Tema 3, Apuntes de Administración de Empresas. Universidad Rey Juan Carlos (URJC)
enriqueperezmal
enriqueperezmal

Tema 3, Apuntes de Administración de Empresas. Universidad Rey Juan Carlos (URJC)

7 páginas
7Número de visitas
Descripción
Asignatura: Direccion Estrategica y Politica de Empresa, Profesor: luis angel guerras martin, Carrera: Administración y dirección de empresas, Universidad: URJC
20 Puntos
Puntos necesarios para descargar
este documento
Descarga el documento
Vista previa3 páginas / 7
Esta solo es una vista previa
3 páginas mostradas de 7 páginas totales
Descarga el documento
Esta solo es una vista previa
3 páginas mostradas de 7 páginas totales
Descarga el documento
Esta solo es una vista previa
3 páginas mostradas de 7 páginas totales
Descarga el documento
Esta solo es una vista previa
3 páginas mostradas de 7 páginas totales
Descarga el documento

TEMA 3: LOS OBJETIVOS Y LOS VALORES DE LA EMPRESA

1.) LA MISIÓN Y LA VISIÓN DE LA EMPRESA

a) La misión de la empresa La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento

actual y de cara al futuro. Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea?

Su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa y por la que se justifica su existencia, constituyendo algo así como una declaración de principios. Proporciona a la empresa y a sus miembros una referencia válida en cuanto a su propia identidad, por lo que es importante que sea conocida por todos los miembros de la organización, ya que sirve como elemento de identificación con la filosofía de la empresa y de cohesión entre todos los participantes.

Puede decirse que la misión tiende a ser estable en el tiempo. En cualquier caso, se debe entender como un concepto dinámico, que evoluciona como el resto de los componentes de la organización.

A pesar de que la misión se refiere a aspectos muy generales de la empresa, no siempre es fácil su definición, debe ser específica para cada empresa y es frecuente encontrarse con misiones distintas para empresas que se dedican a la misma actividad. Suele hacerse normalmente a partir de las siguientes variables:

• La definición del campo de actividad de la empresa: es decir, de los distintos negocios en los que la empresa opera o puede operar en el futuro. Tiene que ver con los productos o servicios ofrecidos, los mercados atendidos o el ámbito geográfico cubierto.

• La identificación de las capacidades esenciales: que ponen de manifiesto la forma de competir en los mercados. Con base en ellas, la empresa consigue su ventaja competitiva sostenible.

• Los valores, creencias, filosofía y elementos de la cultura de la empresa. El número de variables que se utilicen, así como la forma de definir dichas

variables, determinan misiones muy amplias o muy estrechas. Misiones muy amplias permiten a la empresa una gran discrecionalidad en el futuro desarrollo empresarial, pero pueden generar una cierta desorientación, una misión muy estrecha puede limitar las posibilidades de desarrollo pero ayuda a centrar los esfuerzos de la organización.

Aunque parece recomendable una definición explícita o formal de la misión, que la haga fácilmente interpretable, en muchas ocasiones, su definición es implícita y no escrita, estando interiorizada en la mente de sus componentes.

Un problema especial se plantea en las empresas diversificadas, habría que encontrar un hilo conductor común que dé sentido al conjunto de la empresa, debe facilitar la identificación y selección de posibles opciones estratégicas.

Si es imposible definir una razón de ser que integre todos los negocios de la empresa diversificada, será necesario establecer misiones distintas para los distintos negocios.

b) La visión y el propósito estratégico

1

Planteamientos de futuro en los que se incorpore la percepción de los que la empresa podría o debería llegar a ser en el futuro. La respuesta a las preguntas de ¿cómo seremos, cómo deberíamos ser, qué queremos ser en el futuro? Algunos autores lo han denominado como visión y otros como propósito estratégico.

La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa, hace referencia a la percepción actual de los que será o debería ser la empresa en el futuro. Su definición debe ser uno de los papeles centrales del líder.

La visión identificaría las diferencias, en la situación actual y la deseada. Una visión bien diseñada prepara la empresa para el futuro. Debe reunir tres características esenciales:

• Incorpora la idea profunda de triunfo • Es estable a lo largo del tiempo • Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución

No debe ser una ilusión o una fantasía. Necesita de la creatividad, el instinto y el sentido intuitivo de la alta dirección, pero debe ser una interpretación realista. Con ello se conseguiría preparar a la organización para afrontar las distintas amenazas y oportunidades externas, así como saber manejar adecuadamente las potencialidades o debilidades internas que la empresa posea.

