Cotta Ramusino E. - Onetti A. Strategia d'impresa, Il Sole 24 Ore Libri, Milano 4a Edizione, Dispense di Management Theory. Università degli Studi dell'Insubria
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Cotta Ramusino E. - Onetti A. Strategia d'impresa, Il Sole 24 Ore Libri, Milano 4a Edizione, Dispense di Management Theory. Università degli Studi dell'Insubria

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MANAGEMENT PARTE B: STRATEGIA D’IMPRESA

L’impresa è in continua relazione con una serie di fattori; si può dire che è un sistema: 1. aperto: l’impresa interagisce continuamente con l’ambiente esterno (focus della strategia). 2. dinamico: l’impresa si evolve perché ha la necessità di adattarsi a nuove caratteristiche, alle

dinamiche dell’ambiente esterno e a condizionarle. L’influenza è reciproca. 3. Direzionale: l’impresa è composta da organi di governo che prendono le direttive, le decisioni. 4. Socio-tecnico: composto da persone e risorse

L’impresa è un sistema con più obiettivi, più relazioni (collaborative, concorrenziali, contrattuali, etc.) e soprattutto più interlocutori, che molto dipendono dalla sua natura e le sue caratteristiche.

Questi portatori di interessi prendono il nome di stake holder e si possono suddividere in: 1. Stake holder primari; cioè i soggetti interni, coloro che formano la struttura interna/

organizzazione interna dell’impresa e hanno interessi economici diretti per la vita dell’impresa. Es. prestatori di lavoro

2. Stake holder secondari: fanno parte dell’ambiente esterno ma di primo riferimento dell’impresa (microambiente). Es. clienti, fornitori, concorrenti, finanziatori, etc.

3. Stake holder terziari: tutti colore che fanno parte dell’ambiente esterno generale in cui l’impresa opera. Es. lo Stato, l’opinione pubblica, la comunità, etc.

4. Stake holder senza voce: cioè le generazioni future

(Noi siamo stake holder di tutte le imprese)

L’impresa mette in atto più relazioni con gli stake holder, principalmente relazioni collaborative o fiduciarie di lungo periodo, al fine di arrivare ad un equilibrio.

Il contesto di riferimento dell’impresa risulta dunque multidimensionale e dinamico:

1. Pluralità di obiettivi

2. Pluralità di interlocutori

3. Pluralità di relazioni

=

Complessità dell’agire dell’impresa

Data la complessità dell’agire dell’impresa, nasce la necessità di adottare un approccio strategico alla gestione.

INTRODUZIONE AL CONCETTO DI STRATEGIA

1

Il termine strategia ha origine in campo militare: la strategia è il compito principale delle organizzazioni.

Per attuare una buona strategia è importante conoscere: 1. Il prossimo (analisi esterna) 2. Te stesso (analisi interna) 3. Il contesto esterno (analisi esterna)

DETERMINAZIONE DI STRATEGIA

Ci sono 3 temi essenziali per una strategia: 1. Obiettivi 2. Ambiente 3. Risorse

Per strategia si intende il mezzo che consente di raggiungere gli obiettivi di medio-lungo periodo dell’impresa, utilizzando risorse attuali o future e interagendo con l’ambiente esterno.

Si compone di una serie di decisioni che non possono essere fondate sulla mera intuizione dei soggetti preposti alla guida dell’impresa. Le scelte, per essere quanto più possibile razionali, devono avere tre caratteristiche: 1. Coerenti: le scelte dovrebbero essere ispirate ad un quadro d’azione chiaro e unitario 2. Meditate: devono essere raccolti i dati, elaborati e in fine sintetizzati 3. Sostenibili: le scelte intraprese dovrebbero essere tali da conferire all’impresa una situazione/ condizione di vantaggio che dura nel tempo, nel medio lungo periodo. Il vantaggio infatti viene eroso dalla concorrenza, le scelte hanno lo scopo di contrastare quanto più possibile l’erosione

Lo scopo della strategia è dunque quello di ottenere un vantaggio competitivo ed evitare che esso venga roso dai concorrenti.

La strategia rappresenta, in estrema sintesi, il raccordo/punto di collegamento/di contatto tra le opportunità/rischi che l’impresa percepisce nell’ambiente esterno e le risorse che l’impresa dispone o intende dotarsi (fattori esterni ed interni), col fine di cogliere l’opportunità di ottenere un vantaggio.

La strategia ha due caratteristiche fondamentali: 1. È dinamica: si adatta ai mutamenti dell’ambiente esterno 2. È soggettiva: dipende dalla prospettiva dell’organo imprenditoriale (imprenditorialità e genio)

IL PROCESSO DI DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA

La strategia è un insieme di fasi che prevedono momenti di raccolta dei dati, analisi, sintesi ecc. 1. definizione degli obiettivi 2. raccolta dei datianalisi esterna (ambiente) ed interna (risorse) 3. scelta della strategia come agire in un mercato

2

4. pianificazione e budgetingtraduzione in realtà con business plan e consuntivi 5. implementazione e controlloattuazione della strategia

la definizione della strategia: • si articola in fasi logicamente e temporaneamente ordinate • si fonda su un’attività d’analisi (raccolta ed elaborazione delle informazioni) • prevede momenti di sintesi ove si valutano le diverse opzioni e si individua quella connotata da

maggiore coerenza rispetto alle risultanze emerse in fase di analisi • attribuisce ruoli chiari e definiti alle singole unità dell’organizzazione • sintetizza i risultati dell’analisi strategica

STRATEGIA E TATTICA

Vi è una differenza tra strategia e tattica. La strategia ha un orientamento (si pianifica) di lungo termine ed è difficilmente reversibile/ modificabile nel breve periodo. È finalizzata a vincere la guerra. La tattica ha un orientamento di breve termine (è ideata nel breve periodo) ed è più facilmente reversibile. È finalizzata a vincere le battaglie.

