2024 Paniere Aperte PSICOLOGIA DEL LAVORO SCIENZE E TECNICHE PSICOLOGICHE (D.M. 27004) Doc, Panieri di Psicologia Generale

Scarica 2024 Paniere Aperte PSICOLOGIA DEL LAVORO SCIENZE E TECNICHE PSICOLOGICHE (D.M. 27004) Doc e più Panieri in PDF di Psicologia Generale solo su Docsity! 1. Di cosa si occupa la psicologia del lavoro? La psicologia del lavoro si occupa dello studio dell’uomo nel contesto lavorativo, più nello specifico si occupa di:  Interazione uomo-macchina;  Analisi del lavoro;  Progettazione del contesto;  Orientamento professionale;  Selezione;  Interessi;  Motivazioni;  Atteggiamenti verso il lavoro;  Interazione vita lavorativa ed extra-lavorativa. A differenza della psicologia delle organizzazioni che si occupa di:  Rapporto uomo-lavoro;  Rapporto uomo-ambiente sociale;  Relazione individuo-organizzazione. 2. Si definiscano le peculiarità della psicologia del lavoro secondo De Carlo e Maeran Secondo De Carlo e Maeran la psicologia del lavoro è una disciplina fortemente centrata sul contesto e sulle sue problematiche, piuttosto che su modelli concettuali. Pur non essendo una disciplina di laboratorio, persegue soluzioni e spiegazioni, e rappresenta uno dei settori in cui si costruisce la psicologia scientifica. La ricerca in ambito lavorativo si caratterizza per la complessità dei problemi e per l' ampiezza e l'incertezza delle situazioni che non possono essere definite in modo univoco. Di particolare rilievo in questo settore è la nozione di contingenza, infatti, i vari contributi non possono essere generalizzati in paesi con culture diverse, per essere efficace ogni soluzione deve venire individuata in rapporto alle diverse situazioni e alle loro caratteristiche. La metodologia in ps. del lavoro è prescrittiva e normativa. Infatti, fissato un obiettivo occorre individuare gli strumenti per raggiungerlo, i contesti in cui proporre procedure di soluzioni efficaci e scientificamente validate. È necessario che vengano valorizzate entrambe le anime della psicologia del lavoro, quella conoscitiva che descrive e spiega il comportamento in ambito lavorativo, e l'anima dell'applicazione controllata del sapere prodotto per orientarlo alla soluzione di problemi concreti in linea con la valutazione secondo cui la psicologia del lavoro e delle organizzazioni può contare su una propria specifica identità scientifica e professionale. 3. Quali sono gli ambiti di attività per lo psicologo del lavoro De Carlo in «teorie strumenti per lo psicologo del lavoro e delle organizzazioni» sintetizza gli ambiti di attività per lo psicologo del lavoro e delle organizzazioni in:  Selezione e valutazione del personale:  Orientamento professionale;  Formazione;  Analisi delle mansioni;  Sicurezza e infortuni;  Motivazione e coinvolgimento;  Analisi di clima e cultura. Depolo e Fusari, in un documento del CNOP illustrano le competenze e le aree di intervento dello psicologo del lavoro, dell'organizzazione, e delle risorse umane. All’interno di questo documento spiegano che lo psicologo del lavoro opera nell'ambito di:  Selezione, valutazione e orientamento delle persone;  Formazione e sviluppo delle persone;  Marketing e comportamenti di consumo;  Condizioni di lavoro, salute e benessere sia individuali che organizzativi;  Team work, organizzazione e sviluppo delle risorse umane; Scaricato da Marco Speziale ([email protected]) lOMoARcPSD|9106640 PANIERI VERIFICATI ECAMPUS LUISA BARRI 2024 .  Management e leadership. 4. Si descrivano i 5 grandi fattori di personalità presenti nel Big Five Questionnaire Il Big Five Questionnaire (BFQ - 2) è costituito da 134 item e individua 5 dimensioni fondamentali sulle quali si basa per descrivere e valutare la personalità del soggetto. Queste dimensioni sono:  E = Energia: inerente a un orientamento fiducioso ed entusiasta nei confronti delle varie circostanze della vita, la maggior parte delle quali è interpersonale;  A = Amicalità: include, a un polo, caratteristiche come l’altruismo, il prendersi cura, il dare supporto emotivo, e, al polo opposto, aspetti come l’ostilità, l’indifferenza verso gli altri, l’egoismo;  C = Coscienziosità: fa riferimento a caratteristiche come la precisione e l’accuratezza, l’affidabilità, la responsabilità, la volontà di avere successo e la perseveranza;  S = Stabilità emotiva: è una dimensione molto ampia comprendente una varietà di caratteristiche collegate all’ansietà e alla presenza di problemi di tipo emotivo, quali la depressione, l’instabilità di umore, l’irritabilità, ecc;  M = Apertura mentale: fa riferimento all’apertura verso nuove idee, verso i valori degli altri e verso i propri sentimenti. Per ognuno dei Big Five sono state individuate due sottodimensioni (12 item ognuna), ciascuna delle quali fa riferimento ad aspetti diversi della medesima dimensione:  Di (Dinamismo) e Do (Dominanza) (per il fattore E);  Cp (Cooperatività) e Co (Cordialità) (per il fattore A);  Sc (Scrupolosità) e Pe (Perseveranza) (per il fattore C);  Ce (Controllo dell’emozione) e Ci (Controllo degli impulsi) (per il fattore S);  Ac (Apertura alla cultura) e Ae (Apertura all’esperienza) (per il fattore M). Completa il BFQ-2 una scala L = Lie (14 item) suddivisa in:  Lie egoistic: misura la tendenza ad attribuire a sé stessi qualità positive associate allo status sociale e intellettuale;  Lie moralistic: misura la tendenza ad attribuire a sé stessi qualità moralmente desiderabili. 5. Si descriva il modello degli interessi professionali RIASEC di Holland Holland è il primo autore ad attribuire una personalità alle diverse professioni. Così come gli individui si differenziano notevolmente in termini di personalità, anche i mestieri possiedono delle caratteristiche che li differenziano notevolmente e li rendono adatti solo a determinate personalità. È proprio il match tra individuo, con la sua personalità, e professione che permette una buona scelta professionale. Nell’attribuire una personalità alle diverse professioni, Holland ne individua anche diverse tipologie, in modo particolare i tipi descritti dall’autore sono sei. Questo modello è anche conosciuto con l’acronimo RIASEC, o modello esagonale. In realtà l’esagono descritto dall’autore contiene al suo interno un cerchio, per indicare la mobilità, il dinamismo e l’attraversabilità da un tipo all’altro, sottolineando come sia importante considerare la grande variabilità umana in un modello circolare. Nello specifico, Holland sostiene che gli individui godano di una situazione di benessere, efficacia e soddisfazione laddove gli interessi degli stessi incontrano un contesto adeguato. Bisogna trovare, quindi, il giusto connubio tra una determinata professione e un determinato tipo di personalità. Solo in questo modo, trovando il giusto fit tra le due personalità, possono essere fatte scelte consapevoli. 