réussir ses relations d'affaires, Guide de Principes de Management. Ecole Hôtelière de Lausanne, EHL
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Le présent cahier de recherche se tourne vers la pratique, en offrant des recommandations concrètes aux investisseurs français, dont les réussites sont encore trop rares. Résolument prospective et transversale, la d...
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Maîtrisez votre trésorerie

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MAÎTRISEZ VOTRE TRÉSORERIE : GUIDE POUR LES ENTREPRENEURS

BDC.ca

MAÎTRISEZ VOTRE TRÉSORERIE

Introduction

LE COMPTANT EST ROI ET MAÎTRE

Première partie

BÂTISSEZ UNE ENTREPRISE RENTABLE

Deuxième partie

PLANIFIEZ VOS FLUX DE TRÉSORERIE

Troisième partie

SUIVEZ VOS PROGRÈS

Quatrième partie

FINANCEZ VOS PROJETS DE MANIÈRE PLUS JUDICIEUSE

Cinquième partie

FAITES-VOUS PAYER PLUS RAPIDEMENT

Sixième partie

CONTRÔLEZ LES SORTIES DE FONDS

Septième partie

CONTRÔLEZ VOS STOCKS

Conclusion

UNE ENTREPRISE PLUS VIGOUREUSE

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BDC.ca3 INTRODUCTION | LE COMPTANT EST ROI ET MAÎTRE

LE COMPTANT EST ROI ET MAÎTRE

L’argent est l’élément vital de n’importe quelle entreprise. En tant qu’entrepreneur, bien le gérer est l’une de vos tâches les plus importantes pour assurer la survie et la prospérité de votre entreprise.

La gestion financière est, de fait, une des grandes préoccupations constamment évoquées par les propriétaires de petites entreprises. Dans un sondage auprès des membres du panel Points de vue BDC mené en 2014, les entrepreneurs la classent au deuxième rang des défis qu’ils doivent relever, après le marketing et les ventes.

Pourtant, selon le sondage, beaucoup de propriétaires d’entreprise négligent des règles élémentaires de la gestion financière qui pourraient leur donner un plus grand contrôle sur leur entreprise et une plus grande tranquillité d’esprit.

Ne pas négliger les étapes élémentaires Par exemple, près de la moitié des entrepreneurs interrogés disent ne pas préparer de prévisions de trésorerie et ne pas les comparer avec les résultats réels en cours d’exercice.

Même les entreprises florissantes en pleine croissance peuvent éprouver de graves problèmes de trésorerie pendant qu’elles attendent d’être payées. Curieusement, il n’est pas rare que des entreprises rentables ferment leurs portes parce qu’elles sont à court d’argent. D’où l’importance d’avoir des liquidités.

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BDC.ca4 INTRODUCTION | LE COMPTANT EST ROI ET MAÎTRE

Le présent livre numérique explique les principes de base d’une bonne gestion de la trésorerie. Compte tenu que 82 % des entrepreneurs interrogés par BDC indiquent qu’ils sont responsables de la gestion des flux de trésorerie et du financement au sein de leur entreprise, il vous sera assurément utile.

Apprendre à surveiller les rentrées et les sorties de fonds Quelques étapes simples peuvent améliorer votre gestion de la trésorerie et vous aider à éviter les faux pas financiers. Vous apprendrez dans ce livre numérique comment préparer des prévisions de trésorerie, les utiliser pour surveiller vos flux de trésorerie réels et faire des ajustements avant que les problèmes ne dégénèrent. Vous apprendrez aussi comment financer votre entreprise de façon plus judicieuse.

Ce livre numérique propose des techniques pour encaisser l’argent plus rapidement, le conserver plus longtemps dans votre entreprise et en laisser moins dans les stocks. Il offre notamment sept trucs « de secours » pour survivre à un manque de liquidités soudain.

Pour vous aider à mettre les leçons en pratique, vous verrez comment d’autres entrepreneurs canadiens – tous des clients de BDC – utilisent une gestion de la trésorerie intelligente pour stimuler leurs profits et leur croissance durable. C’est l’une des clés de leur succès en affaires, et il peut en aller de même pour vous.