La definición de la visión no se debe plantear en términos de beneficio o de creación de valor para los accionistas. Éstas son condiciones necesarias y generales para todas las empresas, que aseguran su propia supervivencia a largo plazo.

2.) LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ( test)

Desfase existente entre el futuro deseado y la realidad actual de una empresa, la organización debe desagregar la visión en objetivos estratégicos. A estos objetivos, intermedios y menos ambiciosos, algunos autores los han denominado retos empresariales.

Responden a la pregunta ¿cómo llegaremos a ser lo que queremos ser? Su diseño hace operativa la consecución de la visión y proporciona a la empresa señales orientativas del camino que se va siguiendo. Para que el sistema de objetivos sea adecuado, estos deberían cumplir los siguientes criterios: • Medibles: para comprobar su grado de cumplimiento • Específicos: que pongan de manifiesto de forma clara qué es lo que se necesita

llevar a cabo • Adecuados: o consistentes con la misión y la visión • Sucesivos: debe dar tiempo para dirigir un objetivo antes de lanzar otro, ya que la

sobrecarga de objetivos simultáneos puede dificultar su logro. • Realistas: que sean alcanzables • Desafiantes: deben suponer un desafío importante y crear una sensación de

urgencia • Fijados en el tiempo: que tengan un plazo temporal para su consecución El sistema de objetivos fuerza a la organización a mejorar y a dar los pasos necesarios para ir avanzando en la dirección correcta hacia la consecución de la visión. Sirven de estímulo y motivación para que la organización se plantee nuevos retos más

2

ambiciosos. Este sistema puede servir de referencia para establecer un sistema de recompensas adecuado que motive a realizar el esfuerzo necesario.

Los tipos de objetivos estratégicos más relevantes son los siguientes: 1 Según la naturaleza de los objetivos: fijación de objetivos financieros y

objetivos estratégicos 2 Según el horizonte temporal: objetivos a corto plazo y objetivos a largo plazo 3 Según el grado de concreción: objetivos abiertos u objetivos cerrados 4 Según su alcance: objetivos ambiciosos y objetivos imposibles 5 Según el nivel de implantación: los objetivos corporativos o de la empresa, los

objetivos competitivos o de las unidades de negocio y los objetivos funcionales.

Todo este sistema de objetivos estratégicos o retos empresariales, para que sea efectivo, es indispensable que implique a todos los miembros de la organización. La responsabilidad de la consecución de la visión implica una responsabilidad recíproca, lo cual significa ganancia compartida y sacrificio compartido.

3.) LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA (RSC)

El proyecto de empresa que se deriva de la misión, la visión y el propósito estratégico definidos, requiere para su éxito de la implicación activa de los distintos grupos que participan en la empresa.

El concepto de responsabilidad social corporativa (RSC) hace referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por el conjunto de la sociedad como consecuencia de sus actividades, a la evaluación y compensación de los costes sociales que la misma genera y a la ampliación del campo de sus objetivos definiendo el rol social que debe desarrollar.

Cabe destacar tres aspectos claves: MUY IMPORTANTE PARA TEST • Transforma la fórmula clásica de gobierno de la empresa centrada en la

relación bilateral entre accionistas y directivos en otra multilateral en la que participan todos los grupos de interés.

• Modifica el proceso de toma de decisiones al añadir a los criterios de eficiencia económica la consideración del impacto ambiental y social de las actividades de la empresa.

• Es de aplicación voluntaria Con todo ello, la empresa conseguirá legitimidad y credibilidad ante los diversos

grupos de interés (stakeholders) que la integran y ante la sociedad en su conjunto. La responsabilidad social aparece para sus críticos como un autoimpuesto que reduce sus excedentes.

Tradicionalmente se ha mantenido que la empresa no debiera asumir ningún tipo de responsabilidad social ya que ello es incompatible con el principio clásico de maximización del beneficio. Friedman afirma que la responsabilidad preferente de la empresa radica en obtener los mayores beneficios posibles.