6. Si descrivano i tratti di personalità utili per comprendere il comportamento lavorativo secondo Argentero e Setti Argentero e Setti illustrano anche altri tratti utili per comprendere il comportamento lavorativo, tra cui: Scaricato da Marco Speziale ([email protected]) lOMoARcPSD|9106640  Ancora di sfida pura: tipiche di coloro che cercano autonomia lavorativa al fine di perseguire valori personali;  Ancora di servizio/dedizione alla causa: tipica di coloro che traggono motivazione e soddisfazione professionale nel risolvere problemi complessi o superare ostacoli. In un clima di flessibilità lavorativa, precariato e incertezze, conoscere la propria àncora di carriera vuol dire, da un lato comprendersi come un “Io che lavora”, dall’altro significa essere in possesso di un potente strumento di orientamento che consente di non dedicarsi ad una occupazione qualunque. 10. Si descrivano le caratteristiche della carriera proteiforme e le caratteristiche della carriera senza confini Due concettualizzazioni relative allo sviluppo di una carriera professionale: • la carriera proteiforme: caratterizzata da uno spostamento della responsabilità per il progresso della carriera da parte delle organizzazioni e da un accento alla libertà individuale e alla crescita personale come valore fondamentale. Il messaggio proveniente da questo punto di vista sembra essere che per rendersi occupabili le persone devono essere flessibili e adattabili. Questo concetto è stato introdotto da Hall come una reazione a quei percorsi di carriera mutevoli, caratterizzati da una maggiore libertà, crescita e auto-determinazione. La carriera proteiforme è stata, infatti, definita come una carriera in cui l’individuo possiede valori-guida, ossia valori interni in grado di fornire la misura ed una guida per il successo professionale individuale, ed è inoltre autodiretto nella gestione della personale carriera, cioè ha la capacità di essere adattabile in termini di prestazioni e apprendimento richiesto. Questo tipo di atteggiamento è stato anche considerato una progressione evolutiva, in cui la carriera è vista come una chiamata, un modo per realizzare sé stessi. Secondo De Vos e De Soens la carriera proteiforme pone le basi per la gestione delle iniziative di carriera, che può includere una o entrambe le seguenti operazioni: imparare a conoscere sé stessi e prendere iniziative pratiche. • La carriera senza confini: è stata considerata come l’opposto della carriera tradizionale, nella quale i lavoratori tendevano ad essere più passivi e a basarsi sul sostegno dell’organizzazione. Secondo il punto di vista di Sullivan e Arthur, un individuo caratterizzato da una “mentalità senza confini” attraversa il paesaggio del lavoro in evoluzione adottando una carriera caratterizzata da diversi livelli di movimento fisico e psicologico. Questo atteggiamento, secondo Volmer e Spurk, si riferisce ad una preferenza per la mobilità organizzativa, intesa come una preferenza verso un atteggiamento in grado di effettuare reali movimenti tra le diverse professioni e organizzazioni; e ad una mentalità senza confini, caratterizzata dal provare piacere nel lavorare a progetti con varie persone e molte organizzazioni e da un sentirsi entusiasti nell’intraprendere nuove esperienze e situazioni al di fuori della propria organizzazione. Si è riscontrato come questo tipo di atteggiamento di carriera abbia un effetto positivo sul successo di carriera, poiché conduce a promozioni e stipendi più alti e le sue componenti sono maggiormente legate ad un successo di carriera. In sintesi: • La carriera proteiforme è una carriera in cui l’individuo: o Possiede valori interni in grado di fornire la misura e la guida per il successo professionale individuale; o Ha la capacità di essere adattabile in termini di prestazioni e apprendimento richiesto. • La carriera senza confini è l’opposto della carriera tradizionale o Un individuo caratterizzato da una “mentalità senza confini” attraversa il paesaggio del lavoro in evoluzione adottando una carriera caratterizzata da diversi livelli di movimento fisico e psicologico. Questo tipo di atteggiamento ha un effetto positivo sul successo di carriera, poiché conduce a promozioni e stipendi più alti. 11. Si descriva la motivazione Scaricato da Marco Speziale ([email protected]) lOMoARcPSD|9106640 La motivazione lavorativa riguarda un insieme di aspetti che dà sostegno alla condotta lavorativa influenzandone: • Direzione: quale dei possibili corsi di attività viene scelto dal lavoratore; • Intensità: livello di sforzo con cui si svolgono le attività scelte; • Persistenza: sottolinea come il lavoratore attua la sua prestazione con continuità anche di fronte ad ostacoli, condizioni difficili o imprevisti. Motivazione e condotta sono due aspetti unificati nella pratica quotidiana tuttavia: • La motivazione costituisce un costrutto ipotetico che sintetizza un processo psicologico che può dare esiti diversi: gli outcomes comportamentali, ovvero le prestazioni, dipendono da molteplici fattori, il livello di competenza o la difficoltà del compito; • La condotta riguarda aspetti di comportamento. Studiare la motivazione in chiave moderna significa comprendere il rapporto che intercorre tra l’individuo e il contesto lavorativo. Un ruolo fondamentale è attribuito ai processi psicologici sottostanti, intermediari o variabili indipendenti di tale rapporto. 12. Si descriva la teoria dell’autodeterminazione di Deci e Ryan Ryan e Deci giungono alla messa a punto di uno strumento in grado di misurare le differenti tipologie di motivazione definite dalla teoria dell’autodeterminazione: • The Situational Motivation Scale: una scala di misura self-report breve e versatile che coglie le quattro dimensioni di motivazione intrinseca situazionale, di motivazione estrinseca, di regolazione identificata, e di amotivazione. È costituita da una serie di item relativi ad ognuna delle dimensioni sopraelencate e per ognuno di questi aspetti è indicata una possibile ragione alla base della partecipazione ad un’attività. Questa formulazione degli item è in linea con la definizione concettuale di motivazione che si concentra sul “perché di un comportamento”. 