Tesi di laurea - Il Budget delle vendite. Il caso della Mantegna Srl, Tesi di laurea di Controllo di Gestione. Università degli Studi della Tuscia
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Tesi di laurea - Il Budget delle vendite. Il caso della Mantegna Srl, Tesi di laurea di Controllo di Gestione. Università degli Studi della Tuscia

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Dipartimento di Economia e Impresa

Corso di laurea in

Economia Aziendale

IL BUDGET DELLE VENDITE:

IL CASO DELLA MANTEGNA S.R.L.

Cattedra

Programmazione e Controllo

RELATORE CANDIDATA

Prof. Luigi Fici Silvana Morgiani

Matricola n.7099 CORRELATRICE Prof.ssa Michela Piccarozzi

ANNO ACCADEMICO 2012/2013

1

Ai miei genitori, Elena e Guglielmo,

che mi hanno sempre sostenuta

con tutto l'amore, l'entusiasmo

e la forza possibili.

2

INDICE

INTRODUZIONE p. 4

CAPITOLO PRIMO:

1. IL CONTROLLO DI GESTIONE E IL BUDGET

1.1 Il controllo di gestione p. 7

1.2 Il budget p. 10

1.2.1 L'elaborazione logica del budget p. 12

1.3 Il budget delle vendite p. 15

1.4 La determinazione delle quantità di vendita p. 17

1.5 La definizione del prezzo di vendita p. 20

1.5.1 Il metodo del Full Costing p. 21

1.5.2 Il metodo del Direct Costing p. 26

1.5.3 Il metodo dell’ Activity Based Costing p. 28

1.6 La determinazione del mix di vendita più

conveniente p. 31

3

CAPITOLO SECONDO

2. IL CASO PRATICO: LA MANTEGNA S.R.L

2.1 Descrizione dell'azienda p. 33

2.2 Analisi di bilancio p. 36

2.3 Il controllo di gestione nella società p. 40

2.3.1 La determinazione dei volumi di vendita p. 41

2.3.2 La definizione dei prezzi di vendita p. 43

2.3.3 La determinazione del mix ottimale

di vendita p. 45

Conclusioni p. 47

Bibliografia p. 51

Sitografia p. 52

4

INTRODUZIONE

Il sistema di programmazione e controllo di gestione, si riferisce al

processo decisionale attraverso il quale vengono prefissati gli

obiettivi aziendali di breve periodo, nonché le azioni da compiere

per raggiungerli.

Questa metodologia consente di indirizzare, in ogni momento, i

singoli lavoratori aziendali verso gli obiettivi di cui sopra, cercando

di creare motivazione e coesione all’interno della stessa.

Senza un efficace strumento in grado di coordinare le varie aree

aziendali, ogni responsabile avrebbe una visione limitata alla

propria area di appartenenza perdendo così di vista l’azienda nel

suo complesso.

Risulta necessario, quindi, dotarsi di mezzi in grado di rendere

possibile l’elaborazione di piani pluriennali, la stesura degli

obiettivi di breve periodo e il controllo del raggiungimento o meno

dei suddetti obiettivi.

Per risultare efficace, un sistema di pianificazione e controllo deve

essere attento a saldare il sistema delle idee con quello delle

operazioni, il breve termine con il lungo termine, la gestione

strategica con quella operativa poiché le strategie sono linee

5

d’azione che per esercitare i loro effetti esigono di essere riportate

nelle operazioni che costituiscono i processi economici.

Tutto ciò si concretizza attraverso strumenti come il budget, report

e la collaborazione tra i manager.

Con questo lavoro si intende evidenziare uno dei punti salienti

dell’elaborazione del budget nonché la necessità delle imprese di

dotarsi di un sistema di controllo di gestione al fine di ottimizzare

le risorse e i risultati e di correggere gli eventuali punti deboli

presenti all’interno della struttura aziendale.

Molte imprese ritengono che per svolgere quanto appena

descritto basti introdurre il budget, il report e gli indici di bilancio

non tenendo conto che è altresì utile ed importante incidere sui

comportamenti e sulla motivazione di chi presta la propria attività

lavorativa all’interno della stessa.