Frente a este planteamiento, hay que considerar que la empresa es una institución social, Stoner y Freeman afirman que la asunción de su responsabilidad por parte de la empresa no tiene por qué ser incompatible con el objetivo de creación de valor, al adoptar criterios de responsabilidad social, la empresa puede facilitar las relaciones

3

con los distintos grupo de interés, reducir los conflictos y mejorar las condiciones del entorno.

a) Ámbito de la responsabilidad social • Área económico-funcional: relacionada con la propia actividad en cuanto a la

producción de bienes y servicios. Como consecuencia de ello se produce creación de empleo, formación profesional de los trabajadores, pago de impuestos…

• Área de calidad de vida: cómo la empresa está desarrollando o degradando el nivel de vida general de la sociedad, cómo se relaciona con los trabajadores, clientes o proveedores y medir el esfuerzo de preservación del medio ambiente.

• Área de inversión o acción social: referida a aspectos tales como la promoción de la educación, la cultura, el deporte o el arte.

b) Factores que influyen en el nivel de responsabilidad social Deberíamos preguntarnos tanto si la responsabilidad social debe o no debe

adoptarse sino más bien si es bueno para las empresas y por qué en una economía de mercado las empresas deciden asumir un determinado nivel de responsabilidad social. Puede considerarse que los factores que influyen en la decisión de la empresa acerca de la responsabilidad social son de cuatro tipos:

• Factores legales: vienen determinados por el respeto a las leyes y normas de la sociedad

• Factores políticos: se derivan de la necesidad de atender a los grupos de interés con los que se relaciona. Entre los grupos de interés internos, los trabajadores constituyen el principal objetivo de la responsabilidad social. Entre los grupos externos, cabe destacar la importancia de los consumidores.

• Factores estratégicos o competitivos: puede permitir a la empresa mejorar su posición competitiva y crear valor. Tres son los mecanismos básicos a través de los cuales la empresa puede generar valor:

• La legitimidad: que la actuación sea socialmente aceptable • La reputación o prestigio • Mejora el contexto competitivo

• Factores ético-morales: los criterios éticos de la sociedad tienden a ser más fácilmente asumidos por la empresa y sirven de presión para un comportamiento socialmente responsable.

c) Responsabilidad social y resultados El debate sobre responsabilidad social es el impacto que ésta tiene en los

resultados de la empresa. Los gastos en que se incurren acaban generando nuevos ingresos a largo plazo que los compensan con creces. En cuyo caso podríamos afirmar que la inversión en responsabilidad social permite crear valor a largo plazo a la empresa.

4

Algunos encuentran una relación positiva entre responsabilidad social y resultados de la empresa, otros una relación negativa y otros no encuentran relación alguna. Las conclusiones son:

• Existe una relación positiva y fuerte entre responsabilidad social y resultados • Esta relación se produce tanto en diferentes sectores industriales como en

distintos contextos geográficos. • Existe una especie de círculo virtuoso entre responsabilidad social y resultados,

y la obtención de éstos permite a las empresas reforzar su inversión en responsabilidad social.

Existen dificultades objetivas para medir la responsabilidad social. Se deducen algunas conclusiones importantes acerca del papel de la responsabilidad social en el marco de la estrategia de la empresa. La empresa llevaría a cabo actuaciones de responsabilidad social por su propio interés ya que no son contradictorias con el objetivo de creación de valor. El mercado no tiene por qué penalizar a las empresas socialmente responsables sino todo lo contrario. Los directivos pueden utilizar la responsabilidad social como un instrumento más al servicio de la estrategia de la empresa que permita mejorar sus resultados. No sería necesario un exceso de intervencionismo por parte de los poderes públicos para forzar un comportamiento socialmente responsable de las empresas ya que éstas lo pondrán en práctica siguiendo su propio interés.

4.) LA ÉTICA EMPRESARIAL ( POCO IMPORTANTE)

Hace referencia al conjunto de valores que determinan las relaciones entre los individuos, hace referencia a los comportamientos profesionales o públicos que llevan a identificar lo que se considera aceptable o no por la sociedad y por la conciencia y los valores de las personas que forman parte de una organización.

La ética empresarial se refiere a los fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas sostienen con los agentes sociales o grupos de interés, las normas morales de las personas se aplican a las actividades y objetivos de la empresa. La ética no sólo influye en la gestión ordinaria sino que puede llevar a modificar la estrategia.

