecnología muy distinta a la desarrollada hasta ahora, hace que AMINA se está planteando tres posibles formas de crear e introducir en el mercado este nuevo producto: a) a través de una Joint-Venture con Cazz-Tel, b) mediante la creación de una nueva empresa totalmente propiedad de AMINA y c) mediante la absorción de la empresa Movitel, la cual atraviesa por diversas dificultades financieras pero que cuenta con una equipo humano altamente cualificado en el sector de las comunicaciones.

Los estudios de viabilidad realizados por los responsables financieros de AMINA proporcionan resultados diferentes (medidos en términos de VAN) dependiendo de que se liberalice definitivamente el mercado de las llamadas locales (aun monopolizadas por TELEFONISA). Se ha estimado que la probabilidad de que este mercado se liberalice en los próximos dos años es del 20%, la probabilidad de que se liberalice dentro de 3 o 4 años es del 50%, y la probabilidad de que se liberalice a partir del quinto año es del 30%.

La matriz de los VAN (en mill.) esperados para cada uno de los casos contemplados es la siguiente:

Plazo liberalización llamadas locales

1 o 2 años 3 o 4 años A partir del 5º año

Probabilidades a priori 20% 50% 30% Joint Venture 400 125 10 Nueva empresa 490 0 -95 Absorción Movitel 520 225 -190

En el análisis realizado por los expertos de AMINA, se considera que una de las cuestiones fundamentales que podrían afectar al plazo de liberalización del mercado de llamadas locales es el resultado de las próximas elecciones generales. De acuerdo con lo ocurrido en diversos países del ámbito occidental en los años recientes se han estimado las probabilidades de que, habiéndose liberalizado el mercado de llamadas locales en determinado plazo, el gobierno esté presidido por un partido conservador. Las probabilidades condicionadas son las siguientes:

P (partido conservador/ plazo liberalización entre uno y dos años): 15%

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P (partido conservador/plazo de liberalización entre 3 y 4 años): 20% P (partido conservador/plazo de liberalización a partir del 5º año): 45%

EN RELACIÓN CON LAS TÉCNICAS DE APOYO A LAS DECISIONES: Teniendo en cuenta que todas las encuestas indican que las próximas elecciones volverán a

ser ganadas por el PP, se pretende determinar: 1. La decisión óptima a adoptar por AMINA con las probabilidades a priori 2. El gasto máximo en información. 3. Cálculo, mediante el Teorema de Bayes, de las probabilidades revisadas. 4. Decisión óptima con las probabilidades revisadas. Nuevo cálculo del gasto máximo en

información.

7. CAMPAÑA La empresa DECEDOS S.A., va a lanzar un nuevo producto al mercado, y para ello debe

decidir qué estrategia seguir en el lanzamiento: lanzar el producto sin llevar a cabo ningún tipo de campaña de marketing, lanzar un producto con una campaña de publicidad, o lanzar el producto con una campaña de promoción. Los resultados que obtenga con cada una de las estrategias dependerán de que la demanda sea alta, media o baja. En la siguiente tabla se recogen los resultados previstos para cada estrategia en función del nivel de demanda, así como la probabilidad de que se presenten cada uno de los niveles de demanda.

0.3 0.5 0.2 Alta Media Baja

Sin campaña 100 50 10 Con Publicidad 250 125 -50 Con Promoción 325 100 -80

Por otra parte, DECEDOS sabe, por experiencias anteriores que un factor que influye fuertemente en el nivel de demanda es que la competencia lance un producto similar. De tal manera que el 80% de las veces que la demanda ha sido alta la competencia había lanzado un producto similar, el 40% de las veces que la demanda ha sido media la competencia había lanzado un producto similar y el 30% de las veces que la demanda ha sido baja, la competencia había lanzado un producto similar. Sabiendo que este año la competencia ha lanzado un producto similar al de DECEDOS contesta:

• Decisión óptima con las probabilidades a priori. • Gasto máximo en información. • Cálculo, mediante el Teorema de Bayes, de las probabilidades revisadas. • Decisión óptima con las probabilidades revisadas. • ¿Cuál es ahora el gasto máximo en información?

