Collaborative management research - Shani, Guerci,Cirella, Prove d'esame di Project Management
eleonora.biondi.391
eleonora.biondi.391

Collaborative management research - Shani, Guerci,Cirella, Prove d'esame di Project Management

28 pagine
12Numero di download
293Numero di visite
100%su 1 votiNumero di voti
2Numero di commenti
Descrizione
Riassunto di "Collaborative management research", di Shani, Guerci e Cirella. Corso di metodologie della ricerca e formazione (Unisi, prof.ssa Fabbri)
30 punti
Punti download necessari per scaricare
questo documento
Scarica il documento
Anteprima3 pagine / 28
Questa è solo un'anteprima
3 pagine mostrate su 28 totali
Questa è solo un'anteprima
3 pagine mostrate su 28 totali
Questa è solo un'anteprima
3 pagine mostrate su 28 totali
Questa è solo un'anteprima
3 pagine mostrate su 28 totali

Collaborative management research 4 diversi approcci della CMR: NEO-ISTITUZIONALE EPISTEMOLOGICO METODOLOGICO CONTRO-INTUITIVO Mette in relazione attori, prodotti, interessi, organizzazioni secondo nuovi orizzonti e possibili ambiti di reciproco influenzamento.

ES: ultimo capitolo con i multi-stakeholders, che si apre ad una prospettiva polifonica con produzione di conoscenza significativa per tutti. Che conferisce ai temi proposti nel volume una marcatura politica, in cui vi è l’esigenza di creare una nuova polis, connessa alla rivisitazione di modi tradizionali nel concepire, essere e fare impresa e management. Plausibile investimento per una prospettiva di collaborazione multistakeolders che metta insieme players diversi (università, imprese e interlocutori tradizionali). Quest’accento neoistituzionale vuole quindi rilanciare la corresponsabilizzazione degli attori interessati (dunque i players) verso nuove forme di produttività basate sulla conoscenza.

Propone la compatibilità tra rigore e rilevanza a partire da domande di ricerca generale da problemi che i manager e gli operatori sul campo sperimentano ogni gg, adottando un processo di inquiry che integri conoscenze scientifiche e pratiche connesse ai modi di lavorare. Che parte da domande di ricerca generate da problemi che i manager e gli operatori sperimentano sul campo quotidianamente, adottando un processo di inquiry (indagine) che integri conoscenze scientifiche e conoscenze pratiche connesse ai modi di lavorare

Il riferimento alle dimensioni sociali della scienza organizzativa e alla necessità di mettere in dialogo saperi teorici e pratici, sembrano costituire 2 assunti fondamentali della CMR: rendere rilevante la ricerca accademica; rendere spendibile accademicamente la conoscenza pratica prodotta. Costituito da 2 assunti fondativi della CMR 1) riferimento alle dimensioni sociali della scienza organizzativa, 2) necessità di unire collaborazione tra saperi teorici e pratici

Si incontrano ordinarietà e straordinarietà nell’assunto falsamente tautologico “per fare ricerca collaborativa bisogna collaborare e generare conoscenza rilevante”. Collaborare significa coinvolgere i partecipanti ad attivarsi allo stesso progetto + attività di riprogettazione di pratiche e situazioni. Ordinaria è l’attesa del buon dialogo tra teoria e pratica; straordinaria è legata al non dare questo buon dialogo per scontato; alla serietà di investimento su un’autentica collaborazione; prefigurazione di ricerche accademiche con tempi idonei per ottenere pubblicazioni e quindi successo accademico. Approccio che sollecita la collaborazione per offrire e aumentare il valore che siamo in grado di produrre CRM può costituire un sicuro punto di appoggio e ancoraggi per superare l’omologazione standardizzante.

INTRODUZIONE. Il management rappresenta un ambito di ricerca e un’attività concreta sottoposta a critiche da fronti diversi:

• La società e gli studiosi di discipline gestionali accusano i manager delle organizzazioni di agire in modo irrazionale, spesso imitando modelli di successo senza porsi il problema della loro reale applicazione in contesti sociali/ organizzativi.

• Gli studiosi di discipline gestionali sono criticati perché considerati dai manager e dall’opinione pubblica interessati alla creazione di un sapere teorico e non interessati ad incidere veramente sui processi organizzativi. Sembrano interessati alla generazione di modelli sofisticati e complessi senza curarsi del loro effettivo impatto sulle concrete pratiche di gestione delle organizzazioni. IN REALTA’ la ricerca sul management ha nel tempo prodotto modelli e conoscenze specifiche di grande applicabilità e spendibilità per gli operatori.

Il campo degli studi di management si è, però, specializzato in numerose sotto-discipline governate per lo più da logiche del tutto accademiche (con supporto anche di journal scientifico-accademici), che non riescono a modificare le reali pratiche del lavoro. Sono logiche progettate dagli accademici senza collaborazione di chi vive quotidianamente le organizzazioni. Sarebbe utile, invece, una pratica di gestione ancorata alla realtà: l’organizzazione avrebbe successo sia perché si ridurrebbero i costi di gestione sia perché si avrebbe un impatto positivo sul contesto socioeconomico in si colloca l’organizzazione. ! La CMR si propone la collaborazione tra stakeholders (ossia i manager, chi gestisce la società) e ricercatori per generare sapere sia rigoroso sia applicabile in ambito gestionale: questa collaborazione è utile sia per i ricercatori (per creare un sapere scientifico in ambito gestionale) sia per i manager (per fare gli interessi della comunità professionale, ossia dell’organizzazione). La CMR è una modalità di conduzione dei processi di ricerca ed è caratterizzata da: collaborazione; management; ricerca. (descritti più avanti) ! Infatti ci sono 2 metodologie di generazione di conoscenza/sapere, normalmente qualificati come:

• Mode1: è il processo più tradizionale. Si tratta di un modello adottato da studiosi accademici che si documentano attraverso libri, riviste e documenti scientifici, e attraverso discussioni con i colleghi ricercatori. Per rispondere all’esigenza gestionale dell’organizzazione, si userà il metodo che il collega, in altri studi sul medesimo tema, ha adottato. si tratta di applicare una soluzione già applicata da altri per il medesimo problema: soluzione costruita a priori.

I problemi oggetto di studio sono definiti in un contesto di comunità di studiosi. Il Mode1 è mono-disciplinare e caratterizzato dalla omogeneità + è gerarchico e tende a mantenere questo modo di essere.

• Mode2: è il processo più innovativo. È uno studioso che è incluso nella comunità dei suoi colleghi studiosi (come mode1) ma che, inoltre, ha sviluppato nel tempo relazioni profonde e continue con la comunità degli operatori che quotidianamente lavorano sui temi che egli studia. Per rispondere all’esigenza gestionale dell’organizzazione si avvale sia di sapere scientifico e di modalità già utilizzate da altri per gli stessi problemi MA cercando di rispondere alle esigenze e ai problemi che manager e operatori sul campo vivono quotidianamente.

I problemi oggetto di studio sono definiti all’interno del loro contesto di applicazione. È multi-disciplinare e eterogeneo. Non è gerarchico ma divergente e orientato al cambiamento. È autoriflessivo e socialmente costruttivo.

IL LIBRO è D’ACCORDO CON IL MODE2 perché LA CMR PREVEDE LA COLLABORAZIONE.

Anche Starkey e Madan (2001), in un articolo del British Journal of Management, sono in accordo con il Mode2: “se siamo alla ricerca di nuove forme di conoscenza, bisogna partire dal problema come si pone nella pratica, e non dalla definizione del problema”. Altri affermano che, invece, è impossibile superare il divario tra ricerca e pratica, ossia tra ricercatori e operatori sul campo: sono 2 realtà che non si possono capire e quindi non possono collaborare. Altri ancora vedono fondamentale una collaborazione tra i 2. Bartuker (2011) ha proposto un percorso concreto per superare la contrapposizione tra studiosi Pro e Contro la collaborazione = bisogna fare molta più ricerca empirica usando il Mode2 per vedere se la conoscenza di rigore e rilevanza prodotta sia diversa da quella che viene prodotta usando il Mode1. [mettere in atto entrambi i metodi e vedere quale dei due riesce meglio a creare un tipo di sapere rigoroso e rilevante]. NE EMERGE, così, UN DIBATTITO ANCORA APERTO IN QUANTO SONO PRESENTI UNA VASTA GAMMA DI OPINIONI E POSIZIONI SUL TEMA.

COLLABORAZIONE. Indica il fare ricerca con il coinvolgimento attivo di manager e ricercatori a livelli diversi: lavorano insieme. Sarebbe auspicabile una partnership paritetica ma la definizione di collaborazione è ampia e non obbliga al rapporto alla pari. Al centro della collaborazione c’è una inquiry (indagine) collettiva, ossia la ricerca comune di risposte a più questioni di interesse reciproco attraverso il dialogo, la sperimentazione, la review della conoscenza pregressa, e altri metodi. La collaborazione prevede che il manager si impegni in tale sforzo e ottenga, grazie alla conoscenza scientifica dei ricercatori, una migliore comprensione di un determinato fenomeno. I ricercatori anche si impegno in questo sforzo congiunto per ottenere una migliore comprensione di un determinato problema o fenomeno per mezzo di una conoscenza non accademica ma che deriva dalla pratica manageriale. = OGNUNO TRAE CONOSCENZA DALL’ALTRO: il fine principale della collaborazione deve essere questo. Ci sono diversi gradi di collaborazione possibili tra manager e ricercatori. Le 2 parti, però, possono essere motivate da aspirazioni diverse ma la collaborazione tra conoscenza accademica e empirica è fondamentale per la gestione delle organizzazioni. La ricerca collaborativa va oltre la inquiry: infatti, questa non implica la raccolta e l’analisi dei dati che provengono dagli interlocutori. [ES. di inquiry collettiva= p.13]. La inquiry collettiva può essere estesa per diventare ricerca collaborativa, e i motivi sono 2:

1. Evitare le trappole cognitive date da un pensiero unico di gruppo, che comporta anche confusione tra cause ed effetti 2. Beneficiare dell’esperienza di altri e della maggiore variabilità dei sistemi aperti e più grandi.

! La RICERCA COLLABORATIVA riguarda i processi che sono in corso quando un’organizzazione è in fase di sviluppo (es: con l’adozione di nuove strutture e processi) mentre i ricercatori tentano di fornire conoscenze, non facilmente accessibili per l’org.ne, da fonti scientifiche o da raccogliere/analizzare tramite osservazioni sul campo. Obiettivi=

• Produrre conoscenza praticabile, in modo da poter influenzare realmente il sistema • I ricercatori devono poter affermare che la conoscenza praticabile generata è scientificamente rilevante e utile per lo

sviluppo del loro campo disciplinare. Il dialogo tra la ricerca scientifica e le altre parti interessate aumenta le probabilità di scoperte significative (i breakthroughts).

MANAGEMENT. Non ha una definizione chiara: è ancora al centro di un dibattito e si pone come una questione aperta (: riguardo a cosa sia il management e come si deve affrontare il suo studio), il che comporta avere una definizione più ampia di ciò che si vorrebbe. Un ruolo manageriale può essere ricoperto da un individuo o da un gruppo. Management può essere pensato come un sostantivo (il management o la gestione): un individuo o un collettivo di attori che aspirano a influenzare un comportamento o le prestazioni di un sistema. Management è inteso anche come verbo “gestire”: è la pratica di quegli attori di cui sopra. management così diventa pratica. Management è anche processo (il processo manageriale): l’insieme concreto di attività e decisioni che i manager prendono sotto la propria responsabilità.

PERO’, la premessa della CMR è che l’accumulo di conoscenze nel tempo su diversi aspetti del management ci aiuterà a chiarire quando e come le azioni manageriali siano in grado di fare la differenza.

RICERCA. Il suo scopo è quello di permetterci di capire meglio il mondo che ci circonda. In ambito di ricerca manageriale vengono svolti esperimenti atti a eliminare l’influenza di altre variabili che operano nel mondo reale. Le scienze sociali usano l’affidabilità e la variabilità come criteri di obiettività della ricerca, ma la sola osservazione della realtà qui non basta. Il motore principale della scienza è la scoperta, la cui logica quasi mai viene descritta sui libri di testo metodologici. Ci muoviamo nel mondo reale, umano, e le condizioni di ricerca diventano più difficili da controllare. La CMR spesso deve fare affidamento sulla sperimentazione di un modello in pratica, piuttosto che condurre esperimenti controllati. Difficoltà della ricerca in questo ambito:

• Ottenere il controllo nella ricerca in quanto siamo all’interno delle scienze sociali • Il problema del superamento della riflessività, ossia dell’impatto dei metodi di osservazione dello scienziato su ciò

che sta osservando. Il ricercatore di scienze sociali, quindi anche di CMR, non può rimanere distaccato da ciò che sta studiando. Nel momento in cui osserva, intervenendo e/o collaborando con gli operatori di quel sistema, genera cambiamenti del sistema stesso nel momento in cui si osserva, si sono già generati dei cambiamenti su ciò che si osserva. E il comportamento di chi opera nel sistema viene influenzato dal momento in cui è presente un osservatore che conduce ricerca su quello stesso sistema. i risultati, quindi, sono generalizzabili?! C’è una questione aperta.

Dualità della struttura, cos’è?! Si riferisce al fatto che l’ordine sociale o le proprietà istituzionali del sistema sociale sono create dall’azione umana e servono a modellare la stessa azione umana. Chi partecipa alla collaborazione, nel perseguire i propri obiettivi per questa, non può non modificare i fenomeni che sono sotto studio. È la natura dell’organizzazione.

• SI VA SEMPRE AVANTI NELLA RICERCA IN AMBITO MANAGERIALE MA NON CI SI Può ASPETTARE SOLUZIONI UNIVERSALI O COSTANTI.

La CMR tiene conto della questione etica: gli scienziati devono decidere tra offrire il loro aiuto per intervenire in un’organizzazione e non intervenire, anche se quest’ultima opzione può significare il fallimento dell’organizzazione.

! Cosa studia la ricerca in questo ambito? Vuole descrivere le cose come sono ma anche capire il perché sono così. Come? • Si studiano questioni relative all’adeguatezza delle diverse strategie o sistemi di leadership, anche senza mai mettere

piede in un’organizzazione • Ci sono ricercatori che hanno intuizioni (serendipity) intervistando manager attraverso simulazioni e osservando la

loro reazioni a vari stimoli • Altri ancora usano surveys (è un metodo di ricerca empirica in cui si usa il questionario per la rilevazione dei dati e i metodi

statistici) per raccogliere dati da tante persone, da diverse organizzazioni e in diverse aree geografiche, con la speranza di giungere a conclusioni preliminari su vari tipi di atteggiamenti o comportamenti auto-descritti.

Alcuni metodi si adattano meglio di altri per risolvere determinate tipologie di domande di ricerca. Nessun modo di condurre ricerca può sperare di rispondere a tutta la gamma di domande.

Non tutte le ricerche manageriali devono essere collaborative, ma la CMR deve implicare la ricerca! La ricerca è mossa dal desiderio di capire qualcosa di importante attraverso l’uso di mezzi che limitano la probabilità di arrivare a false

conclusioni. Si vuole giungere a dei dati il più oggettivi possibili.

CMR = ricerca manageriale collaborativa. È descritta come lo sforzo di uno o più ricercatori e uno o più membri/manager del sistema sotto studio, di lavorare insieme per conoscere e apprendere riguardo a come il comportamento dei manager, i suoi metodi e le sue scelte organizzative, influenzano i risultati del sistema sotto studio, attraverso dei metodi scientifici che limitano al minimo le false conclusioni dei dati raccolti. Lo scopo è quello di migliorare le prestazioni del sistema + aggiungere conoscenza al corpo di conoscenze scientifiche manageriali. Implica: la ricerca condotta dai ricercatori e studiosi sulla tematica CON l’organizzazione; l’impiego del manager e delle sue pratiche organizzative; la collaborazione tra manager e ricercatori.