Trata de responder a la siguiente pregunta: ¿qué es correcto y qué incorrecto, bueno o malo, perjudicial o beneficioso en relación con las decisiones y actuaciones en las transacciones de las empresas?

La necesidad de un comportamiento ético en los negocios en un mundo regido por una “ética mínima” consistente únicamente en evitar problemas con el ordenamiento jurídico y legal.

Los defensores de la “ética mínima” sostienen que los negocios vienen regidos por las restricciones legales y por las de los mercados competitivos. Identifica cinco mitos o creencias que tienden a minimizar su importancia:

• La ética es una cuestión personal e individual basada en creencias personales o religiosas, no una cuestión pública.

• La ética y los negocios no pueden ir juntos de manera que los negocios son básicamente amorales (no necesariamente inmorales)

5

• La ética empresarial es relativa por lo que no existen formas correctas o incorrectas

• Hacer buenos negocios significa una buena ética y no tienen que preocuparse de nada más

• La información y su procesamiento y manejo son cuestiones amorales. Cabe razonar que sin un elevado nivel de ética, es imposible obtener la confianza

de aquellos grupos de interés, confianza que es condición indispensable para una alta eficacia a largo plazo. Un comportamiento ético puede ahorrar muchos costes a la empresa en términos de deterioro de las relaciones con los grupos de interés.

Pero afirmar que la ética es importante en los negocios no es suficiente. Es preciso definir los contenidos morales de lo que es o no aceptable e implantar los mecanismos adecuados para favorecer que el comportamiento general de los empleados sea ético.

Es preciso señalar que la ética de la empresa está enraizada en los valores de los individuos que la forman así como en los de la sociedad que les rodea. En este aspecto, puede ser útil definir tanto un conjunto de valores positivos que se tratan de promover como un conjunto de valores que se pretenden eliminar. Un segundo aspecto es definir posibles situaciones potencialmente problemáticas junto con una guía de actuación ética para darles una solución. Los elementos clave para poner en marcha un programa ético:

1 Definición del clima ético de la empresa: supone conocer la situación de partida identificando situaciones conflictivas a las que la empresa se ha enfrentado o se podría enfrentar.

2 Compromiso de la alta dirección: así como un cierto consenso acerca de sus contenidos básicos.

3 Elaboración de códigos éticos o códigos de conducta escritos: los compromisos de la empresa hacia sus integrantes, los compromisos de éstos hacia la propia empresa… Un código ético podría incluir:

• Los comportamientos prohibidos expresamente a sus integrantes, derivados de disposiciones legales o contractuales

• La promoción de valores positivos que puedan ser asumidos por la empresa y que expresan su cultura y personalidad

• Las guías de actuación para determinadas situaciones de decisiones cercanas a los límites de los principios éticos.

• Las sanciones por incumplimiento de tipo directivo y de tipo judicial. 4 Comunicación, entrenamiento y recursos de apoyo: es importante diseñar

distintos sistemas para divulgar y dar a conocer los distintos aspectos del comportamiento ético que la empresa quiere promover

5 Respuestas consistentes: el código ético debe aplicarse de la misma forma a todos los miembros de la organización ante situaciones similares

6 Control y evaluación: es importante evaluar la eficacia de la implantación del programa ético

7 Revisión y adaptación: evaluar los objetivos y contenidos del código ético adaptándolos a las nuevas circunstancias.

El gobierno de la empresa está relacionado con el buen hacer de las personas para el cumplimiento de los objetivos de la empresa y es imprescindible un comportamiento ético de los directivos. Muchos códigos de conducta tratan de regular

6

el comportamiento ético de los directivos hacia los intereses generales de la empresa. Mientras que la responsabilidad social trata de atender las demandas de objetivos de los grupos de interés, el gobierno de la empresa centra su atención en la relación entre los intereses de los accionistas y los directivos.

RSC Ética empresarial Gobierno de Atender a las demandas de los Buen hacer de las personas para la empresa grupos de interés como gobierno cumplir objetivos: comportamientos

de la empresa atiende a las de éticos de los directivos directivos/accionistas

RSC Generalizar el buen Los informes de RSC tienen comportamiento de toda información sobre valores éticos la empresa para con todos y códigos de conducta sus stakeholders

7

No hay comentarios
Esta solo es una vista previa
3 páginas mostradas de 7 páginas totales
Descarga el documento