Scarica riassunto Cap 6 bursi e più Sintesi del corso in PDF di Economia della Distribuzione Commerciale solo su Docsity! Cap 6 Bursi Investimenti diretti per il presidio dei mercati esteri. 6.1 Presenza produttiva sui mercati esteri: modalità e motivazioni. La catena del valore di molte produzioni ha assunto una dimensione sempre più internazionale per effetto della crescente articolazione delle forme organizzative di presenze delle imprese su scenari di mercati geografici sempre più ampi. La forma più avanzata di questo processo è rappresentato dagli investimenti diretti esteri (IDE). Gli IDE è la costituzione di un'unità operativa e/o acquisizione di impresa, costituiscono una fase fondamentale nel processo di espansione internazionale dell'impresa, segnando il passaggio da una presenza estera di tipo commerciale a una che vede il coinvolgimento di tutto il sistema aziendale nel mercato estero. A questo stadio si associa il più elevato grado di impegno sul piano organizzativo ed economico, e che consente di esercitare un controllo sulle attività oltre confine. Questa scelta è dettata da tanti fattori e motivazioni, che possono condurre alla ricerca di: • nuovi mercati di vendita dei prodotti dell'impresa (market seeking); • risorse non reperibili o troppo onerose nel mercato domestico (resours seeking) • condizione di efficienza di utilizzo/costo di fattori produttivi(efficiency seeking) • nuove conoscenze per innovare prodotti/processi, accrescere o preservare il vantaggio competitivo (knowledge seeking). 6.1.1 Ricerca di migliori condizioni di efficienza. I fattori che stanno alla base della ricerca di migliori condizioni: • La crescente diversità delle condizioni di utilizzo e di costo dei fattori tra i paesi; • La mobilità delle tecnologie e del know-how di processo e di prodotto; • Il supporto delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione; • Lo sviluppo e la riduzione dei costi delle modalità di trasporto delle merci; • La crescita degli standard qualitativi delle produzioni realizzate in paesi low-cost. La ricerca del contenimento dei costi riguarda diverse attività: •..1 la disponibilità di adeguate infrastrutture correlate in larga misura al basso costo dei terreni e degli immobili; •..2 l’approvvigionamento delle materie prime: tipologie, valore, modalità di movimentazione e distanza delle fonti di approvvigionamento dal luogo di trasformazione; •..3 il trasporto e la logistica dei componenti: numerosità dei componenti, movimentazione e stoccaggio di parti e beni intermedi; •..4 il trasporto del prodotto finito: caratteristiche fisiche, peso, dimensione,valore in relazione alla distanza geografica del mercato di destinazione; •..5 il fattore lavoro: la sua incidenza è molto rilevante nelle produzioni ad alta intensità di manodopera, e cioè l’aspetto qualitativo, quantitativo ed economico. Questa strada è stata inaugurata dalle grandi imprese multinazionali con la localizzazione in diversi mercati di unità produttive. Questa strategia è stata adottata, nel corso del tempo, da un numero sempre crescente di imprese diverse tra loro per dimensione e appartenenza settoriale. Le imprese per cui questa strategia potrebbe essere più adatta, visto ce si trovano nelle condizioni di dovere: • proporre al mercato prodotti che per le loro caratteristiche, come prezzo, peso, ingombro,rendono impraticabile il loro trasporto per lunghe distanze (es. materiale per edilizia); • contenere la price escalation provocata dal peso degli oneri transazionali, come dazi, imposte,che fa lievitare il prezzo del prodotto al cliente finale; • abbattere i costi di distribuzione e per riappropriarsi di una parte del margine del canale; • sottrarsi alla volatilità dei tassi di cambio e ridurre le condizioni di incertezza che l’accompagnano. La ricerca di migliori condizioni di costo ha interessato dal principio le imprese manifatturiere, per poi estendersi anche alle imprese del mondo dei servizi, soprattutto le imprese la cui attività di servizio non prevede l’interazione fisica con il cliente. 