Tema 4, Apuntes de Administración de Empresas. Universidad Rey Juan Carlos (URJC)
enriqueperezmal
enriqueperezmal

Tema 4, Apuntes de Administración de Empresas. Universidad Rey Juan Carlos (URJC)

7 páginas
7Número de visitas
Descripción
Asignatura: Direccion Estrategica y Politica de Empresa, Profesor: luis angel guerras martin, Carrera: Administración y dirección de empresas, Universidad: URJC
20 Puntos
Puntos necesarios para descargar
este documento
Descarga el documento
Vista previa3 páginas / 7
Esta solo es una vista previa
3 páginas mostradas de 7 páginas totales
Descarga el documento
Esta solo es una vista previa
3 páginas mostradas de 7 páginas totales
Descarga el documento
Esta solo es una vista previa
3 páginas mostradas de 7 páginas totales
Descarga el documento
Esta solo es una vista previa
3 páginas mostradas de 7 páginas totales
Descarga el documento

TEMA 4: ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

1.) EL ENTORNO DE LA EMPRESA

a) Concepto y tipología del entorno El entorno de la empresa está formado por todos los factores externos que

influyen sobre sus decisiones y resultados. Son factores que la empresa no puede controlar pero que ejercen una influencia significativa en el éxito de la estrategia empresarial. El análisis externo se interesa solamente por aquella parte del entorno que influye de una u otra forma en la empresa, es decir, que puede resultar relevante en la definición de la estrategia empresarial.

Se suelen distinguir dos niveles en el análisis del entorno: • El entorno general: se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde

una perspectiva genérica, es decir, a todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad.

• El entorno específico: se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o rama de actividad económica al que la empresa pertenece.

b) Nivel de incertidumbre del entorno Condiciones externas cambiantes, lo que introduce incertidumbre para la

dirección, conocer cuál es el nivel de incertidumbre del entorno, cuáles son su causas y cómo debería tratarse dicha incertidumbre, constituye un problema relevante, es le objetivo. Depende de las siguientes variables: • Grado de estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico. El entorno no es

sólo dinámico porque existan cambios sino por la cantidad, profundidad, rapidez e impredecibilidad de los mismos

• Grado de complejidad: el entorno puede ser simple o complejo dependiendo de si los factores y los cambios en los mismos son más o menos comprensibles

• Grado de diversidad: el entorno puede ser integrado o diverso según si el número de variables que lo componen es reducido o no y si son similares o distintas

• Grado de hostilidad: el entorno puede ser favorable u hostil según cuál sea la mayor o menor velocidad y efecto de sus impactos.

Puede decirse que cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil es el entorno, mayor es la incertidumbre con la que se tiene que enfrentar la dirección de la empresa.

Las causas del elevado nivel de incertidumbre que caracteriza al entorno actual se deben a múltiples factores. La mayoría de ellos se pueden integrar bajo el conocido fenómeno de la globalización de la economía. Las manifestaciones que definen la globalización son:

• Progresiva eliminación de las barreras nacionales y arancelarias, zonas de libre comercio

• Convergencia de las preferencias y necesidades de los consumidores • Aceleración del cambio tecnológico • Procesos de desregulación y privatización

1

• Cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad

2.) ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL ( MUY IMPORTANTE)

El objetivo es identificar los factores que (desde la perspectiva del sistema económico y social general) afectan a la actuación de la empresa. Lo que puede afectar al potencial de rentabilidad de la empresa.

Con el análisis se trata de realizar un adecuado diagnóstico de la situación actual y futura con el propósito de detectar las amenazas y oportunidades que dicho entorno ofrece. Se van a utilizar tres técnicas para el entorno presente: el perfil estratégico del entorno, el diamante de Porter y los distritos industriales. Y los escenarios para el entorno futuro.

a) El perfil estratégico del entorno El primer problema que hay que resolver para estudiar el entorno general es

definir sus límites, es decir, identificar qué variables van a tener un impacto significativo en la actividad de la empresa y cuáles no. Una primera aproximación para definir los límites tiene un carácter geográfico. Pero la aproximación más importante es la relativa a los tipos de variables que se deben considerar en el análisis del entorno, lo que se llama habitualmente dimensiones. Se pueden agrupar en torno a las seis siguientes:

• La dimensión política se relaciona con la estabilidad gubernamental y las políticas generales.