Esempi di approcci CMR descritti nel libro: Action Research (ricerca azione); Intervention Research (ricerca intervento).

Ruolo e competenze del ricercatore impegnato in CMR: 4 elementi chiave 1. Necessità che il ricercatore sappia e possa spendere del tempo nelle organizzazioni oggetto di studio. Questo punto

chiama in causa il modo in cui il lavoro del ricercatore è organizzato, misurato e finanziato dalle università e istituzioni di ricerca.

2. Necessità che il ricercatore sappia disegnare processi di ricerca che si avvalgano di metodologie in grado di rappresentare la complessità degli oggetti nella ricerca. (P.29)

3. La ricerca deve essere focalizzata su fenomeni che l’organizzazione intende cambiare e che altrimenti rischiano di non essere nemmeno visti come problematici dall’organizzazione stessa.

4. Il ricercatore deve agire come outcome ambidestro: costruire una comunicazione che sia efficiente per la comunità scientifica e per quella professionale (: deve saper veicolare i risultati della sua ricerca anche al di fuori dell’ambito scientifico con pubblicazioni, eventi, conferenze rivolte agli operatori).

CORNICE TEORICA. CAPITOLO 1

Problema 1 = quale modalità usare per rendere i risultati scientifici più tangibili e spendibili? La risposta più classica suggerisce che il ricercatore individui possibili applicazioni dei risultati di ricerca nei vari contesti reali. Problema 2 = come generalizzare i dati empirici a favore di teorie universali? Bisogna dire che dati empirici e conoscenza in azione sono due nozioni separate. La conoscenza in azione non è necessariamente empirica.

MODELLI DI MANAGEMENT E RICERCA SUL M. Hatchuel e Glise (2003) hanno messo in luce 3 conquiste che hanno indirizzato l’essenza del management, dando vita a un nuovo modello di gestione =

1. Management nel settore manufatturiero, con persone giuridiche e dipartimenti tecnici 2. Compagnia italiana con centri di profitto, conti e imprese collettive 3. Fondazione delle imprese moderne, risultanti dagli sforzi di Fayol e Taylor.

Modello manageriale: insieme di principi che governano l’azione della gestione manageriale. È composto da un set di tecniche e strumenti (una base tecnica) che rendono il modello applicabile. Ogni nuovo modello manageriale può espandere/ implementare/rendere obsoleto un modello già esistente, che non appare più così efficiente come il nuovo. Management: pratica. Managing: l’uso delle tecniche di gestione. Possono essere legate esplicitamente/implicitamente ad un modello di management. Il managing deriva da una valutazione, implementazione, espansione, critica e abbandono di modelli e tecniche manageriali.

Connettere la conoscenza in azione alla teoria universale (problema 2) sarebbe semplice in un mondo in cui i modelli manageriali sono scoperti e inventati dal mondo accademico e poi applicati sul campo. Ma quando sono scoperti e inventati direttamente sul campo, cosa rimane alla ricerca accademica sul management? Deve limitarsi a descrivere/commentare ciò che i manager fanno? Hatchuel, nel 2001, dice che <<L’essenza della ricerca sul management consiste nella comprensione, creazione e critica dei modelli di azione collettiva>>. Drucker, invece, afferma che gli accademici non sono coloro che mettono in pratica il lavoro sul campo (i practitioners), e quindi non possono dare il proprio contributo finché le pratiche non sono mature.

CONOSCENZA IN AZIONE E TEORIE UNIVERSALI Conoscenza in azione: conoscenza che permette l’implementazione di una soluzione ad hoc a un problema contestuale. Argyris dice che permette agli attori di mettere in atto le proprie intenzioni. Esempio: quando i manager si comportano come designer e mettono il loro impegno nell’ideazione delle singole soluzioni ad una problematica critica di gestione, questo processo li conduce allo sviluppo di conoscenza in azione, e possono inventare un nuovo modello di management. La conoscenza in azione è contestualizzata e situata = non ci sono criteri universali per affermare in anticipo si siamo di fronte a conoscenza in azione o meno. Teoria universale: teoria che non è condizionata da un contesto specifico. Un modello universale sfida le teorie d’azione esistenti, e mira al cambiamento radicale delle organizzazioni.

La conoscenza in azione con il più alto valore non riguarda la conoscenza prodotta quotidianamente per risolvere problemi di routine; è, invece, la conoscenza prodotta quando un’organizzazione crea un nuovo modello di management. È il momento di massima disgiunzione tra la conoscenza in azione e i principi universalmente esistenti e accettati. Il corpus della nuova conoscenza è utilizzato dai manager per perseguire obiettivi pratici (: per trasformare l’organizzazione in cui lavorano) e dai ricercatori per promuovere scoperta scientifica.

SCOPERTA/INVENZIONE PRATICA Il processo di scoperta/invenzione pratica si conclude quando il set delle pratiche (articolato dai manager in risposta ad un problema contestuale) può essere categorizzato e etichettato come modello. Alcune volte abbiamo invenzione e categorizzazione in simultanea. Altre volte l’etichetta al modello viene data più tardi: questo accade quando un terzo attribuisce un senso più generale alla conoscenza in azione prodotta dai manager nel momento in cui hanno risolto un problema contestuale. Il processo di definizione avviene quando un modello viene ufficialmente scoperto/inventato. Costituisce un primo passo verso la validazione = si fa convergere un set di pratiche all’interno di un modello attraverso astrazione e generalizzazione. Il nuovo oggetto viene nominato astratto, e può essere implementato (attivato) in vari contesti.

L’etichettamento è un processo di decontestualizzazione.

VALIDAZIONE PRATICA Inizia quando gli attori pensano che un modello esistente (o un set di strumenti esistenti) potrebbe essere implementato con successo all’interno della loro organizzazione. Questo modello considerato ex ante e confermato ex post come efficiente! L’implementazione fa sì che si discuta sulla rilevanza del modello stesso, che si creino report e verifiche sulla sua efficienza. Infine, se il modello ha un’ampia diffusione, questo è un segnale della sua validazione pratica nel mercato dei modelli manageriali.

SCOPERTA E VALIDAZIONE SCIENTIFICHE Avviene quando un ricercatore scopre/inventa un nuovo modello di management, o costruisce una teoria che dà al modello il suo valore universale. Questa scoperta segue le regole della ricerca scientifica.

• Validazione pratica: guidata dalle condizioni di esistenza e fattibilità • Validazione scientifica: il ricercatore deve giustificare le sue inferenze. Inizia quando i ricercatori analizzano,

mediante il metodo scientifico, un modello di management già esistente. Step1: definizione di un set di pratiche, scoperte o inventate dagli attori in situazione reale. Step2: analisi delle dinamiche del modello; verifica della sua rilevanza in situazione; estenderne lo scopo; chiarire il modo in cui i cambiamenti possono essere resi più efficaci, misurando l’efficienza del modello e la sua diffusione; analizzare il ciclo di vita del modello.

La ricerca cos’è? È un processo controllato di produzione di conoscenza. L’obiettivo del ricercatore è quello di costruire una teoria che conferisca al modello valore universale.

RICERCA SUL MANAGEMENT TRA SCOPERTA/INVENZIONE E VALIDAZIONE: 4 CONTRIBUTI Sia il mondo accademico sia le organizzazioni possono scoprire/inventare modelli manageriali. 1° CONTRIBUTO. Il mondo organizzativo insieme a una o diverse organizzazioni inventano o scoprono un nuovo modello di management e creano una teoria che dia al modello il suo valore universale. I ricercatori devono simultaneamente inventare il modello pratico e creare una teoria che dia al modello valore universale. Inizialmente il modello non è ancora osservabile (non è ancora stato inventato completamente) e le teorie che danno al modello valore universale non sono ancora chiare.

1. Taylor. Management scientifico. (Taylorismo). Questo processo consisteva di tre fasi:

• analizzare le caratteristiche della mansione da svolgere, • creare il prototipo del lavoratore adatto a quel tipo di mansione, • selezionare il lavoratore ideale, al fine di formarlo e introdurlo nell'azienda.

Taylor ideò alcune tecniche per migliorare e velocizzare il sistema produttivo: • One best way[1](un metodo migliore di tutti gli altri): sequenza di movimenti attuata dagli operai per arrivare al

massimo rendimento col minimo sforzo; • Selezione scientifica della manodopera: ricerca dell'operaio giusto al posto giusto, al fine di ottenere il massimo

rendimento; • Scomposizione dei cicli produttivi: l'estrema divisione del lavoro riduce le competenze dei lavoratori e questo

permette di controllare maggiormente il ciclo di lavoro; • Tempi di lavoro: con il cronometro venivano misurati i tempi di lavoro con lo scopo di eliminare perdite di tempo; • L'allenatore: gli operai dovevano seguire l'esempio del lavoratore che lavorava meglio, producendo nel minor tempo

possibile; • Pianificazione anticipata delle mansioni: venivano radunate le conoscenze operaie e convogliate alla direzione che,

a sua volta, le trasformava in ordini scritti. Il monopolio della conoscenza permetteva alla direzione di controllare anticipatamente le fasi del ciclo produttivo e renderlo così indipendente dal lavoratore. Quest'ultimo, privato della sua discrezionalità, perdeva così il potere di intervenire autonomamente nel processo lavorativo. Egli non doveva più pensare, ma solo eseguire. Quello che emergeva era quindi una distinzione tra chi organizzava il lavoro e chi lo eseguiva.

2. Ohno. (Ohnismo, o Toyota Sistem, per il fatto che era responsabile della linea di montaggio della Toyota negli anni ’50).

• Esistono 5 principi-guida che delineano il modello teorico della produzione snella (Lean Production):

• definire il valore dal punto di vista del cliente; cosa il cliente è veramente disposto a pagare;

• identificare il flusso di valore; identificare l'insieme di azioni che portano a realizzare il prodotto o il servizio;

• far fluire tutte le attività; tutto deve realizzarsi per processi e non per funzioni, senza soste o interruzioni;

• impostare le attività secondo la logica "pull" e non "push", ovvero realizzare un'attività solo quando il processo a valle lo richieda;

• perseguire la perfezione tramite continui miglioramenti (fare kaizen, parola composta che significa KAI = cambiamento, miglioramento e ZEN= buono, migliore).

3. Lewin. Harwood Manufacturing Corporation. Esempio di come un team di ricerca può articolare teorie universali attraverso una stretta collaborazione con un’organizzazione. L’apparato di ricerca di Lewin fu creato con lo scopo di produrre ricerca in azione = gli attori organizzativi della Harwood M. C. furono invitati a prendere parte attivamente alla progettazione/sperimentazione dei possibili percorsi per superare le varie difficoltà (es: difficoltà deli over30 dello stare alla catena di montaggio; difficoltà dei più giovani di incrementare la produzione).

4. Argyris. Essendo un accademico, il suo è visto come un prodotto accademico. Dà vita al modello di management chiamato “apprendimento organizzativo a doppio circuito” attraverso numerose collaborazioni con contesti organizzativi. L'apprendimento a doppio loop viene utilizzato quando è necessario modificare il modello mentale da cui dipende una decisione. A differenza dei single loop, questo modello include uno spostamento della comprensione, da quello semplice e statico a quello più ampio e più dinamico, come tenere conto delle modifiche nei dintorni e della necessità di cambiamenti di espressione nei modelli mentali.

5. Stabilimenti Hawthorne. Presso gli stabilimenti Hawthorne della Western Electric, Chicago, Mayo iniziò infatti a eseguire delle ricerche sperimentali sul grado di connessione esistente tra l'illuminazione del luogo di lavoro e il rendimento dei lavoratori, e notò che modificando le condizioni dell'illuminazione degli ambienti di lavoro, i dipendenti rispondevano in maniera favorevole e aumentavano la produttività. Ma, inaspettatamente, la variabile maggiormente significativa in tale incremento non si dimostrò essere il mero tasso di illuminazione, bensì i fattori motivazionali secondari, connessi con il sentirsi coinvolti nella sperimentazione da parte dei lavoratori. Tale fenomeno ancora oggi viene chiamato appunto effetto Hawthorne[4] . In particolare, a seguito di queste prime ricerche, Mayo evidenziò l'importanza dei seguenti fattori per aumentare la motivazione dei lavoratori:

• l'incremento della motivazione attraverso l'inserimento in gruppi di lavoro con task specifici e privilegiati; • l'interattività del management con i gruppi di lavoro creati; • la creazione di un ambiente di lavoro amichevole; • una supervisione differente, meno invasiva e stressante;

• la naturale predisposizione dei gruppi a creare mutua assistenza fra i lavoratori; • l'attenzione all'immediata alienazione di individui o gruppi che volevano creare sistemi di controllo paralleli della

produttività. Elton Mayo integrò il concetto di "fattore umano" (human factor) al concetto di produzione, in perfetta antitesi allo "Scientific Management" che, secondo l'assunto di Taylor, si rappresentava il lavoratore solo come un automa inserito in una catena di produzione, senza in alcun modo poter partecipare al processo produttivo con iniziative di tipo personale. Con le nuove teorie di Mayo, invece, il soggetto lavoratore è inteso come persona con proprie capacità ed esigenze, che soddisfa i bisogni sociali nel posto di lavoro, tramite l'inserimento in gruppi in cui si verifica un interscambio di informazioni, un confronto attivo e una crescita professionale. Grazie alle sperimentazioni di Mayo è divenuto possibile comprendere come l'aumento della produzione non è solo legato all'aspetto retributivo, ma all'insieme delle condizioni del contesto lavorativo. L'azienda dovrebbe dunque comprendere che, prestando maggiore attenzione alle esigenze psicologiche dei lavoratori, e in particolare all'ambiente micro-sociale in cui lavora, aumenta anche il rendimento produttivo, raggiungendo più agevolmente gli obiettivi aziendali predeterminati. Mayo formulò le conclusioni delle sue ricerche:

• L'uomo è fondamentalmente motivato da bisogni di natura sociale, e ottiene dal rapporto con gli altri il suo senso d'identità personale.

• In conseguenza della rivoluzione industriale e dell'organizzazione scientifica del lavoro, il lavoro stesso è privo di significato intrinseco, e la motivazione è da ricercare nei rapporti sociali che si formano sul lavoro.

• Il lavoratore è più influenzato dalla forza sociale del suo gruppo che da incentivi e controlli della Direzione. • Il lavoratore risponde alla Direzione nella misura in cui essa ne rispetta i bisogni sociali.

Mayo, a differenza di Taylor, motivato solo da interessi economici, sviluppa un'immagine di "uomo sociale", cioè in relazione con gli altri uomini, e ritiene che sia proprio la dimensione sociale a rappresentare il punto fondamentale della condizione lavorativa. Pertanto, l'uomo al lavoro, secondo Mayo, tende a pensare e ad agire sulla base di un concetto relazionale. Dal soddisfacimento dei bisogni di natura sociale deriva la motivazione dei lavoratori. L'organizzazione, quindi, deve investire sui rapporti sociali dei lavoratori, perché è quello che determina in maniera diretta la loro motivazione e quindi la loro efficacia sul lavoro.

6. Druker. Grazie alla sua esperienza in General Motos, inventa il modello del management per obiettivi e autocontrollo, secondo cui gli impiegati lavorano sotto la sola responsabilità dei manager soltanto se obiettivi e metodi sono stati congiuntamente definiti.

2° CONTRIBUTO. Il mondo accademico scopre/inventa un modello di management che sarà/potrà essere validato dalle organizzazioni. Questo rappresenta una sfida per la ricerca sul management, nella misura in cui i ricercatori sono capaci di scoprire/inventare modelli che efficacemente sono o potrebbero diventare ampiamente adottati.

1. Chander. Non inventò la m-form (Modello organizzativo multidivisionale dell'impresa) ma costituì la teoria che diede al modello il suo carattere universale.

