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CORPORATE STRATEGY (E. Candelo)
Automotive
L’automotive è l’industria per eccellenza. Il settore dell’auto è un settore b2c (business to consumer), ma ha la complessità che di solito è intrinseca di un settore b2b, che ad esempio costruisce macchinari. Dal punto di vista tecnologico ha una complessità enorme, ma a differenza degli altri settori b2c (abbigliamento, scarpe, cibo, accessori ecc.), l’acquisto di un’auto è un acquisto importante per un consumatore, infatti è il secondo acquisto più importante per una famiglia dopo una casa, soprattutto per il prezzo. La complessità del settore è uno dei motivi che ne fanno un vero e proprio benchmark (cioè il settore o l’azienda o il prodotto di riferimento, in questo caso è il settore). Il settore dell’auto è un settore in benchmark per qualsiasi ambito in un ambito b2c anche se si parla di intensità di capitali: per costruire un’auto ci vogliono moltissimi soldi (si parla cdi catene di montaggio, di linee di montaggio), l’intensità di capitali è enorme, è la più grande in assoluto dei settori b2c. L’intensità di capitale rende tutti molto complesso perché decisioni notevolmente sbagliate possono far fallire un’azienda; lanciare un modello sbagliato può far fallire un’azienda con 200mila dipendenti. Si muovono quindi tantissimi soldi, sia dentro il settore dell’auto nello specifico, sia in quello che è chiamato indotto, ma che ci dà l’idea di una piccola parte di players, mentre invece il cosiddetto indotto ormai è composto da tantissime aziende, le quali sono addirittura disposte a fondare una sede nei posti più sperduti pur di stare vicino al costruttore che li vuole vicini. Il settore automotive ancora oggi, seppur in crisi, contribuisce al PIL italiano per il 4,5%. Se a questo 4,5% si aggiunge il cosiddetto “indotto” si arriva al 6-7% in base a cosa si inserisce (es. agenzia pubblicitaria ecc.). È quindi in settore che, se crolla, porta con sé gran parte dell’economia. Quali sono i cambiamenti che interessano il settore auto? Uno importante è il passaggio ipotetico all’auto elettrica. Ipotetico perché non si sa ancora se l’auto elettrica diventerà lo standard dominante. I principali problemi dell’auto elettrica sono: Infrastrutture adeguate Colonnine di ricarica Smaltimento Modalità di produzione di energia elettrica Oggi quanti sanno manutenere un’auto elettrica? Se l’auto si rompe dove la portiamo? Per quanto riguarda la produzione delle batterie: produzione interna o esterna? Materie prime per la produzione delle batterie sono costosissime e concentrate in poche aree nel mondo Ecc. Per lanciare un nuovo modello di auto serve una grandissima quantità di denaro. Nel settore dell’auto sono fondamentali le economie di scala, quindi bisogna produrre tantissimo. Gli unici che possono permettersi di non produrre tantissimo sono i costruttori di nicchia (Ferrari, Bmw ecc.). Il settore automotive è considerato l’industria per eccellenza. È un grande laboratorio per chi studia strategie di impresa perché nel settore auto si trovano applicate tutte le possibili strategie di impresa. Torino è una delle grandi capitali dell’automotive. Oggi il consumatore è un esperto che pretende sempre di più. Il consumatore si sta evolvendo anche verso la distribuzione e questo crea non pochi problemi. Ci sono dei concessionari di proprietà del costruttore di auto, con una loro strategia di comunicazione. Ci sono anche dei concessionari che sono dei provati imprenditori, cioè degli imprenditori particolari perché normalmente un imprenditore non può fare ciò che vuole in termini assoluti, ma con i propri soldi e il proprio tempo prende delle decisioni secondo il proprio sentire. Il concessionario di proprietà del costruttore ha invece delle linee guida abbastanza ferree da seguire, sia per quando riguarda gli sconti, sia per quanto riguarda le auto da comperare (quindi pagare in anticipo e mettere in vendita), per quanto riguarda il layout del punto vendita ecc. Una terza categoria riguarda i concessionari multimarca che sono molto più indipendenti, ma non godono dell’effetto brand del costruttore (insegna del costruttore e tutte le garanzie che il costruttore può dare).