Occorre pertanto tenere presente che il budget (così come gli altri

strumenti informativi) costituisce un valido aiuto, ma ciò non basta

a fornire la garanzia che le decisioni prese siano le migliori.

Spesso, nelle aziende di dimensioni ridotte, questo processo non

è formalizzato, ovvero non vengono creati budget e report, ma

viene svolto mnemonicamente dall’imprenditore.

6

L’elaborato intende dunque approfondire nel primo capitolo il

controllo di gestione e più nello specifico il budget delle vendite

con i tre problemi decisionali che questo porta a dover risolvere

affrontando l’analisi attraverso lo studio della letteratura, mentre

nel secondo capitolo verrà analizzato quanto esposto in via

teorica attraverso lo studio di un caso pratico: la Mantegna S.r.l..

Noteremo come quest’ultima applica in via del tutto informale un

processo di redazione del budget che si discosta largamente da

quello che in linea teorica viene chiamato controllo di gestione.

7

CAPITOLO PRIMO:

1. IL CONTROLLO DI GESTIONE E IL BUDGET

1.1 il controllo di gestione

Il controllo di gestione è un meccanismo finalizzato ad orientare i

comportamenti individuali ed organizzativi verso il raggiungimento

degli obiettivi aziendali. 1

Le aziende, essendo strutture complesse, non possono e non

devono affidarsi alla casualità ma devono guidare e coordinare le

persone che vi lavorano affinché impieghino al meglio le risorse

che hanno a disposizione.

Il controllo di gestione rappresenta un valido strumento in grado di

indirizzare in qualsiasi momento l'azione dei singoli lavoratori

verso gli obiettivi decisi dalla direzione consentendo anche una

razionalizzazione delle decisioni aziendali assunte ai vari livelli

gerarchici.

L'azienda deve guidare, coordinare e motivare i lavoratori per

impiegare al meglio le risorse a disposizione. Quindi, il controllo

viene considerato come il principale strumento di comunicazione,

1 Materiale didattico del corso di Internal Auditing, Prof. Fabrizio Rossi A.A. 2012/2013

8

motivazione e coordinamento all'interno di un'azienda, tanto più

importante e utile quanto più grande è la stessa.

L'attività del controllo di gestione si traduce nella decisione di

programmi ben precisi e nel sistematico e periodico confronto tra

obiettivi e risultati raggiunti determinando altresì gli eventuali

interventi correttivi da apportare al modello gestionale qualora si

riscontri la presenza di alcune disfunzioni.

Esistono tre tipologie di controllo: 2

Il controllo operativo fa riferimento alle attività quotidiane che

giornalmente vengono ripetute all'interno dell'azienda basandosi

su obiettivi di efficienza e qualità. Questa tipologia di controllo,

quindi, verifica la correttezza dello svolgimento delle operazioni di

carattere elementare e ripetitivo cercando di pianificare e

controllare i volumi, le caratteristiche dei prodotti, la

professionalità del personale etc. coinvolgendo i molteplici

responsabili.

Il controllo direzionale (o di gestione), tende a guidare

l'efficacia dell'attività decisionale indirizzando le attività dei

manager per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Questa

2 Fici L., Programmazione e controllo, CEDAM 2008, p. 11

9

tipologia di controllo, però, ha come limite il fatto che si riferisce

solo all'orizzonte del breve periodo (12 mesi) non considerando la

posizione competitiva dell'azienda, la sua evoluzione e gli aspetti

qualitativi, importanti per migliorare la competitività e la redditività

dell'azienda.

Infine abbiamo il controllo strategico ideato appositamente

per superare i limiti del precedente. Quest'ultimo elimina il gap tra

la formulazione e l'attualizzazione delle strategie adottate.