2. Burn&Stalker. Non inventarono le strutture meccaniciste e organiciste. Contribuirono alla teoria generale volta a spiegare come la volontà delle aziende di innovare potesse essere organizzata. Crearono le strutture meccaniciste e organiciste in quanto resero le strutture oggetti che potessero essere identificati, riconosciuti e diffusi sia nel mondo accademico sia in quello organizzativo.

3. Cohen&Co. Non inventarono il modello random meeting. Il modello garbage can di presa di decisione rappresentò un importante apporto per il mondo accademico e quello pratico. Aggiunsero un nuovo modo di pensare alla natura e all’efficienza dei processi decision making. Il modello è applicabile perché la sua rappresentazione del mondo è vicina alla realtà, e quindi più accurato e adatto a essere messo in pratica nelle soluzioni di progettazione e nei vari progetti di gestione.

4. Chapel, le Masson, Weil. Non hanno inventato Tefal ma hanno ipotizzato che questo fosse tra i pionieri di una nuova forma organizzativa che chiamarono Design oriented organizations (DO2). P.49-50.

3° CONTRIBUTO. I ricercatori creano la teoria che dà valore universale a un modello di management dopo che questo è stato inventato dalle organizzazioni. I ricercatori devono essere capaci di localizzare i problemi specifici e di analizzare le soluzioni contestuali che sono state designate per la risoluzione dei problemi.

1. Operation research. Ha lo scopo di ottimizzare modelli per problemi pratici. Molte tecniche usate nell’O.R. giungono dal mondo accademico: tante tecniche furono scoperte/inventate mediante collaborazione in situazioni reali, ma la maggioranza dei dipartimenti accademici ha lavorato in maniera separata dal mondo pratico.

2. Kats&Kahn. Hanno promosso l’applicazione della Teoria dei sistemi aperti al mondo delle organizzazioni, anche se non hanno collaborato direttamente con le organizzazioni.

4° CONTRIBUTO. Per la maggior parte del tempo il contributo dei ricercatori consiste nella validazione di un modello di management che è già stato scoperto/inventato ed è già stato riportato in ricerche scientifiche precedenti. Il processo di validazione include test, sperimentazioni e estensioni di vario genere. La validazione può essere un processo condiviso se gli accademici e i manager lavorano sul modello.

CAPITOLO 2 Nel 1981 Evered e Louis introdussero i termini inquiry from the outside e inquiry from the inside per rappresentare e descrivere le caratteristiche del comportamento di un ricercatore nei confronti del setting, la sua distanza fisica e psicologica dal contesto, o il suo contatto con esso. (quindi abbiamo il ricercatore interno e quello esterno). Evered e Louis indicano di usare entrambe le modalità di ricerca all’interno di uno stesso programma di ricerca. Ma non fornirono indicazioni complete per l’utilizzo congiunto di insider e outsider.

DISTANZA FISICA E PSICOLOGICA DEI RICERCATORI DAL CONTESTO. INSIDER. Può essere un manager o un impiegato, un consulente a lungo termine, un quadro. Gli insider hanno ruoli da membri dell’organizzazione quando non sono coinvolti nello studio. Si preoccupa di scoprire conoscenza per risolvere problemi pratici della sua organizzazione. OUTSIDER. Può essere un consulente esterno e/o un accademico. Solo gli outsider hanno un ruolo da ricercatori quando non sono coinvolti nello studio. L’outsider è più lontano, rispetto all’insider, dal setting di ricerca. Si preoccupa di scoprire quella conoscenza che può essere poi generalizzata.

DIMENSIONI COGNITIVE DELLA RICERCA I/O Ogni membro della ricerca porta con sé un bagaglio di esperienze e una storia personale. Inoltre, gli insider e gli outsider hanno punti di vista e schemi interpretativi diversi.

Nella ricerca I/O c’è una condivisione e un’interpretazione continua a opera dei ricercatori sia esterni sia interni. Weick afferma che un team di eterogeneo di ricercatori (: I/O) genera pensieri diversi rispetto ad un team che lavora in modo omogeneo, da solo (: formato solo da esterni o solo da interni). La collaborazione tra insider e outsider è importante per capire il modo in cui gli attori organizzativi danno senso al loro mondo = devono collaborare per creare una teoria che sia situata!

DIFFERENZE I/O – ALTRI METODI DI RICERCA La modalità di ricerca che prevede una collaborazione tra I e O è spesso descritta superficialmente o in modo non chiaro. Le collaborazioni I/O hanno 5 caratteristiche-chiave:

1. La ricerca è condotta da un team composto da insider e da outsider 2. Insider e outsider collaborano durante il percorso ciclico di ricerca 3. Le conclusioni a cui giungono nel loro studio sono condivise 4. La ricerca ha come obiettivo primario la creazione di una teoria 5. Il processo di ricerca ha ricadute pratiche

Differenza I/O – osservazione partecipante. La caratteristica che la contraddistingue dall’osservazione partecipante è l’esplicita collaborazione e integrazione delle prospettive di insider e outsider durante tutto il ciclo di ricerca. Inoltre nell’osservazione partecipante non ci si aspetta la ricaduta pratica di ciò che è stato teorizzato. Non c’è neppure una conclusione condivisa del report. Differenza I/O – ricerca azione. Non c’è, nella ricerca azione, la versione finale del report condivisa. Inoltre, soltanto a volte abbiamo l’attesa di riscontri pratici e la collaborazione tra insider e outsider. L’intervento, poi, ha un obiettivo esplicito. Differenza I/O – ricerca partecipativa. È la più simile alla collaborazione I/O ma l’intervento è un obiettivo esplicito. Solo a volte l’obiettivo primario è il contributo accademico.

VANTAGGI-SVANTAGGI DELL’USO DELLA RICERCA I/O VANTAGGI.

a. La collaborazione I/O porta allo stesso vantaggio che si vede nella persona che occupa il confine tra il dentro e il fuori: l’outsider ha accesso alle informazioni ma ha sull’oggetto in studio un occhio critico (è come se guardasse da fuori, cogliendo quegli aspetti che un insider non potrebbe mai cogliere).

b. Comporta minor stress c. Contribuisce a una presa di coscienza riguardo le teorie implicite dell’organizzazione

SVANTAGGI. a. Comporta un ampio numero di attori e non tutti possono essere implicati nella collaborazione. b. Differenze di prospettive degli insider e degli outsider devono confrontarsi costantemente e apertamente.

QUANDO USARE I/O Il capitolo sostiene che la modalità di ricerca con collaborazione I/O produce un prodotto superiore alle altre modalità di ricerca omogenee (o solo insider o solo outsider). È particolarmente indicata quando l’obiettivo della ricerca è quello di generare una piena stima delle situazioni così come appaiono o vengono svelate. Oppure quando lo scopo è quello di esplicitare credenze fondanti e/o assunti inconsci. Bisogna sempre valutare se usare questo metodo di ricerca facendoci delle semplici domande: i partecipanti insider/outsider sono interessati al problema oggetto di studio? Sono in grado di operare in vista di una visione profonda e rilevante sul fenomeno? Bisogna, poi, che insider e outsider siano disponibili alla collaborazione e ad investirci il loro tempo.

CREARE TEAM I/O DI SUCCESSO 1. Dialogo/riflessione tra i vari membri del team 2. I potenziali membri del team devono essere valutati nel loro bisogno di formazione in materie di comunicazione,

competenze interpersonali e processi di gruppo, in modo tale che il team riesca poi a funzionare bene 3. Gli outsider hanno bisogno di ricevere un orientamento nel setting e nelle questioni organizzative oggetto di studio 4. Istituzione di processi di lavoro condivisi da tutti e appropriati al compito per la conduzione della ricerca 5. I membri del team devono poter registrare delle riflessioni sul processo di ricerca attraverso un diario di bordo o un

journal: è efficace per un’autoriflessione e per una riflessione condivisa/dialogo con gli altri membri. da questo dialogo emerge l’eterogeneità dei pensieri di insider e outsider = questo fa sì che si giunga ad una maggiore consapevolezza dei membri del team e soprattutto ad una teorizzazione più robusta e completa.

TRE ESEMPI DI USO DELLA RICERCA I/O ESEMPIO 1. Il ricercatore primario era un insider che ha lavorato come ricercatore e come consulente in un’azienda manifatturiera di 1000 persone per 8 anni. Durante questo periodo l’azienda fu rilevata da un conglomerato di imprese (: unione di più imprese). L’outsider era un collega di ricerca con il quale l’insider tenne una serie di conversazioni registrate durante l’anno successivo all’acquisizione.

L’insider raccontò all’outsider la storia dell’azienda, dell’acquisizione e del suo background, e le reazioni che l’acquisizione ha causato negli attori dell’organizzazione. L’outsider assunse un ruolo clinico, incoraggiando l’insider a esplorare la sua storia personale e la rilevanza rispetto a questa sua esperienza nell’azienda.

ESEMPIO 2. È fornito da uno studio sui cambiamenti strategici intrapresi dal nuovo preside di una università. Lo studio inizia da un solo ricercatore (un dottorando che assunse il ruolo di etnografo). Condusse e tenne delle registrazioni audio di interviste etnografiche, e raccolte documenti relativi ai processi strategici di cambiamento. Un membro del consiglio di facoltà dell’università condivise l’impegno di ricerca, prendendo parte al lavoro di analisi e stesura del report. Relativamente all’etnografo, il membro di facoltà era un outsider ma anche un insider.

Esempio 1 e 2: i membri di un team di ricerca cadono in una logica di continuo “da fuori a dentro”.

ESEMPIO 3. Studio che coinvolge il comitato di sviluppo di facoltà stabilito in una rete di scuole allo scopo di empowerizzare gli insegnanti. In uno di questi studi che coinvolgono il comitato, un team di ricerca ha studiato il cambiamento nella leadership del comitato stesso. Il ricercatore primario, un outsider, collaborò con 2 leader uscenti e con i 2 entranti per studiare il processo di successione della leadership. Lo stile del comitato è collaborativo. I dati della ricerca sono stati raccolti sia da insider (diari giornalieri delle loro esperienze) sia da outsider (osservazioni + annotazioni + audio-registrazioni dei meeting in cui i membri riflettevano sugli alti e bassi di quelle riunioni). Gli insider e outsider collaborarono per la stesura del report. Il report descrive i meeting in cui si è discusso della successione della leadership, e le reazioni dei membri del comitato a proposito della successione.

Contributo degli insider alla stesura del report = 1. Fecero diverse correzioni fattuali

Fecero emergere questioni importanti e sentimenti presenti nel gruppo, senza dar voce ai sentimenti individuali Giustificarono e razionalizzarono gli eventi negativi (ES: fondatrice dimissionaria spiegò la sua reazione negativa al gruppo).

Il processo di analisi e scrittura rese gli insider più consapevoli dei loro assunti e delle loro preoccupazioni.

Gli insider e gli outsider, poi, possono interpretare fatti e situazioni in modo differente: queste differenze vanno affrontate e gestiste, magari giungendo ad un compromesso.

La riunione in cui avvenne la decisione di successione della leadership avvenne durante il secondo anno di vita del comitato di sviluppo di facoltà. Il gruppo doveva determinare=

• La forma di leadership da prediligere • Chi dovessero essere i leader. • Il gruppo era incerto sul da farsi: nessuno si rese volontario per diventare leader. Si nota una scarsa

empowerizzazione, altrimenti ci sarebbe stata maggiore iniziativa. Dopo varie discussioni il gruppo ha deciso di mantenere una forma di co-leadership, e scelse i membri che avrebbero rivestito questo ruolo (:la decisione è supportata dal fatto che le fondatrici del comitato hanno iniziato con questa tipologia di leadership e i membri del gruppo hanno voluto attribuire valore al lavoro delle 2 fondatrici).

CAPITOLO 3 L’action research e la CMR sono collocate nel regno della conoscenza pratica.

Conoscenza pratica = si interessa al vivere umano, alle attività quotidiane, e alla scoperta di soluzioni specifiche che siano efficaci. È volta a soddisfare i bisogni emergenti. Usa un linguaggio con una vasta gamma di significati e diverse sfumature di senso. Particolare, situata, contestuale. Varia da luogo a luogo, da situazione a situazione ciò che sappiamo deve essere differenziato in ogni situazione specifica.

Conoscenza scientifica/scienza = mira a formulare una teoria universale. Cerca di essere esaustiva e vuole conoscere qualsiasi cosa nella maniera più accurata e completa possibile. Usa un linguaggio tecnico e inequivocabile.

IL METODO EMPIRICO GENERALE. Cos’è un metodo? Una cornice per un’attività collaborativa che affronta questioni di diverso tipo, ognuna con il suo focus specifico. Per arrivare alla conoscenza, si ha bisogno di:

• Prestare attenzione ai dati di senso e di conoscenza (esperienza) livello empirico • Figurarsi/prevedere possibili spiegazioni dei dati (comprensione) livello intellettuale • Preferire come probabili o certe le spiegazioni più aderenti ai dati (giudizio) livello razionale • Responsabilità per l’azione (azione) livello di responsabilità

Sfide sia per Action Research sia per CMR: 1. Ancorare la metodologia di ricerca in forme pratiche di conoscenza il focus deve essere l’interesse per la vita umana

+ capire le azioni pratiche di tutti i giorni all’interno delle organizzazioni.

2. Nel mondo pratico di ogni giorno non esistono 2 situazioni identiche. Bisogna spostarsi da un setting all’altro, e per farlo è indispensabile cogliere quali modifiche siano necessarie.

3. Passare da un modello empirico generale a un contesto collaborativo (Action Research e CMR) permette ai partecipanti di prestare attenzione alla propria esperienza. A differenza della ricerca fatta dai soli practitioners (: membri interni alle org.), l’Action Research e CMR vogliono la presenza di un ricercatore esterno dotato di una varietà di metodologie e strumenti di ricerca che sostengono il processo di indagine. Ricercatore e practitioners conversano tra loro, facendo emergere l’esperienza, verificando le intuizioni, formando giudizi condivisi a proposito dell’esperienza stessa di ricerca. Poi tutti insieme prendono decisioni e passano all’azione!

ACTION RESEARCH: CARATTERISTICHE CHIAVE. Processo emergente di ricerca in cui si applica la conoscenza delle scienze del comportamento, integrata con la scienza

organizzativa esistente e applicata per risolvere problemi reali. Vuole determinare il cambiamento nelle organizzazioni, sviluppare competenze di auto-aiuto negli attori, incrementare la

conoscenza scientifica. È, infine, un processo di sviluppo, intrapreso con spirito di collaborazione e co-ricerca.

COS’E’. Processo di indagine/ricerca emergente. Si impegna a svelare una storia, dove i dati cambiano come diretta conseguenza dell’intervento, e dove non è possibile prevedere o controllare cosa avviene. SU COSA SI CONCENTRA. Su problemi organizzativi o questioni reali. Non si focalizza su questioni/situazioni realizzate ad hoc, a scopo di ricerca. CAMPO OPERATIVO. Opera nel campo delle persone-nei-sistemi applicando la conoscenza delle scienze del comportamento (attinge da queste scienze e contribuisce a queste scienze). CARATTERISTICA DISTINTIVA. Si occupa contemporaneamente di accompagnare processi di cambiamento nelle organizzazioni e di generare conoscenza in azione (sono gli obiettivi-chiave), muovendosi entro un clima di collaborazione* e di co-ricerca (tra practitioners e ricercatori esterni) tutto il processo è costruito con le persone, e non su o per le persone. Utilizza un approccio scientifico per dirimere importanti questioni sociali/organizzative con coloro che hanno sperimentato

questi problemi in prima persona. Non può essere replicabile perché le esigenze di una situazione particolare non possono ripetersi al 100% è necessario che l’apprendimento scaturito sia trasferibile e il processo sia trasportabile in altre situazioni simili. UNA BUONA A.R. Per stabilire se siamo di fronte ad una buona Action Research bisogna giudicarla relativamente ai 4 fattori definiti da Shani e Pasmore:

•.1. Valutazione del contesto •.2. La qualità delle relazioni di collaborazione tra attori e ricercatori •.3. La qualità dell’a.r. come ciclo di azione e riflessione •.4. Lo sviluppo di auto-aiuto e competenze a partire dall’azione, e la creazione di nuova conoscenza a partire

dall’inchiesta. A.R. DERIVA DA: Lewin e Collier (1945). La concezione lewiniana di A.R. aveva il pregio di aver definito obiettivi chiari, ma non concepiva che fossero i partecipanti (practitioners) a suggerire quali problemi dovessero essere presi in considerazione nello studio.