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BDC.caPREMIÈRE PARTIE

BÂTISSEZ UNE ENTREPRISE RENTABLE

Si vous voulez améliorer votre trésorerie, vous devez avant tout regarder comment se portent vos affaires et vous assurer que votre entreprise réalise des profits suffisants.

Si ce n’est pas le cas, une meilleure gestion de la trésorerie, bien qu’utile, reviendra à mettre un pansement sur une blessure potentiellement mortelle.

Et même si votre entreprise est rentable, pourrait-elle l’être davantage ? Chacun de vos produits ou services contribue-t-il à votre rentabilité ? Les prix établis tiennent-ils compte de tous vos coûts ?

Un nombre étonnamment élevé d’entrepreneurs sont incapables de répondre à ces questions fondamentales. Or, c’est là une étape cruciale pour améliorer votre trésorerie.

Une analyse minutieuse est essentielle Une analyse minutieuse des causes de vos problèmes de rentabilité est essentielle pour trouver les bonnes solutions. Les secteurs d’activité ou les gammes de produits déficitaires éprouvent souvent plus d’un problème, ce qui fait qu’il peut être plus difficile de trouver un remède.

C’est ce qu’a découvert Mike Whittaker, propriétaire de Bonté Foods, une fabrique de charcuterie du Nouveau-Brunswick.

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BDC.ca6 PREMIÈRE PARTIE | BÂTISSEZ UNE ENTREPRISE RENTABLE

Située à Dieppe, en banlieue de Moncton, Bonté a éprouvé de graves problèmes de trésorerie en 2006 et 2007 après qu’une expansion de ses installations de transformation de la viande et une acquisition eurent entraîné des dépassements de coûts importants. L’entreprise avait de la difficulté à honorer certaines de ses obligations financières, mais il était trop tard pour faire marche arrière avec ces projets.

Agir pour améliorer les profits Bonté a alors agi sur plusieurs fronts pour devenir plus rentable. Avec l’aide de l’Unité d’intervention en restructuration de BDC, elle a minutieusement analysé les raisons pour lesquelles sa trésorerie s’était détériorée à ce point.

M. Whittaker s’est rendu compte que la tarification ne reflétait pas les coûts et l’entreprise est passée à l’action en proposant à ses clients une hausse de prix substantielle. La plupart ont accepté, persuadés par l’examen effectué par Bonté et par les relations d’affaires solides qu’ils entretenaient avec elle.

L’examen a aussi révélé que Bonté pourrait accroître sa rentabilité en se débarrassant de certaines gammes de produits moins profitables. « Nous nous sommes concentrés sur les viandes, notre compétence fondamentale », dit M. Whittaker.

« Nous avons appris à

surveiller très attentivement nos liquidités. » MICHAEL WHITTAKER | Président | Bonté Foods

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BDC.ca7 PREMIÈRE PARTIE | BÂTISSEZ UNE ENTREPRISE RENTABLE

L’entreprise a aussi lancé une campagne d’efficacité opérationnelle, qui comprenait un resserrement de la gestion des flux de trésorerie et l’adoption des pratiques de gestion des stocks juste à temps. « Nous avons appris à surveiller très attentivement nos liquidités », indique M. Whittaker.

Les changements ont suscité une croissance rapide des ventes et des marges. Les ventes de la division des viandes ont augmenté de 36 % depuis 2009, tandis que le bénéfice brut de l’entreprise a grimpé de presque 6 %. « Nous avons maintenant une entreprise vigoureuse, à l’avenir prometteur », résume-t-il.

Rentabilité : quatre pièges à éviter Voici quatre des raisons les plus fréquentes qui font qu’une entreprise ou une gamme de produits donnée éprouve des problèmes de rentabilité, ainsi que des solutions possibles.

Revenus insuffisants

Vos revenus sont-ils suffisants pour couvrir toutes les dépenses et produire le bénéfice souhaité ? Si non, pourquoi ? Cela pourrait être dû, notamment, au fait que votre entreprise est à l’étape du démarrage ou que vous venez de lancer une nouvelle gamme de produits.

Si c’est le cas, il est important d’être réaliste quant au temps que les revenus mettront à rattraper les coûts. Vous pourriez devoir supporter des pertes pendant 12 à 24 mois, voire davantage, et vous aurez besoin d’argent – vos économies, du financement ou un investissement – pour pouvoir tenir le coup.