L’implementazione in azienda del controllo di gestione che si

concretizza nella realizzazione di un idoneo sistema informativo

integrato con il sistema della contabilità, del personale, delle

delibere e degli obiettivi da conseguire , consente l’automazione

del processo gestionale e di governo dell’azienda e favorisce

l’aumento delle prestazioni. 3

3 R.A. Di Marco, pianificazione e controllo di gestione, FrancoAngeli 2002, p. 62

10

1.2 Il budget

« […] Il budget 4 viene considerato uno dei fondamentali strumenti

di guida e razionalizzazione delle decisioni aziendali assunte ai

vari livelli gerarchici. In questo senso, permette di indirizzare in

ogni momento l’azione dei singoli manager verso gli obiettivi

decisi dalla direzione, evitando comportamenti improvvisati

attraverso una maggiore formalizzazione dei meccanismi di

allocazione delle risorse». 5

Possiamo definire il budget come un vero e proprio programma

d'azione espresso in termini quantitativi che copre l'arco

temporale di un anno. 6

Il budget si differenzia dalla semplice previsione in quanto la

previsione ha lo scopo di conoscere in anticipo quello che potrà

accadere senza la possibilità o la volontà di influenzare ciò che

verrà, mentre il concetto di programma implica la volontà di

intervenire sugli andamenti attesi.

4 Il termine budget nel linguaggio comune viene inteso come strumento utilizzato

dall’azienda per la programmazione economico-finanziaria della gestione e per il controllo dei risultati conseguiti al fine di calcolare gli scostamenti dalle grandezze programmate ed operare eventuali correzioni. Esistono molte definizioni del termine budget che possono avere significati differenti in base alle situazioni considerate. [Fonte: http://www.simone.it/newdiz/] 5 Fici L., La gestione del valore delle attività di supporto per il controllo dei costi di struttura,

CEDAM 2000, pp 50-51. 6 Fici L., programmazione e controllo, CEDAM 2008, p. 111.

11

In assenza di un qualsiasi coordinamento, l'attività aziendale si

arresterebbe.

Non esistono modelli predefiniti ai quali deve attenersi chi redige il

budget, tuttavia ogni budget aziendale deve rispondere a delle

determinate caratteristiche comuni quali la globalità, ossia la

capacità del budget di racchiudere in un unico documento tutti gli

aspetti della realtà aziendale, l'articolazione per centri di

responsabilità, ossia la suddivisione degli obiettivi in base ai vari

centri in cui è suddivisa l'azienda, l'articolazione per periodi

infrannuali (mese, trimestre, semestre, etc.) e, infine, la

quantificazione intesa come la traduzione degli obiettivi stabiliti in

termini economico-finanziari.

Il sistema di budgeting si fonda su tre attori: il controller, il

manager dell’area funzionale 7 e infine il comitato di budget

8 .

Ruolo cardine è quello del controller, questo non detta gli obiettivi

aziendali ma predispone i vari documenti, analizza l’andamento

dell’azienda e infine dà informazioni e aiuti ai vari soggetti. Il

controller, però, per svolgere al meglio la sua funzione deve

7 Sono i soggetti che definiscono gli obiettivi prefissati.

8 Organo aziendale composto dai vari manager delle aree funzionali, dal controller e dal

direttore generale dell’azienda.

12

essere coinvolto dal sistema budgetario che si sta utilizzando.

1.2.1 L'elaborazione logica del budget

Per elaborare il budget è necessario seguire uno schema logico

che rispetti le propedeuticità che intercorrono tra i vari budget.

Dall'osservazione della tavola di seguito riportata emerge che i

budget funzionali concorrono tutti alla formazione del budget

d'esercizio e che esiste un certo rapporto di tipo gerarchico tra

alcuni di essi.

La tavola di seguito riportata evidenzia una fase di pre-budget

durante la quale viene redatto il piano integrato di produzione-

vendita-scorte 9 che costituisce la base per la stesura dei budget

operativi dell'azienda.

9 Il piano integrato armonizza le esigenze delle funzioni di produzione, vendita e scorte al

fine di sfruttare adeguatamente la capacità produttiva, soddisfare le potenzialità commerciali dell’impresa in relazione al mercato e di gestire adeguatamente il magazzino contenendo i costi delle scorte.

13

Figura 1.1 – processo di elaborazione del budget

Fonte: Fici L., Programmazione e controllo

La fase successiva prevede la predisposizione dei budget

settoriali riprendendo quanto stabilito nel piano in precedenza

citato. Tra i budget settoriali troviamo:

 Il budget commerciale 10

, che permette la determinazione

degli obiettivi di vendita e i relativi costi di

commercializzazione;

10

Al budget commerciale è affidato il compito di avviare la sequenza dei budget settoriali e contiene gli obiettivi di vendita dell’azienda. Grazie a questo budget è possibile coordinare tra loro le funzioni operative tenendo in considerazione le informazioni derivanti dal mercato.