ANALISIS MULTICRITERIO

8. LOCALIZACIÓN DE UNA NUEVA PLANTA DE FABRICACIÓN El equipo de estudio creado para la localización de una nueva planta de fabricación ha

identificado un conjunto de criterios importantes para el éxito de la decisión; al mismo tiempo, ha distinguido el grado de importancia de cada uno en términos porcentuales. Con estos criterios se procedió a evaluar cada una de las alternativas en una escala de 0 a 10. Todo esto se recoge en la tabla siguiente:

Factores Peso relativo Alternativas

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(%) A B C Proximidad a proveedores Costes laborales Transportes Impuestos Costes instalación

30 30 20 15 5

7 5 9 6 7

7 9 6 6 8

10 7 6 7 2

Siguiendo un análisis multicriterio (función aditiva simple), ¿qué alternativa escogería la empresa?

9. ELECCIÓN DE UN NUEVO EQUIPO DE PRODUCCIÓN Una empresa desea adquirir un nuevo equipo de producción con objeto de renovar el

actualmente en servicio, demasiado atrasado tecnológicamente. Se le presentan cuatro alternativas mutuamente excluyentes, A, B, C y D y de características técnicas muy similares, lo cual hace aun más difícil la decisión.

Previa consulta con un grupo de expertos en análisis de inversiones, que le asesoran en cuanto al método a utilizar para fundamentar lógicamente la decisión (mediante la cuantificación y selección de las alternativas propuestas según cuatro criterios distintos: Tasa Interna de Rentabilidad, Valor Capital, Plazo de Recuperación y un criterio social que valora el grado de contaminación, puestos de trabajo creados, etc.), la empresa obtiene los siguientes resultados:

Alternativa TRI (%) VC (mill. Ptas) PR (años) Criterio social A 15 3 3 8 B 8 10 5 9 C 25 5 3 5 D 20 10 5 7

Pesos de los criterios 5 4 8 3 Amplitud de la escala 30 10 10 10

Utilizando la técnica ELECTRA I, ¿Qué alternativa elegiría la empresa como más conveniente en cuanto a la consecución de sus objetivos?

10. CIERRE DE ESTABLECIMIENTOS Tras la fusión de Pryca y Continente, la nueva compañía tiene que deshacerse de una serie de

establecimientos; concretamente en Sevilla tiene que cerrar dos, pero aún no ha decidido cual de los establecimientos sito en nuestra ciudad le reporta más valor añadido.

Tras analizar todos los establecimientos han reducido la decisión a tres posibles alternativas, las cuales han sido valoradas según los criterios que la compañía considera más importantes. En la tabla siguiente se muestra los establecimientos elegidos, los criterios, así como la importancia de estos:

Criterios Importancia del Criterio

Continente Aljarafe

Continente Dos Hermanas

Continente Macarena

Ventas 50 8 6 5 Valor Local 30 7 8 9 Costes Despidos 5 3 5 4 Localización 15 9 5 2 La escala de todos los criterios es de 0-10

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Cuestiones:

1. Utilizando la técnica de Electra I decida qué local se quedará abierto y cúales hay que cerrar, teniendo en cuenta que el índice de concordancia es el más importante para la empresa, estando éste en el límite del 0,5.

2. Utilizando la técnica Electra II, realice la clasificación directa, inversa e intermedia del siguiente gráfo:

11.NEGOCIOS FRAUDULENTOS El señor Rafael Ruiz Aragón es un próspero empresario que está pensado invertir en uno de

los múltiples negocios que le ofrecen sus asesores. Para ello, ha efectuado una selección de las posibles oportunidades de negocio:

A) PULSERAS RAYLAT, las maravillosas pulseras que eliminan cualquier tipo de efluvio negativo.

B) MODA MEDICINAL, ropa con fines medicinales (ropa antiestrés…) C) CEPILLOS ORAL BOEING, los cepillos de dientes con muelles que se adaptan

perfectamente al relieve de su dentadura. Los criterios que tomará en consideración el señor Ruiz para asegurar el éxito del negocio y

evaluar cada alternativa son los tres siguientes: 1) RENTABILIDAD, es el criterio más importante de los tres, tanto como los otros dos

juntos. 2) VENTAJA COMPETITIVA, que es el doble de importante que el tercero. 3) BARRERAS DE ENTRADA en el sector. Teniendo en cuenta estos tres criterios, el señor Ruiz Aragón ha puntuado los tres posibles

negocios en una escala de 1 a 10 (donde 10 es la mejor puntuación):

Rentabilidad Ventaja Competitiva

Barreras de Entrada

Pulseras Raylat 8 7 8 Moda medicinal 9 7 9 Cepillo Oral Boeing 8 6 10

Utilizando la técnica Electra, ¿Cuál de los tres posibles negocios será desechado por ser el peor?, ¿En cual invertirá?