Par ailleurs, une entreprise établie peut fonctionner à perte à cause d’un récent déclin de ses revenus. Il est important d’en cerner rapidement les causes exactes et de s’y attaquer.

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BDC.ca8 PREMIÈRE PARTIE | BÂTISSEZ UNE ENTREPRISE RENTABLE

2 Tarification inappropriée Les prix couvrent-ils vos coûts ? Malheureusement, beaucoup

d’entrepreneurs ne le savent pas avec certitude.

Souvent, les petites entreprises fixent les prix de leurs produits et services en se fondant sur ceux qu’exigent leurs concurrents, ce qui peut être une erreur.

Il est important de connaître tous vos coûts de même que le rendement du capital souhaité et d’en tenir compte lorsque vous établissez vos prix. Avoir des prix plus élevés que ceux de la concurrence n’est pas nécessairement une mauvaise chose. C’est même tout à fait approprié si votre stratégie repose sur la différenciation, c’est-à-dire l’offre d’un produit unique ou spécialisé.

Un nombre croissant d’entreprises utilisent des logiciels d’estimation pour préparer des soumissions plus précises, qui reflètent mieux leurs coûts. Le logiciel prend en considération les coûts indirects, le prix des matériaux et d’autres frais, ainsi que votre marge bénéficiaire cible, pour faire en sorte que chaque projet soit rentable.

Manque d’efficacité

Votre entreprise est-elle aussi efficace qu’elle pourrait l’être ? Cette question est particulièrement importante si vous utilisez une stratégie de bas prix pour vous démarquer de la concurrence.

Il importe d’examiner chacun de vos coûts – tels que la main- d’œuvre, les matières et les frais indirects – et de les comparer avec les normes de votre industrie. S’ils sont supérieurs à la moyenne, c’est signe que vous n’êtes pas aussi efficace que vos concurrents, et vous devez alors prendre des mesures. Pour obtenir des données sur le rendement des entreprises, consultez l’Outil d’analyse comparative pour PME d’Industrie Canada (www.pme.ic.gc.ca).

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BDC.ca9 PREMIÈRE PARTIE | BÂTISSEZ UNE ENTREPRISE RENTABLE

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Pour améliorer l’efficacité, vous avez intérêt à explorer les outils de technologie de l’information. Ceux-ci peuvent offrir des moyens conviviaux et abordables d’accroître la productivité dans tous les secteurs de l’entreprise, y compris le contrôle des stocks, l’exploitation, la comptabilité, la gestion des ressources humaines et les relations clients.

Faibles marges

Connaissez-vous la marge bénéficiaire individuelle de vos produits et services ? Analyser chacun d’eux séparément peut faire ressortir des problèmes qui étaient passés inaperçus. Les produits peu vendeurs affaiblissent peut-être vos bénéfices et votre trésorerie en plus de détourner l’attention de la direction des produits à marge plus élevée.

Ne cherchez pas seulement à obtenir plus de ventes; tâchez d’en obtenir de plus rentables. Vous défaire des produits déficitaires accélérera vraisemblablement la rotation des stocks et libérera des liquidités et de l’espace de manière à ce que vous puissiez générer plus de rendement.

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BDC.ca10 PREMIÈRE PARTIE | BÂTISSEZ UNE ENTREPRISE RENTABLE

SEPT ASTUCES POUR CORRIGER UN MANQUE DE LIQUIDITÉS

Vous manquez de liquidités ? Vous n’avez peut-être pas le temps de faire des changements structurels au sein de votre entreprise. Voici sept astuces « de secours » pour dégager rapidement des fonds et vous donner une marge de manœuvre.

Adressez-vous à votre banque — Songez à aller trouver vos banquiers pour obtenir un report temporaire de vos versements sur le capital. La dernière chose qu’ils souhaitent est que vous fassiez faillite et que vous soyez dans l’impossibilité de rembourser le prêt. Vous seriez surpris par leur flexibilité, surtout si vous leur soumettez un plan solide, comprenant des prévisions financières, pour vous remettre d’aplomb.