6.1.2 Ricerca di prossimità al mercato. La prossimità alla domanda sul mercato estero assicura una serie di vantaggi di natura economica e competitiva, rafforzando la posizione delle imprese sul mercato estero. L’insediamento produttivo in un mercato estero si può ricondurre al conseguimento di diversi obiettivi: • il presidio più efficace di un mercato già servito dall’impresa. Questa segnala il passaggio dall’approccio mercantile all’intrapresa di un percorso di avvicinamento della produzione dell’impresa alla domanda sul mercato estero. Significa rafforzare la presenza su un mercato che l’impresa già conosce, frequenta o presidia. L’insediamento di una base produttiva consente all’impresa di: •..1 cogliere meglio e con maggiore rapidità la dinamica e gli orientamenti della domanda, le esigenze di differenziazione e di adattamento; •..2 fornire un migliore servizio di assistenza pre-post vendita alla clientela; •..3 migliorare la relazione con i canali distributivi e accrescere il grado di controllo verso di essi; •..4 ridurre i costi di trasporto e logistici e i dazi doganali; •..5 seguire i propri clienti nei loro percorsi di multi-loccalizzazione della produzione su scala internazionale. Esempio le nell’industria dell’auto, case automobilistiche e le imprese fornitrici di parti o componenti. •..6 sviluppare un’azione di contrasto più efficace verso i competitor esteri e/o locali; •..7 godere di incentivi di varia natura predisposte dalle autorità governative di quel paese al fine di attrarre investimenti esteri. • L’ingresso in un nuovo mercato. L’obiettivo, in questo caso, è quello di inserirsi in un mercato non servito in precedenza. Si tratta di mercati chiusi o ad accesso condizionato che, per il loro potenziale di domanda interna o per le condizioni particolarmente favorevoli in termini di dotazione di risorse e fattori, generano un forte incentivo per le imprese a localizzarsi al loro interno. Ci si può nuovamente trovare nella condizione in cui un’impresa traina o segue il proprio fornitore. 6.1.3 ruolo dei governi e politiche di attrazione degli investimenti esteri. Le politiche governative giocano un ruolo spesso decisivo nell’indurre le imprese a insediarsi con proprie strutture operative in mercati esteri “chiusi” o “protetti”. Viene conseguito della autorità di governo con: • L’imposizione di restrizioni all’importazione di prodotti. Misure come dazi doganali, barriere non tariffarie, local content e cioè apporto di fattori produttivi locali (local content significa sviluppare le competenze locali, trasferire le proprie conoscenze tecniche e manageriali e rafforzare la manodopera). A queste politiche ricorrono soprattutto i paesi a economia emergente al fine di proteggere la nascente industria locale. • La predisposizione di programmi di incentivazione per attrarre investimenti esteri che prevedono agevolazioni all’accesso ai fattori produttivi, esenzioni fiscali, incentivi finanziari, offerta di servizi e dotazioni infrastrutturali. Si distinguono i paesi emergenti impegnati a favorire il loro decollo economico-sociale, ma ance tanti paesi con economia avanzata. Gli obiettivi inseguiti dalle autorità di governo dei paesi in via di sviluppo e low cost vanno ricercate nella volontà di accelerare e dare maggiore vigore al processo di sviluppo in campo industriale e dei servizi, beneficiare dell’apporto di tecnologie e competenze. La costituzione di aree franche o Free Trade Zones è il modello a cui frequentemente ricorrono molti di questi paesi capacità di valutazione analitica, rivolgendosi a certe fonti informative e soprattutto private dell'effetto apprendimento, causa l'assenza di esperienze precedenti. La scelta della localizzazione è influenzata principalmente da: 1. il profilo dimensionale e la maturità internazionale dell'impresa. La dimensione dell'azienda, la sua esperienza internazionali in termini di capacità di articolare diverse forme organizzative di presenza su diversi mercati esteri marcano le modalità della scelta localizzativa. Le piccole medie imprese, a cui mancano i flussi informativi, necessitano di fattori come incentivi e agevolazioni. Le imprese di dimensioni maggiori la loro scelta è guidata da caratteristiche come l'attrattività della localizzazione, la prospettiva di medio e lungo termine e il grado di coerenza con il suo disegno strategico. 2. gli obiettivi strategici dell'investimento estero. Possono riguardare la volontà di accrescere ulteriormente la presenza su uno specifico mercato, od ottimizzare le strutture produttivo in un determinato contesto competitivo. Nel decidere la localizzazione bisogna tenere conti di un ordine delle caratteristiche da analizzare. Spesso l'ordine è paese → prodotto → modalità. (prodotto-quale prodotto realizzare sul mercato estero). 