Considere los siguientes límites: C1= 5/6; C2= 4/6; C3= 3/6; D1= 1; D2= 2 (Del libro: “Decisiones Empresariales con Criterios Múltiples”. Leal Millán, A. et.al. (1995),

Biblioteca Eudema).

12. REDCARBUROS El gerente de la empresa REDCARBUROS, S.A. pretende realizar una inversión en un sector

de actividad diferente al actual con el objeto de colocar su excedente de tesorería. Para tomar una decisión, el equipo directivo ha seleccionado tres criterios (C1, C2 y C3) correspondientes a la rentabilidad, plazo de recuperación y posibilidad de alcanzar el liderazgo en el sector de actividad, respectivamente.

Tras realizar un estudio pormenorizado de los diferentes sectores en función de los tres criterios anteriores, la dirección de la empresa ha obtenido la siguiente tabla de puntuaciones (según escala de 0-10):

Alternativas C1 C2 C3

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Sector industrial 6 4 9 Sector construcción 8 5 4

Sector servicios 7 9 4 Pesos criterios 50% 20% 30%

Se pide: 1. Siguiendo un análisis multicriterio (función aditiva simple), ¿en qué sector de actividad se

introducirá la empresa? 2. Siguiendo la técnica ELECTRA ¿Cuál de los sectores será desechado como el peor? ¿Y cuál

de ellos sería considerado la mejor opción? Considere los siguientes límites de concordancia: LC1=1; LC2=0.7; LC3=0.5 y como límites de discordancia: LD1=4; LD2=5.

13. MOTOR Y MAS La empresa “Motor y más” está realizando un estudio para averiguar las preferencias de los

clientes respecto a distintas marcas de automóviles. Tras numerosas encuestas realizadas, la empresa llega a la conclusión de que los clientes valoran tres aspectos fundamentalmente a la hora de realizar la compra de un coche: (1) la capacidad de aceleración, (2) el consumo como indicador del gasto de gasolina, y (3) la seguridad que proporciona.

Atendiendo a los aspectos antes citados, las puntuaciones otorgadas sobre una escala de 10 a las marcas Ferrari, Citroën, Volvo y Seat son las siguientes.

Alternativas Aceleración Consumo Seguridad Ferrari 9 2 7 Citroën 7 8 5 Volvo 7 6 8 Seat 2 6 3 Pesos 20% 30% 50%

Se pide: 3. Siguiendo un análisis multicriterio (función aditiva simple), ¿qué marca de automóvil sería la

más vendida? 4. Establezca un ranking de las distintas marcas según las puntuaciones dadas. Considere los

siguientes límites de concordancia: LC1=1; LC2=0.8; LC=0.7 y como límites de discordancia: LD1=0; LD2=2.

14. SELECCIÓN DE PERSONAL Acabas de empezar a trabajar en una empresa como responsable de Recursos Humanos, y

nada mas empezar te enfrentas a tu primera decisión importante. Se ha llevado a cabo un proceso de reclutamiento de personal para contratar a tres nuevos empleados. Sobre tu mesa tienes los datos de los candidatos que se han presentado (A, B, C y D), así como la puntuación en una escala de 0 a 10 que cada uno de ellos ha obtenido para cada uno de los criterios a tener en cuenta: formación, experiencia profesional, conocimiento de idiomas y habilidades técnicas.

Formació n

Experien cia

Idiomas H. técnicas

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A 10 6 3 4 B 4 4 7 6 C 4 8 4 10 D 7 10 3 4

Además sabes que las habilidades técnicas son el criterio más importante para la empresa, y que es exactamente cuatro veces más importante que el conocimiento de idiomas. Por otra parte, el conocimiento de idiomas es la mitad de importante que la formación y tres veces menos importante que la experiencia.

Con la información disponible, el director general quiere que decidas qué candidato no debe ser contratado. En un primer momento no sabías que hacer, pero pronto has recordado que durante la carrera tuviste una asignatura en la que se estudiaban técnicas de ayuda a la decisión.