Settore auto come benchmark di riferimento, perché? Perché è molto complesso e dopo aver imparato a gestire una tale complessità si riesce tranquillamente ad operare in altri settori. Ci sono molti costruttori che sono brand driven o brand oriented, quindi guidati dal brand. A livello di corporate, Volkswagen è un brand che certifica nella nostra mente la qualità dei prodotti, a livello di linea di prodotti Audi è un brand di Volkswagen che certifica nella nostra mente ancora una volta un tipo di prodotto, e all’interno A1. A2. A3 ci comunicano le dimensioni dell’auto. La qualità è sempre alla base del successo del brand, ci sono eccezioni in cui la qualità è un fattore rinunciabile da parte del cliente: prezzi bassi, vasta scelta. BRAND:
- Le imprese del settore automotive sono molto spesso orientate al brand, o per quanto riguarda il corporate (Toyota ha saputo costruirsi da zero un brand molto forte) o per i singoli prodotti (500, che è un prodotto a sé stante e ormai è diventato il cosiddetto brand ombrello, che sotto si sé a una famiglia di marche come 500L, 500X)
- Non solo le imprese del settore dell’auto stanno utilizzando sempre di più la marca come fattore di successo, ma anche quelle di altri settori. Senza prodotto l’impresa non c’è e senza prodotto di qualità l’impresa non può avere successo a lungo termine. Il settore dell’abbigliamento è un’eccezione; perché una nuova tendenza che si verifica da un decennio, soprattutto tra i giovani, è quella di cambiare spesso rinunciando alla qualità. La qualità è sempre alla base del successo del brand, ma ci sono delle eccezioni in cui la qualità è un fattore rinunciabile da parte del cliente in cambio di qualcos’altro come prezzi bassi, tanta scelta, varietà. CORPORATE POSITIONING (posizionamento dell’impresa nel suo complesso): Nelle imprese piccole il posizionamento coincide con la reputazione della famiglia. Questo discorso del posizionamento non ha senso nei settori in cui c’è monopolio, perché il positioning è la posizione che l’impresa assume nella mente dei consumatori, ma se siamo in un settore monopolistico, in cui c’è un’impresa soltanto, è vero che quell’impresa ha una posizione nella mente dei consumatori, ma è anche vero che nel caso del monopolio quello che conta è il prezzo e quindi valutazioni relative all’immagine che nella nostra mente si è formata di quella azienda non hanno senso. Poiché il corporate è l’intera impresa, il corporate positioning è il posizionamento dell’intera impresa. Posizionamento: si tratta innanzitutto di un’operazione condotta sulla mente del potenziale consumatore più che sul prodotto. Il primo passo che un’azienda moderna fa per inserirsi in un determinato settore è quello di cercare di influenzare il consumatore, attirare la sua attenzione. Da un punto di vista etico sembra brutto dirlo perché l’idea è quella della manipolazione. L’obiettivo è occupare nella mente del consumatore una certa posizione rispetto ai concorrenti. Se parliamo di un corporate piccolo, di un’impresa piccola che ha un solo prodotto è chiaro che il posizionamento coincide con il posizionamento di uno specifico prodotto; se invece l’impresa è grande e ha tanti prodotti si parte innanzitutto dal posizionamento del corporate. A volte succede che un imprenditore ha successo con uno specifico prodotto o con uno specifico servizio, e quindi è su quello che il consumatore si fa un’idea o si crea un’immagine, non sul cognome della famiglia che crea un’azienda. Dal punto di vista teorico, prima si posiziona il corporate e poi il resto. Il corporate può essere fatto di un solo prodotto oppure avere tanti prodotti. La teoria sul posizionamento è nata negli anni 80, ma si è sviluppata molto lentamente nelle aziende. I due autori che per primi hanno scritto sul posizionamento sono Ries e Trout che hanno scritto “ Positioning: the battle for your mind ”. Per la prima volta questi due autori diffondono il termine positioning , che naturalmente esisteva già, ma non era diffuso. Dopo tanto tempo, può capitare che la posizione acquisita si indebolisca. Quindi o si cambia variabili oppure si cerca di fare ancora meglio del rivale che sta cercando di occupare la nostra posizione. Questa attività si chiama riposizionamento. Quando siamo già posizionamenti nella mente del consumatore con il corporate o con un prodotto e accade qualcosa nel tempo, possiamo riposizionarci. Si possono fare quindi ottimi lavori di riposizionamento, che in alcuni settori sono ciclici, hanno una durata limitata e poi bisogna rifarli. Ovviamente non tutti siamo costretti ad avere la stessa idea di un brand, ma se la maggioranza dei consumatori ha un’opinione simile, significa che il lavoro sulla mente del consumatore è stato fatto molto bene.