Liquidez des stocks et des actifs — Beaucoup d’entreprises ont en réserve des stocks qui occupent inutilement de l’espace. Faites le tour de vos bureaux ou de votre entrepôt pour voir ce qui dort sur les tablettes et défaites-vous-en, même à perte, pour bénéficier d’une rentrée de fonds ponctuelle. Un coût englouti est un coût englouti. S’accrocher aux « mauvais vendeurs » ne fait qu’aggraver l’erreur.

Générez davantage de liquidités immédiates en vendant le matériel et les machines inutilisés. Utilisez pour cela des sites de vente en ligne ou les services d’un commissaire-priseur. Cela pourrait également libérer de l’espace pouvant être loué.

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3 Travaillez avec vos fournisseurs — Soyez franc à propos de votre situation. Pouvez-vous obtenir plus de temps pour payer vos factures ? Pourriez-vous effectuer provisoirement des paiements « de bonne foi » partiels ? La plupart des fournisseurs préféreront être payés plus tard plutôt que de ne pas être payés du tout advenant la faillite de votre entreprise.

Réduisez les heures des employés — Si les affaires ralentissent, vous pouvez réduire temporairement les heures des employés. Cela augmentera vos chances de garder l’ensemble de votre effectif au lieu de perdre des employés précieux.

Renégociez votre bail — Demandez à votre propriétaire de réduire temporairement votre loyer et de vous permettre de combler la différence ultérieurement. Là encore, nombreux sont les propriétaires qui préféreront vous garder comme locataire plutôt que de risquer de se retrouver avec un espace vacant.

Offrez des modalités de vente spéciales pour dégager des fonds immédiats — Générez rapidement des liquidités en proposant des rabais aux clients. Réfléchissez à des conditions originales pour attirer leur attention. Par exemple, offrez un généreux escompte sur les achats en demandant en contrepartie qu’une partie de la facture soit réglée tout de suite. Vous pouvez tester initialement votre offre avec un groupe sélect de bons clients.

Affacturage — Envisagez la possibilité de vendre vos comptes clients à une société d’affacturage en échange d’une rémunération en argent immédiate. Comme les frais peuvent être élevés (taux annualisés de 18 à 22 %), cela ne devrait pas être une solution à long terme. Les fonds ainsi obtenus peuvent toutefois être disponibles immédiatement pour couvrir une insuffisance de trésorerie.

PREMIÈRE PARTIE | BÂTISSEZ UNE ENTREPRISE RENTABLE

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BDC.caDEUXIÈME PARTIE

PLANIFIEZ VOS FLUX DE TRÉSORERIE

Une gestion de la trésorerie efficace commence par l’établissement de prévisions financières. Celles-ci constituent un système d’alerte rapide, qui vous aide à anticiper les sommets et les creux de trésorerie pour l’année à venir.

En faisant des prévisions, vous vous donnez amplement de temps pour planifier les meilleures façons de traiter les baisses de votre trésorerie. Celles-ci peuvent consister à chercher du financement additionnel, à modifier le calendrier des dépenses discrétionnaires, à comprimer les dépenses, à s’assurer d’avoir des réserves de liquidités suffisantes ou à demander aux fournisseurs et aux banquiers de vous accorder un sursis.

Des prévisions vous permettent également de créer un tableau de bord du rendement, grâce auquel vous pouvez voir comment vous vous en tirez tout au long de l’année en comparant vos prévisions avec les revenus et les dépenses réels. (Pour plus d’information à ce sujet, reportez-vous à la section 3.)

Fini les devinettes Sans prévisions financières, anticiper les périodes creuses durant l’année équivaut à jouer aux devinettes. Si vous venez à manquer de liquidités, vous pourriez perdre un temps précieux à essayer de déterminer d’où vient le problème et comment le corriger. Si vous avez besoin d’un prêt d’urgence, votre banquier hésitera probablement à prendre le risque et sera peu impressionné par votre manque de planification.

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BDC.ca13 DEUXIÈME PARTIE | PLANIFIEZ VOS FLUX DE TRÉSORERIE

Matt Rendall affirme que la planification des flux de trésorerie est cruciale pour son entreprise de robotique de Kitchener, en Ontario. Les ventes de Clearpath Robotics augmentent de 100 % par année, ce qui peut poser des défis de taille, surtout si les revenus ne sont pas disponibles pour couvrir les coûts des nouveaux projets.