13. Si descriva la teoria dei fattori igienici di Herzberg Herzberg adattò il modello di Maslow al contesto lavorativo, identificando le determinanti per un’esperienza lavorativa soddisfacente in: • Fattori di insoddisfazione o igienici: fattori che ostacolano la soddisfazione dei bisogni; quegli aspetti che determinano l’ambiente di lavoro, cioè: o Relazioni interpersonali povere con i superiori; o Relazioni interpersonali povere con i colleghi o Inadeguata supervisione tecnica; o Amministrazione e regole aziendali povere; o Precarie condizioni di lavoro; o Problemi personali dei lavoratori. • Fattori motivanti: fattori che facilitano la soddisfazione dei bisogni. Essi sono: o Il successo; o Il riconoscimento; o Il lavoro in sé; o La responsabilità; o La promozione. 14. Si descriva la teoria dei bisogni di Maslow Maslow ha elaborato la teoria dei bisogni, secondo cui la base della motivazione è data dai bisogni. Egli individua una scala di bisogni fondamentali a cui l’uomo risponde con i propri comportamenti. Partendo dalla base abbiamo: • Bisogni fisiologici: elementi che mantengono la funzionalità e l’equilibrio del corpo (fame, sete, sonno); • Bisogni di sicurezza: la necessità di sentirsi al sicuro (es. bambino che cerca il genitore); • Bisogni di appartenenza: relazioni sociali e intime; • Bisogni di stima: valutazione stabile e positiva della propria persona da parte di noi stessi (autostima) e da parte degli altri; • Bisogno di autorealizzazione: realizzare sé stessi nelle proprie potenzialità, diverse per chiunque. Scaricato da Marco Speziale ([email protected]) lOMoARcPSD|9106640 Tali bisogni sono consequenziali. Ognuno di essi non può essere soddisfatto se prima non è stato soddisfatto il precedente. 15. Si descriva il Work engagement Il work engagement all’interno del JD-R model è uno degli esiti dell’intreccio tra caratteristiche positive (risorse) e caratteristiche negative (richieste). È uno stato mentale, collegato al lavoro, promosso da risorse personali o lavorative, caratterizzato da: • Vigore; • Dedizione; • Assorbimento. In antitesi rispetto al work engagement, nel JD-R model, troviamo il burnout, un senso di esaurimento e di distacco dall’esperienza lavorativa. Il modello afferma che il work engagement esercita una influenza positiva sulla salute e sulle prestazioni dei lavoratori, così da avere migliori risultati aziendali, riduzione dell’assenteismo, maggior frequenza di organizational citizenship e di apprendimento attivo, nonché una maggiore soddisfazione dei clienti. Inoltre, il modello consente di comprendere come uno stesso individuo possa esprimere livelli motivazionali estremamente mutevole nel corso della propria vita lavorativa. 16. Si descriva lo strumento UWES Lo strumento UWES è un questionario utile per l’analisi qualitativa del coinvolgimento lavorativo, inteso come uno stato d’animo positivo e durevole in relazione al proprio lavoro, ed è caratterizzato da tre aspetti:  Vigore: impiego di alti livelli di energia e resilienza mentale durante l’attività lavorativa volti ad investire ogni sforzo anche di fronte ad eventuali difficoltà;  Dedizione: grado di coinvolgimento nel proprio lavoro, che si esprime in significatività, entusiasmo, ispirazione, orgoglio e sfida;  Coinvolgimento: condizione di piena concentrazione e coinvolgimento nel proprio lavoro, dal quale ci si distacca malvolentieri. 17. Si descriva il JD-R Model Vedi domanda 15. 18. Si descriva la relazione tra Work Engagement e psicologia positiva La psicologia positiva ha molto da insegnarci su come funziona l'engagement, e quindi come coinvolgere le persone. La psicologia positiva è una branca della psicologia scientifica sviluppata si negli ultimi 20 anni a partire dal lavoro di ricerca di Martin Seligman sull’impotenza appresa che a sua volta ha portato a ricerche sull’ottimismo appreso. La psicologia positiva aiuta a capire concretamente in quali condizioni gli individui fioriscono e prosperano. Mentre possiamo discutere come si debba esattamente definire l'employee engagement è difficile non concordare che i dipendenti ad alto engagement fioriscano e prosperino. La psicologia positiva non è una novità del tutto inedita, ma assume uno specifico approccio strenghts-based cercando di imparare da ciò che funziona piuttosto che concentrarsi sempre su ciò che non funziona e su come risolvere i problemi. Shawn Achor, formatore e consulente, per 12 anni ad Harvard si è dedicato alla ricerca di ciò che rende la gente felice. Il suo libro “The happiness advantage”, il vantaggio della felicità, descrive come la felicità sul posto di lavoro alimenti il successo e le prestazioni. La sua ricerca aiuta molto a spiegare perché le performance dei dipendenti engaged sovrastino quelle degli altri. Achor nel suo libro parla della formula del successo: “Se posso ottenere un nuovo lavoro, più soldi, una promozione sarò più felice nel mio lavoro e mi impegnerò di più”  formula sbagliata: a ogni vittoria i nostri obiettivi vengono spinti al di là dell’orizzonte cognitivo e pur potendo sperimentare una iniziale euforia per il conseguimento di un obiettivo ben presto ricominciamo a muoverci verso il prossimo punto e non riusciamo mai a raggiungere la meta. Achor sostiene che la formula è completamente rovesciata. Uno stato mentale positivo provoca il rilascio di dopamina la dopamina fa sentire più felici ma la dopamina attiva anche aree cerebrali dell’apprendimento dunque maggiore felicità. Maggiore engagement significa lavorare più sodo e ottenere maggiore successo. I progressi della psicologia positiva e delle neuroscienze negli ultimi 10 anni hanno fornito un insieme di indizi a sostegno di questa visione. Trovarsi in uno stato felice o positivo è in realtà un precursore del successo piuttosto che il risultato del successo. In sostanza, quando abbiamo alti livelli di engagement abbiamo più opportunità di sperimentare emozioni positive, e quando sperimentiamo emozioni positive il Scaricato da Marco Speziale ([email protected]) lOMoARcPSD|9106640 flessibile non sembra avere particolare influenza, l’orario lungo, il part-time, e la work hour congruence sono correlate positivamente alla soddisfazione lavorativa;  Il conflitto lavoro-famiglia: i dipendenti che vivono alti livelli di conflitto riportano bassi livelli di soddisfazione;  Le politiche di gestione delle risorse umane: l’impatto sulla soddisfazione dello HR Management è molto forte nei primi anni di carriera e va via via indebolendosi all’aumentare dell’anzianità lavorativa;  Le relazioni con i superiori e con i colleghi: la soddisfazione risulta influenzata dalla qualità della relazione con i capi e con i colleghi. 