6.2.2 Scelta della localizzazione. La scelta del sito richiede un processo di valutazione ancora più accurato rispetto a quello della selezione del paese. Dipende da diversi fattori e condizioni. • Si tratta di una scelta non modificabile, se non medio lungo termine e con costi spesso ingenti. • È una scelta che l'impresa in un quadro di razionalità limitata e in condizioni di incertezza, condizionata dalla parzialità delle informazioni disponibili e dall'asimmetria informativa. • Il ruolo che assume il governo locale e la relazione che si instaura tra le parti. Inizialmente l'impresa detiene un elevato potere contrattuale nei confronti del governo, che è interessato ad attirare investimenti esteri. Una volta concretizzato l'investimento, la posizione negoziale potrebbe indebolirsi, e l'impresa potrebbe trovarsi di fronte gli comportamenti opportunistici del governo, che a volte è finito con l'abbandono del mercato anche se comporta costi ingenti (sunk costs). • Bisogna tenere conto anche della possibile variazione delle condizioni di utilizzo, di costo e di produttività dei vari imput. La scelta definitiva del sito avviene sulla base di uno screening, che è un'analisi maggiormente micro-economica che mira a individuare il miglior contesto localizzativo per l'insediamento, il funzionamento e l'operatività della struttura industriale, che avrà carattere strutturale vincolante nel medio lungo periodo. I fattori che possono condizionare sono: • i fattori naturali legati alla conformazione territoriale costituiscono il patrimonio originale dell'area geografica e non sono frutto di investimenti specifici; • la dimensione e la qualità delle infrastrutture, delle reti e dei servizi esistenti nell'area geografica sono universalmente considerati un fattore di attrazione degli investimenti produttivi di importanza cruciale. • Le condizioni del mercato di lavoro, costituiscono uno dei fattori guida nella scelta localizzativa, sia le caratteristiche quantitative, che qualitative e il livello di costo e di produttività del fattore lavoro. • La presenza nell'area di imput produttivi e le loro favorevoli condizioni di accesso e di costo sono un importante fonte di vantaggio competitivo per le imprese ivi localizzate, e cioè: - la possibilità di fornirsi di impianti e macchinari - avvalersi di una rete di subfornitori qualificati -la prossimità a fonte di materie prime -bassi costi di trasporto • il contesto istituzionale e gli indirizzi di politica industriale. L'autorità governativa è il soggetto che più può incidere sul grado di attrattività del territorio attraverso varie linee di politica industriale e la predisposizione di programmi di sostegno e incentivi di natura agevolativa di tipo: - monetario e fiscale, che si manifestano nel breve termine e agiscono direttamente sui costi del investimento -possono avere un contenuto maggiormente “reale” ed essere basati su fornitura di servizi alle imprese e/o sulla creazione di condizioni favorevoli sul piano strutturale e operativo. L'impresa deve raggiungere una favorevole accettazione non solo da parte del governo locale, ma anche della società nel suo insieme con diverse modalità quali il trasferimento di risorse e benefico di soggetti che gestiscono attività e servizi di interesse generale (finanziamenti universitari, donazioni apparecchiature ospedaliero, sostegno ecc). Fungono da efficaci strumenti di comunicazione dell'immagine aziendale. 6.2.3 Localizzazione dell'insediamento produttivo: i soggetti decisori. Il livello decisionale di, dove collocare l'insediamento produttivo, è diverso a seconda della dimensione e del grado di internazionalizzazione raggiunto dalle imprese. • Le piccole e medie imprese,che stanno scalando le modalità organizzative di presenza sui mercati esteri. È quasi sempre il gruppo imprenditoriale che assume la decisione, supportata in genere da contributi interni e contributi esterni di natura prevalentemente consulenziale. • le grandi multinazionali, con una consolidata esperienza e portafoglio di canali d'entrata articolato e completo. In questo caso il processo decisionale presenta una maggiore complessità, finendo per dipendere dal tipo e grado di articolazione organizzativa dell'impresa (filiale, sussidiari, corporate/unità). In generale il livello gerarchico più elevato è sempre coinvolto, essendo la sede che definisce gli indirizzi strategici. Il livello decisionale si trasferisce alla direzione dell'unità di business nel caso la decisione riguardi l'aumento della capacità produttiva, la razionalizzazione di quella esistente. 