« Si quatre ou cinq projets d’envergure sont mis en chantier simultanément et que nous devons commencer à effectuer des paiements pour chacun, nous nous retrouverons en manque de liquidités, dit-il. Puis, nous serons payés en même temps pour tous ces projets, et nous serons de nouveau à flot. Par conséquent, la gestion des flux de trésorerie est critique pour notre entreprise. »

Comparer les flux de trésorerie réels avec les prévisions M. Rendall, qui est chef de la direction de Clearpath, prépare au début de chaque année des prévisions de trésorerie pour les 12 prochains mois. Il compare ensuite chaque semaine les flux de trésorerie réels avec les prévisions pour voir comment l’entreprise se porte et faire les ajustements nécessaires. M. Rendall revoit aussi ses prévisions tous les trimestres pour voir si elles ont besoin d’être mises à jour.

Les prévisions sont également utiles pour établir les calendriers de paiement des projets individuels, qui indiquent à quel moment les clients effectueront des paiements anticipés.

« La gestion des flux de

trésorerie est critique pour notre entreprise. » MATT RENDALL | Chef de la direction | Clearpath Robotics

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BDC.ca14 DEUXIÈME PARTIE | PLANIFIEZ VOS FLUX DE TRÉSORERIE

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« Cela a été vraiment utile pour équilibrer les flux de trésorerie globaux au sein de notre entreprise. Nous recevons des paiements anticipés de nos clients avant d’engager des dépenses, dit M. Rendall. De cette façon, nos clients financent les projets que nous réalisons pour eux. »

Sept étapes pour établir des prévisions financières

Planifiez l’année à venir

Réfléchissez d’abord à ce que vous souhaitez accomplir au cours des 12 prochains mois, en vous fondant idéalement sur votre plan stratégique. Prenez notamment soin d’énumérer les projets importants prévus tels que l’achat d’un nouveau camion, la refonte de votre site Web ou la mise à niveau de vos ordinateurs.

Préparez des prévisions financières

Vous pouvez utiliser à cette fin un chiffrier Excel (de nombreux modèles sont disponibles en ligne sans frais) ou les outils intégrés à votre logiciel comptable. Partant de votre expérience et de vos projets pour l’année qui vient, préparez trois documents :

> Des prévisions de trésorerie montrant les rentrées et sorties de fonds mensuelles prévues, notamment les achats et les financements importants (si vos flux vous laissent peu de marge, il pourrait être préférable de préparer des prévisions hebdomadaires plutôt que mensuelles)

> Un état des résultats (profits et pertes) prévisionnel

> Un bilan prévisionnel

Il est bon d’inclure différents scénarios – optimiste, plus probable, et pessimiste – de façon à pouvoir cartographier les impacts de chacun et à éviter les surprises.

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BDC.ca15 DEUXIÈME PARTIE | PLANIFIEZ VOS FLUX DE TRÉSORERIE

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Mettez l’accent sur les flux de trésorerie réels

Vos prévisions de trésorerie ne devraient pas comprendre d’éléments sans effet sur la trésorerie tels que l’amortissement. De plus, ne supposez pas que les ventes seront converties en argent immédiatement. Intégrez-les dans votre trésorerie uniquement au moment où vous vous attendez à être payé, selon votre expérience.

Rédigez un plan d’urgence

Envisagez des mesures d’urgence en cas de diminution soudaine de votre trésorerie. Mieux vaut avoir en main la marche à suivre en cas d’urgence que d’essayer d’improviser quand survient une crise. (Pour des idées à ce sujet, voyez plus haut l’encadré intitulé « Sept astuces pour corriger un manque de liquidités ».)

Pensez de manière stratégique

Vos prévisions de trésorerie sont un outil tactique dont vous pouvez vous servir pour répondre à des questions stratégiques. Utilisez-les pour vérifier l’impact que différents scénarios hypothétiques (recouvrement accéléré des comptes clients, sorties de fonds plus lentes, amélioration des marges de profit, achat d’un gros véhicule, abandon de vos cinq plus mauvais payeurs, etc.) auraient sur la trésorerie.