26. Si metta in relazione la soddisfazione con almeno altri due costrutti La soddisfazione è possibile metterla in relazione con:  Motivazione;  Fattori igienici e soddisfazione: intesi come quelle condizioni che se in qualche misura mancano o sono carenti agiscono quali modulatori della soddisfazione anche in rapporto al lavoro in sé ed al contesto organizzativo specifico, alla percezione di equità distributiva e procedurale, al contratto psicologico con l’organizzazione con i sentimenti di appartenenza, fiducia, cittadinanza organizzativa.  Relazioni sociale: il lavoro è situato in un contesto sociale e le caratteristiche del contesto agiscono principalmente i loro effetti sui gruppi e sugli individui (Recenti contributi). I vissuti lavorativi si fondano sui gruppi che danno forma alle relazioni sociali: i membri di un’organizzazione non pensano, né sentono o sviluppano credenze in isolamento.  Insicurezza lavorativa: Cortese e Cervai mostrano come si sia, infatti, sviluppata una ampia letteratura che assume come punto di partenza il lavoro tradizionale minacciato, progressivamente decostruito e reso insicuro e che considera le maggiori incertezze, ormai strutturali, dei lavoratori impegnati nella discontinuità. Le differenze nella soddisfazione lavorativa tra lavoratori permanenti e temporanei non sono semplicemente correlate alla percezione di insicurezza connessa agli aspetti contrattuali, ma vi sono differenze più sottili di volta in volta sottolineate in diversi contesti. Pur supportando l'equazione che una maggiore sicurezza contrattuale è uguale ad una maggiore soddisfazione professionale è indubbio che, in specifici contesti lavorativi e contrattuali, la soddisfazione sia legata ad un insieme molto ampio di variabili.  Clima lavorativo: un filone della letteratura sostiene che clima e soddisfazione siano altamente correlati e ridondanti, mentre per altri si tratta di due costrutti concettualmente distinti. Thumin e Thumin (2011) credono che i due costrutti siano essenzialmente la stessa cosa e che ogni misura buona e solida del clima sia inevitabilmente anche una misura buona e solida dell'atteggiamento dei lavoratori. I sentimenti legati al lavoro influenzano inevitabilmente i sentimenti verso l’organizzazione, e viceversa. Secondo Cortese e Cervai, quando consideriamo il ruolo della soddisfazione lavorativa e la sua relazione con il clima, esistono diverse possibilità: o La soddisfazione è solo una importante dimensione del clima; o È corretto che il "clima-causa-la-soddisfazione”, e la soddisfazione è essenzialmente una variabile dipendente che varia direttamente in funzione del “buono” o “cattivo” clima organizzativo; o La soddisfazione lavorativa è una variabile interveniente determinata dalla qualità del clima organizzativo, ma che a sua volta influenza forse un certo numero di comportamenti legati alla performance e di outcomes organizzativi; o La soddisfazione lavorativa è una variabile a sé stante, predittiva, che influenza direttamente diversi comportamenti di performance e/o outcomes organizzativi. 27. Si illustri il Quadro storico degli studi sul benessere organizzativo come descritto da Avallone e Bonaretti Secondo Avvallone e Banoretti inizialmente la stampa e la letteratura sociale hanno descritto in toni molto crudi, ma aderenti alla realtà, le sofferenze provocate da certi datori di lavoro e da certe industrie, che ignoravano la responsabilità sociale di dare alla forza lavoro un ambiente sicuro e salubre. L’organizzazione lavorativa era concepita in funzione del conseguimento del miglior risultato. Da allora lo sviluppo Scaricato da Marco Speziale ([email protected]) lOMoARcPSD|9106640 dell’interesse alla salute del lavoro, prima ristretto al concetto di sicurezza e, poi, gradualmente ampliato fino ad abbracciare una molteplicità di altri aspetti, anche in chiave di prevenzione. Negli anni ’30-’40 si inizia a porre attenzione ai fattori connessi con gli infortuni e le malattie in ambito lavorativo. Negli anni ’50-’60 è caratterizzato da una visione più attiva del soggetto lavoratore: egli è visto interagire con il proprio ambiente di lavoro, pur permanendo un concetto di causalità di tipo lineare. Negli anni ’70 si è sfociati nello studio dei cosiddetti aspetti psicosociali del lavoro. I cambiamenti che vennero da queste ricerche e l’aggiornamento della legislazione e della regolamentazione furono di grande beneficio. Negli anni ’70 - ’80 abbiamo passaggio da un approccio di intervento incentrato sulla cura a una focalizzazione sulla prevenzione. Si affinano, pertanto, gli studi e le tecniche per migliorare la qualità della sicurezza nei contesti lavorativi. Negli anni ’80 vedono l ’introduzione del concetto di Wellness e dell ’Occupational Health Promotion. La novità principale è lo spostamento dell’interesse dalla prevenzione degli infortuni e delle malattie alla conservazione attiva della salute. Si apre così un campo d ’intervento per migliorare e conservare uno stato di autentico benessere fisico e psicologico. Per sottolineare il profondo cambiamento di prospettiva, si può riprendere l’esempio della sicurezza. Se fin dagli anni ’30 l’interesse dell’organizzazione in questo ambito tendeva a padroneggiare dimensioni quali l’addestramento, l’ingegneria e l’adeguamento alle norme, oggi le organizzazioni che si contraddistinguono per eccellenza nel campo della sicurezza la considerano un valore; programma a fondamento della cultura di un’organizzazione; un contributo alla catena del valore che influenza il vantaggio competitivo. Altre motivazioni che spingono le organizzazioni ad interessarsi alla sicurezza sono, le esperienze. Occuparsi di sicurezza e salute secondo l’autore significa possedere e sapere esercitare determinate capacità e competenze. 28. Si descriva il job crafting Il Job crafting illustrato da Cortese e Argentero e da Parker e Ohly, sostiene che gli individui possono impegnarsi attivamente per modificare le caratteristiche del proprio lavoro. Quindi esso è l’insieme dei cambiamenti materiali o cognitivi che le persone apportano ai loro compiti o alle loro relazioni di lavoro. I cambiamenti possono essere di tipo:  Materiale o oggettivo: si riferiscono agli obiettivi perseguiti con le proprie attività o relazioni lavorative, alla loro forma, al loro numero e al loro contenuto;  Cognitivo o soggettivo: si riferiscono al modo in cui si percepisce il proprio lavoro. Il Job crafting è stato rivisto alla luce del JD-R Model e in questa prospettiva è stato definito come l’insieme dei cambiamenti che i lavoratori possono fare per modificare il sistema di richieste e di risorse lavorative. Questa rilettura secondo Cortese e Argentero amplia le modalità di espressione del Job Crafting ma esclude le modalità di ordine cognitivo. Secondo gli autori il job crafting può esprimersi attraverso tre tipi di comportamento:  Aumento delle risorse lavorative: di tipo strutturale e sociale;  Aumento delle challenge demands;  Diminuzione delle hindrance demands. La propensione al job crafting si può misurare con la Dutch Job Crafting Scale (JCS), un questionario di 21 item che convergono in quattro fattori:  Incremento delle risorse strutturali;  Incremento delle risorse sociali;  Incremento delle richieste sfidanti;  Diminuzione delle hindrance demands. 