CMR: CARATTERISTICHE CHIAVE. È un impegno che arriva da 2 o + parti, almeno una delle quali è un membro dell’organizzazione o del sistema oggetto di

studio mentre una è un ricercatore esterno, con il fine di lavorare insieme nella scoperta di come il comportamento dei manager, i metodi di management, o le disposizioni organizzative influenzano i prodotti del sistema o i sistemi sotto studio, usando metodi scientificamente fondati e pensati per ridurre la probabilità di giungere a false conclusioni a partire dai dati

raccolti, con l’intento sia di mettere alla prova le performance del sistema sia di aggiungere qualcosa ad un più ampio corpo di conoscenza sul management. (Pasmore, 2008).

È una ricerca che avviene in un setting naturale, all’interno di uno specifico contesto industriale o di business si rivolge ad un problema specifico emergente attraverso plurime metodologie scientifiche. Promuove collaborazioni tra practitioners e ricercatori. [VEDI INTRODUZIONE: CMR]

CONFRONTO TRA ACTION RESEARCH E CMR. Differenze e similitudini tra Action Research e CMR immagini seguenti:

DIS CUSSIONE. La portata della Action Research e della CMR è tale da

vantare una storia che dura da decenni, decenni in cui si sono sviluppati molti approcci con sfumature differenti l’uno dall’altro.

IL METODO EMPIRICO IN A.R E CMR. Il metodo empirico, come si è visto, è basato su operazioni della cognizione umana: esperienza, comprensione, giudizio e azione. queste operazioni ci permettono di generare intuizioni a proposito delle caratteristiche comuni e differenti tra AR e CMR.

LO SCOPO DI QUESTO PARAGRAFO è QUELLO DI INDIRIZZARE ENTRAMBI GLI APPROCCI AD UN METALIVELLO.

Applicare il metodo empirico a entrambi gli approcci significa essere attenti all’esperienza e ai dati osservativi, con l’obiettivo di avere intuizioni e comprensioni, cercando possibili spiegazioni a quanto osservato, e formulando giudizi in merito alle spiegazioni stesse questi giudizi faranno sì che si possa comprendere meglio l’esperienza. Queste attività avvengono in ogni contesto di pratica in cui si cerca di comprendere il problema dall’interno, dal proprio punto di vista e si cerca di esplorare il significato del problema, sviluppando strategie e piani di azione condivisi (tra practitioners e ricercatori). Sia AR sia CMR sono fondate sull’esperienza: un problema o un’opportunità di sviluppo si pongono come stimoli alla collaborazione tra interni e esterni. L’esperienza diviene oggetto di indagine, con lo scopo di ricercare intuizioni o comprensioni all’interno dell’esperienza stessa.

Ogni intuizione/comprensione deve essere posta sotto verifica (vedere se queste hanno contribuito all’indagine o no, vedere se sono ragionevoli e se sono in accordo con i dati racc olti. (immagine 4.3) Sceg liere AR o CMR porta a prendere in considerazione 4 fattori:

•.1. L’esistenza del contesto, sia interno che esterno, in cui il problema che si sta sviluppando si trova. (Se CMR non evidenzia sfide manageriali in quel contesto, allora è meglio usare AR). •.2. Tenere in considerazione la qualità delle relazioni tra practitioners e ricercatori, e tra gli attori organizzativi stessi. la relazione rappresenta l’elemento fondativo dei processi di ricerca e di intervento. (Sia in AR sia in CMR la qualità della relazione è vista come fondamentale). •.3. Considerare le modalità di conduzione dei processi di ricerca orientati all’azione. (CMR: può innescare il quadro dei meccanismi di progettazione e apprendimento; AR: può portare alla costituzione di una partnership tra interni e esterni che conducono insieme le fasi del progetto) •.4.

I risultati di AR e CMR devono perseguire a più livell i la sostenibilità (umana, sociale, economica, ecol ogica), devono sviluppare competenze di auto- aiuto, e devono contribuire alla creazione di nuova conoscenza per la ricerca.

immagine

CASI. CAPITOLO 1.

SVILUPPARE E SOSTENERE LE CAPACITA’ DI CAMBIAMENTO ATTRAVERSO I MECCANISMI DI APPRENDIMENTO Si parla di cambiamento e sviluppo organizzativo come di uno sforzo diretto alla creazione di una nuova visione dell’organizzazione. Questo cambiamento di visione è più efficacie quando un’organizzazione sviluppa la capacità di fare una continua auto-diagnosi e di cambiare un’organizzazione che apprende, si evolve! TRASFORMAZIONE ORGANIZZATIVA: tentativo dell’organizzazione di rispondere ai cambiamenti ambientali e di avviare tali cambiamenti. Si riformulano vecchi modi di pensare, strutture e processi, e ne emergono di nuovi. Si creano nuove capacità organizzative. L’organizzazione diventa, così, un’organizzazione che apprende. Le trasformazioni organizzative sono a più livelli, a più dimensioni e riguardano più stakeholders.

Bartuker teorizza un modello di processo di trasformazione organizzativa a 4 stadi: •.1. Analisi del quadro di riferimento originale •.2. Preparazione per il reframing •.3. Generazione di un nuovo quadro di riferimento

•.4. Verifica del nuovo quadro + processo di decision making.

Sugarman, studiando la letteratura di questo ambito, ha diviso i modelli in 2 gruppi: 1. MODELLI GROWTH. Basati sull’empowerment dei dipendenti attraverso un apprendimento collettivo e attraverso

una responsabilizzazione sulla soluzione dei problemi, in modo tale che le loro conoscenze possano essere usate per attivate (=implementate) nei i processi organizzativi e nelle pratiche di lavoro. Sono strategie basate sulla creazione di capacità organizzative.

2. MODELLI DRIVEN. Basati sul cambiamento a opera della visione del mondo dei leader, facendo affidamento sul potere del sistema di ricompense, su risorse, controlli e altre strutture per guidare il cambiamento trasformazionale. Sono strategie basate sulla logica economica.

Beer e Eisenstat hanno individuato le sfide (6 silent killers: chiamati così perché non sono ostacoli immediatamente evidenti, ma sono nascosti sotto la superficie) che bloccano o ostacolano la trasformazione:

1. Strategie e/o priorità poco chiare

2. Team di gestione mal funzionanti 3. Stile di management troppo top-down o laissez-faire 4. Comunicazione verticale bloccata 5. Scarsa coordinazione tra funzioni o unità organizzative 6. Capacità di leadership inadeguate su tutta la linea.

Hanno anche formulato un metodo sistemico per guidare le organizzazioni: metodo STRATEGIC FITNESS PROCESS (SFP). Questo processo si basa sulla creazione di un dialogo all’interno dell’organizzazione, attraverso un gruppo di lavoro formato da manager selezionati (persone di fiducia del senior management e di tutta l’org.). Questo modello avanza la nozione di adattamento (per esempio, quando si parla di una strategia o di una struttura che si inserisce nell’ambiente presente: si adatta) e il bisogno di sviluppare capacità di adattamento (: capacità di adattarsi continuamente e di apprendere dai continui cambiamenti ambientali che sono presenti nei mercati iper-competitivi). Per andare da uno stato attuale ad uno stato desiderato (, ossia, per operare un cambiamento organizzativo), bisogna che la nuova strategia o struttura si adatti. E come si raggiunge l’adattamento? Attraverso la creazione di conversazioni sicure, aperte e oneste tra il top management e il resto dell’organizzazione. Si formulano interviste a campioni di lavoratori selezionati (: sono le persone chiave, selezionate dall’organizzazione perché viste degne di fiducia da parte del top team e viste come persone integre da parte del resto dell’organizzazione) su come percepiscono la direzione strategica, quali ostacoli vedono e quali miglioramenti si potrebbero fare. Si trasmette, così, un feedback al senior team, che provvederà ai vari aggiustamenti di strategie.

OBIETTIVO DEL SFP: sbloccare la comunicazione verticale, riducendo filtri e politiche, e permettendo un vero dialogo con i vertici. È un metodo per affrontare le tematiche più critiche. Le persone selezionate possono esprimere la propria opinione professionale senza timore di sanzioni negative.

Il SFP vuole sconfiggere i silent killers attraverso 3 dimensioni: 1. Creare una direzione strategica di qualità per la compagnia 2. Migliorare la qualità dell’apprendimento 3. Accrescere la qualità dell’implementazione.

APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO E MECCANISMI DI A.O. L’Apprendimento organizzativo è un campo di ricerca scientifica che si è sviluppato dal 1970circa. La trasformazione organizzativa richiede un cambiamento sistemico, e i processi di apprendimento causati da questa trasformazione sono essi stessi sistemici. Pedler definisce l’apprendimento organizzativo come un’organizzazione che facilita l’apprendimento di tutti i suoi membri e lo trasforma continuamente allo scopo di raggiungere i suoi obiettivi strategici.

• Questa definizione pone enfasi sulla caratteristica complessiva degli sforzi individuali, collettivi e organizzativi di apprendimento.

I meccanismi di apprendimento sono caratteristiche organizzative che favoriscono i processi di apprendimento necessari. Sono pianificati con caratteristiche proattive, che consentono e incoraggiano l’apprendimento organizzativo. Questo significa che la capacità di apprendere può essere pianificata e progettata per supportare l’accelerazione della trasformazione organizzativa e lo sviluppo di nuove capacità.

Ostacolo principale = la maggior parte delle organizzazioni non riesce ad avere conversazioni aperte e oneste con il board in merito a questioni importanti.

Beer sostie e ch il SFP è stato rifinito, testato e implementato in compagnie di tutto il mondo dal 1990.

I meccanismi devono favorire i processi di apprendimento, essere multilivello, trasversali alle comunità, sistemici e integrativi. La letteratura dell’apprendimento organizzativo conta 3 correnti di meccanismi di a. o.=

1. MECCANISMO COGNITIVO. Sono portatori di linguaggio, concetti, simboli, teorie, quadri di riferimento, valori, mission e ragionamenti coerenti con le nuove capacità. Sono i principali mezzi di gestione per far comprendere a tutti i dipendenti caratteristiche, necessità e priorità della nuova capacità e per cui sono richiesti l’apprendimento e i cambiamenti.

2. MECCANISMO STRUTTURALE. Sono le infrastrutture organizzative, fisiche e tecniche del sistema di lavoro che favoriscono l’apprendimento basato sulla pratica. Comprendono: canali di comunicazione, definizione dei ruoli, creazione di team con responsabilità condivise, forum formali e informali per condividere esplorazioni e dibattiti, reti di mutuo apprendimento e strutture di apprendimento specifiche.

3. MECCANISMO PROCEDURALE. Si riferiscono alle regole, le routine, i metodi e gli strumenti che possono essere istituzionalizzati nelle organizzazioni per promuovere e supportare gli apprendimenti. Includono: test, assestment, metodi, procedure standard, metodologie per tipologie specifiche di apprendimento collettivo, dialoghi democratici, conferenze di partenza, procedure di debriefing.

COMBINARE I MECCANISMI DI APPRENDIMENTO i meccanismi procedurali, strutturali e cognitivi sono combinati insieme per facilitare i processi di apprendimento in differenti tipologie di apprendimento collettivo, nei gruppi di lavoro e tra individui o gruppi appartenenti a diverse comunità e/o livelli di un’organizzazione.

ES: Combinazione di meccanismi strutturali e procedurali = conferenze di partenza e i dialoghi democratici. Sono usati per facilitare l’apprendimento attraverso comunità diverse, livelli differenti e gruppi inter-organizzativi. La struttura include i principali stakeholders nell’organizzazione, nei livelli e nelle comunità. Il processo include l’analisi e la descrizione delle nuove capacità, l’identificazione delle condizioni che facilitano o ostacolano il processo dell’organizzazione. La sfida che la maggior parte delle organizzazioni affronta riguarda l’abilità di progettare, sviluppare e gestire i meccanismi di apprendimento, che sono il nucleo delle trasformazioni di miglioramento in corso.

METODO. Questo capitolo poggia su uno studio longitudinale di ricerca collaborativa durato 5anni, sul processo di trasformazione al PDU Packet Core della Ericsson, in Svezia. Gli studi longitudinali permettono di capire meglio le trasformazioni organizzative. Il lavoro si è basato su elementi di Action Research, in cui il ricercatore assume il ruolo di partecipante attivo del processo oggetto di studio. Durante il periodo di studio, gli autori hanno utilizzato il processo SFP per 6 volte, al fine di promuovere il cambiamento. Il ruolo del processo di facilitazione include:

• Produzione di feedback al team del management sui documenti che avevano stilato • Formazione rivolta a 40manager su metodologie di cambiamento • Somministrazione di 145 sondaggi inerenti il clima interno e il lavoro manageriale • Coaching: sono state sottoposte a coaching 6 squadre per 3 sessioni, e sono state condotte continue discussioni di

follow-up con persone chiave del PDU • Formazione rivolta a 20 membri della task force in metodologie di SFP • Sessioni di discussione insieme al management per il raggiungimento dei risultati. ECCETERA.

CASO DELLA TRASFORMAZIONE ORGANIZZATIVA ALLA ERICSSON PDU Peter Lundin arriva alla Ericsson nel 2005, anno dello sviluppo della banda larga, il quale ha fatto sì che la situazione del mercato cambiasse radicalmente. Se la Ericsson non gioca un ruolo attivo in questo cambiamento, perde la transizione verso una tipologia di cellulare di nuova generazione. Lundin e il suo team iniziano a discutere di un processo di cambiamento strategico che permettesse loro di avere successo attraverso il cambiamento tecnologico e le variazioni di mercato che esso implica. Il cambiamento deve necessariamente essere minuzioso e continuo. Le risorse locali devono diventare più orientate all’internazionale: la globalizzazione nel 2005 stanno diventando una questione importante per l’industria delle telecomunicazioni. Il risultato è un’iniziativa chiamata Active Change Management (ACM), le cui basi sono:

• Tutti nell’organizzazione hanno bisogno di essere coinvolti e impegnati nella visione • L’unità deve orientarsi al mercato.

IL PUNTO DI PARTENZA: IL PROCESSO ACM. Lundin, con il suo team, nel 2006 produce un documento di 18 pagine chiamato “Strategy 2010” = il processo richiede che l’attenzione della squadra sia rivolta alla realtà emergente del business. Lundin afferma che, in vista dei cambiamenti di mercato che si stanno verificando, è necessario non solo lanciare iniziative di cambiamento ma cambiare totalmente il modo in cui fare management. Se il modo di fare management da parte dell’unità (: ossia, dell’azienda) rimane la stessa, i competitor guadagnano terreno. Ericsson non aveva preso in esame né cosa era successo nel mercato né con i suoi competitors. BISOGNA CHE ERICSSON E IL SUO OPERATO SI METTA IN DISCUSSIONE! adozione di un nuovo modo di approcciarsi al lavoro + nuova struttura di management + leadership collettiva che avrebbe potuto lavorare in un mercato in continuo mutamento.