In una grande impresa abbiamo le agenzie pubblicitarie di riferimento alle quali viene dato un briefing, cioè un foglio con quello che vogliamo da loro, e le agenzie pubblicitarie portano la loro idea. Che non è l’idea di uno spot, ma è l’idea di una strategia di comunicazione generale. Cioè: abbiamo un valore, come lo traduciamo nei confronti del cliente? Queste agenzie pubblicitarie vengono invitate davanti una commissione di manager che guardano le proposte, discutono e decidono. L’agenzia pubblicitaria poi propone lo spot per la televisione, per la radio, per tutti i media tradizionali o digitali. Per ognuno di questi canali dovrà adattare l’idea inziale. Il posizionamento è un concetto astratto che le imprese moderne utilizzano sempre, ma non è facile da applicare. Quando individuiamo tutto ciò che dà valore al cliente, dobbiamo sempre ricordarci che dobbiamo comunque creare un vantaggio competitivo nella mente del consumator, bisogna far intendere al consumatore che si sta facendo qualcosa meglio di altri. Occorre occupare una posizione distinta, e MIGLIORE, nella mente dei clienti. Se pensiamo che l’innovazione sia il punto sul quale incentriamo il nostro posizionamento dovremmo far capire che è un’innovazione complessa, che non fa perdere tempo al consumatore nell’imparare. Immagine che sintetizza l’incrocio del valore per il cliente e del valore dell’impresa nella costruzione del vantaggio competitivo. Per costruire un vantaggio competitivo bisogna ricordarsi le basi. L’obiettivo dell’impresa può essere quello di avere costi più bassi dei concorrenti oppure quello di avere un premium price, cioè un prezzo più alto rispetto alla media del settore o della fetta di settore. Se l’impresa riesce a fare entrambe le cose la sua redditività sarà più alta. Il vantaggio competitivo si individua in due modi:
- Da un lato c’è il consumatore che sceglie, che dà valore, che sceglie la proposta che gli assicura il maggior valore.
- Dall’altro lato c’è la redditività. Vantaggio competitivo significa fare meglio dei concorrenti, non solo perché si viene scelti, ma anche perché si ha una redditività superiore, rispetto alla media dei concorrenti. Sono importanti entrambi gli aspetti. L’impresa si chiede: Come faccio ad abbassare i costi? Come faccio a sostenere un premium price (cioè prezzo più elevato rispetto alla media del settore o alla media del prodotto/mercato. Quindi non è il prezzo più alto in assoluto)? Come si fa ad abbassare i costi? Con l’efficienza, quindi usando le risorse al meglio. Si tratta di una capacità imitabile dai concorrenti. Efficienza non vuol dire necessariamente produrre tanto. I minori costi sono dati anche dalla capacità di innovare, perché se si innova dal punto di vista produttivo, si avranno meno prodotti difettosi oppure sei servizi che richiedono meno assistenza. L’innovazione agisce anche abbattendo i costi dell’impresa, la quale quindi innova non solo a favore del cliente, ma anche per se stessa, cioè per abbattere i costi ed essere più competitiva. I costi si abbattono anche con la qualità. Innovazione e qualità agiscono anche sul prezzo.se il cliente apprezza che l’impresa sia innovativa, questo può consentire all’impresa di applicare dei prezzi più alti. La qualità consente di alzare il prezzo. Il prezzo più alto è pagato dal cliente solo se l’impresa risponde velocemente anche alle sue esigenze.