29. Si descriva il modello di job insecurity di Greenhalgh e Rosenblatt Greenhalgh e Rosenbatt identificano 4 punti chiave che hanno portato alla nascita della Job Insecurity:  La crisi degli anni ’70 che ha portato ai più alti tassi di perdita dei posti di lavoro dopo la grande depressione degli anni ’30; Scaricato da Marco Speziale ([email protected]) lOMoARcPSD|9106640  Un forte incremento, a partire dagli anni ’70 di fusioni e acquisizioni spesso comportano perdite di posti di lavoro o una riduzione dei privilegi e delle aspettative dei dipendenti;  Il passaggio da una economia manifatturiera ad una economia dei servizi (I.C.T.);  Diminuzione della rappresentanza sindacale (maggiore vulnerabilità della forza lavoro). La job in security nasce quindi negli anni ’70, in un clima di forte cambiamento organizzativo fenomeni di ristrutturazione aziendale. Questi fenomeni aumentano la percezione di insicurezza dei lavoratori perché vedono minacciato il posto di lavoro; eventuali loro reazioni hanno conseguenze sull’efficacia organizzativa. Alla fine degli anni ’80 nascono i primi modelli manageriali per l’insicurezza lavorativa; sono modelli da applicare sui survivors. Essi sono esposti ad una minaccia. Bisogna quindi limitare questi eventi negativi. 30. La COR theory La Teoria della Conservazione delle Risorse, COR theory, deriva da teorie psicosociali in materia di stress e motivazione, dalle quali emerge che le risorse personali e quelle sociali moderano il potenziale impatto negativo degli eventi stressanti della vita, ed è particolarmente interessata a comprendere l’uso delle risorse in queste circostanze. Il principio di base della teoria afferma che gli esseri umani sono motivati a proteggere le loro risorse e acquisirne altre. Lo stress deriva dall’effetto combinato tra la percezione soggettiva degli eventi come domande eccedenti alle risorse disponibili e le circostanze ambientali e oggettive che minacciano o causano l’esaurimento delle risorse. La COR theory quindi si focalizza sul valore delle risorse. Secondo Hobfoll le persone sono quindi portate a investire le risorse per prevenire il ciclo della perdita che, invece, descrive le persone con meno risorse non solo come meno capaci di ottenerne altre, ma anche come vulnerabili a perdere quelle possedute; inoltre le perdite iniziali generano perdite future, di conseguenza il ciclo della perdita si autoalimenta. La COR theory è stata già utilizzata per indagare il funzionamento bio-psico-sociale delle persone disoccupate e per capire come gli individui fanno fronte alle situazioni di perdita del lavoro. 31. Il workaholism Il primo autore a introdurre il concetto di workaholism fu Oates che lo definì come un eccessivo ed incontrollabile bisogno di lavorare che influenza in maniera permanente la salute, la qualità della vita e delle relazioni personali. La dipendenza dal lavoro, infatti, è la tendenza a lavorare in modo ossessivo-compulsivo senza che vi sia la reale necessità di farlo. I due fattori che ne determinano la presenza sono:  Lavorare eccessivamente e dedicare un’elevata quantità di tempo alle attività lavorative trascurando la vita privata, familiare e relazionale;  Non riuscire a distaccarsi dal lavoro, che viene vissuto come un’ossessione, generata da un’incontrollabile pulsione interna. 32. Le esperienze di recovery Sonnetag e Fritz descrivono quattro esperienze di recovery:  Psychological detachment: distacco a livello mentale e fisico dal proprio lavoro durante il tempo libero;  Relaxation: trovarsi in uno stato di calma e tranquillità con un basso livello di attivazione fisica e mentale e un aumento delle sensazioni positive;  Mastery: impegno in attività che distraggano dal lavoro fornendo opportunità di apprendimento e di sviluppo di nuove competenze in campi totalmente differenti da quello lavorativo;  Control: grado di potere decisionale che l’individuo ha sulla scelta di quali attività svolgere nel proprio tempo libero, in che modo e con che tempi. Le ricerche in campo di recovery hanno evidenziato la sua capacità di migliorare le prestazioni sul lavoro e aumentare il benessere e la soddisfazione di vita. Le applicazioni in contesti organizzativi possono essere molteplici. Una prima linea di intervento consiste nel promuovere una maggiore consapevolezza tra i lavoratori e il management del concetto stesso di recovery. Attraverso percorsi di formazione è possibile trasmettere indicazioni sulle possibili attività che favoriscono il recovery, aiutando le persone a trovare quelle più efficaci per loro. Capi e responsabili possono essere formati affinché comprendano l’importanza di non eccedere con richieste nell’orario extralavorativo ma anzi sollecitano i propri collaboratori a separare il più possibile il lavoro dalla vita privata. 33. Variabili che influenzano la percezione del rischio Scaricato da Marco Speziale ([email protected]) lOMoARcPSD|9106640  Mobbing orizzontale si verifica quando le azioni vessatorie sono messe in atto dai colleghi pari grado ai danni della vittima. Tra le azioni mobbizzanti troviamo:  Attacchi ai contatti umani;  Isolamento fisico e psicologico;  Cambiamento delle mansioni;  Attacchi alla reputazione professionale e privata;  Attacchi alla salute. La persona del lavoratore viene continuamente umiliata, offesa, isolata o ridicolizzata. Sono esercitate continue azioni sanzionatorie nei confronti del lavoratore sotto diverse forme: uso eccessivo di visite fiscali o di idoneità, contestazioni disciplinari, trasferimenti in sedi lontane, rifiuto di permessi, di ferie e trasferimenti. Uno tra i più esaurienti modelli esistenti è il modello a quattro fasi di Leymann, che descrive il fenomeno attraverso uno schema sequenziale:  Il conflitto nasce normalmente in tutti i posti di lavoro, diviene mobbing solo se non viene risolto e se diviene continuativo per almeno sei mesi;  Inizio del mobbing vero e proprio: il conflitto quotidiano diviene continuativo, vengono definiti e cristallizzati i ruoli di mobber e di vittima;  Il mobbing diventa di dominio pubblico: la vittima comincia ad accusare problemi di