14

 Il budget della produzione 11

, che fissa volumi e relativi costi

dei vari reparti produttivi;

 Il budget degli approvvigionamenti 12

grazie al quale è

possibile coordinare il magazzino con le altre funzioni del

ciclo operativo.

Contemporaneamente si elabora il budget delle strutture centrali,

ossia di tutti quei centri di responsabilità che contribuiscono al

ciclo operativo tramite attività di supporto.

Terminati i budget settoriali si procede alla redazione dei budget

inter-settoriali, ossia inerenti a quei settori che abbracciano tutte le

varie aree aziendali.

Tra i budget inter-settoriali troviamo il budget degli investimenti e il

budget del personale.

Il primo ha lo scopo di definire il volume e la tipologia degli

investimenti da effettuale nel periodo di riferimento del budget

mentre quello del personale accoglie i costi di tutto il personale

11

Il budget della produzione permette di definire le tempistiche e i dettagli del processo produttivo. Il volume di produzione programmato è ripartito su periodi infrannuali al fine di realizzare la produzione necessaria a fronteggiare la domanda tenendo conto anche della stagionalità delle vendite, sfruttare costantemente la capacità produttiva e, infine, limitare il livello di scorte nel magazzino limitandone di conseguenza anche i costi e la complessità gestionale. Insieme a quanto appena descritto si quantificano le risorse necessarie per l’ottenimento del volume programmato dando vita al budget dei costi di produzione. 12

Questo budget è centrale per la gestione del magazzino e cerca di conciliare le esigenze dell’area commerciale con quelle dei vari reparti produttivi.

15

dipendente.

Il budget del personale è inserito insieme a quello degli

investimenti poiché a causa della rigidità del lavoro viene

considerato un investimento anch'esso.

A questo punto è possibile consolidare i vari obiettivi dei budget

appena analizzati ed elaborare il budget globale che si compone

di tre documenti:

1. Il budget economico, che prevede i costi e i ricavi di

competenza dell’esercizio e giunge ad una determinazione

preventiva del risultato economico;

2. Il budget finanziario, che prevede i movimenti finanziari della

gestione;

3. Il budget patrimoniale, che si configura come una sorta di

stato patrimoniale preventivo riferito alla data di chiusura del

periodo di budget. Questo prospetto si ottiene integrando la

situazione patrimoniale iniziale con i dati contenuti nel

budget economico, di cassa e in quello degli investimenti.

1.3 Il budget delle vendite

La determinazione del volume delle vendite è fondamentale per

16

l'impostazione di tutti i budget settoriali, per questo motivo viene

anche definito budget base, poiché rappresenta il punto d’inizio

della programmazione dell'attività futura e del magazzino.

Il budget delle vendite contiene informazioni sulle previsioni di

fatturato, da cui dipendono una serie di conseguenze che, a

cascata, impattano sull'organizzazione, sulla produzione, sugli

acquisti, sulla logistica, sulla finanza e sulla stessa area

commerciale.

Esso è considerato centrale perché ha il compito non semplice di

tradurre in dati gli input provenienti dal mercato ed in particolare le

richieste e le capacità di assorbimento dello stesso. È da codesti

presupposti che, successivamente, vengono elaborati più mirati

programmi di acquisto delle risorse e dei piani di produzione.

Per determinare gli obiettivi necessari a redigere il budget delle

vendite è necessario fare ricorso a delle variabili esterne che

permettono una migliore comprensione del contesto nel quale

l'azienda è immersa.

Per impostare il budget delle vendite è necessario risolvere tre

diversi problemi:

1. La definizione delle quantità di vendita;

17

2. La definizione dei prezzi di vendita;

3. La definizione del mix di vendita più conveniente.

1.4 La determinazione delle quantità di vendita

Per redigere il budget commerciale occorre innanzitutto definire il

volume di vendita previsto per il periodo cui si riferisce il budget.