Nota: C1: 0,9; C2: 0,7; C3: 0,5; D1: 3; D2: 4

15. MIRABIEN Margarita Cifuentes es propietaria del centro de belleza MIRABIEN situado en un conocido

centro comercial sevillano. Debido al éxito que viene obteniendo, se está planteando dedicar parte de los beneficios a llevar a cabo acciones para aumentar su participación en el mercado quitando clientes a su principal competidor, que es la cadena de establecimientos de belleza ESPELOS. En concreto, Margarita se está planteando ofrecer, además de los servicios de estética y peluquería que hasta ahora viene ofreciendo, un servicio de cafetería, ya que la mayoría de sus clientes echan de menos poder desayunar, merendar o, simplemente tomar un café mientras esperan su turno.

Lógicamente, Margarita, a la hora de decidir si va a ofrecer o no el nuevo servicio, debe tener en cuenta la reacción de ESPELOS, de tal manera que la eficacia de su actuación dependerá de si ESPELOS decide imitar o no nuestra decisión de ofrecer el nuevo servicio. En cualquier caso, tanto si la competencia imita o no la decisión de MIRABIEN, Margarita tendrá que decidir si va a llevar a cabo o no alguna campaña de comunicación comercial para dar a conocer su nuevo servicio. Lógicamente sus resultados no solo dependerán de la decisión que adopte a este respecto, sino también de si ESPELOS lleva a cabo o no alguna campaña de comunicación en caso de que decida imitarnos.

A continuación se recoge información sobre los resultados que obtendría MIRABIEN con campaña y sin campaña de comunicación comercial tanto si ESPELOS nos imita como si no. También se recogen las probabilidades de que ESPELOS lance o no una campaña de comunicación en función de lo que hayamos decidido nosotros.

Resultados sin competencia Resultado

Sin campaña 30 Con campaña 60

Resultados con competencia MI RA BIE N

ESPELOS Sin campaña Con campaña

Sin campaña 25 -75 Con campaña 40 -40

Probabilidades MI RA BIE N

ESPELOS Sin campaña Con campaña

Sin campaña 0.8 0.2 Con campaña 0.4 0.6

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Margarita Cifuentes, antes de decidir si va a ofrecer el nuevo servicio o no, tendrá que decidir qué estrategia va a seguir en el lanzamiento, ya que de ello va a depender la probabilidad de que ESPELOS nos imite o no. Se plantea cuatro alternativas para ello:

A: Ofrecer el nuevo servicio invirtiendo en su propia empresa, es decir, adquiriendo un local vacío que hay al lado suyo y contratando al personal necesario.

B: Llegar a un acuerdo con la cafetería que hay junto a su establecimiento, según el cual cada una de las empresas aportarían todos sus recursos a la creación de una nueva empresa que se llamaría MICOBIEN y que se dedicaría a ofrecer servicios de belleza y restauración, desapareciendo las dos empresas originales.

C: adquirir una participación en la cafetería de al lado que le permita llevar el control. D: Llegar a un acuerdo con la cafetería según el cual ambas empresas aportarían parte de sus

recursos a la nueva actividad hasta que el personal de MIRABIEN haya adquirido los conocimientos y habilidades necesarias para prestar el servicio de cafetería. A partir de este momento cada empresa recuperaría sus recursos.

Para elegir entre estas tres estrategias, Margarita considera importante tener en cuenta cuatro criterios: las necesidades de capital, la necesidad de adquirir nuevos conocimientos, la contribución a la mejora de la imagen y la probabilidad de aumentar la participación en el mercado. Además considera que la probabilidad de aumentar la participación en el mercado es el criterio más importante para la empresa, y que es exactamente cuatro veces más importante que la contribución a la mejora de la imagen. Por otra parte, la contribución a la mejora de la imagen es la mitad de importante que la necesidad de capital y tres veces menos importante que la necesidad de adquirir nuevos conocimientos.

En la siguiente tabla se recoge la valoración de cada una de las estrategias en función de cada uno de los criterios medidos en una escala de 0 a 10.

Capital Conocimientos Imagen Cuota de mercado

A 10 6 3 4 B 4 4 7 6 C 4 8 4 10 D 7 10 3 4

Finalmente, hemos obtenido información sobre la probabilidad de que ESPELOS nos imite en función de la estrategia que elijamos entre la cuatro anteriores:

Estrategia Probabilidad ESPELOS nos imite A 0.8 B 0.5 C 0.5 D 0.3

CUESTIONES: Ayuda a Margarita a decidir si debe lanzar o no el nuevo servicio utilizando la técnica del

árbol de decisión (40%). Asimismo indica que estrategia (A, B, C o D) debe seguir en el lanzamiento ordenándolas de

mejor a peor. Considera los siguientes límites: C1: 0,9; C2: 0,7; C3: 0,5; D1: 3; D2: 4 (50%)

Pattern y C.P.E.