salute e si assenta dal lavoro, il rendimento subisce un calo, tale da poter condurre anche la vittima alle dimissioni spontanee;  Esclusione della vittima dal mondo del lavoro: per licenziamento o per dimissioni; nei casi più gravi e violenti è possibile assistere a suicidi, invalidità permanenti, aggressioni verso il/la mobber. Il mobbing, in questa fase, ha raggiunto il suo scopo di eliminare la vittima. Colui che vive l’azione mobbizzante è connotato da specifici vissuti psicologici:  Autocolpevolizzazione;  Solitudine, isolamento;  Incapacità a reagire, vulnerabilità. Il comportamento ostile nel tempo provoca disagi psicologici, disturbi psichiatrici, turbe psicosomatiche, problemi sociali. I primi segnali precoci da attenzionare sono:  Allarme psicosomatico;  Emozionale;  Comportamentale. Laddove lo stimolo mobbizzante persista, si assiste all’insorgenza di specifici disturbi psicopatologici, come:  Disturbo d’ansia;  Disturbo dell’adattamento;  Disturbo post-traumatico da stress. I bersagli del mobber possono essere:  Lavoratori con elevato coinvolgimento nell’attività svolta, desiderosi di raggiungere gli obiettivi lavorativi posti;  Soggetti con ridotte capacità lavorative o che non godono di buona reputazione e vengono scelti come capro espiatorio. 41. La mindfulness La mindfulness è la capacità di porre attenzione, intenzionalmente, nel momento presente e in modo non giudicante. Attraverso la mindfulness si migliora l’attenzione consapevole al qui ed ora, la capacità di porre attenzione agli stimoli presenti nel contesto attuale, la capacità di concentrazione su tali stimoli senza alcun giudizio. La letteratura ha evidenziato l’impatto positivo degli interventi di mindfulness sul benessere degli operatori sanitari. In generale, si riscontrano effetti positivi su:  Qualità delle relazioni;  Performance; Scaricato da Marco Speziale ([email protected]) lOMoARcPSD|9106640  Benessere fisico e psicologico. Per ciò che concerne i professionisti salute mentale, si riscontrano effetti positivi su:  Soddisfazione lavorativa;  Equilibrio lavoro-vita privata;  Esaurimento;  Turnover. La tecnica più frequentemente proposta è il protocollo Mindfulness-Based Stress Reduction. Nonostante i numerosi vantaggi, è una pratica lunga e impegnativa. Nei luoghi di lavoro, è possibile realizzare altri percorsi, per es. Mindfulness Moment Initiative (MMI): brevi momenti meditativi sul posto di lavoro condotti da facilitatori. 42. Il Critical Incident Stress Debriefing (CISD) di J. T. Mitchell Il Critical Incident Stress Debriefing (CISD) di J. T. Mitchell è un protocollo di debriefing, i cui obiettivi principali sono:  Accelerare il ritorno alla normalità;  Mitigare i sintomi acuti;  Normalizzare e legittimare i pensieri;  Valutare la necessità di ulteriori debriefing;  Valutare la necessità di effettuare invii presso specialisti. Lo scopo di tutta la procedura è quello di aiutare i singoli ad elaborare una reazione “normale” di fronte a un evento abnorme. Il processo CISD non costituisce alcuna forma di psicoterapia e non dovrebbe mai essere utilizzato come sostituto della psicoterapia. È semplicemente una discussione solidale e incentrata sulla crisi di un evento traumatico che mira alla riduzione del disagio e al ripristino della coesione del gruppo e delle prestazioni dell'unità. Il CISD è un protocollo strutturato in 7 fasi:  Introduzione: i membri del team si presentano e descrivono il processo;  Fase dei fatti: aiuta i partecipanti a iniziare a parlare, è più facile parlare di quello che è successo prima che descrivano come l'evento abbia avuto un impatto su di loro;  Fase dei pensieri: transizione dal dominio cognitivo verso il dominio affettivo, è più facile parlare dei propri pensieri che concentrarsi immediatamente sugli aspetti più dolorosi dell'evento;  Fase di reazione: è il cuore del debriefing, si concentra sull'impatto sui partecipanti e possono emergere la rabbia, la frustrazione, la tristezza, la perdita, la confusione e altre emozioni;  Fase dei sintomi: porterà il gruppo dal dominio affettivo verso il dominio cognitivo, i membri del team chiedono: "Quali sintomi hai avuto/si sono manifestati?";  Fase di insegnamento: chi conduce il debriefing normalizza i sintomi riportati dai partecipanti fornendo spiegazioni sulle reazioni dei partecipanti e fornendo informazioni sulla gestione dello stress;  Fase del rientro: i partecipanti possono fare domande o rilasciare dichiarazioni finali. 43. La traumatizzazione vicaria La condizione mentale patologica del Disturbo Post-Traumatico da Stress (DPTS) può essere trasmessa a vittime indirette, coloro che non hanno vissuto in prima persona l’evento traumatico, ma ne hanno sentito parlare/hanno avuto contatto con le vittime dirette. I professionisti sanitari esposti a eventi traumatici sono maggiormente a rischio di sviluppare traumatizzazione vicaria. Lavorare a contatto con la sofferenza influisce sulla qualità della vita personale e professionale percepita dall’operatore. Un evento traumatico esperito da una persona può essere quasi altrettanto traumatico per un’altra persona indirettamente coinvolta: le vittime indirette dell’evento traumatico possono vivere la stessa esperienza emotiva delle vittime dirette e sviluppare la stessa sintomatologia del DPTS. «Aiutare le persone» ha due possibili risvolti:  Compassion satisfaction: soddisfazione derivata dal sentirsi capace di fornire aiuto;  Compassion fatigue: condizione negativa in cui si esperiscono stress e sofferenza, non ci si sente in grado di aiutare e può portare a conseguenze negative per l’individuo. Tra i sintomi della TV troviamo: Scaricato da Marco Speziale ([email protected]) lOMoARcPSD|9106640  Intrusione (almeno 1 sintomo): ricordi frequenti e stressanti circa l’evento (immagini, pensieri, percezioni); incubi; vivere/sentirsi come se l’evento stesse accadendo ancora (flashback, sensazioni corporee);  Evitamento (almeno 3 sintomi): di stimoli (persone, luoghi, conversazioni, attività) associati all’evento; incapacità di ricordare dettagli dell’evento; scarso interesse per relazioni e attività sociali;  Iper-attivazione (almeno 2 sintomi): difficoltà di addormentamento/restare addormentati; irritabilità e rabbia; difficoltà concentrazione; reazioni eccessive 44. Il debriefing Il debriefing nasce per il trattamento dei sintomi post-traumatici nel personale di soccorso e viene esteso a tutte le vittime di eventi potenzialmente traumatici. Grazie al debriefing si può prevenire l’insorgenza di risposte disfunzionali in seguito all’esperienza di eventi critici, ristabilire un livello di funzionamento accettabile, costruire/ricostruire una rete sociale di supporto, dare un nuovo senso alla vita, integrando nel sé quanto avvenuto, facilitare la remissione dei sintomi. La sessione di debriefing può essere individuale o di gruppo e tenersi entro 2-7 giorni dall’evento critico. Attraverso fasi precise i partecipanti hanno la possibilità di rielaborare cognitivamente ed emotivamente quanto avvenuto. L’obiettivo è sviluppare consapevolezza circa il fatto di avere reazioni “normali” ad eventi straordinari; accettare le proprie emozioni e reazioni; integrare l’esperienza nella struttura del sé. Un protocollo di debriefing è il Critical Incident Stress Debriefing (CISD) di J. T. Mitchell. 