Dal 2006 inizia il cambiamento effettivo con lo scopo di migliorare l’efficienza. Circa un anno e mezzo dopo, Lundin si accorge che non ci sono grandi cambiamenti nelle variazioni introdotte nelle varie parti delle organizzazioni. In molte sub-unità il cambiamento è stato discusso ma non messo in pratica! Intanto i concorrenti stanno lanciando offerte significativamente più economiche, efficienti e che possono essere implementate facilmente. alla Ericsson, invece, i cambiamenti sono stati implementati solo in poche squadre. Perché? Perché le persone, invece di implementare i concetti di cambiamento strategico, passano la maggior parte del tempo a interpretarli. E perché? Perché non tutta l’organizzazione ha preso consapevolezza del perché il PDU doveva cambiare, e perché di tutta questa urgenza del cambiamento. Nel 2006 non cambiò sostanzialmente il modo di lavorare nell’unità. Il top management si rende conto che, oltre a ottenere il consenso dei manager, bisogna ottenere la conoscenza e gli strumenti necessari per iniziare a comportarsi in modo diverso. Sulla base del lavoro strategico, l’unità avvia una serie di sforzi di implementazione, chiamati “squadre di gestione del cambiamento attivo”. Le squadre hanno iniziato a lavorare ma il ritmo si è velocizzato nel 2007, quando ACM è diventato il nome ufficiale del processo. Perché questo nome? Perché sta a significare un processo che non ha una fine, è un processo quotidiano. Lundin ha voluto promuovere un programma di formazione sulla gestione del cambiamento rivolto a tutti i manager, allo scopo di creare conoscenza condivisa e opportunità di sviluppare un modello condiviso sul processo di cambiamento. Lundin convoca un gruppo di ricerca della Chalmers university + è stato deciso che il programma ACM sarebbe iniziato attraverso diverse tipologie di intervento:

• Formazione: 2+2 giornate di formazione sulla gestione del cambiamento (per tutti i manager) • Processo SFP • Gruppi di lavoro ACM – squadre di manager impiegati in diverse iniziative di cambiamento.

Formazione. La formazione sulla gestione del cambiamento è finalizzata a informare i partecipanti sui recenti modelli di procedura per la gestione del cambiamento (anche nella ricerca), per la gestione della conoscenza e apprendimento organizzativo. La formazione consta di conferenze, apprendimento esperienziale (= simulazioni), assegnazione di compiti di gruppo tra una sessione e l’altra. I contenuti delle giornate di formazione riguardavano il tema dei cambiamenti organizzativi = cambiamento come processo di apprendimento. Si è parlato anche di come creare sistemi di cambiamento. La formazione è stata rivolta a due gruppi di 20 persone ciascuno. I 40 manager durante il corso di formazione hanno portato alla luce una serie di problemi che volevano affrontare.

SFP Il PDU scelse di avviare il processo di SFP. Il team di gestione ha sviluppato lo “Strategic Intent PDU Packet Core”: contiene informazioni sul contenuto della strategia e la proposta di una mappa (: compiti strategici) da implementare. La mappa descrive 5 aree di lavoro:

•.5. Modi di lavorare nello sviluppo •.6. Pressione e carico di lavoro •.7. Utilizzo e costruzione di competenze •.8. Organizzazione in termini di chiarimento delle responsabilità e relazione con la linea del progetto •.9. Tempi di mercato ridotti (TTM)

Lo Strategic Intent doveva essere usato dalla task force composta da 9 persone-chiave di fiducia, appartenenti a posizioni differenti per rappresentare tutta l’organizzazione. Ogni membro deve intervistare 9 persone (9*9=81 intervistati scelti tra le persone degne di fiducia, influenti, esperti di business, e su diversi livelli). La lista degli intervistati è riservata: Lundin e il team non hanno mai saputo i nomi delle persone che sono state intervistate. I membri della task force hanno inviato lo Strategic Intent agli intervistati selezionati affinché lo leggessero e accettassero di partecipare a un’ora di conversazione face-to-face sul suo contenuto. La task force ha analizzato i risultati (=feedback):

• Management criticato per la bassa persistenza nel lavoro strategico e per non essere fermamente presente nell’org. • Dipendenti poco fiduciosi nelle abilità dell’unità di perseguire più velocemente e ridurre i tempi del mercato • Si chiedono se l’iniziativa di cambiamento ha effetti duraturi • Vedono il team del management come disconnesso con l’organizzazione • Pensano che ridurre i tempi di mercato comprometta la qualità e aumenti lo stress • Poca fiducia nei manager di implementare tutte le iniziative dello ACM

Il team di gestione elogia, invece, la task force + decide di aggiungere un tema (metodologie di sviluppo dei software) alla lista delle iniziative strategiche e di fare di ogni iniziativa il focus del team ACM. per la prima volta si è dato vita ad un piano di azione.

Gruppi di lavoro ACM Le squadre ACM hanno continuato a lavorare su 6 temi emersi: •.5. Carico di lavoro e pressione •.6. Impostazione dell’organizzazione •.7. Metodologie di sviluppo dei software •.8. Costruzione e utilizzo di competenze •.9. Ridotto TTM

•.10. Modi di lavorare – team cross-funzionali.

RIPENSARE LO SVILUPPO. Peter Lundin prese un congedo di paternità (2007) e lasciò la responsabilità al suo vice (Klas Moreau) l’implementazione di alcuni compiti strategici accelerò durante l’autunno 2007. Il lavoro di creazione di gruppi cross-funzionali era già iniziato nel PDU, ma fu sottolineato attraverso il processo ACM. Lundin modificò l’organizzazione = i design manager (incaricati del dipartimento orientato al prodotto) assunsero un ruolo aggiuntivo, assumendo la responsabilità completa del prodotto. Lo scopo è quello di garantire una comunicazione più semplice con le organizzazioni di gestione dei prodotti di Ericsson e per rispondere ai consumatori anche sui problemi di qualità. Per ridurre il TTM introdusse il modello streamline development , costruito su un flusso continuo di attività di sviluppo, piuttosto che su una serie di grandi progetti. C’erano ancora da implementare le altre iniziative e da ridurre lo stress. Perché? Per scarso impegno dei team ACM. Allora il team di gestione decise di cambiare la struttura delle squadre: furono formulati compiti più chiari, e fu data maggiore responsabilità alle leadership delle squadre. (SFP 2) versione estesa del progetto e non quella abbreviata = altra serie di interviste per chiedere opinioni sulle azioni messe in atto durante i sei mesi che erano passati dalla prima intervista (nella seconda fu cambiato il 25% degli intervistatori).

• Feedback SFP 2: 1. Alte aspettative ma pochi cambiamenti effettivi 2. Mancanza di collegamento tra la strategia teorica e il lavoro quotidiano pratico 3. Conoscenza limitata sull’iniziativa ACM 4. Alcuni manager non incoraggiano il cambiamento, ma riferiscono ai vertici di averli messi in atto 5. Management invisibile e impotente: disconnesso con l’organizzazione 6. Non tutti sanno che sono state create squadre ACM 7. Intervistati sospettosi che non sanno se stanno lavorando allo Stategic intent o se sotto ci fosse qualcosa di diverso 8. Preoccupazioni per la qualità dei prodotti

Lundin torna temporaneamente e fu sorpreso dal basso livello di energia del team di gestione: non capivano che stavano lavorando a qualcosa di importante. L’organizzazione non si sente ancora coinvolta attivamente nel programma di cambiamento. Il provvedimento TTM era sceso del 30% dall’inizio dell’ACM, e l’efficienza è aumentata del 25%. I consumatori esprimono più apertura e comprensione delle loro esigenze da parte del PDU. Il processo di cambiamento però era troppo lento e c’era troppa competizione dall’esterno! Furono costruite squadre atte a perseguire l’attuazione di compiti strategici. Furono condotte riunioni per rendere più visibile la minaccia dei competitor, invitando esperti a parlare della concorrenza low-cost. Il seminario fu da tutti ben accolto. Ci fu un nuovo SFP (il n°3), a cui seguì l’aggiunta di una nuova strategia, in quanto il team di gestione concluse che il PDU aveva bisogno di adattarsi alle conseguenze della globalizzazione = non implementare ovunque le pratiche occidentali, ma accrescere le sue capacità per adattarsi ai mercati locali. Il team di gestione si rese conto che mancava la comunicazione interna: pochi dipendenti sembravano sapere cosa significava realmente ACM. Il team di gestione lanciò quella che è nota come SJ List (poi ACM list): fa da panoramica di tutte le iniziative di cambiamento in corso. Lundin dava a questa lista massima priorità! I capi di tutte le unità avrebbero dovuto contribuire alla creazione della lista, tuttavia fu noto che in ogni sub-unità si usava un gergo diverso e si dava enfasi a questioni diverse. Non si segue una linea comune!!! La lista consta di 200 iniziative circa: è necessario uno strumento di più facile comprensione e più snello. Allora da 13 aree tematiche si arriva a 6:

1. Tagli dei tempi senza penalizzare qualità e funzionalità 2. Migliorare la comprensione e l’azione sugli input dei clienti 3. Innovazione continua 4. Migliorare la qualità dall’inizio del processo, invece di procedere per correzioni 5. Creare un clima di lavoro in cui tutti si sentono parte di una squadra vincente 6. Condividere la conoscenza tra le diverse unità PDU e trarre vantaggio dalla presenza globale di Ericsson, dal

marchio e dalle capacità. Bisogna poi creare coerenza nel linguaggio e sui tempi tra le varie unità la divisione delle 6 aree, allora, deve essere usata in tutte le comunicazioni, per aumentare la sensione di stabilità. Bisogna inoltre presentare la SJ List per iscritto, per far sì che i dipendenti potessero capire e avere una panoramica generale. Fu pure pubblicato su internet, reso noto come ACM List e affisso in tutte le unità. Le prime liste furono del 2008 = strumento di comunicazione dinamico, in cui le iniziative terminate possono essere cancellate e in cui possono essere aggiunte di nuove. N°max di iniziative=8. Ogni sub-unità= responsabilità del mantenimento della lista (può però variare le priorità); responsabilità dell’aggiornamento continuo delle liste (iniziative in corso, in stallo, terminate + risultati raggiunti).

PROCESSI DI FEEDBACK. Nell’autunno 2008 il team di gestione rivede la strategia globale del PDU. Venne condotto un nuovo programma di SFP, i cui risultati sono stati:

• Pochissime denunce e reazioni scontrosi

• Dipendenti sentono di aver raggiunto grandi guadagni in TTM e che lo sviluppo streamline è stato correttamente implementato

• Preoccupazioni riguardo al livello di stress • ACM List vista come utile e preziosa nella creazione di comprensione della situazione che l’unità affronta • Preoccupazioni per quanto riguarda l’espansione del mercato dei competitors

Il 2009 vede Peter Lundin che lascia l’unità per assumere la responsabilità come referente principale per i cellulari di ultima generazione per uno dei maggiori clienti di Ericsson. Gli succede Riku Vastela, che continua il lavoro di feedback strategico. È cambiata, quindi, la leadership, il cui obiettivo era quello di ridurre ancora di più il TTM, aumentando la capacità di pianificare i tempi, i costi e le funzionalità nelle consegne dei prodotti, e di aumentare la qualità, riducendo il numero di richieste al servizio consumatori e rapporti problematici. A inizio 2010, Vastela decise di usare un nuovo formato di SFP: invece di uno Strategic Intent, il team di gestione definì gli obiettivi della ristrutturazione e chiese alla task force di condurre delle interviste in base a tali obiettivi. Feedback= la struttura funzionava bene, a accezione di qualche residuo di mancanza di chiarezza in merito ai ruoli e responsabilità sul ciclo di vita del prodotto. Il clima di lavoro è per lo più positivo, anche se c’è bisogno, da parte del top team, di mostrare coordinamento.

La strategia di Lundin fu chiamata ufficialmente “Strategy 2010”. Il team di gestione andò fuori sede in Spagna per realizzare la nuova strategia. Nel corso degli anni il PDU aveva ampliato la sua attività a Madrid e Shangai = per la prima volta l’unità decise di includere le persone di questi posti nel processo di feedback SFP = furono fatte un totale di 93 interviste, restituite nel 2010 [fierezza provata nel prendere parte al processo; desiderio inquieto di fare le cose: chiedono azione e un piano sul come procedere il più rapidamente possibile].

CONCLUSIONI. La trasformazione del Packet Core PDU è prova del processo di cambiamento in un processo di rinnovo pluriennale. Lo sviluppo si è verificato intorno a un meccanismo di apprendimento centrale: nel corso del tempo, l’organizzazione ha raggiunto nuove competenze e capacità di cambiamento. Assunto = LE COMPAGNIE IN CONTESTI IPERCOMPETITIVI HANNO CONTINUAMENTE BISOGNO DI TRASFORMAZIONI IN MANIERA RAPIDA. imparare a adottare il modo di organizzare le strutture e i metodi di lavoro; imparare ad apprendere, diventando in grado di progettare e modificare i propri meccanismi di apprendimento Focus della trasformazione: progettazione e implementazione di una piattaforma di apprendimento (ES: SFP). La progettazione di base dello SFP incorpora una serie di componenti che vanno a rappresentare i diversi tipi di meccanismi di apprendimento:

•.10. Meccanismi cognitivi. Come il processo e l’articolazione dello Strategic Intent. È un documento in cui sono contenuti la strategia, i valori e le priorità per il cambiamento in un linguaggio comprensibile a tutti i dipendenti e comunicato a tutti durante il processo.

•.11. Meccanismi strutturali. Come la configurazione pre-pianificata e impegnata a coinvolgere la leadership senior ad avere una comunicazione aperta e onesta con l’organizzazione. Si aprono dei canali di feedback da parte dell’organizzazione verso il team manager.

•.12. Meccanismi procedurali. Strumenti e metodi di raccolta dei dati, come interpretare e organizzare i risultati, le regole e le routine per creare e salvaguardare l’apertura e la ricezione di feedback onesti, e per rendere i dati e feedback pubblici per tutti i dipendenti dell’organizzazione. questi processi sono parte integrante del processo di apprendimento.

Si può assistere ad una combinazione di diversi modelli di apprendimento nell’uso dello SFP. Nella prima generazione di team di gestione del cambiamento, tutti i manager del PDU appartenevano alla stessa squadra, così piena che i membri si sentivano soffocati. Dopo i primi 2 SFP, i team ACM cominciarono a cambiare, e ha luogo una divisione produttiva = le sub-unità hanno iniziato ad avviare i propri meccanismi di apprendimento con un linguaggio tutto proprio, per differenti periodi di tempo e con diversi progetti. Utilizzando un modello comune è aumentato l’apprendimento cognitivo e il senso di identità strategica nel modo in cui le unità compivano globalmente dei progressi. In 5 anni il PDU ha imparato come apprendere attraverso il SFP, che ha fatto in modo che avvenissero dialoghi chiari e sinceri tra senior e il resto dell’organizzazione su tematiche strategiche senza timore di ricevere sanzioni negative. Pubblicare i feedback con la lista ACM fa sì che le persone possano seguire l’andamento degli sforzi di implementazione. creazione di un clima di apprendimento produttivo. Il PDU ha anche sviluppato i suoi personali meccanismi di apprendimento e li ha istituzionalizzati sulla base di proprie soluzioni in risposta ai bisogni emergenti.

Dimensioni chiave nel processo di cambiamento: il top management ha bisogno di guidare il processo di cambiamento su tutta la linea e di fornire indicazioni chiare mentre i lavoratori sono impegnati a vari livelli; SFP crea il fondamento per l’apprendimento dei dipendenti sull’azienda e l’apprendimento dei manager sull’organizzazione; i leader prendono sul serio le proposte dei dipendenti + senso di fiducia e + probabilità che i dipendenti contribuiscano con il loro punto di vista.

Il SFP, fondato sulla teoria della costruzione di organizzazioni resilienti che apprendono, si pone come veicolo per il cambiamento organizzativo. Diventa parte integrante del processo di problem solving applicato ai problemi organizzativi dal momento in cui tutti coloro che fanno parte dell’organizzazione percepiscono il cambiamento operativo come significativo e fondamentale per loro.