LA STRATEGIA CHE DEFINSCE I RAPPORTI DELL’IMPRESA CON L’AMBIENTE ESTERNO

L’ambiente può essere suddiviso in due categorie: 1. MACROAMBIENTE: contesto generale in cui l’impresa opera (sistema politico-istituzionale,

economico, culturale ecc..) 2. MICROAMBIENTE DI RIFERIMENTO (clienti, fornitori, concorrenti)

L’impresa è per sua natura DINAMICA e SOGGETTIVA: 1. la dinamicità è data dal continuo cambiamento tra ciò che sta fuori e ciò che sta dentro 2. è soggettiva in quanto la strategia è fatta dalle persone

LA STRATEGIA SI ELABORA A DIVERSI LIVELLI

Tre livelli di strategia:

1. strategia di corporate:

si preoccupa di decidere in quali “settori” l’impresa vuole operare e di distribuire le risorse aziendali (finanziarie e manageriali) tra i vari settori

strategie della crescita, la quale può essere di diversi tipi: • sviluppo orizzontale: l’impresa cresce all’interno del proprio business

3

• integrazione verticale: l’impresa cresce in altre aree, internalizza alcune funzioni, sostituendosi ai fornitori o ai clienti commercialo. L’integrazione verticale può svolgersi a monte o a valle

• diversificazione: l’impresa cresce allontanandosi dal proprio business originario e dalla filiera produttivo distributiva (estensione verticale ed orizzontale)

• internazionalizzazione

2. strategia di business (o strategia competitiva):

risponde alla domanda: come posso ottenere all’interno del mio business una posizione di vantaggio (vantaggio competitivo durevole e sostenibile) rispetto ai miei concorrenti?

La strategia di business definisce il modo di competere all’interno di una specifica area di affari (business). Il suo obiettivo è quello di consentire all’impresa di acquisire un vantaggio competitivo durevole e sostenibile rispetto ai concorrenti.

Alternative strategiche di business: • Leadership di costo: l’impresa cerca di ottenere un vantaggio competitivo proponendo

un prodotto o un servizio a un costo più basto rispetto ai concorrenti facendo leva sui costi di produzione

• Differenziazione: l’impresa cerca di ottenere un vantaggio offrendo qualcosa che i clienti percepiscono come unico e per il quale sono disposti a offrire un sovrapprezzo, premium price

Le due strategia sono all’apparenza alternative, ma possono diventare complementari

• Focalizzazione: applicazione delle prime due ad un campo ristretto

3. strategia funzionale (fuori programma): riguarda l’implementazione della strategia di business attraverso le singole funzioni operative (produzione, marketing, finanza, risorse umane, etc.)

LA STRATEGIA COME ORIENTAMENTO DI MEDIO-LUNGO TERMINE

Le scelte strategiche esplicano i loro effetti nel medio-lungo termine. Conseguentemente sono difficilmente reversibili nel breve periodo. La scelta del posizionamento strategico di base diventa allora il criterio che informa la gestione operativa.

La strategia scelta deve diventare il criterio guida della mia gestione.

[SCHEMA 1]

Una volta scelta la posizione strategica è difficilmente reversibile (impossibile da cambiare nel breve periodo)

ALCUNE COMPLICAZIONI

• problemi di coscienza • dimensioni d’impresa ed esplicitazione della strategia • strategia deliberata ed emergente: talvolta vi sono barriere informative tra chi esplicita la

strategia e chi la mette in atto nelle singole funzioni aziendali. Discrepanza tra strategia 4

deliberata ed emergente. La strategia emergente non è necessariamente fallimentare, ma può verificarsi vincente.

• fattore umano: la strategia è un insieme di scelte prese da persone, dunque è soggettiva. ne consegue che:

• la strategia non è un regolamento, un piano predefinito, un insieme di istruzioni • la strategia rappresenta il tentativo di dare razionalità all’azione • la radice della strategia può essere l’intuizione (che non si insegna) ma anche l’intuizione deve

essere tradotta in un piano d’azione

OBIETTIVI

Definire obiettivi chiari e condivisi è importante: • per finalizzare gli sforzi compiuti da tutti i membri dell’organizzazione • per definire le priorità nell’allocazione delle risorse • per comunicare in maniera efficace sia all’interno che all’esterno • per costruire un razionale processo di programmazione e controllo

il tema degli obiettivi presenta diversi elementi di complessità: 1. le imprese si esprimono in modo diverso e con varietà d’accento sul tema dei propri obiettivi,

non c’è unita. 2. La teoria a volte giudica scontata la questione degli obiettivi (il profitto), mentre altre volte

risente in modo evidente del contesto istituzionale che esprime L’obiettivo più importante per qualsiasi impresa è la sopravvivenza, tutti gli obiettivi sono mezzi necessari per raggiungerla. Altri obiettivi sono:

• Obiettivi di natura economica • obiettivi “intermedi”, il cui raggiungimento non è un fine autonomo, ma solo la premessa per

raggiungere quelli di natura economica • Obiettivi di breve e medio-lungo termine, per indicare il fatto che ci sono nell’impresa traguardi

diversi che richiedono periodi temporali diversi • Obiettivi diversi da quelli economici (sociali, solidaristici, no profit e imprese pubbliche,

responsabilità sociale e tutela dell’ambiente)

L’ANALISI ESTERNA o AMBIENTALE

È l’elemento più importante e complesso al momento della scelta di una strategia. L’analisi esterna serve all’impresa per meglio comprendere le caratteristiche dell’ambiente nel quale essa opera o intende operare. Consente di identificare le opportunità per svolgere più efficacemente il proprio business e di cogliere, auspicabilmente in via anticipata, le minacce, i rischi, i vincoli e cioè cerca di captare gli elementi che possono modificare gli equilibri. L’analisi ambientale rappresenta un esercizio complesso in quanto:

• deve avere carattere previsionale (saper cogliere i segnali deboli: segnali poco percepibili che in un determinato momento non configurano nulla)

• è costosa • vi sono innumerevoli variabili (tra cui le dimensioni sociali, tecnologiche, politiche,

economiche) • è soggettiva

5

Tale analisi esterna viene condotta da: • grandi imprese (poiché è costosa) • Nelle imprese piccole e medie non viene quasi mai svolta in termini formalizzati, anche se

spesso valutazioni del genere sono svolte, sebbene in forma non strutturata, dagli imprenditori e dai manager.