Posizionamento e differenziazione: La strategia di posizionamento inizia con la differenziazione ed è dunque parte della strategia di impresa e delle sue business unit. Realizzare un posizionamento basandosi su una strategia di costo è difficile perché il leader di costo può essere facilmente imitato e poi perché non necessariamente il leader di costo desidera di posizionarsi come tale. Il posizionamento comincia con la differenziazione perché su questa mente del consumatore vogliamo occupare uno spazio differente da tutti gli altri. bisogna dare quanti un’offerta di valore che sia differente rispetto a quella dei concorrenti. Come avviene la differenziazione?
- Differenziazione del prodotto: offrire un prodotto con un design differente, fatto con materiali ecosostenibili ecc.
- Differenziazione dei servizi: es. Apple Genius Bar, risposta veloce alle esigenze del cliente
- Differenziazione del personale: es. Apple, abbiamo dei ragazzi giovani ma capaci; si vede che sono stati formati. Avere una persona esperta nel punto vendita significa aver speso per formarla.
- Differenziazione dell’immagine: es. due magliette identiche in cui in una c’è sopra il marchio Nike e sull’altro Adidas, in quel caso si punta sull’immagine. L’ideale sarebbe mettere insieme questi 4 elementi, ma bisogna anche pensare in maniera realistica. Bisogna tener conto delle risorse che si hanno a disposizione. Se devo comunicare al consumatore, devo anche dare un nome alla mia impresa o al mio prodotto, quindi in sostanza devo costruire una marca. Strategia di marca + posizionamento nella mente + percezione di un vantaggio Se non esiste la marca non si può dare un nome all’impresa, al prodotto, non si può riconoscere negli scaffali. La marca è una parola, un simbolo o un disegno, o l’insieme di tutte e tre. A monte c’è la scelta del nome, molti imprenditori scelgono il proprio cognome, ma bisogna avere un cognome che sia riconoscibile, non fraintendibile né in Italia né all’estero. Bisogna quindi stare attenti già a partire dal nome della marca, che dovrà essere costruita nella maniera più adatta per poterle dare quella percezione nella mente del consumatore che gli faccia percepire un vantaggio. La strategia di marca è il punto di partenza per la strategia di posizionamento, anche perché la marca se costruita e poi ben posizionata, ha di per sé un valore. BRAND EQUITY (valore della marca): il valore della marca è il punto di partenza del posizionamento e può essere anche declinato sui prodotti (es. Ferrero Rocher). È molto importante perché ad un certo punto l’impresa può anche decidere di vendere, tutta l’impresa o una parte di essa. Quando si vende si valuta anche quanto vale la marca sul mercato. Per quale componente i consumatori scelgono il prodotto basandosi sulla marca oppure no? Si può vendere l’intera impresa e si valuta quanto la marca può pesare ed è una valutazione di carattere soggettivo, ma si possono prendere in considerazione tantissimi dati. Come si costruisce una marca di valore?