45. Competenze trasversali e quarta rivoluzione industriale A partire dagli anni ‘70 il mondo del lavoro inizia ad assumere una connotazione totalmente nuova. Sono gli anni delle innovazioni tecnologiche della terza rivoluzione industriale e dei primi cambiamenti organizzativi. Questi cambiamenti portarono alla delineazione di un mercato del lavoro discontinuo e al nascere del costrutto di job insecurity, ovvero la percezione soggettiva [del lavoratore] di minaccia della possibile perdita del lavoro. La quarta rivoluzione industriale ha stravolto il mondo del lavoro con:  Intelligenza Artificiale (IA);  Robotica;  Internet delle Cose (IoT);  Stampa 3D;  Ingegneria genetica;  Cloud;  Big data;  Computer quantistici e altre tecnologie Essa ha rivoluzionato cibernetica e ha portato molta insicurezza tra i lavoratori, così come avvenne con la terza rivoluzione industriale. Se, da una parte, ciò ha significato per alcuni “perdita di posti di lavoro”, dall’altra parte le innovazioni tecnologiche hanno generato nuovi mestieri e professioni. Per concludere:  A partire dalla terza rivoluzione industriale nasce la precarietà e il sentimento di incertezza lavorativa, che sono andati man mano amplificandosi con la quarta rivoluzione industriale, che ha stravolto le regole del mondo del lavoro, portando alla nascita di una nuova cultura lavorativa;  Nascita di nuove figure professionali e di nuovi modi di lavorare. 46. Il costrutto di competenza: teorie e approcci Molte sono le definizioni e gli approcci che si sono susseguiti in letteratura psicologica e manageriale sul concetto di competenza. Secondo la Raccomandazione del Parlamento Europeo e del Consiglio la competenza è un costrutto complesso che si riferisce a qualcosa che si colloca nel profondo della soggettività, costituito, in parte, da conoscenze (sapere concettuale) – le strutture gerarchiche, più o meno ricche di informazioni, teoriche e pratiche, semanticamente distinte e assimilate attraverso l’apprendimento – e da abilità (aspetto operativo) – le capacità di applicare conoscenze e di utilizzare know-how per portare a termine compiti e risolvere problemi. Per LeBoterf G. la competenza è un processo di attivazione di risorse individuali al quale inferiamo la presenza osservando un comportamento lavorativo efficace. Scaricato da Marco Speziale ([email protected]) lOMoARcPSD|9106640 controllo esperito dall’individuo e maggiore è il ricorso a strategie finalizzate all’approccio. C’è una certa concordanza nel considerare la natura del coping finalizzato all’approccio più adattiva rispetto a un coping di evitamento. Quest’ultimo potrebbe essere utile nel breve termine, nel caso di presenza di eventi incontrollabili; tuttavia, è stato rilevato come nel lungo termine le risposte di evitamento non permettano di raccogliere informazioni utili sul problema compromettendo il ricorso a risorse utili. Infine, una terza prospettiva ha enfatizzato soprattutto il ruolo della ricerca del sostegno sociale, che per Lazarus rappresenta una dimensione comune a molte strategie di coping. 53. Gli strumenti del BdC e la loro logica di utilizzo Tra i diversi strumenti che si possono utilizzare nella valutazione delle competenze:  Test: o Test d’intelligenza: valutare una generale abilità mentale attraverso prove cognitive; o Test attitudinali: verificare specifiche abilità; o Test occupazionali: misurano predisposizioni legate a specifiche mansioni lavorative e i test di abilità.  Questionari di personalità, intendono misurare le tendenze comportamentali.  Inventari dei valori e degli interessi professionali: i valori e gli interessi rientrano nell’ambito della motivazione individuale a svolgere un determinato lavoro.  Altri strumenti: il loro utilizzo dipende da diversi fattori quali numero dei candidati, complessità del ruolo, il tempo a disposizione, il personale competente per la valutazione ed anche il budget che si ha a disposizione. Gallo e Boerchi (2004) inseriscono in questo raggruppamento di colloqui ed interviste caratterizzati da uno scambio verbale il cui punto di arrivo è la formulazione di indicazioni/azioni da intraprendere sulla base della diagnosi delle competenze osservate. o Colloqui motivazionali; o Interviste comportamentali; o Colloquio di feed-back; o Colloquio di orientamento; o Role-playing: simulazioni di situazioni di lavoro; o Tecniche autobiografiche: narrazione di se stessi dando significato agli eventi che riguardano il sé nei vari contesti. 54. Il BdC con utenti occupati e disoccupati Gallo e Boerchi distinguono tra gli utenti:  Occupati: c’è un terzo elemento che non può essere tralasciato ovvero l’organizzazione di cui l’utente fa parte che può avere un ruolo attivo, finanziando questo percorso di Bilancio, o passivo come realtà lavorativa insoddisfacente per il soggetto e quindi un contesto da analizzare a fondo.  Disoccupati: la richiesta di Bilancio può dipendere da un’iniziativa personale o potrebbe essere richiesta da un ente pubblico come ad esempio i Servizi per l’impiego. In Italia sono molto rari ancora i casi di una richiesta spontanea di Bilancio perché molto spesso o non ne si è a conoscenza o non è facile trovare centri che erogano questa prestazione o ancora data la condizione di inoccupazione il soggetto potrebbe non avere risorse finanziarie sufficienti per portare avanti il percorso di Bilancio. Accanto a queste due tipologie di utenza si può delineare un terzo gruppo composto da chi, nonostante appartenga ad un organizzazione, è consapevole che quest’intervento è messo in atto per una loro ricollocazione al di fuori dell’organizzazione a causa di una crisi aziendale; è il caso in cui ad esempio si utilizza il Bilancio di Competenze all’interno di un processo di Outplacement 55. La fase di accoglienza e il primo colloquio di BdC con l’utente 56. La progettazione di un percorso di bilancio delle competenze 57. AC e la selezione del personale Gli