• viene esternalizzato a centri alternativi di informazioni (studi monografici, società specializzate, università, Istat, CONFCOMMERCIO, eurisko, etc.)

L’analisi è “top down”, cioè si passa dall’ambiente generale (macroambiente) allo specifico (microambiente). Il macroambiente è l’insieme delle variabili che condizionano la vita dell’impresa. (Il macroambiente è più difficile da analizzare dispetto al microambiente.)

LE PRINCIPALI DIMENSIONI DELL’AMBIENTE GENERALE (schema contenuto nel capitolo 3)

Il macroambiente può essere visto come 4 dimensioni: 1. dimensione sociale 2. dimensione politico-istituzionale 3. dimensione economica 4. dimensione scientifico-tecnologica

Le variabili sono molto labili

DIMENSIONE SOCIALE

Essa comprende fattori quali: • la struttura sociale • la composizione e il tasso di sviluppo della popolazione • la storia e l’assetto istituzionale della comunità • gli orientamenti ideologici prevalenti, la struttura e l’orientamento dei movimenti politici • il grado di scolarizzazione della popolazione • i valori radicati e/o emergenti nella società • le abitudini e gli stili di vita della popolazione (es. mode salutiste, cultura vegana) • la distribuzione geografica della popolazione

Questi fattori sono in continua evoluzione e hanno ricadute evidenti sul fronte economico imponendo alle imprese di rivedere continuamente le proprie strategie competitive:

• i nuovi bisogni portano con sé nuovi prodotti e nuovi mercati, differenti modalità di produzione e di distribuzione dei prodotti, servizi, nuovi standard qualitativi

• la domanda muta in intensità, qualità e localizzazione

LA DIMENSIONE SCIENTIFICO-TECNOLOGICA

L’innovazione soddisfa nuovi bisogni o soddisfa in modo più efficace bisogni esistenziali, crea mercati nuovi, offre la possibilità di gestire in modo innovativo attività già esistenti. (es. la robotica)

6

I risultati del progresso scientifico possono determinare una rottura degli equilibri competitivi in numerosi ambiti di attività economica.

LA DIMENSIONE POLITICO-ISTITUZIONALE

Essa comprende fattori quali:

• aspetti “macro-istituzionali” (tratti morfologici, orientamento politico)aspetti strutturali che qualificano un dato sistema-paese:

1. ruolo dello stato: -regolamentazione -politica economica e industriale (capacità dello stato di manovrare i tassi di cambio/tassi d’interesse e la leva fiscale) -intervento diretto

2. sistema giuridico: -civil low (derivano dal diritto romano o dalla codificazione napoleonica) -common low (la legge è al pari di molte altre fonti del diritto. I giudici sono produttori di diritto. Sono sistemi più flessibili e aperti all’innovazione)

• aspetti “micro-istituzionali” (regolamentazioni, incentivi, vincoli)sistema di vincoli/incentivi che chi governa in un dato momento il paese mette a disposizione degli operatori economici. (es. defiscalizzazione del sistema ricerca e sviluppo, vantaggi fiscali per i neoassunti, bonus- cultura)

La regolamentazione statale può incentivare come limitare l’attività di un’impresa.

CASO: LE SCELTE DI LOCALIZZAZIONE DELLE AZIENDE CINEMATOGRAFICHE STATUNITENSI

• Lo stato di NY offre incentivi fiscali • La città di NY offre un incentivo package aggiuntivo • La variabile politica influenza le strategie di localizzazione delle case cinematografiche

LA DIMENSIONE ECONOMICA

Essa comprende fattori quali:

• Condizioni macroeconomiche strutturalicaratteristiche dello stato, come il capitalismo, che caratterizzano lunghi periodi

1. Dimensione media delle imprese 2. Specializzazzione settoriale:

-labour intensive -capital intensive -knowledge

• Congiuntura economicacicli, caratterizzano brevi periodi (es. crisi economica, aumento degli ordini on-line ecc.

7

CASO: LA CRISI DEL SETTORE REGIONAL JET (RJ)

Cause: crescita del costo del carburante ha aumentato significativamente i costi di esercizio che verrebbero ripartiti su un numero troppo limitato di passeggeri. Per mantenere condizioni di economicità si dovrebbero alzare in modo significativo le tariffe, portandole fuori mercato

Impatti a livello di business: il business dei 50-seaat jet è in profonda crisi. Si sono aperte opportunità competitive per aerei da 70 posti, che presentano condizioni di equilibrio economico più favorevoli.

AMBIENTE SPECIFICO o MICROAMBIENTE

L’ambiente specifico (“task environment” “ambiente di primo riferimento”) è lo spazio competitivo nel quale l’impresa opera.