6.2.4 Impatto dei processi di internazionalizzazione produttiva nei paesi di partenza. I processi di internazionalizzazione producono effetti anche nei paesi di partenza. Come si è visto anche in Italia, questi processi provocano preoccupazioni per la riduzione di attività e perdita di posti di lavoro indotta dal trasferimento di attività verso paesi a minor costo. È possibile tuttavia rilevare: • una correlazione positiva fra internazionalizzazione produttiva e performance economica delle imprese • una perdita (certa) di occupazione locale nella prima fase di delocalizzazione produttiva sia nelle imprese coinvolte che quelle ad esse collegate da rapporti di subfornitura • un effetto positivo (incerto) in termini di miglioramento alla qualità della forza lavoro nelle imprese che attivano reti produttive all'estero. Oltre all'innovazione di processo comporta anche innovazione organizzativa e manageriale accrescendo la domanda di figure professionali qualificate e di servizi a più elevato valore aggiunto; • un processo di produzione del reddito che è sempre più separato dai luoghi dove operano le imprese che guidano le catene produttive. L'aumento del reddito conseguito dalle imprese finali non si riflette più direttamente in corrispondenti variazioni dell'occupazione a livello locale. Una parte rilevante dell'attività produttiva sull'estero delle imprese italiane si basa su forme leggere o intermedie, come accordi e relazioni di subfornitura, che non danno luogo a flussi di capitale, si confondono con il normale transito di merci alle dogane e non vengono colte dalle relazioni ufficiali. Molti prodotti intermedi e semilavorati, ottenute dalle attività manifatturiere estere vengono reimportati per essere finiti o distribuiti dall'impresa capofila e quindi accrescono i flussi di mercati tra i paesi. 6.3 Acquisizione di impresa. L'acquisto di un'impresa costituisce una modalità di internazionalizzazione forte e rapida. L'acquisto può essere totale o maggioritario del capitale di un'impresa da parte di un'altra al fine di assumere la proprietà o il controllo. Può avvenire attraverso l'acquisto: • di azioni in borsa • e fuori borsa, in questo caso si assiste all'offerta pubblica di acquisto (OPA), con la quale un'impresa si rende disponibile ad acquistare a un determinato prezzo tutte le azioni presentate entro un termine prestabilito dagli azionisti dell'azienda di cui vuole assumere il controllo. L'offerta può essere: 1. di acquisto, dove a fronte degli azioni presentate, gli azionisti ricevono in cambio l'equivalente monetario stabilito; 2. di scambio, gli azionisti ricevono titoli dell'impresa promotrice o azioni di una terza società o altri titoli. 3. La combinazione delle due esposte sopra, gli azionisti ricevono, in cambio delle azioni cedute, una certa quota in titoli e il resto in denaro. L'offerta può avere il carattere: • consensuale o amichevole, il consiglio di amministrazione della società oggetto di scalata si pronuncia a favore dell0offerta stessa; • ostile, quando il consiglio di amministrazione della società oggetto della scalata si dichiara contrario all'offerta non ritenendola conveniente. L'OPA consente il rapido acquisto di pacchetti di maggioranza e favorisce la formazione di concentrazioni e raggruppamenti industriali a dimensione internazionale, che possono trarre vantaggio dalla produzione su base ampia e dalle economie di scala che ne derivano. La fusione dal punto di vista giuridico, è un accordo che porta alla completa integrazione di due o più imprese attraverso il conferimento di tutti gli asset attivi e passivi in una sola impresa, esistente o nuova. Ciò richiede spesso interventi complessi sul piano della riorganizzazione, della definizione degli organi di governo,dell'attribuzione delle funzioni manageriali e della definizione delle strategie da condividere. Un processo complesso, a elevato contenuto negoziale. L'acquisizione cross- border, rappresenta l'acquisizione di un'impresa estera come modalità di inserimento o di rafforzamento della posizione in un determinato mercato. I tipi di acquisizioni: • orizzontali. I prodotti realizzati e i mercati serviti dall'impresa acquisita sono simili dell'acquirente. Viene conseguito l'obiettivo dimensionale in termini di posizione e quota di mercato e sfruttare le sinergie operative e le economie di scala; • verticali (monte/valle). L'impresa acquisita può collocarsi nella posizione di fornitore, garantendo a quella acquirente l'accesso alle fonti delle materie prime e la stabilizzazione degli approvvigionamenti, oppure nella posizione di cliente • conglomerate. L'impresa acquisita opera in capi di attività/mercati distanti e privi di legame con quella dell'impresa acquirente. 