- Brand awareness (conoscenza della marca), cioè quanto la marca è conosciuta all’esterno dell’impresa. La conoscenza della marca deve essere vasta e per renderla vasta bisogna spendere molto denaro e tempo. Si può puntare su:
- Riconoscimento a vista (es. riconoscimento della marca sullo scaffale del supermercato)
- Ricordo spontaneo, per settore o prodotto/mercato
- Top of the mind, cioè la prima marca che ci viene in mente (essere ai primi tre posti è molto faticoso per l’azienda, costa moltissimo e sono chiaramente le posizioni migliori nelle quali ci si può trovare). La conoscenza però non si tradurrà necessariamente in un acquisto vero e proprio.
- Domina la categoria, cioè quel prodotto che noi non pensiamo più come brand ma che pensiamo come nome del prodotto (es. scotch, nome della marca di un prodotto inventato dalla 3M). La 3M, nello spendere in comunicazione, avvantaggiava però anche tutti gli imitatori, le persone magari compravano più scotch ma non della 3M. Quindi, se gli imitatori non vengono percepiti dal consumatore come di qualità inferiore, allora essere dominante nella categoria non è così
BRAND IDENTITY:
- Personalità: si è visto che le imprese tendevano a costruire intorno alla marca una sorta di personalità
- Carattere
- Significati: possono essere legati artificiosamente (con strategie di impresa) alla marca.
- Valori fondamentali Man mano che il tempo passa, e man mano che la strategia si consolida, questo metodo di procedere per la costruzione di una marca si è rivelato il più efficace e la ragione è che noi siamo abituati sin da bambini a descrivere le persone che abbiamo accanto, ad avere nella nostra mente una opinione su di loro. Quindi, nel trasferire questo modo di ragionare del nostro cervello, si è capito che il modo migliore per costruire uva marca di successo fosse quello di considerarla quasi come se fosse una persona alla quale si possono associare valori, significati, una vera e propria personalità (chiaramente quando un prodotto lo consente). Non ci sono regole per la scelta di questi significati da associare alla marca se non:
- Unicità
- Differenziazione
- Riconoscibilità Una marca deve essere il più possibile unica e differente rispetto a quelle che già compaiono nella nostra mente. Tutto questo non corrisponde all’immagine di marca, ma corrisponde a come l’impresa vorrebbe che la propria marca fosse percepita, che è molto diverso. L’identità di marca è ciò che l’impresa desidera per la propria marca. Per creare questa identità di marca e diffonderla tra i dipendenti dell’impresa, si disegnano moto spesso dei cerchi concentrici. Al centro core identity , all’esterno extended identity. Significa che al centro scegliamo degli elementi fondanti della marca e tutto intorno estendiamo questo valore man mano che il tempo passa, che cambia la società, che cambiano le tecnologie, i concorrenti ecc. L’identità di marca è come si desidera essere percepiti dal cliente. Non è come il cliente percepisce l’impresa. L’essenza della marca è il nocciolo duro che la marca deve avere. La parte della brand identity che si sceglie di comunicare viene chiamata Unic Value Proposition (UVP) o Unic Selling Proposition (stessa cosa, sono sinonimi), cioè l’offerta di valore o di vendita che si fa al cliente che dovrebbe essere differente (unic) rispetto alla concorrenza. Se i brand sono tanti, è davvero complicato perché devo inventare qualcosa di differente per ciascun brand. Esempio: la Ferrero. Ha preso le redini l’unico figlio rimasto, che ha scelto di non continuare a svilupparsi solo per linee interne, ma anche comprare brand già esistenti soprattutto per andare sui mercati esteri. 2015: prima acquisizione della storia dell’azienda; un’azienda che produce cioccolatini in Inghilterra, la Thorntons (esiste già un posizionamento e dei canali distributivi) Sempre nel 2015: compra un’impresa che produce gomma base integrazione verticale 2016: viene acquistata un’azienda belga che produce biscotti. Quindi un brand già conosciuto. 2017: acquisizione di Fannie May (cioccolatini) e Ferrara Candy (caramelle e dolci per le feste) in America 2018: una parte del business dolciario della Nestlè negli Stati Uniti 2019: accordo con la Kelsen Group, acquisisce la Kellogg e una parte europea della Campbell Soup Company Quindi, il fatto che abbiano comperato queste imprese significa che hanno comprato i brand, con denaro proprio (avevano una cassa enorme). La scelta è di diventare una multinazionale che compete in più Paesi, ritenendo più opportuno acquistare brand già esistenti, con un valore di marca importante, una brand equity importante (si risparmia tempo). Perché la BMW ad un certo punto ha lanciato la Mini? Secondo alcuni, la BMW si tiene la Mini perché la Mercedes stava lavorando sulla Smart e dunque anche BMW (concorrente principale) sceglie di lanciare un’auto di piccole dimensioni.