A cosa corrisponde? Vi sono diverse accezioni/aree di microambiente:

• Settore • Mercato • Segmento • Business

Le 4 caratterizzazioni di microambiente si definiscono grazie a 3 variabili: • Tecnologia: le caratteristiche della funzione produzione (non le innovazioni tecnologiche) • Gruppo di clienti serviti: il target market (un gruppo di clienti con caratteristiche omogenee) • Funzione d’uso: il bisogno soddisfatto

SETTORE/INDUSTIAtecnologia (funzione di produzione) È l’insieme delle imprese che utilizzano la stessa tecnologia. Es. il settore automobilistico (1 tecnologia +clienti +bisogni) [SCHEMA 2]

MERCATOfunzione d’uso (bisogno soddisfatto) è l’insieme delle imprese che soddisfano una data funzione d’uso. Es. mercato degli snack [SCHEMA 3]

SEGMENTOgruppo di clienti serviti è l’insieme delle imprese che si rivolgono ad un dato gruppo di consumatori. Es. Ferrari e 500 la clientela si differenzia anche in base al tipo di business: -B2B (business to business, impresa vende a un’altra impresa) -B2C (business to consumer, impresa vende direttamente al consumatore)

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a. Area geografica

b. Volume di vendita

c. Tipologia di clienti

d. Fasce di prezzo

BUSINESS (area d’affari)tecnologia, funzione d’uso, gruppo di clienti Il business è la concezione di microambiente a cui si fa riferimento per l’analisi strategica poiché la più dettagliata in quanto coinvolge tutte le variabili. Dunque il business è il microammbiente. È la combinazione prodotto-mercato in cui opera un’impresa dove il prodotto è definito dalla tecnologia e il mercato è definito dalle altre 3 variabili. La definizione di business serve ad individuare l’area di affari dell’impresa combinando le caratteristiche del prodotto e le caratteristiche del mercato:

a. i clienti da servire (mercato): è possibile individuare diversi gruppi di clienti

b. le funzioni d’uso da soddisfare (mercato) cioè le esigenze che il prodotto deve soddisfare

c. la tecnologia (prodotto): può essere rappresentata dalla materia prima utilizzata, dai processi produttivi etc.

d. l’area geografica (mercato) [SCHEMA 4]

LA VALUTAZIONE DELL’ATTRATTIVITA’ DEL BUSINESS

• Segue la definizione dell’ambito di operatività • Va fatta a livello di business • Ha carattere prospettico • Interessa le imprese già operanti come le nuove entranti • Deve determinare:

-dimensione del business e distribuzione delle quote di mercato (analisi orizzontale) -distribuzione del potere contrattuale e redditività del business (analisi verticale)

[SCHEMA 5]

ANALISI DEL MICRO-AMBIENTE/DI BUSINESS (diverso da settore)

Per valutare l’attrattività del business ci si rifà al modello delle “5 forze competitive” (M. Porter): • Barriere all’entrata • Concorrenza • Presenza di prodotti sostitutivi • Potere contrattuale dei fornitori • Potere contrattuale dei clienti

1. BARRIERE ALL’ENTRATA (analisi orizzontale)

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Fattori che rendono difficile entrare in un determinato business.

Le barrire possono essere suddivise in due differenti categorie:

• Business specific

• Firm specific

Esempi di barriere sono:

• economie di scala: investimenti alti per aumentare la capacità produttiva e la dimensione col fine di abbattere i costi (business specific)

• differenziazione del prodotto: la presenza di molti prodotti differenziati tra loro (firm specific ?)

• fabbisogno di capitali: (business specific)

• costi di conversione: “costi” (in senso lato) che un cliente o un consumatore deve sostenere per cambiare l’impresa a cui tradizionalmente si rivolge (firm specific)

• accesso privilegiato ai canali di distribuzione: sviluppato dalle imprese che sono già da tempo sul mercato godono di maggiori vantaggi rispetto alle nuove imprese e possono offrire maggiori sconti (firm specific)

• svantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione: es. le imprese che sono sul mercato già da tempo possono godere di sussidi, differentemente dalle nuove.

Il comportamento delle imprese che sono già in un determinato business non è una vera e propria barriera ma può influire notevolmente

2. INTENSITA’ DELLA CONCORRENZA (analisi orizzontale)

È la forza più importante per valutare l’attrattività di un business. Dipende da molti fattori:

• Numero e concentrazione delle imprese del settore (competitor):

la struttura del mercato impatta sulle dinamiche competitive

• rileva il numero dei competitor: più competitor, più intensa è la competizione (“effetto affollamento”).

• rileva la distribuzione delle quote di mercato: elevate quote di mercato, maggior capacità di controllo e di indirizzo del business.

La concentrazione o frammentazione di un comparto si stima in genere valutando la quota di mercato complessivamente detenuta dalle principali aziende (solitamente le prime 3/4)

La concentrazione tende a manifestarsi in settori caratterizzati da un’elevata incidenza di costi fissi. Il livello di concentrazione di un settore è tenuto sotto lo stretto controllo

10

dalle autorità di governo della concorrenza. In questi casi vi è un numero basso di competitor, ma di grandi dimensioni.

Nel caso invece della frammentazione vi sono molti competitor che però hanno una bassa quota di mercato.

GRUPPI STRATEGICI

I gruppi strategici sono spazi competitivi nei quali possono essere riuniti i concorrenti che presentano caratteristiche omogenee (strategie competitive e scelte di posizionamento). I gruppi sono costituiti a partire da variabili ritenute rilevanti per le dinamiche del business in esame, quale ad esempio:

• prezzo

• qualità

• canale distributivo

• area geografica

L’insieme dei gruppi strategici determina la mappa strategica, utile in particolare in settori molto frammentati.

• Ciclo di vita del prodotto:

è un modello elaborato da Levitt secondo cui ogni prodotto ha un suo ciclo di vita simile a quello deli organismi viventi.