Implicazioni per la ricerca: utilizzo di diversi meccanismi di apprendimento che, essendo usati insieme, mostra la difficoltà di misurazione degli specifici meccanismi specifici; capire il valore aggiunto dell’impiego di meccanismi di apprendimento per crearne, così, di nuovi e contingenti; investigare la potenziale relazione causa-effetto tra le caratteristiche dello SFP e la creazione di specifici meccanismi di apprendimento per guidare i futuri studi sul cambiamento organizzativo; creare una cultura di dialogo aperto attraverso conversazioni strutturate e/o non strutturate; oltrepassare il modello di trasformazione a fasi, in favore di una piattaforma SFP che poggia sulla combinazione di diversi meccanismi di apprendimento. Implicazioni per la pratica: ruolo dei practitioners come progettisti e facilitatori dell’apprendimento nell’implementazione dello SFP; importanza della PERSISTENZA =

• Persistenza come permanenza del top management sulla progettazione di base del processo • Persistenza importante nella scelta di restare aderenti agli obiettivi di cambiamento fino a che i problemi non

vengono risolti realmente • Persistenza nell’uso di un linguaggio comune = crea familiarità nell’organizzazione su quanto scoperto e dotato di

significato a livello locale, per rispondere in miglior modo ai problemi caldi nelle diverse unità

Punti deboli del caso proposto = nei primi 2 anni, l’implementazione dei nuovi metodi di lavoro è stata lenta e dispersiva. I follow-up sono stati una spinta molto consistente ma questo slancio ha richiesto molto tempo/energie.

CAPITOLO 2 COLLABORATIVE LEARNING CYRCLE

2 SFIDE: 1. Sviluppare le capacità di apprendere durante il percorso, quale capacità organizzativa che non dipende dalla continua

collaborazione tra membri interni e ricercatori accademici 2. Generare conoscenza accettabile e spendibile anche in contesti diversi dall’azienda coinvolta

Il valore della CMR dipende dalla codifica della conoscenza generata, attraverso la sua implementazione nelle pratiche organizzative e attraverso la costituzione di modelli e cornici di riferimento che diventino accessibili e vengano integrati nelle pratiche degli agenti di cambiamento interni ed esterni e dagli accademici.

CASO= CMR (1991-1992) tra gli insider di HP (Hewlett-Packard) e il team di ricerca della University of Southern California’s Center for Effective Organization (CEO). collaborazione tra partner aziendali e accademici. Questa collaborazione è avvenuta per risolvere un problema emergente e reale che è stato congiuntamente rilevato. La ricerca attorno a questo problema richiede modalità e approcci di tipo collaborativo poiché i problemi più rilevanti spesso non sono risolvibili nell’immediato all’interno della comunità di pratica che li rilevati. È necessario un occhio “a distanza e distaccato” da un esterno, che sicuramente avrà un punto di vista diverso e più chiaro. Il problema qual è? Negli anni ’90 abbiamo l’avvento della globalizzazione, fonte di sfide economiche e di mercato rivolte, tra le altre alle aziende deli USA. La globalizzazione ha fatto sì che le aziende:

•.13. Incrementassero la capacità di focalizzarsi sul cliente •.14. Aumentassero la capacità di rapido sviluppo di prodotti e servizi innovativi •.15. Realizzassero una rapida innovazione del prodotto •.16. Implementassero nuovi approcci organizzativi

Le organizzazioni più rigide e gerarchiche evolvevano in maniera lenta ☹

HP è una delle molte aziende che si è trovata ad affrontare il problema riguardante la modalità di raggiungimento di un soddisfacente livello di integrazione tra diverse discipline e funzioni, requisito fondamentale per la rapida generazione di prodotti e servizi innovativi [richiesti a causa della globalizzazione]! I consulenti della Factory of the Future (gruppo impegnato proprio nello sviluppo) si stavano interfacciando in maniera sempre maggiore con le richieste di creazione degli approcci a high-performance per lo sviluppo dei prodotti. Il CEO (centro di ricerca) è stato coinvolto nella CMR rivolta allo studio dei sistemi high-performance. Il CEO ha fatto della CMR il proprio marchio di garanzia. La sua mission: condurre una ricerca che generi nuova conoscenza, la quale sia spendibile e usata dagli attori organizzativi, utilizzabile da altre organizzazioni, e accademicamente spendibile e di valore. => conoscenza impiegabile dal punto di vista pratico e teorico.

La collaborazione non è solo un tipo di ricerca di cooptazione. La

CMR è visto come l’approccio più realistico, valido, utilizzabile

e interessante. Tutti gli altri metodi (qualitativi, quantitativi, trasversali, longitudinali) possono essere parte della ricerca collaborativa. All’interno della collaborazione gli scopi di HP e CEO si sono allineati = costruzione di conoscenza, sulla base di quella organizzativa già presente e sulla conduzione di una ricerca con lo scopo di fornire ai partecipanti i criteri innovativi grazie ai quali fronteggiare importanti problemi e questioni caldi dell’organizzazione. La condivisione di un obiettivo similare tra attori interni e attori esterni ha prodotto risultati più robusti e consistenti. La prima collaborazione ha avuto inizio nel 1991, con la durata di 1anno. È solo l’inizio di una ricerca collaborativa durata 12 anni tra HP e CEO. 4 membri HP (facenti parte del Factory of the future) e 4 membri CEO hanno formato un team con l’intenzione di apprendere:

1. La natura del knowledge work teaming (lavoro di squadra di conoscenza) 2. Le differenze tra kwt e factory-floor teaming (squadre/gruppi di fabbrica) 3. Quali caratteristiche progettuali potessero influenzare l’efficacia dei risultati di business, gli effetti sul cliente e sugli

impiegati Nella collaborazione è importante garantire che lo studio incontri sempre i bisogni di tutte le parti in gioco (HP + CEO). L’applicazione del gruppo in setting di conoscenza e apprendimento ha creato un nuovo contesto in cui fare gruppo, che forniva conoscenza sulle pratiche d’uso (passate e discutibili). È stata utilizzata una metodologia di ricerca grounded per studiare 10 divisioni di HP e le successive 44 divisioni in cui stavano cercando di costruire e usare team di sviluppo del prodotto (: product development) per incrementare la velocità, l’aderenza al mercato/cliente, e il ritorno finanziario dei processi di sviluppo del nuovo prodotto.

Nei gruppi di divisione che hanno partecipato allo studio, le interviste erano rivolte a 4 gruppi (2 funzionanti e 2 in difficoltà) con l’obiettivo di promuovere la variabilità all’interno del campione. La collaborazione HP-CEO= questo approccio collaborativo si basa sulla credenza condivisa secondo cui una ricerca che mira alla produzione di conoscenza utile e applicabile è condotta al meglio se strutturata in stretta collaborazione con i suoi partecipanti, e secondo cui la verifica della conoscenza in pratica accade durante l’ideazione del processo in cui la nuova configurazione viene socialmente costruita. È stato fondato un team di studio in ogni divisione (HP e CEO): ogni team è stato coinvolto nell’interpretazione dello schema dei dati emersi dalla ricerca e nell’articolazione delle sue implicazioni e dei piani di azione per lo sviluppo della divisione.

Strumenti di ricerca. Interviste e analisi dei dati d’archivio sui team e sulle loro performance, sono i principali approcci di raccolta dei dati. Le domande delle interviste riguardano: cosa si conosci dei team; le credenze soggettive e teorie su ciò che caratterizza i setting di conoscenza. Le domande sono sufficientemente aperte per scoprire e seguire nuovi e inattesi temi emergenti. I dati vengono codificati, e poi vengono formulate ipotesi sulle caratteristiche critiche e sulle dinamiche connesse all’efficienza. Il protocollo originario è stato redatto dal CEO (membri del team di ricerca collaborativa), ma è stato rivisto dai membri HP.

• Questi cambiamenti di protocollo sono stati fatti in accordo con tutti i membri del team di ricerca, perché nel gruppo si è sviluppata una fiducia reciproca tra i membri, e ognuno ha accettato il ruolo e le responsabilità altrui. I miglioramenti del protocollo sono avvenuti attraverso scambi informali tra i vari membri.

Raccolta dei dati. Per ogni area si è deciso di intervistare almeno i functional manager, i team leader, e campione di membri delle unità. OBIETTIVO. Raccogliere varie prospettive sul team. Almeno un intervistatore del CEO era presente alla conduzione delle interviste. I membri dell’HP parte del team hanno co- condotto la metà delle interviste. Analisi dei dati, l’interpretazione + inizio della creazione di conoscenza. Per raccogliere i dati, i ricercatori hanno trovato un circolo che consisteva in:

1. Una serie di interviste in una singola divisione 2. Sono gli intervistatori che redigono le interviste e gli altri dati 3. Sono i ricercatori che analizzano i dati raccolti 4. Ricercatori discutono insieme quanto emerso dai dati

Condivisione della conoscenza + intervento. Finita la raccolta e l’analisi dei dati, il team di studio pianifica la condivisione della conoscenza e l’intervento auto-progettato nelle unità.

Utile per una ricerca esplorativa. Si svolgono le fasi di raccolta dei dati e si usano tecniche di analisi in modo da consentire l’esplorazione di domande e dinamiche che non possono essere spiegate anticipatamente da teorie correnti. La scoperta avviene durante lo studio del caso!

Il primo passo è quello di condividere, all’interno di un momento di scambio, ciò che è stato scoperto. Segue una riflessione sull’importanza di ciò che è stato rilevato. I feedback sui dati e le riunioni di interpretazioni sono stati diversi nelle diverse unità. Lo step successivo è quello di decidere come implementare ciò che è emerso dallo studio. A questo punto il coinvolgimento formale del CEO è terminato si procede con la collaborazione tra Factory of the future & i vari membri della divisione. Creazione di un modello. Con la ricerca grounded, i membri del CEO e HP che hanno partecipato allo studio, incorporavano continuamente la conoscenza prodotta in modelli emergenti di organizzazioni team based.

CEO. Concentrati su un modello che fosse generalizzabile, basato sulla teoria, e che potesse essere testato in collaborazioni con altre aziende. L’obiettivo è quello di dar vita ad una solida teoria e ad un modello di team di conoscenza che potesse diventare parte della letteratura accademica e professionale.

HP: Factory of the Future. L’obiettivo è quello di creare un modello situato, che fosse in grado di guidare le riprogettazioni delle squadre presso HP

Ognuno ha compreso e dato senso ai risultati secondo la lente del proprio ruolo, dei propri valori ed obiettivi. Due traiettorie di generazione della conoscenza, che sono parzialmente sovrapposte:

1. CEO = VERSO UN PROGRAMMA DI RICERCA. CEO ha collaborato con HP, collaborazione in cui si sono esaminati i Knowledge Work Teams. Si è reso evidente che fare squadra fosse essenziale sia come strategia di coinvolgimento sia come progetto per favorire/migliorare alte performance. La collaborazione è nata per interesse (CEO e HP) nel lavoro di squadra. La ricerca grounded ha consentito la generazione di teoria e di modelli fondativi per la progettazione, i quali sono stati in parte testati attraverso l’Action Research nelle divisioni partecipanti allo studio. Il CEO ha collaborato, dopo HP, anche con altre 9 aziende, creando modelli e teorie differenti. Queste collaborazioni sono state parte integrante del programma di ricerca del CEO, programma in cui si vuole creare conoscenza partendo dall’identificazione di un problema, che in questo caso è stato l’aumento d’uso dei team di lavoro. Tuttavia, l’integrazione del Knowledge Work Team stava cambiando le dinamiche organizzative, anche se in modo incontrollabile e incomprensibile. In seguito, il CEO ha collaborato con altri partners per replicare e testare il modello, in modo che potesse diventare parte integrante della teoria accademica, all’interno di volumi rivolti alla comunità scientifica e alla comunità aziendale. Negli studi successivi a quello effettuato con HP, è sempre stata utilizzata la modalità collaborativa, operando secondo il modello Action Research per generare conoscenza utile e spendibile. Condizioni che favorivano l’applicazione dei risultati di ricerca: partecipazione attiva dei collaboratori organizzativi alla fase di interpretazione dei dati, in quanto in grado di comprenderne le implicazioni + attività di riprogettazione collaborativa a partire da quanto emerso. La mission del CEO= condurre studi che si focalizzino sugli aspetti descrittivi ed esplicativi del problema e dei fenomeni a esso correlati, che esaminino anche la pratica e, in particolare, come un cambiamento della stessa impatti sui prodotti dell’organizzazione, sui suoi affari e sulle persone implicate. Conclusioni => circa la metà delle aziende coinvolte negli studi collaborativi ha esperito l’utilità e la positività dell’essere coinvolta e interessata allo stesso tempo. Maggiore collaborazione ha portato a soddisfare in maggior misura i bisogni delle parti coinvolte. Poi, il continuo ricambio di aziende con cui il CEO ha collaborato, ha portato varietà nelle tipologie d’azienda e nei contesti di business ha garantito eterogeneità nelle aziende collaboratrici con il CEO.

2. HP = CREARE CONOSCENZA PER GUIDARE LA PRATICA. Il progetto di CMR con il CEO, è stato uno dei primi che l’unità F.of.theF. della HP ha condotto per catalizzare apprendimento e innovazione. Il sistema collaborativo ha portato alla produzione di nuova conoscenza e di innovazioni organizzative per raggiungere un rapido e avanguardistico sviluppo del prodotto. Ricercatori esterni e membri interni hanno collaborato per condurre uno studio basato sulla teoria e sulla pratica. Ogni squadra di studio ha individuato aree di interesse e approcci che potessero incrementare e ottimizzare il funzionamento dei team di sviluppo dei nuovi prodotti. I ricercatori di HP, collaborando con quelli del CEO, hanno usato le scoperte fatte per affinare i loro modelli e i loro progetti di intervento. Hanno prodotto modelli che sono stati estesi, divenendo una guida per manager e professionisti esperti in efficienza organizzativa. Il gruppo Factory of the Future è stato rinominato in Strategic Change Services (SCS). Il suo obiettivo è: impacchettare e estendere la conoscenza scaturita a livello locale così da permettere a tutti gli altri di poter usare quanto appreso. Siccome per diffondere le novità ci vuole tempo, HP ha deciso di dar vita ad una serie di incontri sul tema Work Innovation Network (win) = discutono di ciò che era richiesto e cosa servisse per migliorare il modello. Dal punto di vista di SCS, il maggiore apprendimento scaturito dalla collaborazione HP-CEO è stato questo= come giocare il ruolo di creazione di conoscenza nell’azienda, promuovendo studi con il mondo accademico, generando apprendimento e trovando vie per l’espansione di conoscenza e consapevolezza, competenza e utilizzo di tutto questo all’interno dell’organizzazione.