AC nascono nell'ambito della selezione del personale e sono utilizzati sia per grandi numeri di candidati sia per figure professionali più complessa. Per le grandi e medie aziende una AC e utilizzato per neolaureati agenti venditori promotori informatori scientifici addetti al customer Office ai call center. In questi contesti AC una ha una durata di mezza giornata/una giornata. Nelle piccole aziende gli AC sono individuali o di gruppo e vengono svolti in mezza giornata. Scaricato da Marco Speziale ([email protected]) lOMoARcPSD|9106640 AC può essere utilizzato anche come orientamento delle Risorse Umane in azienda per fare il punto relativamente alla comprensione e adeguatezza del ruolo are la comprensione e adesione ai valori e alla cultura organizzativa e alla corretta gestione del capo e degli interventi organizzativi. Gli AC sono utilizzati anche nelle scuole superiori per fornire ai diplomandi indicazioni su motivazioni attitudini valori e competenze richieste dalle aziende. Gallo e Boerchi sottolineano come iniziano ad emergere alcune esperienze di AC anche in outplacement per rendere i disoccupati maggiormente consapevoli delle proprie competenze e per prepararli alle future prove di selezione. 58. AC e la valutazione del potenziale La valutazione del potenziale è la principale finalità per cui ci si avvale di un AC. Un AC è utile per interventi di mobilità interna, per individuare gli alti potenziali, per mappare le competenze. In tabella un esempio di griglia valutativa per la valutazione del potenziale. in tabella sono riportati le aree da valutare e una loro descrizione: intellettuale, manageriale, relazionale e rapporti con la variabilità; per ciascuna area sono riportati anche gli indicatori, come ad esempio la soluzione di problemi complessi o l'innovatività per l'area intellettuale. 59. L’esperienza di AC in Barilla 60. Gli strumenti di valutazione delle competenze in un AC La valutazione delle caratteristiche del candidato avviene attraverso una serie di strumenti, come è stato possibile osservare nelle sessioni di studio precedenti. Tra gli strumenti troviamo:  Test di personalità: con l’obiettivo di misurare il modo in cui i candidati si percepiscono e come potrebbero comportarsi sul lavoro. Sono ideali per valutare la maggior parte delle competenze;  Leaderless Group Discussion: in cui i candidati in squadra svolgono un compito pratico o devono risolvere un problema organizzativo entro un certo tempo. Sono in genere ideali per valutare leadership, comunicazione, decision making, lavoro di gruppo, competenze organizzative;  In-basket o in-tray: esercizi con una grossa mole di informazioni relative a un certo scenario lavorativo, sono ideali per valutare problem solving, decision making, competenze organizzative;  Autopresentazione, ha l’obiettivo di valutare competenze comunicative, persuasione, influenzamento, competenze organizzative;  Role playing: simulazioni di un aspetto importante di un ruolo sono ideali per valutare competenze gestionali, abilità interpersonali, problem solving, decision making;  Colloqui strutturati: ideali per valutare una gamma molto ampia di competenze e sono finalizzati alla raccolta di informazioni specifiche. 61. La preparazione dell’Assessment Center In qualità di organizzatori è importante pianificare in anticipo una serie di attività preliminari fondamentali affinché la selezione abbia successo. Non bisogna lasciare nulla al caso, infatti. È importante aver comunicato ai candidati quando si dovrà svolgere la selezione e dove si terrà, in cosa consisterà, cosa dovranno fare preliminarmente e cosa portare con sé; i tempi di feedback sull’esito della selezione e un commento sui risultati. È inoltre importante informare gli assessor rispetto agli esercizi ai quali dovranno prendere parte, chiarire loro il proprio ruolo e le proprie responsabilità e comunicare loro il luogo della selezione. È indispensabile organizzare tutti i documenti, controllarli, stamparli, ordinarli in modo che siano pronti all'uso. È importante organizzare le pause, i coffee break e il lunch, prenotare le aule e verificarne l'idoneità. Nel comunicare con i candidati assicuratevi che tutte le informazioni siano estremamente chiare mettetevi nei loro panni individuate le informazioni che vorreste ricevere se foste un candidato questa è l'opportunità per presentare la vostra organizzazione in una luce positiva impegnata per raggiungere il massimo risultato. Andrebbe altresì pianificato in anticipo:  La lettera di congratulazioni per avere raggiunto questa fase da inviare ai candidati;  Luogo e data in cui presentarsi con mappe e informazioni sulla sistemazione ove necessario;  La struttura generale dell'assessment, la descrizione degli esercizi e le modalità di preparazione;  Informazioni sull'organizzazione o background briefing;  Informazioni sul dress code;  Dettagli della posizione ricercata;  Policy aziendale sul rimborso delle spese di viaggio per evitare successivi fraintendimenti. Scaricato da Marco Speziale ([email protected]) lOMoARcPSD|9106640 Un paio di giorni prima bisognerebbe confermare la presenza di tutti all'evento, verificare che tutto il materiale sia disponibile e che gli assessor siano stati avvertiti, confermare che la location disponga dei dettagli completi della vostra prenotazione e delle vostre richieste particolari. 62. Si descriva la sessione di revisione di un Assessment Center La sessione di revisione anche chiamata wash-up dovrebbe avvenire al più presto ovvero quando i candidati sono andati via e il punteggio degli esercizi è stato assegnato. tutte le informazioni raccolte vengono riunite insieme e riviste per poi prendere le decisioni. È importante definire norme e standard per far sì che la decisione sia obiettiva. È l'organizzatore a guidare la sessione di revisione: ricorda agli assessor di essere obiettivi equi e precisi nell'assegnazione dei punteggi, si assicura che ogni punteggio venga registrato e che ci siano tracce chiare per ogni esercizio, ricorda le definizioni delle competenze, i punteggi e i metri di classificazione, per far sì che ogni eventuale insufficienza sia basata su prove evidenti e obiettive, ricorda gli aspetti legali e normativi di cui tutti i candidati godono per far sì che le decisioni siano il più eque possibili per evitare eventuali contestazioni da parte dei candidati. 1. Le strategie di coping sono state descritte e classi cate  in vari modi, e questo dimostra 2. Le strategie di coping sono state descritte e classi cate  in vari modi, e questo dimostra Scaricato da Marco Speziale ([email protected]) lOMoARcPSD|9106640