[SCHEMA 6]

I/P PREZZO DOMANDA CONCORRENZ A

TECNOLOGI E

DISTRIBUZION E

I /o pionieri non perfetto selettiva

S adottanti d’avanguardia

non perfetto più punti vendita

M adottanti successivi

perfetto estensiva

D pigri sostituito estensiva

CRESCENTE

ALTO

BASSO

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DECRESCENTE

ECCEZIONI: [SCHEMA 7]

Il ciclo standard può rinascere agendo sulle 4P:

• Prezzo (price)

• Prodotto (product)

• Distribuzione (place)

• Comunicazione (promotion)

• Livello dei costi fissi:

quando i costi fissi solo elevati le imprese dovranno ampliare i volumi sfruttando al massimo la loro capacità produttiva.

• Forti aumenti della capacità produttiva:

Per aumentare la capacità produttiva le imprese dovranno investire in beni. L’eccessiva produttività può generare una concentrazione nel settore.

• Standardizzazione del prodotto (prodotti omogenei, difficilmente differenziabili):

business caratterizzati dall’offerta di prodotti standardizzati tendono ad avere una concorrenza vivace e basata sul prezzo

• Eterogeneità dei concorrenti

• Barriere all’uscita:

tutti quei fattori che rendono difficile uscire da quel determinato business

BARRIERE ALL’USCITA basse alte

BARRIERE ALL’ENTRATA

Basse redditività bassa stabile

redditività bassa rischiosa

Alte redditività alta stabile redditività alta

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rischiosa

Situazione ottimale: BARRIERE ALL’ENTRATA ALTE E BARRIERE ALL’USCITA BASSE

Basse/alte

alte/altesettore automobilistico

alte/bassedistribuzione di applicazioni

basse/basseimpresa di pulizia

3. PRESENZA PRODOTTI SOSTITUTIVI (analisi orizzontale)

Sono prodotti che il consumatore considera sostitutivi rispetto alla sua attitudine di acquisto normale. I prodotti sostitutivi appartengono a un altro business.

Appartengono a due gruppi:

a. I prodotti sostitutivi che possono migliorare il rapporto prezzo/qualità

b. I prodotti sostitutivi generati da settori con elevati profitti

Sono possibili due reazioni, l’impresa può:

a. Contrastare il prodotto

b. Incorporare il nuovo prodotto come una componente del settore

POTERE DI MERCATO/FORZA CONTRATTUALE

È la possibilità in una transazione negoziale di sostituire la controparte con un’altra che offre la stessa prestazione a un prezzo più basso o una prestazione maggiore allo stesso prezzo. È dunque la possibilità di poter dettare le condizioni della transazione.

Dalla distribuzione del potere contrattuale dipende l’appropriazione della redditività lungo la filiera produttiva

Questo potere dipende da:

• numerosità delle alternative

• livello di standardizzazione del prodotto

FORNITORI IMPRESE CONCORRENTI CLIENTI

13

4. POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI (analisi verticale)

Dipende da diversi fattori:

• Numerosità: le imprese fornitrici sono in numero limitato

• Non esistono prodotti sostitutivi

• Il bene venduto è un fattore della produzione importante per l’acquirente

• il fornitore può integrarsi verticalmente a vallepuò sostituirsi all’impresa acquirente

5. POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI (intermediario commerciale) (analisi verticale)

Dipende da diversi fattori:

• Il cliente acquista una % elevata dal fatturato dell’impresa

• Gli acquisti presso il settore costituiscono una % elevata dei costi dell’acquirente

• Il prodotto è standardizzato

• I costi di riconversione sono bassi

• L’acquirente può integrarsi verticalmente

• Il compratore ha informazioni dettagliate

IL LIMITE DELL’ANALISI DI SETTORE: LA STATICITA’

L’analisi si fonda sull’approccio strutturista struttura-comportamento-performance tipico dell’economia industriale, secondo il quale l struttura del settore è data e la performance è il risultato dell’adattamento del comportamento aziendale a tale struttura.

Oggi questo approccio viene messo in discussione:

la concorrenza è un processo dinamico tale per cui il comportamento competitivo dell’impresa incide sulla struttura del settore approccio comportamentista: comportamento-struttura-performance.

IL PONTE TRA ANALISI INTERNA E ANALISI ESTERNA: I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

Il modello di Porter ha due limiti:

• Quando Porter analizza i rapporti con i clienti e fornitori considera sempre rapporti di forza (chi ha maggiore potere contrattuale detta le regole del gioco), tuttavia le relazioni sono spesso di natura fiduciaria e collaborativa

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• Secondo Porter la strategia di business si costruisce a partire dall’attrattività di business costruita su questo modello, ma di fatto non è proprio così.

Il modello di Porter non serve solamente ad individuare l’attrattività di un business, serve anche ad individuare i fattori critici di successo.

Fattori critici di successo:

1. L’obiettivo dell’analisi esterna è la valutazione dell’attrattività di un determinato business.

2. Ciò rappresenta una condizione necessaria ma non sufficiente per il successo dell’impresa.

3. Competitor diversi all’interno del medesimo business ottengono di regola risultati differenti:

• Le imprese si presentano sul medesimo mercato con risorse e competenze differenti

• Competitor possono, anche a parità di risorse e competenze, scegliere strategie diverse

Es. anni 80’ business super attrattivo, due imprese molto concorrenti della macchina da scrivere. Una è entrata ed è fallita. L’altra ha valutato attentamente le sue risorse e competenze e ha capito che non poteva in quel determinato momento entrare e ha fatto altre cose legate al suo core business e ha avuto successo.

4. L’analisi dei ‘fattori critici di successo’ (fattori che servono per avere successo in un determinato business, rispondono alla domanda ‘cosa vogliono in questo determinato momento i clienti?’) si colloca in una posizione di ‘intersezione’ tra l’analisi esterna e l’analisi interna e rappresenta un ulteriore approfondimento dell’analisi ambientale.