• La dimensión económica afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico donde se desenvuelve la empresa

• La dimensión socio-cultural recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas

• El marco científico y tecnológico que caracterice la situación de un sistema es el contenido de la dimensión tecnológica.

• La dimensión ecológica se refiere a la política de preservación del medio ambiente

• La dimensión legal integra los factores administrativos, legales y reguladores dentro de los cuales la empresa debe operar.

Este análisis se puede realizar mediante el perfil estratégico del entorno, la elaboración de este perfil consta de dos fases: primero se elabora una lista de factores clave del entorno y luego se valora el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que suele ser del 1 al 5 (valoración subjetiva). Se pueden observar y descubrir fácilmente las oportunidades (picos hacia la derecha) y las amenazas (picos a la izquierda)

El perfil estratégico del entorno es una herramienta muy sencilla y fácil de interpretar que pone de manifiesto las influencias que el entorno general ofrece a la actuación de la empresa. Sin embargo, es subjetiva y cualitativa respecto a la

2

identificación de tales influencias. Es preciso considerar tres cuestiones importantes en la medición de dichos efectos: • Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes

en distintas industrias • El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre

empresas situadas dentro de la misma industria • No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una

determinada industria o empresa por lo que la identificación de los factores relevantes habrá de hacerse para cada caso.

b) El diamante de Porter ( MUY IMPORTANTE) Sugiere que existen razones propias de cada país o nación para explicar por

qué unos son más competitivos que otros. Se trata por tanto de explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países.

El modelo consta de cuatro factores básicos que caracterizan la competitividad del país y en los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja. Son los siguientes:

• Condiciones de los factores: se refiere a la dotación que un país tiene de factores de producción relevantes, factores especializados que son escasos y difíciles de imitar y que requieren una inversión sostenida para crearlos. Es importante la rapidez y eficacia con las que los crea y los despliega en determinados sectores.

• Condiciones de la demanda: imagen más clara o temprana de las nuevas necesidades de los compradores y donde éstos presionan a las empresas para que innoven. Será una gran ventaja si los compradores del producto están informados y son exigentes, presionan para que se alcancen altos niveles. Otro caso en el que la demanda interior es clave para obtener una posición de ventaja es cuando las necesidades de los consumidores nacionales configuran las de otras naciones, a través de la adopción en los nuevos países de los valores y gustos del país de origen.

• Sectores afines y auxiliares: se refiere a la presencia en la nación de otros sectores que proveen y que sean internacionalmente competitivos. Crean competitividad nacional.

• Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: la presencia de rivales nacionales fuertes es un estímulo definitivo. La rivalidad interior es posiblemente el más importante para crear competitividad. Esta rivalidad obliga a todas las empresas a reducir costes, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos y procesos.

El modelo se debe entender como un sistema interrelacionado en el que el efecto de cada uno de los cuatro factores analizados depende de la situación de los demás y de cómo se refuerzan unos a otros. Las naciones rara vez disponen de un solo sector competitivo.

3

La prosperidad de una nación en uno o varios sectores no se hereda, sino que se crea a partir de valores y actitudes de un conjunto de factores determinantes que son variados, complejos y difíciles de explicar. El diamante de Porter puede usarse de distintas formas desde las siguientes aproximaciones: • A escala nacional: los gobiernos pueden analizar las políticas a seguir para

fomentar la ventaja competitiva de sus industrias • A escala regional: para conocer la competitividad relativa de unas regiones

frente a otras dentro del mismo país. • A nivel de empresa: el modelo trata de identificar cómo se pueden utilizar las

ventajas nacionales para generar ventajas competitivas para las empresas del país frente a sus competidores extranjeros.

c) Los distritos industriales ( IMPORTANTE) Es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con

una misma actividad económica, localizadas en un entorno geográfico determinado. Un distrito industrial suele estar compuesto por los siguientes tipos de agentes, ubicados en un mismo entorno geográfico: • Empresas que se dedican a la misma actividad y que ofrecen productos o

servicios finales • Diversos tipos de instituciones que facilitan información y apoyo técnico

especializado • Empresas situadas tanto en las fase anterior como posterior al ciclo

completo de explotación del producto principal Empresas de sectores afines que ofrecen productos complementarios al

producto principal.