Per la determinazione delle quantità in esame occorre avere

informazioni specifiche come l'ambiente nel quale opera l'azienda

e l'attività da essa svolta, occorre cioè svolgere un'analisi di

mercato andando ad analizzare i principali concorrenti e i

potenziali consumatori.

Esistono diverse tecniche previsionali: tecniche empiriche,

statistiche e le ricerche di mercato.

Le tecniche empiriche si basano su pareri commerciali, ossia

sono i venditori stessi a fare una previsione del volume di vendita

data la maggiore conoscenza del cliente dovuta al contatto diretto

con esso. Questo metodo, però, ha un punto debole molto

evidente, ossia è sottoposto ad un'elevata discrezionalità e quindi

potrebbe risultare distorto. I venditori, infatti, vedono queste

previsioni come obiettivi di vendita che a loro volta devono

18

raggiungere e quindi per la paura di non riuscire poi a realizzare il

volume comunicato all'azienda tendono a ribassare le proprie

previsioni.

La seconda tipologia si basa su tecniche statistiche come il

trend, il quale analizza dati del passato che, attraverso

rielaborazioni, vengono adattati agli andamenti attuali, il totale

mobile riferito a dati passati e la correlazione che prevede la

definizione di una variabile sulla base della quale si osservano le

stime di vendita del futuro.

La terza ed ultima tipologia analizza lo studio del mercato

attuale senza analizzare dati passati come i precedenti metodi.

Questo studio viene svolto tramite interviste svolte da agenzie

specializzate.

Per l'azienda assume grande rilevanza l'analisi del “break-even

point” (BEP) 13

o “punto di pareggio”.

13

È una tecnica adoperata nell’ambito della contabilità analitico - gestionale che esamina ed utilizza i concetti che sono alla base della costruzione del diagramma di redditività e dell’identificazione del punto di equilibrio, ossia del momento in cui i ricavi scaturiti da un progetto coprono i costi sostenuti. Il punto di pareggio, che può essere calcolato sia in termini di quantità sia in termini di fatturato (questo è il caso dell’analisi che proponiamo), esprime il volume di vendite (o prestazioni di servizi) necessario alla copertura dei costi aziendali. La differenza tra il fatturato di produzione ed i costi totali fornisce il reddito aziendale relativo alla gestione caratteristica.

19

Figura 1.2– il Break-Even Point dal punto di vista grafico

Fonte: Rielaborazione personale

Grazie all'analisi del punto di pareggio l'azienda può rispondere

ad una domanda molto importante che può sorgere nel corso

della vita della medesima: quante unità di prodotto devo vendere

per assicurare almeno la copertura dei costi?

Occorre quindi individuare il punto in corrispondenza del quale i

costi e i ricavi si eguagliano.

Per calcolare il BEP è necessario considerare i costi fissi 14

, ossia

quelli che non dipendono dalle quantità prodotte, e i costi

14

Sono costi di capacità produttiva perché il loro ammontare dipende sostanzialmente dagli investimenti strutturali dell’azienda e quindi si tratta prevalentemente di costi che derivano da scelte e da investimenti di lungo periodo quali gli ammortamenti e i canoni di locazione.

20

variabili 15

, ossia quei costi che subiscono una variazione ogni

volta che varia il volume di attività.

Il grafico è caratterizzato da alcune criticità: considera solo una

mera distinzione tra costi fissi e variabili; sono considerati costi

che variano in modo proporzionale, i quali nella realtà raramente

si verificano; si ipotizza che le quantità acquistate si equivalgano a

quelle vendute, non considera cioè le eventuali scorte e infine, le

imprese in analisi sono monoprodotto, caso poco riscontrabile

nella realtà.

1.5 La definizione del prezzo di vendita

Il secondo problema da analizzare è la definizione del prezzo di

vendita, ovvero i ricavi realizzabili dall'azienda attraverso la

vendita dei prodotti.

Le metodologie di determinazione del prezzo sono molteplici: Full

Costing, Direct Costing e Activity Based Costing.

Occorre specificare in partenza che non esiste un metodo di

Costing migliore rispetto all'altro ma solo uno che si adatta meglio

15

Sono costi di attività produttiva perché la loro entità dipende dal livello di produzione e vendita come per esempio i costi per materie prime e materiali di consumo.