Fattori competitivi: tutti i fattori che potenzialmente possono essere importanti per la scelta di un determinato prodotto. All’interno dei essi devo individuare:

• Fattori non rilevanti per la scelta del prodotto

• Fattori igienici: fattori imprescindibili in un determinato business, che mi aspetto di trovare (es. all’acquisto di un’automobile mie aspetto che sia euro 6)

• Fattori critici di successo

È importante che vengano individuate tutte e tre le categorie in quanto i fattori non sono statici, ma possono mutare.

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

I fattori critici di successo sono il ponte tra l’analisi interna e l’analisi esterna, perché permettono di identificare quali sono i fattori competitivi, cioè le caratteristiche rilevanti per avere successo in un determinato business e a partire da questi fattori le imprese possono mettere in atto il loro patrimonio di risorse e competenze.

Da quali elementi dipende il successo della proposta che l’impresa fa alla propria clientela?

Step: 15

• Elencare tutti i fattori competitivi

• Individuare i fattori critici ossia quelli in base dei quali i clienti scelgono tra prodotti/servizi diversi (needed to win capabilities)

• Identificare i fattori igienici, ossia quei fattori che, pur non conferendo un vantaggio sui concorrenti, permettono ad una azienda di ‘stare sul mercato’ (needed to play capabilities)

• Individuare i fattori non rilevanti, ossia elementi che non hanno impatto o hanno impatto marginale sulle scelte di acquisto

La struttura va costruita a partire dai fattori critici.

I fattori critici:

1. Sono specifici per ogni business

2. Sono selettivi (pochi)

3. Devono essere validati dal mercato

4. Sono contingenti (hanno validità limitata nel tempo)

CASO: IL MERCATO DELLE LAVATRICI

Quali sono i fattori che rilevano ai fini dell’acquisto di una lavatrice?

• Prezzo, immagine di marca (fattori critici di successo)

• Affidabilità (fattore critico di successo), durata della garanzia (fattore igienico)

• Capacità di carico, velocità di centrifuga

• Classe energetica e consumo di acqua (fattore igienico)

• Estetica (fattore non rilevanti)

• Funzioni particolari (fattore non rilevanti)

CASO: AZIENDA DI SERVIZI (Es. università)

Fattori:

1. Sbocchi lavorativi (fattore critico di successo)

2. Qualità dell’insegnamento (fattore critico di successo)

3. Erasmus (fattore igienico)

4. Borse di studio (fattore igienico)

5. Presenza di un centro sportivo vicino (non rilevante)

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L’ANALISI INTERNA: LE RISORSE E LE COMPETENZE

Per avere successo in un business non è sufficiente un’analisi strategica dell’ambiente esterno, ma anche di un ambiente interno. Mentre l’analisi esterna serve a decidere quale azione strategica sarebbe opportuno adottare, l’analisi interna serve a valutare quale strategia è possibile.

L’impresa deve guardare al proprio interno e valutare in modo oggettivo le risorse:

• Di cui dispone

• Che può acquistare

verificando quale strategia di successo è possibile costruire partendo da esse.

Ogni impresa è differente dunque un buon funzionamento di una strategia non dipende solo dall’attrattività del business, ma anche dalle proprie risorse e competenze interne (disponibili o da rendere tali) che la rendono possibile.

RISORSE E COMPETENZE: DISTINZIONE

1. Le risorse sono ciò di cui l’impresa dispone per il proprio operare.

2. Le risorse non sono, si per sé, competenze.

3. Le risorse, qualora inserite e strutturate in routine organizzative (dentro i singoli processi gestionali), possono generare nel tempo un ‘saper fare’ dell’impresa (competenze).

4. Le risorse sono delle possibilità di fare, le competenze un saper fare.

5. Dalle stesse risorse (qualitativamente e quantitativamente) imprese diverse possono ricavare risultati diversi in termini di competenze.

RISORSE

Sono rappresentate dai singoli beni a disposizione dell’impresa:

• Tangibili: (risorse finanziarie e beni materiali) sono le più facili da valutare, sempre meno importanti per l’acquisizione e il mantenimento del vantaggio competitivo.

• Intangibili: sono rappresentate dalle conoscenze detenute dall’impresa, sia tecnologiche (brevetti, copyright), si legate a marchi affermati, sia legate alla reputazione dell’impresa. Sono difficilmente imitabili e trasferibili.

• Umane: (stakeholder primari) sono rappresentate dalle competenze, conoscenze e capacità di analisi e di decisione dei collaboratori di un’impresa. Sono molto complesse da valutare e gestire.

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LE COMPETENZE

Derivano dalla capacità dell’impresa di combinare e coordinare le risorse. I parla di competenze organizzative per evidenziare la capacità dell’impresa di far collaborare insieme e in modo coeso le risorse.

L’analisi delle competenze viene effettuata in chiave comparativa: l’interesse verso una competenza dipende dalla posizione relativa di questa rispetto alla competenza di altre imprese.

risorse attuali + risorse potenziali

=

patrimonio di risorse

routine organizzative (processi gestionali)

=

competenze

competenze distintive (firm specific)

[risorse in eccesso]

DALLE RISORSE ALLE COMPETENZE

La combinazione delle risorse produce un diverso livello di competenze e un differente grado di capacità competitiva.

Questa affermazione vale in misura maggiore quanto maggiore è la complessità del business e quanto più articolata risulta la proposta di valore alla clientela ossia quando diviene rilevante non la semplice capacità di produrre (che dipende dalla dotazione di risorse) ma il modo di produrre e di servire la clientela (che dipende dal saper fare)

Le competenze distintive sono competenze di livello superiore alla media ed in grado di generare un vantaggio competitivo sui concorrenti.