Las fronteras de un distrito rara vez coinciden con las del distrito. Una empresa puede verse favorecida considerablemente por pertenecer a un distrito a partir de diversos factores:

• Incremento de la productividad: facilidad de acceso a determinados recursos especializados. La existencia de proveedores en el distrito, suelen desarrollar un trato exquisito con sus clientes que asegure la continuidad en sus relaciones e incremente su reputación local. Suele ser normal que en la zona geográfica en la que está situado el distrito aparezca una oferta de mano de obra especializada. La concentración local favorece la movilidad del personal entre empresas sin cambiar de domicilio. El acceso a la información especializada se suele difundir rápidamente entre todos sus integrantes. La disponibilidad de infraestructuras generales contribuye a mejorar la productividad.

• Estímulo de innovación: las empresas que pertenecen a un distrito suelen percibir las nuevas necesidades de los clientes y las nuevas tendencias tecnológicas más rápidamente que los competidores aislados. La presión competitiva les obliga a distinguirse de una manera más creativa, incrementándose la presión por innovar

• Creación de nuevas empresas: la existencia del distrito favorece la formación o entrada de nuevas empresas que se unirán a él para hacerlo

4

más vigoroso y competitivo. Las barreras de entrada son más bajas y la financiación para la creación suele ser más barata.

Los distritos industriales son una combinación entre competencia y cooperación (surgen relaciones simbióticas). La complementariedad entre todos los agentes integrantes del distrito es la condición necesaria para que el distrito tenga éxito.

Las relaciones comerciales entre las empresas y el enorme flujo de información que circula entre ellas, hacen que la competencia se eleve y les incentive hacia una mayor competitividad e innovación, lo que redundará sin duda en un incremento de su eficiencia. La cercanía de empresas semejantes favorece la comparación de resultados entre ellas, que se puede utilizar como forma de medir el rendimiento y averiguar si se puede competir todavía mejor.

La competitividad de las ubicaciones demuestra el hecho de que a pesar de la existencia de rápidos transportes y comunicaciones y de mercados mundiales accesibles, la ubicación sigue siendo importante para competir.

d) Importancia del análisis del entorno general para la competitividad de la empresa ( NO IMPORTANTE) Influye en la competitividad general de las empresas, debe permitir la

identificación de las más importantes variables que afecten a la empresa de modo que pueda decidir ésta su estrategia más adecuada.

Los principales factores del entorno general que afectan a la competitividad de las empresas:

Dotaciones del país: hace referencia a la existencia y a la calidad de infraestructuras adecuadas. También se incluirá aquí el nivel educativo del país.

Marco regulador de los mercados: las normas que facilitan o dificultan el correcto funcionamiento de los mercados

Políticas públicas Cultura empresarial: la valoración que la sociedad hace de la actividad

empresarial • Comportamiento de los agentes sociales Los anteriores factores deberían mover a los gobiernos, empresas y agentes

sociales a favorecer con sus actuaciones la competitividad de las empresas de un país. Las empresas tienden a presionar a los gobiernos para que el entorno sea más favorable. Es preciso señalar que estos factores no constituyen el núcleo esencial de la competitividad de una empresa.

La información proporcionada por el análisis del entorno general es muy valiosa para la empresa porque permite evaluar el impacto de cada variable sobre su rentabilidad. Si la empresa no puede cambiar el entorno para hacerlo más adecuado a sus intereses, debe adaptar su estrategia a las características del mismo, tratando de aprovechar sus oportunidades y evitar o soslayar sus amenazas.