L’apprendimento più critico ma anche il più importante è stato = l’importanza di prendere sul serio gli obiettivi di ognuno e di assumerli come fossero i propri. Dopo la collaborazione con il CEO, il gruppo SCS si è lanciato in un altro progetto di ricerca e sviluppo in cui ha collaborato con vari ricercatori universitari per investigare altre sfide gestionali e organizzative. Il gruppo ha iniziato a concettualizzare i prodotti della CMR con gli accademici, come la creazione di knowledge assets per l’azienda: sono pratiche organizzative standard per l’innovazione di prodotti, strategie, modelli di business e altri processi. Per mantenersi competitive, le organizzazioni devono continuamente rivedere i processi che usano per definire cosa e come trasmettere valore ai compratori. I knowledge assets sono stati posti come base delle capacità organizzative! Questa ricerca innesca un ciclo di progetti di Action Research per la ricerca e lo sviluppo con le unità organizzative che si confrontano con problemi all’ordine del giorno. Con questi progetti la conoscenza è maggiore e l’applicazione è ridefinita diventando un asset. I progetti sono stati ideanti in anticipo, le aree da coinvolgere sono state identificate, i ruoli e gli approcci collaborativi sono stati chiariti, e gli obiettivi sono stati pensati per migliorare prodotti finanziari e di altro genere. La CMR con gli accademici e la Action Research hanno conservato, durante tutto questo periodo, gli approcci di generazione della conoscenza che costituivano il cuore dell’unità SCS. Questi approcci vengono concettualizzati e articolati in 5 passi: 1. Identificare i problemi critici di business 2. Condurre una action research 3. Catturare la conoscenza all’avanguardia 4. Ridefinire attraverso la ripetizione 5. Diffondere il know-how a tutta l’organizzazione

CONCLUSIONI = La collaborazione Factory of the Future (poi SCS) – CEO è stata una CMR di grande successo che ha stabilito in itinere la ridefinizione degli approcci di teaming di 9 divisioni parte dello studio. La ricerca riguardava questioni di alto interesse per entrambe le comunità, consentendo un allineamento degli obiettivi. Da questo studio è possibile imparare a dare importanza alla conoscenza sostanziale sulla progettazione di team-based knowledge work. CEO= si è impegnato in altre collaborazioni con diverse aziende per ottimizzare l’applicabilità del modello e per lavorare all’individuazione di un set di prodotti della conoscenza utilizzabile a livello generale. HP= ha usato questa collaborazione come un laboratorio per imparare come fare management per la Ricerca e lo Sviluppo all’interno dell’organizzazione, e ha basato il suo modello di processo per accrescere il valore dell’azienda grazie all’apprendimento generato dallo studio.

CAPITOLO 3 LA RICERCA INTERVENTO COME MANAGEMENT RESEARCH IN PRATICA

La management research è sempre stata contestata per il suo impatto limitato sul business e l’amministrazione. Allora diversi autori hanno deciso di abbracciare una prospettiva Design Science (scienza della progettazione) = tenta di assimilare la ricerca della verità tipicamente scientifica (“questa proposizione è vera?”) alla preoccupazione pratica della rilevanza (“funzionerà meglio?”). La scienza della progettazione richiede la produzione di conoscenza e artefatti che consentono: l’avanzamento del corpus di conoscenze; il miglioramento delle performances. Gli approcci che usano questa prospettiva sono pochi e ancora non hanno conquistato alta visibilità e legittimità nella comunità di riferimento. La Ricerca Intervento (IR = intervention research) ha fornito un esempio saliente: ha cercato di progettare i cambiamenti all’interno delle organizzazioni numerando le dinamiche attraverso cui queste modificazioni sono contestualizzate e formalizzate. IR ormai ha raggiunto maturità teorica, ma in letteratura si trovano pochi documenti che ne parlano. Perché?

1. I contributi esistenti non comunicano pienamente il potenziare della IR in termini di avanzamento della conoscenza teorica, rilevanza pratica e rigore scientifico

2. C’è una carenza di conoscenza informativa sui lavori della IR perché c’è una scarsa letteratura anglofona che mappi e chiarifichi l’essenza del suo processo di indagine.

SFIDE PER MANAGEMENT RESEARCH, che mostrano il valore aggiunto della prospettiva Design Science + mostrano come POSSONO ESSERE SODDISFATTE DALLA IR. Assumendo la prospettiva delle DS (secondo cui la società deve mostrare un continuo processo di cambiamento, e la realtà è il prodotto di un processo di costruzione sociale, quindi non è accessibile in maniera neutrale per tutti gli osservatori esterni), le sfide per la management research, che possono essere soddisfatte con IR sono:

A. Il processo teorico della scienza sul management. Si parla di avanzamento teorico, che dipende dalla capacità di accogliere la complessità strutturale e dinamica del management e delle organizzazioni.

B. Il focus sul cambiamento e sullo sviluppo. Il cambiamento è divenuto il soggetto-chiave della ricerca, poiché il suo sviluppo e la sua istituzionalizzazione sono precisamente le capacità a cui tutte le organizzazioni aspirano. Bisogna tenere conto del dinamismo degli attori organizzativi e delle decisioni manageriali.

L’introduzione della IR è avvenuta grazie all’incapacità degli approcci tradizionali di garantire “la comprensione delle modalità attraverso cui si sviluppano le capacità di innovazione nelle organizzazioni”. Le organizzazioni hanno pochi principi che guidano l’identificazione dei processi innovativi, e l’IR lavora per riempire questo vuoto ancorando la sua indagine all’azione collettiva. Gli obiettivi della IR sono quelli di studiare gli assunti teorici dei modelli esistenti di management, di indagare e validare quelli più innovativi nelle organizzazioni pioniere, o di progettarne di nuovi quando possibile.

C. Il supporto per un’analisi multilivello. Le organizzazioni sono influenzate da fattori posti su diversi livelli di analisi e non possono essere totalmente dipanate. L’attenzione deve essere rivolta agli effetti delle organizzazioni sociali sul comportamento e attitudini degli individui che ne fanno parte, agli effetti delle azioni individuali sulle organizzazioni, all’influenza reciproca dell’ambiente (risorse, compiti, politiche, clima culturale) sulle organizzazioni e viceversa. Questa complessità apre varie aree da migliorare.

Il concetto di azione collettiva comporta un’analisi a più livelli del fenomeno, poiché i comportamenti degli individui, dei team e delle organizzazioni richiedono di essere investigati attraverso la loro mutua interazione.

D. Facilitazione della ricerca polifonica. La consapevolezza della complessità organizzativa e del suo dinamismo comporta uno scivolamento verso una posizione non determinista. La comprensione della realtà come costruzione sociale comporta la necessità di avere approcci capaci di afferrare la natura polifonica (: a più voci) del management e del funzionamento organizzativo.

Ricerca l’azione collettiva comporta un’indagine su come i diversi attori operano a differenti livelli nell’organizzazione, e richiede la raccolta di informazioni provenienti da molte fonti per comprendere il contributo di ogni attore. La polifonia è requisito metodologico per ottenere risultati affidabili: raccogliere dati da un’unica fonte introdurrebbe un’ovvia distorsione e parzialità nel processo di analisi. la polifonia, quindi, fa parte dell’axiologia della IR. Il principio dell’isonomia, poi, garantisce uguali diritti a tutti i membri dell’organizzazione. IR tratta gli attori in maniera equa, ossia l’IR non è di parte e non è focalizzata su specifici interessi. Il prodotto atteso della IR è la creazione di benefici condivisi all’interno dell’organizzazione.

E. Rigore della management research. Altra sfida cruciale è la legittimazione del suo rigore metodologico, ossia la conoscenza che ne scaturisce dev’essere scientifica: per far questo, esistono le due sfide seguenti, “F” e “G”.

F. Fornire chiari criteri di valutazione del rigore. Diversi modelli epistemologici implicano diversi criteri valutativi. Stimare il rigore di un approccio emergente non significa provare la sua coerenza rispetto a criteri preesistenti, ma chiarificare le basi epistemologiche e metodologiche per poi definire criteri coerenti con esse.

Il punto cruciale= definizione di criteri con un valutatore esterno può stimare il rigore della ricerca IR. Nel caso della IR, essi sono: posizione ontologica vicina alla realtà, realistica, che si pensa avere esistenza indipendentemente dalla cognizione umana + posizione intersoggettivista rispetto al comportamento umano, secondo cui gli individui sono attivi agenti di cambiamento + epistemologia soggettivista della verità, da quando il coinvolgimento attivo dei protagonisti nel team di ricerca esclude la possibilità che i ricercatori possano passivamente e meramente registrare i dati. La IR, poi, non è ancorata ad una teoria critica. La IR e la teoria critica condividono aspetti della loro ricerca, e questo fa sì che possano essere comparate tra loro. Sono contraddistinte da un’epistemologia soggettivista della verità, e mettono al centro della ricerca il cambiamento. Ma danno al cambiamento 2 significati diversi, anche se la loro ricerca può essere vista come simile in termini di “validità catalitica” (ES: punto fino a cui la ricerca porta ad una nuova comprensione della realtà nelle persone coinvolte). In entrambi gli approcci, poi, la conoscenza prodotta dev’essere credibile per coloro che hanno partecipato al suo sviluppo. Questa credibilità è espressa sotto-forma di autenticità (ES: fino a che punto le scoperte della ricerca rappresentano accordi su quanto è da considerarsi vero).

G. Migliorare/facilitare l’accesso ai dati. Condizione essenziale del rigore scientifico è la qualità dei dati. Diffusa è la convinzione secondo cui la collaborazione con i professionisti è un requisito fondamentale per la raccolta dei migliori set di dati. potrebbe essere un problema, dato lo scarso interesse dei practitioners per la ricerca accademica = c’è distanza tra il mondo della ricerca e il mondo della pratica.

L’interesse dei professionisti nei risultati della ricerca può ridurre le distanze tra i ricercatori e il fenomeno osservato. L’inclusione dei professionisti nel team di ricerca è coerente con l’istanza anti-positivista che rigetta la possibilità di un’osservazione davvero esterna. Allo stesso tempo, i ricercatori IR comunicano la natura dei loro accordi contrattuali per consentire che si attivi una valutazione critica dei pari su rigore e appropriatezza della ricerca.

H. Fornire ai professionisti conoscenza rilevante. Il prodotto teorico del processo di intervento (: la comprensione/lo sviluppo di modelli di azione collettiva) è sicuramente il prodotto rilevante dei professionisti. Lewin afferma “non c’è niente di più pratico di una buona teoria”. La ricerca deve incoraggiare la consapevolezza manageriale dei modelli, degli strumenti e delle procedure che possono migliorare la capacità di rendere esecutivo il cambiamento reale.

IR. È un emergente approccio collaborativo (: IR fa parte del “termine ombrello” della CMR, che racchiude dentro di sé action research, intervention research, clinical inquiry) di indagine che studia i modelli dell’azione collettiva all’interno delle organizzazioni. È caratterizzata dall’allontanamento dalle tradizionali teorie sulla verità. Adotta le premesse della design science e condivide la nozione di workability, secondo cui “il solo criterio accettabile per la verità diventa il successo dell’esperimento, successo in relazione con l’obiettivo iniziale del soggetto”. Nella IR la questione epistemologica centrale non è la verità ma l’azione. Questo non significa che il management accademico debba basarsi sul concetto di “azione semplice con soluzione a portata di mano”. L’azione, sia essa un fenomeno da osservare o un processo di osservazione stesso, è l’enigma teorico centrale e pertanto non preconfezionato universale. L’obiettivo della ricerca IR è quello di identificare, valutare e formalizzare i modelli di azione collettiva. I ricercatori studiano gli assunti teorici che muovono specifiche azioni (innovazione + decision making + democratizzazione) e formalizzano questa conoscenza in modelli di azione collettiva. I ricercatori raggiungono al meglio i loro obiettivi quando intervengono nelle organizzazioni. L’intervento è il processo attraverso cui i ricercatori possono esperire l’azione collettiva dall’interno, e quindi accedere direttamente a essa. Differenza AR-IR:

AR. Non mira a diffondere/creare nuove teorie, ma modifica le teorie contestuali in uso delle organizzazioni. È un modello di azione collettiva, utile per innovare la pratica organizzativa. L’AR si pone come possibile oggetto di indagine per la IR. Infatti la AR cerca di introdurre un cambiamento nel contesto attraverso un protocollo collaborativo di ricerca.

IR. Definisce il suo intento come potenziale revisione delle teorie in uso stabilite, e quindi migliora le teorie in uso contestuali: questo è interessante solo se conduce a una loro revisione. Incoraggia il cambiamento organizzativo durante la generazione di conoscenza scientifica. Richiede l’attiva partecipazione dei professionisti nella ricerca.

La conoscenza scientifica prodotta da IR è prodotta in uno specifico contesto di applicazione ma è trasferita al livello di una teoria generale dell’azione. La trasferibilità rappresenta la possibilità di usare i suoi prodotti (ES: modelli di azione collettiva) oltre i confini del contesto di ricerca organico. La IR comprende ogni metodo che consenta la contestualizzazione dell’azione e la sua formalizzazione in modelli, strumenti e procedure. IR è caratterizzata da: polifonia e isonomia.

Polifonia. Il fenomeno investigativo è la collettività e i ricercatori possono comprenderlo solo affrontando il tema della molteplicità degli attori e degli interessi coinvolti.

Isonomia. Rappresenta lo sforzo di comprensione che deve essere applicato equamente da tutti gli attori coinvolti. • Questo avviene in un contesto di partecipazione attiva dei professionisti al processo di ricerca, per cui la squadra di

ricerca deve includere quei professionisti che rappresentano i molti punti di vista e interessi di coloro che sono chiamati a interpretare, adottare e innovare l’azione collettiva.

Polifonia e isonomia = IR deve introdurre un dialogo tra gli attori e affrontare la compatibilità delle relazioni tra gli attori e la nuova conoscenza.

Per quanto riguarda, invece, la letteratura, poche applicazioni della IR sono state pubblicate in lingua inglese. I motivi= •.17. Richiede ai ricercatori e professionisti molto tempo •.18. I “custodi della conoscenza” delle principali riviste sono riluttanti ad accettare i lavori IR-correlati

per la pubblicazione •.19. I ricercatori esitano a usare questo approccio perché non esiste un corpus di conoscenze che

riconosca e sia costruito sui lavori dei predecessori, e la comunità di pratica della IR è limitata a pochi gruppi di intervento

IL CASO azienda produttrice di seta nel settore della moda, in Italia settentrionale. La ricerca inizia nel 2009 ed è ancora in corso. L’obiettivo è quello di investigare la struttura dei processi creativi all’interno dell’organizzazione. La ricerca vuole comprendere, formalizzare e rinnovare le teorie in uso sulla creatività. L’intervento ha riguardato la produzione di modelli teorici dell’azione creativa che potessero fondare nuovi processi, strumenti e capacità. Perché è stata fatta questa ricerca? In quanto manca la letteratura sul tema della team creativity c’è la possibilità di adottare una prospettiva della creatività collettiva che studi i processi del team, come emergono dagli individui e dai processi organizzativi. È stata scelta questa azienda (una delle 5 leader di produzione della seta in Italia) perché: 1) può mostrare delle teorie in uso stabili nei propri processi creativi; 2) vanta la capacità e desiderio di impegnarsi a migliorare. L’obiettivo della ricerca ha incontrato l’entusiasmo del CEO.

Lo studio è proseguito identificando un team di ricerca coinvolgendo 3 distinti attori organizzativi (ES: product manager, manager delle HR, designer). Gli altri impiegati sono stati coinvolti in maniera diversa questo ha garantito l’ascolto della molteplicità di voci. Il team di ricerca ha stabilito l’importanza delle “tavole rotonde” per creare isonomia e per prevenire i comportamenti “a profilo nascosto”. La ricerca ha combinato diverse tecniche qualitative (interviste, osservazioni) e quantitative (ricerca esplorativa). Obiettivo comune => comprendere le interazioni sociali, le condizioni di contesto e il coinvolgimento individuale che caratterizzano il processo creativo. Questi dati sono stati processati dal team di ricerca durante le riunioni per sviluppare modelli d’azione collettiva. La ricerca è sfociata in un set di indagini collaborative => PRIMO STUDIO. Ha mirato all’esplorazione della definizione di creatività e dei suoi elementi chiave, al fine di sviluppare un modello d’azione che potesse migliorare le performance finanziarie dell’organizzazione. SECONDO STUDIO. Ha avuto l’intento di identificare un modello d’azione per progettare e gestire le variabili organizzative a sostegno della creatività.

PRIMO STUDIO SECONDO STUDIO PROGETTAZIONE DEL PROCESSO DI RICERCA

Team di ricerca: 3 accademici + 3 professionisti. Hanno scelto la forma delle interviste semi-strutturate in profondità, con domande che prendono spunto dalla letteratura scientifica. Hanno identificato i membri organizzativi da intervistare; le interviste le hanno condotte gli accademici. Incontri regolari per discutere delle scoperte/traguardi raggiunti.