16. Una empresa distribuidora Un jefe de ventas recibe ofertas de tres grandes empresas distribuidoras para comercializar su

producto de forma exclusiva:

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a) OK S.A. b) Distribución Hispana S.A. c) Express S.A.

Los factores de igual importancia que va a tener en cuenta para tomar la decisión son:

1. Precio de compra del producto por parte de la distribuidora. 2. Número de puntos de venta con que cuenta cada empresa. 3. Imagen de la misma.

En relación al primer factor recibe de cada empresa la siguiente oferta de precio de compra:

a) 80 u.m. unidades monetarias. b) 90 u.m. c) 85 u.m.

Los puntos de venta de que dispone cada una son:

a) 75. b) 110. c) 80.

Sin embargo, en cuanto a la imagen de la empresa, dado lo etéreo del criterio, han decidido desecharlo y optar por incluir como factor a tener en cuenta las condiciones en las que se efectúa el cobro.

a) Giro a 30, 60, 90 días. b) Giro a 90 días. c) Giro a 75 días.

Este criterio tendrá la mitad de importancia que cualquiera de los restantes.

Se pide:

Determinar la mejor empresa distribuidora utilizando para ello el método Pattern y el método C.P.E.

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17. Holding internacional El departamento financiero de un gran holding internacional realiza un estudio para encontrar

la vía de inversión óptima de determinado excedente de tesorería que se ha producido. Para la selección se utilizan tres factores o criterios que previamente se han establecido:

a) Rentabilidad. b) Plazo de amortización. c) Imagen social.

La importancia de estos criterios (sobre un total de 100 puntos) es la siguiente: 1) 50 puntos, 2) 30 puntos y 3) 20 puntos.

Después de examinar cuidadosamente las distintas oportunidades de inversión internacionales, se consideran cinco posibles vías de inversión:

a) Cédulas hipotecarias en el mercado español. b) Títulos de la deuda pública norteamericana. c) Bonos de caja de un banco industrial alemán. d) Acciones del Barclay’s Bank en la bolsa de Londres. e) Compra de oro en el marcado de Hong-Kong.

Desde el punto de vista de la rentabilidad, las distintas alternativas ofrecen los siguientes resultados (adoptados sobre un índice de 100): a) 80, b) 94, c) 90, d) 98 y e) 85.

El plazo de amortización o de recuperación se desea que sea el menor posible, presentando las anteriores alternativas los siguientes plazos: a) 6 meses, b) 5 años, c) 3 años, d) 3 meses y e) 3 meses. Se sabe además que tres meses es el tiempo mínimo en que se debe tener materializada una inversión (la dirección no admitirá vías de inversión cuya recuperación o amortización fuese inferior a tres meses).

En cuanto al criterio imagen social, los resultados de las alternativas (sobre un índice 100) son las siguientes: a) 96, b) 1, c) 1, d) 1 y e) 1.

Se pide:

Elegir la mejor inversión aplicando el método Pattern y el método C.P.E.

18. Carnet de conducir

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Mercedes D. se encuentra en estos momentos preparándose para obtener el carnet de conducir. Aparte de las lógicas preocupaciones que atañen el examen teórico y práctico, Mercedes se está planteando qué coche comprará finalmente.

En principio, se le plantean tres grandes grupos de opciones: todoterrenos 4x4, deportivos cupés y utilitarios. Dentro de cada una de estas grandes familias, ha llegado a la conclusión, tras leer la revista Top Auto, que los modelos que más le gustan son:

Todo terrenos 4x4 Deportivos cupés Utilitarios J.C 2.5 B320 R.C. 1.2 T. V6 F.P. S.I. 1.0

A pesar de haber hecho una selección previa, la oferta sigue siendo amplia. Es por ello, que para evaluar los modelos concretos considerará los siguientes aspectos:

a) Longitud, teniendo en cuenta que al vivir en el centro de la ciudad, desea un coche que aproveche los pequeños espacios para aparcar.

b) Anchura, pero bajo la condición de que desea un automóvil que tenga sillones cómodos y amplios.

c) Capacidad de maletero, deseando que posea el mayor volumen posible.