Il primo mercato della Smart è la Cina, il secondo è l’Italia. È piccola e inoltre consente a Mercedes di abbassare il CO2 unitario emesso nell’atmosfera (valore preso in considerazione per assegnare le multe che il costruttore deve pagare quando emette più di una certa quantità di CO2 per auto prodotta). BMW avrebbe potuto di scegliere di produrre un’auto in casa, ma aveva già Mini nel portafoglio e inoltre era già conosciuta, aveva già una sua identità basata sulla storia, sulle corse e sul passato. BMW separato da Mini: perché?
- Aveva già un valore e una storia
- Uscivano da una crisi I 2 brand rimangono proprio separati, e per molto tempo la BMW non dichiara che la Mini è sua. La loro idea è quella di scegliere il segmento Premium per un’auto piccola, e sono stati i primi nel mondo! Questo perché l’azienda è sempre stata Premium, e non avrebbe avuto senso abbassarsi. Inoltre, conoscevano clienti Premium. Hanno anche avuto la grande intuizione che i clienti erano disposti a pagare di più per un’auto. Si crea il segmento Post-Modern Trendsetter si differenziano dalle altre auto di piccole dimensioni per questi elementi: contenuti BMW (percezione), prezzo più basso di BMW ma comunque Premium, design e stile nuovi, carica di emozioni ed heritage (la storia per chi conosceva già Mini, ovvero la storia legata a tutte le vittorie nelle corse). Esempio di una pubblicità prima del lancio della nuova Mini: si chiamava Mini Minor. Si parlava di stabilità, 16 km con un litro, un fenomeno di simpatia, era originariamente italiana nel 1967. Occorreva spiegare tutte le caratteristiche di un’auto. Dal 2001, sono state fatte pubblicità diverse: il segmento di mercato sono persone moderne, alla moda, che fanno tendenza, età media 35-38 anni. L’auto rossa è stata usata per ricordare la sportività. DUE articoli riguardanti auto e brand****. Articolo 1 → Toyota e Suzuki alleate per l’auto a guida autonoma – scambio azionario tra i due gruppi, “Rafforzata la partnership tecnologica” , 29 agosto I costruttori hanno deciso di mettersi insieme per effettuare investimenti. La collaborazione tra costruttori, in realtà, c’è sempre stata, ad esempio per quanto riguarda le ricerche di mercato. Per le ricerche di mercato, i costruttori pagano tutti insieme una società (JP Morgan, o altre società) per fare delle ricerche generaliste, in paesi diversi. La società consegna a tutti i costruttori la stessa ricerca, e se un costruttore è interessato con quella società ad andare più in profondità ad es. su un certo target allora paga da solo quella parte specifica della ricerca. Queste ricerche tecnologiche sono state fatte in maniera congiunta, es per quello che riguarda la sicurezza (del veicolo e del pedone), anche perché il consumatore non dà particolare valore al tema degli incidenti (il consumatore non chiede ad esempio come sono i cristalli o com’è la tecnologia). Si dà più importanza al brand piuttosto che alle caratteristiche tecniche dell’auto. Nel settore automotive ogni passo che si muove ha un settore elevatissimo. La competizione è molto forte, la rivalità all’interno del settore auto è fortissima. Questo articolo è un esempio che riguarda il Giappone. Il Giappone è un Paese particolare perché non è un Paese totalitario (in cui il governo decide e le aziende eseguono), ma nello stesso tempo riesce a crescere costantemente e coordinata delle aziende del Paese. L’obiettivo del Paese è quello di crescere costantemente nel corso del tempo. Per