Il CEO collabora di nuovo per identificare le variabili organizzative cruciali che influenzano lo sviluppo della creatività collettiva. La squadra di ricerca ha scelto un questionario a risposte chiuse, per ottenere uno strumento quantitativo. È composto da items che provengono dalla letteratura accademica e da items che provengono dal 1°studio.

COMPRENSIONE DEL FENOMENO OGGETTO DI STUDIO

Sono state condotte 21 interviste face-to-face di 45-90 min. i dati sono stati raccolti, analizzati e interpretati sia dal team sia dal CEO insieme al top management.

Questionario inviato via mail in totale= 80 persone su 90 hanno risposto, con una percentuale di risposta dell’80,8%.

PROCESSI DI IMPLEMENTAZIONE

Anche i membri dell’organizzazione sono stati introdotti nel processo = sessione in cui 31 persone hanno partecipato a un workshop di 3 ore dedicato al sense-making e all’ideazione di azioni per affrontare alcune questioni riguardo alla creatività collettiva. + stakeholders hanno partecipato al processo di decisione sulla creatività collettiva per raggiungere miglioramenti e risultati efficaci.

Il documento è stato condiviso con la squadra di ricerca per la creazione di significato delle relazioni emerse tra le variabili. Un resoconto specifico dei risultati di ricerca è stato reso accessibile a tutti i membri dell’organizzazione.

PRODOTTI DELL’IMPEGNO DI RICERCA

Risultato: la creatività si verifica ad un livello collettivo dell’organizzazione. Creatività collettiva = insieme di processi, attività e meccanismi finalizzati, stabiliti dagli individui di un’org., parte di una più ampia rete sociale e professionale, attraverso cui si generano nuovi prodotti, idee, servizi e procedure. Il modello d’azione ha avuto implicazioni per la teoria accademica e la pratica professionale (intuizioni usate per guidare e implementare i cambiamenti nell’org.).

Risultato: la creatività collettiva ha permesso e accelerato il processo di costruzione di un tessuto di meccanismi di apprendimento a opera dell’organizzazione. Questo tessuto include 3 diversi meccanismi di apprendimento (strutturale, cognitivo, procedurale), che rafforzano e stimolano gli elementi che stanno alla base della creatività collettiva.

Per quanto riguarda la IR, essa include 3 macro-fasi di ricerca, suddivise in attività specifiche. (sopra) L’immagine a DX rappresenta come l’IR può rispondere alle sfide in campo organizzativo.

Il focus di questo capitolo è rappresentato dalla IR come approccio il cui intervento cerca di individuare e incrementare gli assunti teorici usati dalle org. per costruire le proprie azioni collettive (innovazione, presa di decisione, coordinamento). Si è cercato di rispondere ad un problema (la mancanza di letteratura della IR nella comunità accademica), e si sono individuati 2 sotto-problemi: limitata comprensione del processo; poca chiarezza su come IR potesse aiutare e far progredire la ricerca. Conclusioni del capitolo = la IR può far fronte alle sfide che caratterizzano la CMR; il capitolo ha riportato un’esperienza di ricerca per trasmettere le decisioni-chiave implicate nel processo di ricerca IR.

CAPITOLO 4. COLLABORATIVE RESEARCH TRA LIMITI E CONFINI. INTUIZIONI SULL’AR DA UN PROGETTO DI CO-IMPROVE.

Nel campo manifatturiero può essere sviluppata una proficua collaborazione tra le aziende in una Extended Manufacturing Enterprise (EME): una catena o una rete che metta a confronto le rilevanti funzioni dei suoi membri. L’EME è competitiva in base all’efficacia delle aziende coinvolte (innovatività e conoscenza degli attori creativi all’interno di un dinamico e complesso network integrato. Lo sviluppo tecnologico delle informazioni e delle comunicazioni abbattono le barriere geografiche e temporali, diminuendo le distanze.

Viene richiesta l’attiva collaborazione tra le aziende coinvolte scopo = creare la massima sinergia tra le capacità delle aziende, permettendo a ogni partner individuale di raggiungere i propri obiettivi strategici. Tale collaborazione richiede una capacità di apprendimento a più livelli: a livello dei singoli, dei membri e sul piano organizzativo. È appropriato l’uso della AR. Negli obiettivi c’è l’implicita intenzione di contribuire alla conoscenza in azione, la quale risponde contemporaneamente ai bisogni del sistema e della comunità scientifica. L’AR è fondata sulle azioni della vita reale. È ricerca in azione, piuttosto che ricerca sull’azione. Contribuisce alla conoscenza attraverso una più rigorosa indagine in azione. Il progetto di CO-IMPROVE è un’iniziativa dell’Unione Europea che coinvolge 9 Paesi: Danimarca, Italia, Olanda, Irlanda, Svezia, Grecia, Austria, Germania, Ski Lanka. È durato 3 anni, ed è iniziato del 2001. Le aziende partners sono organizzate in 3 reti di organizzazioni, che fanno capo a Danimarca, Italia e Olanda. I partners accademici sono: università di Aalbord (Danimarca), politecnico di Milano (Italia), università di Dublino (Irlanda), Università di Twente (Olanda). L’obiettivo= sviluppare un modello di business e delle linee guida per l’implementazione dell’azione guidata dalla conoscenza al fine di sostenere la progettazione, l’attuazione e lo sviluppo in corso d’opera del miglioramento collaborativo tra le organizzazioni parte dell’EME. Il miglioramento collaborativo è un processo interattivo aziendale finalizzato, che si concentra sul continuo incremento del livello di innovazione, mirando soprattutto all’aumento della performance operativa dell’EME. È un processo in evoluzione di cambiamento, il quale viene intrapreso con spirito di collaborazione e apprendimento. In contrasto con il miglioramento continuo, il miglioramento collaborativo ha il suo focus nel contesto inter-organizzativo. Il proposito che caratterizza il progetto di co-improve è stato che l’EME e i ricercatori avevano bisogno di sviluppare la capacità di apprendere collaborativamente a un livello interorganizzativo si può fare grazie alla tecnologia delle informazioni e delle comunicazioni, che colmano le distanze per creare più sinergia tra le parti coinvolte, lasciando che comunque ogni parte possa soddisfare i propri bisogni specifici.

Il progetto di Co-improve si è esteso per 3 anni ed è stato raccolto in una serie di pacchetti di lavoro, ognuno dei quali costituiva le fasi sequenziali del progetto = indagine delle condizioni, progettazione, operazione, revisione e validazione. Il pacchetto di lavoro inerente all’Action Learning è stato la maggior componente di lavoro individuale, e ha costituito la fase operativa durante la quale le aziende si sono impegnate nelle iniziative di miglioramento collaborativo. L’AL è un approccio volto allo sviluppo delle persone nelle organizzazioni; rovescia il tradizionale processo di apprendimento in cui si impara una cosa prima di applicarla => apprendimento in azione L=P+Q. (L sta per apprendimento, learning; P sta per apprendimento programmato, programmated learning; Q sta per inquizioni, questioning insight). I partecipanti, tutti sullo stesso piano, possono incontrarsi e discutere di problemi e progressi. Nel progetto di Co-improve le reti di organizzazioni, in quanto gruppi di Action Learning, sono state inter-organizzate in squadre. Il percorso è durato 15 mesi + esteso per altri 15 mesi, con i seguenti obiettivi:

1. Facilitare il miglioramento collaborativo delle pratiche e performance operative dell’industria manifatturiera attraverso il Collaborative Action Learning in reti di 3 aziende;

2. Sviluppare la comprensione dell’utilità e spendibilità di questo modello. Il progetto di Co-improve è stata una AR su larga scala. È avvenuta in un contesto inter-organizzativo; si è caratterizzato per diversi limiti (quelli organizzativi tra i compratori e fornitori con una storia commerciale e collaborativa pregressa, tra le 4 università coinvolte, tra i vari partecipanti e tra i partecipanti provenienti dal mondo degli affari e quelli parte del mondo

accademico) e confini (quelli tra i 9 paesi partecipanti).

La collaborazione. L’imperativo di una collaborazione inter-organizzativa è sorto dalla necessitò di rispondere a problemi complessi. L’alleanza inter-organizzativa ha contro e pro: C) l’abilità di ogni singola organizzazione di pianificare è forzata a causa dell’alta interdipendenza con le altre aziende P) questa alleanza funziona nel modellamento dei confini organizzativi delle imprese partecipanti allo studio aumentando l’impatto sui problemi ambientali. P) le collaborazioni inter-organizzative spostano l’attenzione dagli impegni di gestione dell’incertezza di una singola azienda. Il fine è quello di aumentare le capacità delle diverse aziende di potenziare l’impatto ambientale. Cosa è la collaborazione? È un processo riconoscente in cui le strategie di profitto cooperativo, la conferma dei contributi alla collaborazione, le relazioni di reciprocità all’interno delle comprensioni condivise delle diverse prospettive e del coordinamento del potere consentono di sviluppare capacità di apprendimento inter-organizzativo. Il focus della collaborazione: la realtà collaborativa che è stata socialmente costruita, è molto più grande di ogni entità coinvolta. L’avanzamento nella prospettiva sul bene collettivo tra gli stakeholders rappresenta una grande motivazione. La collaborazione nel Co-improve si concentra su 2 aree:

1. I manager del system integrators e dei fornitori, che hanno instaurato un precedente rapporto commerciale, hanno lavorato insieme per incrementare i fini commerciali.

2. Gli accademici hanno collaborato tra loro e con i dirigenti per coinvolgere tutti i partecipanti nell’AR finalizzata allo sviluppo di conoscenza in azione.

Nel Co-improve, la CMR ha compreso l’AR e l’AL.

Una delle caratteristiche del Co-improve è stata la preesistente relazione commerciale tra i sistemi di integrazione e le aziende fornitrici. La preoccupazione preesistente sul futuro dei loro rapporti ha portato la realtà commerciale a pianificare e introdurre il concetto di Co-improve perché agli occhi delle aziende questa iniziativa avesse un ruolo importante e di valore.

CASO. Il System Integrator (SI) operava nell’industria dei beni strumentali, competitiva nel mercato militare e civile. Usa solo forniture certificate rendendo complessa la gestione delle stesse. Entrare nel mercato civile negli anni 80 ha richiesto un cambiamento della strategia dell’azienda: ha dovuto scegliere una diversa rete di fornitori per ogni programma. gli acquisti sono aumentati di oltre il 100% nei 5 anni passati = aumenta l’importanza dei rapporti tra azienda e fornitori. Il SI ha selezionato 5 fornitori per partecipare il progetto di Co-improve. Sono fornitori di piccole e grandi dimensione, più o meno dipendenti dal SI; tutti avevano una storia di collaborazioni e volontà di essere inclusi nel progetto.

Il fornitore 1 è uno specialista in alta tecnologia di parti in metallo a partire dai modelli 3D sottoposti ai clienti. I prodotti sono prototipi o delle piccole serie di parti meccaniche con contenuti altamente tecnologici. Il SI rappresenta il 49% del suo giro d’affari totale. Ha una relazione con il SI forte, stabile, strategica, con investimenti dedicati alla progettazione ed elaborazione di tecnologia e materiali. Lavorando con il SI, il fornitore 1 ha sviluppato 2 cicli di miglioramento collaborativo durante il progetto:

1. Riduzione dei ritardi. I ritardi sono causati dai tempi di consegna dei materiali dei progetti e dei documenti. I ritardi sono stati ridotti grazie alla mappatura del processo complessivo degli ordini e il monitoraggio dei tempi e date, con l’obiettivo di individuare le cause del ritardo e procedere alla risoluzione del problema. Ritardi ridotti del 75%.

2. Gestione delle qualificazioni del personale. Lo staff coinvolto necessita di una specifica qualificazione e certificazione. L’obiettivo è quello di creare un data-base che dettagliasse i membri dello staff e i processi sia nel SI sia nel Fornitore 1, incluse le qualificazioni necessarie per espletare i compiti di saldatura, trattamento di superficie e di trattamento chimico. Si vuole estendere il data-base ad altri fornitori, se funziona.

Ci sono stati 3 diversi network di ricerca: A. NETWORK DI RICERCA LOCALE IN OGNI PAESE. I ricercatori dell’università di Aalborg, Milano e Twente

hanno facilitato le loro reti locali e costruito una propria rete di ricercatori. Ogni incontro è stato preceduto e seguito da un meeting tra i ricercatori locali ingaggiati nel ciclo di AR. Il focus: sviluppo di una ricerca su 3 tematiche: modello di business; modello di software; processo di AL.

B. NETWORK FINALIZZATO SUI PACCHETTI DI LAVORO. Lo sviluppo e l’applicazione in corso di un modello di business, di un modello di software e di un processo di AL, sono stati responsabilità delle istituzioni che hanno messo a confronto i pacchetti di lavoro con questi 3 elementi. Ognuno ha rappresentato un network di ricerca. La rete di ricercatori per ogni pacchetti di lavoro si è incontrata regolarmente con le altre al fine di implementare la ricerca sulle 3 tematiche e nelle 3 reti aziendali.

C. NETWORK DI PROGETTAZIONE DELLA RICERCA. La rete di progettazione ha compreso gli accademici e i manager delle organizzazioni di SI. Questa rete si è regolarmente incontrata in riunioni. Si è stabilita la metodologia dell’AR nel Co-improve attraverso cicli di azione e riflessione. Ogni rete ha raccolto, documentato e dato senso ai dati rispettivi delle singole aree per tutta la durata del progetto. I dati sono stati raccolti attraverso appunti personali dei ricercatori, verbalizzazioni degli incontri tra ricercatori, verbalizzazioni delle riunioni tra network, documentazioni varie. I dati hanno dato modo di ottenere uno sguardo d’insieme sull’evoluzione della propria area di competenza e responsabilità. I ricercatori hanno scritto articoli che hanno rivelato e trasmesso i loro assunti.

CO-IMPROVE= ha fornito l’opportunità di rendere esecutivo l’approccio della CMR nei contesti inter-organizzativi in sui i system integrators e i loro fornitori strategici erano chiamati a impegnarsi in un processo di AL quale mezzo per generare un miglioramento collaborativo. L’idea era che i ricercatori gestissero e studiassero il progetto allo stesso tempo. Il contesto (con confini e limit) ha rappresentato una particolare sfida per dirigenti e ricercatori =

1. Sfide per i manager. Impegno in una visione a lungo termine sulle relazioni di reciproco beneficio allineata con le realtà di mercato; capacità del system integrator di garantire sicurezza a lungo termine; costruzione di fiducia e apertura; superamento dell’esitazione dei partecipanti verso la condivisione delle informazioni e verso l’aumento di visibilità dei processi degli altri.

2. Sfide per i ricercatori di AR. Stabilire e mantenere 3 livelli di network tra limiti e confini; gestire la raccolta dei dati e il processo di sensemaking; rendere esecutivo il ciclo di AR di diagnosi, pianificazione dell’azione, azione, valutazione sul lavoro delle reti aziendali e di ogni pacchetto di lavoro; gestire la strutturazione e la direttività dei network.

Implicazioni teoriche per la conoscenza in azione. La conoscenza in azione è quella che risponde contemporaneamente ai bisogni di un sistema vivente (: azienda) e della comunità scientifica (: network dei ricercatori). Le implicazioni sono state=

1. Implicazioni per l’azienda. Aumento dell’ottimismo e collaboratività. La disponibilità della nuova tecnologia dell’informazione con il grande potenziale di condivisione era vista con sospetto. Avrebbe portato a una

riassunto esaustivo.
Ad una prima lettura il testo sembra completo ed esaustivo, con le immagini delle tabelle del libro.
Questa è solo un'anteprima
3 pagine mostrate su 28 totali