Mercedes piensa que la capacidad del maletero es cuatro veces menos importante que la anchura del vehículo. Por su parte, la longitud del vehículo es cuatro veces más importante que la anchura del mismo.

Pero cómo evaluar las tres grandes familias de autos. Ante esta pregunta, Mercedes considerará las siguientes cuestiones.

1. Precio medio de la gama (dado por la media aritmética de los precios de los vehículos que cada familia contiene).

2. Consumo (dado por la media aritmética de los consumos de los vehículos que cada familia contiene).

3. Velocidad máxima (dada por la media aritmética de las velocidades máximas de los vehículos que cada familia contiene), la cual deseará que sea alta, pues a pesar de que quiere ser una persona responsable conduciendo, no le gusta llegar tarde a sus ocupaciones.

Para Mercedes el precio es lo más importante, siendo su peso igual a las ponderaciones otorgadas a los criterios consumo y velocidad, teniendo estos dos últimos la misma importancia.

Considerando la información que a continuación se proporciona, qué automóvil elegirá Mercedes D. si emplease la técnica Pattern y la técnica C.P.E.

Longitud cm

Anchura cm

Capacidad maletero

dm3

Precio u.m. Consumo 1/100 km

Velocidad máxima km/

h J.C. 2.5 420 179 1010 3.113.217 15,8 165 T. V6 447 169 1200 3.974.921 14,3 165 B320 443 169 435 4.140.000 10,7 214 F.P. 454 177 310 3.999.000 10,6 220

R.C. 1.2 371 162 265 1.185.000 6,4 155

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S.I. 1.0 381 164 279 1.247.835 7 138

19. Caja de Ahorros Nacional Una pequeña sucursal de la Caja de Ahorros Nacional, tiene una serie de problemas con la

atención a los clientes, pues la gran cantidad de personas que acuden a la entidad, no pueden ser atendidas con la rapidez y la calidad adecuada, dados los medios con los que cuenta.

Es por ello que la dirección de la entidad está sopesando las siguientes vías de solución.

• Alquilar un cajero automático que ayudaría a las operaciones de caja que se llevan a cabo en la sucursal.

• Llegar a una solución actuando sobre los recursos humanos.

La dirección recibe ofertas de dos modelos de cajeros automáticos: XX e YY. El primero de ellos tiene un coste anual de alquiler de 4.000.000 u.m., mientras que el tipo YY asciende a 4.700.000.

Por la vía de los recursos humanos, se puede optar por llegar a un acuerdo con los empleados para hacer horas extraordinarias o bien contratar un nuevo empleado. La primera opción supondría según el convenio laboral, un incremento del 25% del coste mensual de los recursos humanos de la sucursal. En el supuesto de contratar un nuevo empleado, su sueldo sería de 125.000 u.m. mensuales y dos pagas extraordinarias de 100.000 u.m.

Los criterios que van a tener en cuenta la dirección son:

• El coste de las alternativas. Optando por la alternativa de mínimo coste y desechando la otra opción.

• La opinión de los clientes.

La ponderación que estima oportuna sería la de conceder el 75% de importancia a la opinión de los clientes y el resto al factor coste.

De cara a sondear la opinión de los clientes, el director de la sucursal se entrevista con cien personas que poseen cuentas corrientes en la misma. En relación a las alternativas que ofrece la vía de los recursos humanos, un 20% de los individuos entrevistados se muestra favorable a la entrada de un nuevo empleado, mientras que el resto piensa que la mejor opción es establecer horas extraordinarias, pues de esta forma, podrían realizar sus gestiones bancarias fuera del horario laboral.

Si la elección se debiera decantar entre alquilar un cajero y actuar en el ámbito de los recursos humanos, un 40% muestra su preferencia por esta última opción, mientras que las restantes 60 personas observan a la opción del cajero automático como un medio eficaz y eficiente para elevar la velocidad de sus operaciones.

Por último, los clientes que conocían los modelos XX e YY eran sólo 50, entre los que se produjo la siguiente división de opiniones, 15 preferían el modelo XX en tanto que 35 se inclinaban de forma clara por el YY.

Teniendo en cuenta que el coste mensual de los recursos humanos de la sucursal es de 950.000 u.m., y que se proporcionan doce pagas al año, más dos extraordinarias por esta misma cantidad cada una de ellas. Cuál será la mejor opción por la que finalmente optará la dirección si empelamos el método Pattern y el modelo C.P.E.

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