6.3.1 Acquisizioni cross-border: vantaggi e problemi. I vantaggi: • la rapidità di accesso al mercato di una determinata area geografica, evitando tutte le fasi di costituzione di un'unità produttiva; • l'utilizzo di una struttura operativa funzionante e supportata da una rete di fornitori, di intermediari e di clienti; • la riduzione dei costi di transazione; • l'accesso ad asset strategici; • l'estensione della copertura del brand su nuovi ambiti del mercato giocando d'anticipo sui concorrenti e beneficiando del vantaggio di prima mossa; • l'inserimento nel contesto locale e l'accesso alle reti di relazione con gli attori economici e istituzionali; • il controllo di brand affermati che consentono l'accesso ad ampie basi di clienti/ consumatori; • il beneficio economico rappresentato del rapido ritorno in termini di redditività. • Il mercato target. In pesi emergenti o in via di sviluppo la scelta è orientata verso la costituzione da zero di un’unità produttiva, spinta da programmi di incentivazione dei governi locali per attrarre investimenti esteri. È diverso per i paesi a economia sviluppata, dove il mercato delle imprese si presenta articolato e composito e gli asset strutturali e di mercato verrebbero alterati da un ingresso di tipo greenfield portatore di nuova capacità produttiva. • Il grado di “maturità” e l’orientamento internazionale dell’impresa. L‘insediamento produttivo rappresenta una forma di entrata molto forte, che presuppone una solida dotazione di risorse materiali e immateriali ed una certa maturità ed esperienza internazionale. Per quanto riguarda l’orientamento, occorre guardare il contesto competitivo nel quale l’impresa è inserita. Nei settori dove la competizione è di tipo globale con un elevato grado di interdipendenza e integrazione , le imprese preferiscono un’entrata di tipo greenfield, per garantire migliore efficienza e il contenimento di costi, la cui gestione viene affidata , di solito, a manager dell’impresa multinazionale con una limitata autonomia decisionale. I contesti settoriali dove il confronto è di tipo multi domestico l’acquisizione di un’impresa , già attiva e ben inserita nel contesto socio-economico locale, costituisce la modalità che consente di aderire alla domanda locale e do realizzare la migliore integrazione con il mercato. In questo caso la gestione è esercitata dal manager locale, e spesso dallo stesso che c’era prima dell’acquisizione. • L’entità degli investimenti associati alle due operazioni. Nel caso di greenfield pesano le condizione di accessibilità al mercato e il quadro di maggiore incertezza. Le operazioni M&A (fussione&acquisizione) a livello internazionale avvengono in contesti di economie già sviluppate e in ambienti già maturi con asset competitivi stabili e con preferenze della domanda orientata a prodotti nazionali. Quindi un greenfield potrebbe creare tensione tra i competitor e richiedere eccessivi investimenti per poter lanciare e affermare un nuovo brand. • Il rischio di insuccesso. Si distingue: •..1 il rischio paese, che è molto più elevato nei paesi a economia emergente per le condizioni di precarietà e instabilità del quadro politico-istituzionale locali. È molto più contenuto, invece, nei paesi a economia sviluppata. •..2 rischio economico. Pur potendo essere influenzato da accadimenti spesso imprevedibili e di natura esterna, è più riconducibile all’perimetro dell’impresa e va ricercata nella sua capacità di implementare l’iniziativa di investimento. Nel caso di greenfield il rischio economico può essere rappresentato dalla sottovalutazione della complessità dell’iniziativa imprenditoriale e la sopravalutazione delle capacità manageriali che possono pregiudicare il conseguimento dei risultati economici. Nel caso dell’acquisizione i rischi economici sono legati di più alla fase post- acquisizione. • L’efficacia competitiva e l’impatto generato sul mercato. Con l’entrata sul mercato estero come insider l’impresa deve fare conti con le condizioni ambientali, gli asset settoriali e competitivi sui mercati locali. Nel caso di greenfield l’impatto produce effetti su più piani e di diverse intensità. Il primo è positivo visto che è un portatore di know-how, di nuove conoscenze tecnico-produttive e motore dello sviluppo del paese. Il secondo effetto è sul impresa, cioè sul arricchimento del suo patrimonio di conoscenze e di esperienze in campo internazionale. È diverso, invece, nel caso dell’acquisizione, sarà più forte e più rapido in termini di conseguimento di risultati su piano competitivo ed economico, a condizione che: il processo della selezione dell’impresa target sia stato condotto con la corretta due diligence e che la fase di post acquisizione sia stata realizzata con gli interventi organizzativi facilitanti il processo di integrazione delle due imprese e la valorizzazione dell’impresa acquisita. • Il timing richiesto per la penetrazione del mercato. Il fattore tempo si connette alla rapidità con la quale si completa l’iter (procedura/percorso) dell’iniziativa sul mercato estero. Da questo punto di vista l’acquisizione assicura condizioni migliori in termini di economie di velocità. Visto che in tanti settori l’innovazione corre molto velocemente le imprese non devono attendere (allungare) i tempi per accumulare la fiducia della clientela. Tabella 6.3 libro pag. 207. 