Établissez une réserve de liquidités cible

Fixez une cible avec laquelle vous pouvez vivre en cas d’urgence. Beaucoup d’entreprises aiment avoir suffisamment de liquidités (y compris l’argent en banque et la portion non utilisée de leur marge de crédit) pour couvrir au moins 90 jours d’activité. D’autres établissent toutefois une cible plus élevée si les revenus au sein de leur industrie fluctuent énormément. Étudiez les cycles des flux de trésorerie antérieurs de votre entreprise et de votre industrie pour fixer une cible appropriée.

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BDC.ca16 DEUXIÈME PARTIE | PLANIFIEZ VOS FLUX DE TRÉSORERIE

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N’oubliez pas qu’il n’est pas bon non plus d’avoir des liquidités excessives. Celles-ci n’offrent pas de rendement parce qu’elles ne peuvent pas être investies dans l’entreprise.

Obtenez de l’aide

Songez à obtenir une aide de l’extérieur pour créer vos prévisions financières et surveiller vos progrès en cours d’année.

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TROISIÈME PARTIE

SUIVEZ VOS PROGRÈS

Surveiller vos flux de trésorerie à mesure que l’année avance est l’une des choses les plus importantes que vous puissiez faire pour prendre le pouls financier de votre entreprise.

Suivre vos flux de trésorerie ne doit pas forcément être un exercice compliqué. Partant de vos prévisions de trésorerie et autres prévisions financières, il vous suffit d’entrer vos résultats réels pour chaque période. Vous disposez alors d’un tableau de bord facilement actualisé, qui vous dira comment se porte votre entreprise et mettra vite en évidence les écarts qui pourraient nécessiter des mesures correctives. (Les logiciels comptables offrent souvent un tableau de bord parmi leurs outils de gestion des flux de trésorerie.)

Beaucoup d’entrepreneurs comparent leurs prévisions financières avec les résultats réels une fois par mois. D’autres, qui doivent composer avec d’énormes fluctuations, préfèrent le faire toutes les semaines.

Jeter un regard plus approfondi Une fois par trimestre, il est bon d’examiner les chiffres plus attentivement et de mettre à jour vos prévisions à mesure que les données réelles deviennent disponibles. Il est utile également de faire un suivi des mesures des flux de trésorerie suivantes :

Cycle d’exploitation

Votre cycle d’exploitation correspond au délai moyen de recouvrement des comptes clients (nombre de jours qui s’écoulent avant que vos clients ne vous paient) plus la durée moyenne du

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BDC.ca18 TROISIÈME PARTIE | SUIVEZ VOS PROGRÈS

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stockage (temps qu’il faut, en moyenne, pour vendre vos stocks), moins le délai moyen de règlement des fournisseurs (temps que vous mettez pour régler vos factures).

Plus le chiffre est faible, mieux vous vous en tirez. Cela signifie que vous avez une encaisse plus élevée pour générer des rendements additionnels et (ou) réduire le solde à payer sur votre marge de crédit. La surveillance de cette mesure au fil du temps vous aidera à cerner les sources des problèmes de trésorerie et à mesurer les progrès accomplis dans l’amélioration de votre gestion de la trésorerie. (Reportez-vous aux sections 4 à 7 pour des conseils sur la façon d’améliorer votre cycle d’exploitation.)

Rotation des stocks

Cette mesure indique le nombre de fois où les stocks de votre entreprise sont renouvelés au cours d’une année. Elle est étroitement liée à la durée moyenne du stockage. Plus vite vos stocks se renouvellent, mieux c’est. (Lisez la section 7 pour plus de détails sur la gestion des stocks.)

Encaisse

Surveillez continuellement votre encaisse et vérifiez-la par rapport à la cible que vous avez fixée lorsque vous avez préparé vos prévisions financières (reportez-vous à la section 2). Certaines entreprises surveillent ce chiffre quotidiennement. Si votre encaisse tombe au-dessous de la cible que vous avez établie, une « sonnerie d’alarme » devrait retentir et vous devriez prendre des mesures d’urgence. (Voyez l’encadré intitulé « Sept astuces pour corriger un manque de liquidités » à la section 1.)

Une leçon tirée de la récession La dernière récession a beaucoup appris à Karri Schuermans en ce qui a trait à l’importance de la gestion des flux de trésorerie dans les deux restaurants qu’elle et son mari, Nico, exploitent à Vancouver.