21

alla tipologia e alle varie esigenze dell'azienda.

Quest'ultima definisce il costo unitario del prodotto/servizio

utilizzando i metodi sopraelencati.

1.5.1Il metodo del Full Costing

Il metodo del Full Costing si basa sul presupposto che tutte le

risorse impiegate nella realizzazione e nella vendita del prodotto

finale debbano concorrere alla determinazione del costo del

prodotto stesso, da qui il nome “Full” inteso come assorbimento

integrale dei costi ossia tutti i costi sostenuti in un dato periodo

devono essere attribuiti ai prodotti realizzati nel medesimo

periodo.

Ai fini dell’applicazione di questa metodologia di Costing è

fondamentale la distinzione tra costi diretti e indiretti.

I primi sono quelli imputabili in modo oggettivo e conveniente

all’oggetto di calcolo come ad esempio le materie prime e la

manodopera diretta.

I costi indiretti sono riconducibili a due o più oggetti di costo e

quindi manca una relazione specifica con l'oggetto di costo

considerato come ad esempio il costo di un macchinario utilizzato

22

per la produzione di più prodotti.

Tali costi vengono attribuiti agli oggetti ai quali si riferiscono

mediante un procedimento di ripartizione.

Il costo del prodotto è il risultato di aggregazioni graduali di costi

diretti e indiretti fino ad attribuire tutti i costi aziendali. 16

Innanzi tutto occorre individuare i costi diretti e attribuirli ai singoli

prodotti.

Aggregando tutti i costi diretti si arriva ad una prima

configurazione di costo chiamata costo primo 17

.

Tale configurazione, poiché non richiede la ripartizione di costi

comuni, è sostanzialmente oggettiva.

Aggiungendo al costo primo tutti i costi indiretti industriali, ossia

quei costi indiretti relativi a fattori produttivi direttamente impiegati

nella produzione, si arriva al costo di produzione o costo

industriale 18

.

Tra i costi indiretti industriali possiamo menzionare gli

ammortamenti dei macchinari, la manodopera indiretta impiegata

16

Fici L., programmazione e controllo, CEDAM 2008, p. 144 17

Questo costo viene normalmente ottenuto sommando tra loro consumi di materie prime e di materie accessorie ecosti per la manodopera diretta. Con quest’ultima espressione

s’intendono i costi relativi al personale direttamente impiegato nell’ottenimento del prodotto in questione. 18

Configurazione di costo avente rilevanza anche civilistica e fiscale perché adoperata per la valorizzazione delle rimanenze.

23

nella produzione e le spese per la manutenzione.

Sommando a tale configurazione gli altri costi indiretti arriviamo al

costo complessivo o costo pieno.

Aggiungendo al costo pieno gli oneri figurativi otteniamo il costo

economico tecnico 19

.

Gli oneri figurativi non sono presenti della contabilità e sono quegli

oneri rappresentativi della remunerazione imprenditoriale.

Essi comprendono i fitti figurativi, ossia quei fitti che si hanno

quando l’imprenditore mette a disposizione dell’azienda un suo

immobile e non ne percepisce il relativo canone di affitto, e lo

stipendio direzionale che si ha quando l’imprenditore lavora in

azienda senza percepire i relativi compensi.

19

Configurazione di costo adoperata per le scelte di convenienza economica.

24

Figura 1.3 – La configurazione a costo pieno

Fonte: Fici L., Programmazione e controllo

L’attribuzione dei costi indiretti ai prodotti non può essere

immediata ma richiede l’adozione di un processo di imputazione

attraverso una ripartizione nei centri di costo 20

.

I centri si dividono in 21

:

 Centri produttivi, sono quelli più vicini al prodotto e si

identificano con reparti, stabilimenti e le aree dell’azienda

nelle quali viene svolto il processo produttivo;

20

Unità elementare dell’organizzazione aziendale in cui si svolge una serie di ben definite attività poste sotto alla responsabilità di un capo. Il centro di costo può essere reale, ossia coincidente con un’unità aziendale fisicamente individuabile, oppure di comodo, cioè creato in modo fittizio per la localizzazione dei costi. 21

Fici L., programmazione e controllo, CEDAM 2008, p. 147

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