fare questo nel tempo sono stati costruiti dei sistemi di partecipazioni integrati tra le imprese, quindi degli scambi di azioni tra imprese nello stesso settore o in settori diversi. Questo sistema è stato in parte smantellato anche perché, dopo la Seconda Guerra mondiale, alcune imprese hanno accelerato (come Toyota), altre sono rimaste indietro e quindi non si poteva chiedere a imprese private di sobbarcarsi il fardello di imprese che andavano male perché le avrebbero rallentate e non si sarebbe raggiunto l’obiettivo di eccellenza che il Giappone ha in molti campi. Adesso si prospetta di nuovo un periodo complicato, e il Giappone ha come obiettivo di affrontare questa crisi, se si estenderà come fece nel 2007-2008, con la cooperazione , che non vuol dire fare tutti la stessa cosa, ma vuol dire focalizzare alcuni punti per lavorare insieme. Questo articolo è interessante anche perché si nota come in un Paese con l’età media più alta del mondo (Italia al secondo posto) siano ancora le persone di una certa età a prendere le decisioni.
Suzuki, specialista in partnership e alleanze, aveva un’alleanza anche con Volkswagen. Volkswagen aveva il 19% di Suzuki, il signor Suzuki aveva detto che era aperto a collaborazioni con tutti, anche a ricominciare quella con Fiat. L’obiettivo è creare una squadra coordinata, con Toyota al comando. In questo momento però la collaborazione tra Suzuki e Volkswagen è congelata perché i Giapponesi si stanno organizzando. Toyota al comando, nella collaborazione Toyota ha tirato in mezzo anche altri competitors giapponesi (come Subaru e Mazda, a cui si sono aggiunte Honda e Daihatsu): obiettivo di affrontare la concorrenza americana e quella cinese. Toyota è anche entrata nei servizi pensando ad un futuro sempre più anziano della popolazione che avrà bisogno di auto che prendano la persona, la accompagnino ecc. Si è legata a SoftBank per gestire i trasporti legati all’invecchiamento della popolazione nipponica. Articolo 2 riguarda le vendite in generale e non le partnership TRE costruttori ai primi tre posti, ma dipende da come vengono fatto i calcoli. I criteri con cui i calcoli vengono fatti condizionano tantissimo la classifica. Quando esce la classifica, i prezzi delle azioni delle imprese cambiano. Quindi i criteri che si usano per fare i calcoli sono importantissimi. Le variabili sono tantissime. Abbiamo questa partnership Renault/Nissan/Mitsubishi → chiamata in alcuni casi alleanza strategica e in altri fusione. L’ideatore di questa alleanza, Carlos Ghosn, creò questa alleanza per salvare Nissan dal fallimento negli anni ‘90 e convinse Renault ad unirsi a Nissan per fare sinergie, sinergie relative alla distribuzione, al portafoglio prodotti. Nissan era specializzata in Suv e Renault in auto di piccole dimensioni ecc; Nissan fu salvata. Lui divenne eroe nazionale in Giappone, era come un idolo pur non essendo giapponese. Il salvataggio di Nissan volle dire anche salvare una quantità di lavoratori immensa in Giappone. Venne trattato come un dio sia da Nissan, che da Renault. Renault possedeva la maggioranza delle azioni di Nissan. Il manager inizia ad usare i soldi delle aziende come se fossero suoi. Tutto questo viene fuori mentre si trovava in Giappone, e lo mettono subito in galera e vi rimane per mesi. Ora è agli arresti domiciliari. L’accorto inizia a traballare, ad essere messo in dubbio. Insieme Renault, Nissan e Mitsubishi arrivano ai 10 milioni di auto vendute. Hanno ancora