L’AUTODIAGNOSI INTERNA

L’analisi interna serve ad un’impresa per individuare quali sono i suoi punti di forza e di debolezza in previsione della competizione della concorrenza.

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L’autodiagnosi interna è un esame eseguito sulle risorse per capire il grado di coerenza con gli obiettivi; si basa su alcuni passaggi:

• Identificazione della propria dotazione di risorse e competenze per categorie (di quante e di quali risorse disponiamo?).

• Espressione di un giudizio di congruità sulla dotazione stessa (le risorse e competenze sono sufficienti e coerenti con la nostra strategia?) e conseguente avvio di politiche selettive finalizzate all’acquisizione di nuove risorse o alla dismissione di capacità in accesso.

• Valutazione del ‘valore per il cliente’ delle risorse e competenze (dove sono localizzate le aree di forza e di debolezza? In funzione chiave o in funzioni interne.

• Comprensione del grado di ‘forza relativa’ delle proprie risorse e competenze relative a parametri:

a. Di tipo interno (piani e programmazioni aziendali, obiettivi)

b. Di tipo esterno (principali concorrenti e/o altre imprese ritenute eccellenti in specifiche attività)

CATENA DEL VALORE (PORTER)

La catena di Porter è utile per capire in qual punto della catena si può ottenere un vantaggio competitivo. In questo tipo di analisi l’impresa viene analizzata per parti; viene infatti suddivisa in attività primarie (produzione) e di supporto (alle attività di produzione).

La prima formulazione di Porter era riferita alle imprese industriali.

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La catena del valore è ‘contingente’.

Lo schema di base può essere ulteriormente arricchito mediante una scomposizione maggiormente analitica delle varie attività.

Il concetto di catena del valore può contribuire a individuare la strategia competitiva più idonea per l’impresa.

Si tratta di individuare in quale punto preciso della catena del valore, l’impresa possiede (o può conquistare) un vantaggio competitivo.

CATENA DI VALORE PER LE AZIENDE DI SERVIZI

Servizio di base (core business) numerosi servizi periferici che danno valore al servizio principale

Es. Universitàmensa, biblioteca, stage, palestra

BENCHMARKING

Tecnica manageriale con la quale un’impesa quando ha individuato un’area critica/di debolezza va a confrontarsi con un’impresa benchmark, cioè un’impresa che in quell’area ha una posizione di eccellenza (che opera nello stesso business o in altri business). L’obiettivo del confronto è quello di fare propri punti di forza.

Difficoltà:

a. Capire chi è il benchmark

b. Fare propri i punti di forza

COME LE RISORSE E COMPETENZE GENERANO VANTAGGIO COMPETITIVO

Devono essere scarse e rilevanti

Il vantaggio competitivo è duraturo se le risorse e competenze sono:

• Durature (sostenibilità nel medo-lungo periodo)

• Difficilmente trasferibili (più la competenze sono distintive più è difficile)

• Difficilmente replicabili (più la competenze sono distintive più è difficile)

LE TIPOLOGIE DI VANTGGIO COMPETITIVO: STRATEGIE DI BASE/DI BUSINESS

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Le strategie di business sono tutte quelle scelte che l’impresa prende per avere successo in un determinato business e avere una posizione di vantaggio (competitivo) in un determinato ambito di attività.

Per vantaggio competitivo si intende la capacità dell’impresa di superare gli avversari all’interno di un determinato spazio competitivo.

Può derivare da:

• Fonti esterne (come le variazioni tecnologiche, della domanda, dei prezzi) dove un’importante risorsa sono le informazioni e un’importante competenza è la flessibilità di risposta.

• Fonti interne (capacità manageriali o capacità di innovazione) dove l’importante caratteristica è la capacità di rinnovarsi

Esistono fondamentalmente tre strategie di base miranti all’ottenimento di un vantaggio competitivo (Porter):

• La leadership di costo (capacità di produrre prodotti simili a prezzi inferiori)

• La differenziazione (proposta dei prodotti differenti, percepiti come unici)

• La segmentazione/focalizzazione (proposta di una delle due precedenti soluzioni a uno specifico segmento di mercato)

PUNTO DI PATENZA: CURVA DI ESPERIENZA

Il concetto di curva di esperienza ha esercitato una forte influenza sull’analisi dei costi e più in generale sull’analisi strategica

In base alla legge dell’esperienza:

il costo unitario di un prodotto standardizzato si riduce secondo una percentuale costante ogni volta che la produzione cumulata raddoppia

[SCHEMA 8]

LA LEADERSHIP DI COSTO: LE FONTI DEL VANTAGGIO DI COSTO

In questo tipo di strategia il principale strumento per combattere la concorrenza è il prezzo preponendone uno più basso. Per farlo le imprese agiscono su dei costi.

Il vantaggio di costo avviene grazie:

• Economie di scala

• Economie di apprendimento

• Tecnologia di processo

• Progettazione del prodotto

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• Progettazione del processo

• Utilizzo della capacità produttiva

• Costi di approvvigionamento

• Efficienza residuale

La tecnologia può essere una fonte del vantaggio di costo, ma è legata a tutte le precedenti.

[SCHEMA 9]

ECONOMIE DI SCALA

Fenomeno che si verifica in certi ambiti di attività tale per cui l’aumento dell’input (dimensione dell’impianto) comporta un aumento più che proporzionale dell’output.

Derivano principalmente da tre fonti:

• Le relazioni tecniche input-output

• L’indivisibilità

• La specializzazione

I limite delle economie di scala:

• Differenziazione di prodotto

• Flessibilità

• Coordinamento

ECONOMIE DI APPRENDIMENTO/DI ESPERIENZA (curva di esperienza)

La ripetizione delle mansioni d parte dei membri di un’impresa riduce i costi diminuendo il tempo necessario per eseguire lavori specifici, riducendo gli sprechi ed eventuali difetti e migliorando il coordinamento tra i lavoratori.