3.) ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO: EL MÉTODO DE LOS ESCENARIOS ( NO IMPORTANTE)

5

Parece conveniente investigar acerca de la situación que en el futuro va a afectar a la empresa. La investigación sobre el futuro es adecuada tanto para el análisis del entorno general como para el del entorno específico.

En un entorno turbulento, en el que abundan los cambios muy rápidos, no esperados y desconectados de la experiencia pasada, los modelos a emplear no pueden basarse en hechos o acontecimientos pasados. Se requieren métodos prospectivos que se caracterizan por plantear una visión más global del futuro y adoptar una actitud esencialmente activa y creativa frente al futuro. Entre los instrumentos que reúnen estas características y qué más relevancia y difusión han tenido está el método de los escenarios.

Podemos definir un escenario como una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo, no es una previsión de futuro sino un análisis cualitativo de cómo puede ser ese futuro. Su diseño obliga a pensar sobre las variables relevantes a incorporar, su interrelación y las consecuencias sobre las decisiones estratégicas.

Necesita del análisis racional del objeto de estudio para llegar a diseños útiles. El proceso para la aplicación de los escenarios puede ser descrito a través de las siguientes:

• Definir las cuestiones básicas que se desean estudiar en términos de horizonte temporal, alcance de los negocios y variables clave de decisión

• Identificar los principales grupos de interés (stakeholders), tanto los que pueden verse afectados como los que pueden influir de forma apreciable. Identificar sus posiciones de poder.

• Identificar las tendencias actuales y los factores clave del entorno que pueden afectar a las variables de interés.

• Identificar los factores de incertidumbre claves que afectan significativamente a las variables de estudio.

• Construir dos escenarios alternativos, situando todos los resultados positivos de las incertidumbres clave en un escenario y todos los resultados negativos en el otro.

• Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de estos escenarios alternativos

• Analizar la dinámica de los escenarios, anticipando las acciones de los distintos agentes

Formular alternativas estratégicas La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe permitir a la

dirección de la empresa analizar mejor la posible evolución del entorno. Ello debiera de conducir a una mejor definición de las estrategias empresariales. Prepara para dar una respuesta rápida y flexible a los posibles cambios del entorno. Podría observarse la solidez de una estrategia.

En la construcción de escenarios puede ser útil recurrir a otra conocida técnica prospectiva como es el método DELPHI para obtener información acerca del futuro. Consiste básicamente en solicitar de forma sistemática las opiniones de un grupo de expertos. El método de los escenarios tiene las siguientes ventajas: • Participativo: se construyen a partir de numerosas fuentes de información • Riqueza de detalles: permite ir más allá de las limitaciones

6

• Narrativo: genera una serie de historias acerca de los estados verosímiles del futuro

• Ámbito amplio: considera múltiples escenarios probables • Pensamiento de sistemas: promueve el aprendizaje acerca de las interrelaciones

entre las variables clave del entorno • Orientado hacia el exterior: proporciona un marco para prever las oportunidades y

las incertidumbres a largo plazo del entorno. Inconvenientes: • Potencialmente difícil de gestionar: sin una consistencia lógica los escenarios

pueden ser poco más que conjeturas imaginativas • No cuantitativo: la información incorporada a un escenario es cualitativa, los

resultados son también cualitativos y difíciles de cuantificar • Sesgos: las personas que los elaboran pueden limitar las posibilidades en cuanto

a factores considerados u otras variables • Falta de consenso: perspectivas divergentes, los participantes pueden divergir en

el análisis del entorno o en definir una estrategia común. El diseño de escenarios es más interesante a medida que sea más importante tener una visión a largo plazo de la estrategia, a medida que el número de factores clave que afecten a la misma sea más reducido y cuando exista un elevado grado de incertidumbre acerca de las influencias de estos factores.

7

No hay comentarios
Esta solo es una vista previa
3 páginas mostradas de 7 páginas totales
Descarga el documento