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BDC.ca19 TROISIÈME PARTIE | SUIVEZ VOS PROGRÈS

« Si la récession s’était poursuivie, nous aurions dû fermer boutique, tout simplement parce que nous manquions de liquidités , indique la copropriétaire du restaurant Chambar et du Café Medina, deux établissements primés. Nous pensions que le fonds d’urgence que nous avions l’habitude de maintenir offrait une bonne sécurité, mais il était en fait insuffisant. »

Tous les ans, Mme Schuermans prépare pour la prochaine année des prévisions de trésorerie qu’elle divise en 13 périodes de 28 jours (afin que chaque période compte le même nombre de jours).

Comparer avec les résultats À la fin de chaque période, elle examine les résultats réels par rapport à ses prévisions pour déceler les écarts, en déterminer la cause et trouver des solutions.

« Le sommelier, le directeur de bar, le directeur général et le chef des cuisines ont pour responsabilité de contrôler leurs centres de coûts respectifs de manière à respecter les cibles de ventes établies, dit Mme Schuermans. Et ils reçoivent des primes liées au succès qu’ils obtiennent, ce qui est très motivant.

« Si la récession s’était

poursuivie, nous aurions dû fermer boutique, tout simplement parce que nous manquions de liquidités. » KARRI SCHUERMANS | Copropriétaire | restaurant Chambar et Café Medina

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BDC.ca20 TROISIÈME PARTIE | SUIVEZ VOS PROGRÈS

« C’est une façon de déléguer des responsabilités à mes gestionnaires en leur permettant de décider, en fonction des écarts entre les résultats réels et les prévisions, ce sur quoi les efforts doivent porter en priorité. »

Se concentrer sur les problèmes Selon Mme Schuermans, se concentrer immédiatement sur les problèmes aide à les corriger plus facilement avant qu’ils ne dégénèrent et n’occasionnent un grave manque de liquidités. « Cela permet de surveiller de très près les multiples éléments – serviettes de table, bris de vaisselle, alcool renversé, portions trop grosses et autres – qui peuvent amputer la marge bénéficiaire d’un restaurateur.

« Si nos coûts bondissent tout à coup et que nous ne corrigeons pas le tir, ou que nous ne compensons pas ailleurs, notre trésorerie ne sera pas conforme à mes prévisions. »

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BDC.ca21 TROISIÈME PARTIE | SUIVEZ VOS PROGRÈS

COUP D’ŒIL SUR LES MESURES DES

FLUX DE TRÉSORERIE

Délai moyen de recouvrement des comptes clients — Nombre de jours qui s’écoulent, en moyenne, avant que vos clients ne vous paient.

Délai moyen de règlement des fournisseurs — Nombre de jours qu’il vous faut, en moyenne, pour régler vos factures.

Cycle d’exploitation — Correspond au délai moyen de recouvrement des comptes clients plus la durée moyenne du stockage, moins le délai moyen de règlement des fournisseurs.

Encaisse — Argent en banque plus portion non utilisée de votre marge de crédit.

Durée moyenne du stockage — Nombre de jours qu’il faut, en moyenne, pour vendre vos stocks.

Rotation des stocks — Nombre de fois où vos stocks sont renouvelés au cours d’une année.

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BDC.caQUATRIÈME PARTIE

FINANCEZ VOS PROJETS DE MANIÈRE PLUS JUDICIEUSE

Disons que vous avez de grands projets d’expansion pour votre petite entreprise. Vous aimeriez acheter un nouveau camion, construire un prototype ou réorganiser votre site Web.

Comment financerez-vous ces projets ?

Beaucoup d’entrepreneurs font l’erreur de financer leurs projets de croissance à même leurs liquidités courantes plutôt qu’au moyen d’un prêt commercial ou d’une autre forme de financement appropriée.

Éviter de mettre de la pression sur la trésorerie Une telle approche peut peser lourd sur votre trésorerie. Même si vous avez présentement d’excellents bénéfices et une encaisse plus que suffisante, qu’arrivera-t-il en cas de baisse imprévue de vos revenus ? Votre argent étant immobilisé dans des actifs à long terme, vous pourriez subitement vous retrouver en manque de liquidités.