6.5 Controllo dell’unità operativa estera e relazioni con la casa madre. L’IDE pone all’impresa internazionale la necessità di definire il grado di controllo proprietario sull’unità operativa estera. La scelta del grado e delle modalità di controllo può essere influenzata da diversi fattori: 1. l’impatto dell’iniziativa di investimento sulla casa madre: più è forte più livello di controllo proprietario tenderà a salire; più l’impatto è limitato, oppure l’attrattività del mercato si è ridotta, più sarà contenuta la quota di controllo; 2. l’orientamento dell’impresa rispetto all’internazionalizzazione: nel caso di un orientamento etnocentrico, che spinge l’impresa a replicare sul mercato estero strategie sperimentate con successo sul mercato domestico, ne consegue una forte centralizzazione del potere decisionale, uno stile direzionale gerarchico e l’invio dei manager expatriates a guidare le unità periferiche, che godono di limitata autonomia. Nel caso del policentrismo , che consente un maggior grado di libertà delle sedi periferiche e la loro autonoma capacità nel campo della R&D e dinamiche bi- direzionali dei flussi di conoscenza e di know –how tra la casa madre e le unità periferiche; 3. la dotazione di risorse finanziarie: le imprese di non grande dimensione che non possono contare su ampie e solide basi finanziarie, dovrà mantenere un contenuto grado di partecipazione al capitale. 4. il desire for control sull’impresa acquisita: più è imperativa (autoritaria) questa condizione e più elevato sarà il grado di controllo proprietario. Questo orientamento ha portato alcune multinazionali a rinunciare all’investimento pur di non condividere la proprietà con i partner locali. Si deve considerare anche l’influenza esercitata dal piano normativo del paese, che può limitare il livello di controllo, ponendo così l’impresa di fronte al bivio di accettare tale limitazione o rinunciare all’opportunità di operare in questo dato paese. Sul mercato italiano si possono individuare non tanto le multinazionali, quanto le imprese di dimensioni medie che hanno dimostrato buona capacità di inserimento sui mercati internazionali, le cosiddette “multinazionali tascabili”, Pur in presenza di una varietà di modelli di controllo e di modalità di relazione con le unità periferiche è possibile rinvenire alcuni tratti ricorrenti che prevedono uno stretto controllo teso a garantire il rispetto delle linee strategiche definite dalla casa madre e il conseguimento di determinati obiettivi, tra i quali gli standard qualitativi delle produzioni realizzate in loco. Il conseguimento di questi due obiettivi può essere affidato alla presenza di : • un ponte di comando (consiglio di direzione o amministrazione) formato dai manager italiani con sede in Italia. In alternativa, questo organo di governo ha sede nel paese estero ma è sempre composto da manager italiani residenti nel paese estero e in parte da travelling manager. A loro compete la definizione delle linee strategiche e il controllo dell’unità periferica. • Un general manager italiano (spesso il presidente del consiglio di amministrazione) residente nel paese estero e con funzioni di rappresentanza e direzione dell’unità periferica; • Un manager italiano residente nel paese estero con funzione di direttore della produzione, con il compito di presiedere all’organizzazione del lavoro e garantire gli standard qualitativi. Vengono, a volte, utilizzati macchinari e tecnologie impiegati anche nella produzione domestica o altre sedi; • Personale locale per la gestione delle altre attività data la facilità di relazione con il contesto locale. Il controllo della casa madre sulle unità periferiche non avviene solo attraverso personale italiano in loco, ma anche da strumenti di controllo contabile. Il controllo di tipo gestionale contabile viene integrato da altri strumenti quali il budget, verifiche mensili/trimestrali sull’andamento delle principali voci di bilancio. Altri strumenti sono: report mensili sulle vendite, videoconferenze settimanali, visite periodiche di personale italiano ecc. Bisogno di autonomia organizzativa ecessità di interdipendenza strategica Non integrazione Assorbimento Holding Simbiosi