(possono essere trovate nelle routine organizzative)

TECNOLOGIA DI PROCESSO

Ogni produzione ha una tecnologia di processo. Consiste nella produzione di input per ottenere output.

Es. tecnologia flessibile Toyota

La tecnologia di processo consente di ridurre i costi impiegando meglio le risorse e di migliorare la produzione finale.

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PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO

Il prodotto viene anche progettato col fine di facilitare la produzione in termine di costi.

PROGETTAZIONE DEL PROCESSO/REINGEGNERIZZAZIONE DEL PROCESSO (BPR)

Si collega al Business Reengineering (BPR), secondo cui i processi produttivi comportano complesse interazioni tra più individui e tendono ad evolvere nel tempo con scarsa progettualità e coerenza.

Di qui la necessità di riprogettare i processi al fine di incrementare l’efficienza.

Gli studiosi hanno individuato alcuni temi comuni che possono guidare il BPR:

• Combinare diverse mansioni in una sola

• Aumentare il potere decisionale dei lavoratori

• I passaggi nel processo vengono eseguiti in ordine naturale

• I processi possiedono versioni multiple

• La risoluzione dei conflitti viene minimizzata

• I processi sono effettuati con buon senso

COSTI DI APPROVVIGIONAMENTO DEGLI INPUT

• Differenze nei prezzi dovute alla localizzazione geografica

• Possesso di fonti di approvvigionamento a basso costo

• Lavoro non sindacalizzato

• Relazioni di lungo periodo con i fornitori

EFFICIENZA RESIDUALE

In molti settori i fattori determinanti di costo non riescono a fornire una spiegazione esauriente delle differenze di spiegazione esauriente delle differenze di costi unitari fra un’impresa e i suoi concorrenti.

L’efficienza residuale dipende dalla capacità dell’impresa di eliminare le risorse ‘libere’ o in eccesso, cioè tutti i costi in eccesso rispetto alle condizioni di massima efficienza delle operazioni.

LA CATENA DEL VALORE NELL’ANALISI DEI COSTI

La catena del valore varia a seconda del business. 23

Un’analisi dei costi richiede la disgregazione delle catene del valore al fine di:

• stabilire l’importanza relativa delle diverse attività in termini di costo totale del prodotto

• Confrontare i costi per ciascuna attività

• Identificare le determinanti di costo

• Identificare i legami tra le attività

• Identificare le opportunità di riduzione dei costi

CONDIZIONI PER MANTENERE LA LEADERSHIP DI COSTO

• Il prodotto/servizio deve essere accettabile ed allineato agli standard normali di mercato (fattori igienici);

• Il gap positivo deve essere sostenibile nel tempo. I concorrenti non devono trovarsi nelle stesse condizioni dopo poco tempo;

• Il prezzo non deve essere sotto controllo da parte di altri.

ANALISI SWOT

STRENTHS (punti di forza) WEAKNESSES (punti di debolezza) OPPORTUNITIES (opportunità) THREATS (minacce)

Schema matriciale che riassume l’analisi interna ed esterna; è lo schema che riporta le opportunità e le minacce, che sono la risultante dell’analisi esterna, e riporta i punti di forza e di debolezza.

È il punto di partenza dal quale l’impresa inizia ad elaborare la sua strategia.

DIFFERENZIAZIONE

Un’impresa si differenzia dai propri concorrenti se offre qualcosa di unico, cui gli acquirenti attribuiscono un valore che va al di là di una semplice offerta basata sui bassi prezzi (Porter).

Porter diceva: le modalità per rendere unico un prodotto sono infinite, incontrano solo un limite ovvero la fantasia delle persone.

LE VARIABLI DELLA DIFFERENZIAZIONE

• Caratteristiche tecnico-fisiche dei prodotti (dimensioni, forma, colore, pero, design, materiali, tecnologia utilizzata, etc.)

• Prestazioni offerte dal prodotto (affidabilità, qualità, durata, sicurezza, etc.)

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• Servizi accessori annessi al prodotto (assistenza pre-post vendita, garanzia, modalità di pagamento, etc.)

La differenziazione va al di là del prodotto/servizio, ma coinvolge spesso gli aspetti riguardanti il modo in cui l’impresa svolge la propria attività e gestisce le proprie relazioni con ambiente esterno.

IDENTITA’, STILE, VALORI, RESPONSABILITA’ SOCIALE

L’IMPLEMENTAZIONE DI UNA STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONDE IMPLICA LA ‘CONOSCENZA’ DEGLI ALTRI E DI SE STESSI’

• ANALISI DELLA DOMANDA (identifica le richieste di differenziazione da parte dei consumatori e la loro volontà di pagare per essa);

• ANALISI DELL’OFFERTA (identifica la capacità dell’impresa di differenziare i propri prodotti, attraverso l’analisi delle attività e delle sue risorse di cui dispone)

LA COMPRENSIONE DEI BISOGNI E DELLE PREFERENZE DEI CLIENTI

L’analisi della domanda consente di determinare le potenzialità di differenziazione all’interno di un dato mercato, cioè la volontà dei consumatori di pagare un sovrapprezzo per l’unicità di un prodotto.

L’analisi della domanda implica innanzitutto la comprensione dei motivi che spingono i consumatori ad acquistare un prodotto o un servizio.

LA PIRAMIDE DI MASLOW

BISOGNI DI REALIZZAZIONE Sviluppo e realizzazione di se stessi

BISOGNI DI STIMA Autostima, riconoscimento

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