À ce stade, il est généralement trop tard pour vous adresser à une banque afin d’obtenir des fonds d’urgence. Prêter à une entreprise dont les finances sont précaires et qui a de surcroît fait preuve d’un manque de planification est un risque que les banquiers n’aiment pas prendre.

Qui plus est, le fait que votre argent est immobilisé dans des actifs à long terme pourrait vous faire rater des occasions.

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BDC.ca23 QUATRIÈME PARTIE | FINANCEZ VOS PROJETS DE MANIÈRE PLUS JUDICIEUSE

Assortir le financement à la durée de vie de l’actif La clé lorsqu’on finance un projet d’expansion est d’assortir le type de financement avec le type de dépense. Les liquidités courantes sont appropriées dans le cas des dépenses récurrentes telles que la paie, les fournitures de bureau et les stocks.

Lors de l’achat d’actifs à long terme, la règle générale consiste à faire concorder le financement avec la durée de vie utile prévue de l’actif. Vous pouvez répondre à vos différents besoins en matière de dépenses avec un maximum de flexibilité en obtenant une combinaison de prêts à terme, une marge de crédit et une protection contre les découverts – chacun étant associé à un actif ou à un objectif sous-jacent d’une durée correspondante.

Yannick Achim consacre chaque jour un peu de temps au suivi des flux de trésorerie de Fromagerie Yannick, qui compte six établissements au Québec. « Vous pouvez imaginer le nombre de transactions et d’écritures comptables, dit-il. Si nous négligeons la gestion des flux de trésorerie pendant quelques jours, il devient trop difficile de combler le retard et de repérer les erreurs possibles ou les raisons d’un manque à gagner. »

« Le risque vient du fait que vous

pourriez avoir du mal à payer vos fournisseurs quand survient un ralentissement économique. » YANNICK ACHIM | Propriétaire | Fromagerie Yannick

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BDC.ca24 QUATRIÈME PARTIE | FINANCEZ VOS PROJETS DE MANIÈRE PLUS JUDICIEUSE

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Emprunter pour protéger la trésorerie M. Achim affirme que la récession lui a appris l’importance de recourir au financement pour payer les actifs à long terme. Auparavant, il avait utilisé son fonds de roulement pour régler l’achat de systèmes informatiques, de caisses enregistreuses et d’autre matériel.

« Nous disposions de beaucoup de liquidités, dit-il, mais ce n’était pas vraiment une bonne stratégie. Quand les marchés ont ralenti en 2008, nous ne pouvions plus compter sur ces liquidités.

« Le risque vient du fait que vous pourriez avoir du mal à payer vos fournisseurs quand survient un ralentissement économique, prévient-il. Vous pourriez aussi rater des occasions d’affaires parce que votre argent est bloqué dans des actifs. »

Quatre astuces en matière de financement pour augmenter vos liquidités

Planifiez

Établissez les besoins de financement à venir lorsque vous préparez vos prévisions financières. Vous pourrez ainsi aller trouver votre banque à l’avance et négocier les meilleures conditions possibles.

Avoir en main vos prévisions vous aidera à montrer à votre banquier que vous êtes un bon gestionnaire. Votre plan devrait préciser à quoi serviront les fonds, quand vous en aurez besoin, et comment vous les rembourserez.

Comparez les modalités de prêt

Ne vous arrêtez pas uniquement au taux d’intérêt. Les conditions peuvent être tout aussi importantes. Pouvez-vous reporter

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BDC.ca25 QUATRIÈME PARTIE | FINANCEZ VOS PROJETS DE MANIÈRE PLUS JUDICIEUSE

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initialement les remboursements de capital ? Quelles garanties la banque demande-t-elle ? Quelle est la période d’amortissement ? Des conditions flexibles peuvent libérer davantage de liquidités.

Parlez aux fournisseurs

Songez à demander aux fournisseurs de financer un achat. Beaucoup sont disposés à accorder l’équivalent d’un prêt (en acceptant des paiements différés, par exemple) s’ils obtiennent une vente en échange. C’est une solution gagnante pour eux comme pour vous.

Remboursez les dettes à intérêts élevés

Identifiez avec l’aide de votre banquier toute dette à intérêts élevés que vous pouvez rembourser ou réduire.

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