quote azionarie intrecciate, ma cercano di distaccarsi una dall’altra. La Volkswagen controlla anche Scania e Man, che vendono camion. Man è leader mondiale dal punto di vista del margine operativo sui camion, vendono camion a prezzo elevato. Dunque Volkswagen controlla anche i veicoli industriali (camion), che Renault, Nissan e Mitsubishi non producono. Quindi è prima Volkswagen, o il gruppo Renault, Nissan e Mitsubishi? Toyota vende sicuramente 10,59 milioni di auto; Toyota possiede però anche Lexus, Daihatsu e Hino (veicoli industriali di grandi dimensioni). Questi veicoli non fanno grandi numeri. General Motors è stata per decenni al primo posto della classifica, ed era la prima delle big three (tre imprese americane: GM, Chrysler e Ford, perché facevano dei numeri inarrivabili), grazie soprattutto alla sua consolidata posizione in Cina. Ancora una volta la Cina torna come mercato strategico. Sono stati avvantaggiati per 20-30 anni essendo pionieri. Oggi, la GM è al quarto posto. La GM ha subito molti turnaround e ha avuto molti aiuti di stato (cioè lo stato americano mette soldi perché queste imprese non falliscano). Peugeot (Francia) lancia alcuni modelli, non vengono venduti, così Mitsubishi compra delle azioni di Peugeot. Peugeot aveva Citroen, poi compra Opel, impresa tedesca posseduta per tanti anni da GM. BMW, oltre a possedere Mini, possiede anche la Rolls-Royce ed è per questo che ha dei margini elevatissimi. Daimler possiede Mercedes e Smart
Riguardo al brand → la 500: di solito il ciclo di vita di un’auto è di 6-7 anni, la 500 fu lanciata nel 2007, quindi ora ha 12 anni, che per un’auto è tantissimo! È l’unico caso italiano. La 500 è conosciuta in gran parte del mondo, ed è riconosciuta come made in Italy. Il made in Italy in questo caso è molto importante perché noi italiani siamo reputati molto bravi per quanto riguarda lusso, abbigliamento e cibo, ma non siamo mai stati riconosciuti eccellenti nelle auto. Il nomignolo che veniva dato dagli americani agli italiani era “Fix it again, Tony”, nomignolo sgradevole perché fix ita gain voleva dire riassemblala perché è stata assemblata male, ma anche offensivo perché quando gli italiani sbarcavano ad Ellis Island non sapevano parlare inglese ma gli era stata attaccata sulla giacca la scritta To NY (verso New York). E spesso quando gli americani chiedevano in inglese agli italiani come si chiamavano loro rispondevano Tony perché leggevano To NY. Quindi, il fatto che un’impresa italiana (Fiat) abbia salvato un’impresa americana è stato un caso eccezionale e il fatto che la 500 sia riconosciuta come eccellenza italiana è molto importante perché dovrebbe aiutarci ad avere un po’ più di fiducia nelle nostre capacità creative e tecnologiche. Continuano a vendere molto anche con il brand Abarth. La 500 è leader di vendita in 11 Paesi europei, ed è sul podio in altri 4, ma soprattutto vende in 100 paesi diversi. Dal 2007 ad oggi ha venduto oltre 2 milioni di esemplari. Parliamo della cassa. Cosa importante: come fanno i costruttori di auto ad investire nell’elettrico? Dove prendono i soldi? Possono prendere i soldi dalle vendite delle auto e investirli nell’elettrico (con tutto quello che comporta: formazione, marketing, conoscenze…). Se non vendo le auto elettriche tanto quanto le auto a combustione (diesel, benzina) ho sottratto cassa alle auto a combustione interna e le ho messe in un’area che almeno per adesso non mi genera redditività, allora con quali soldi costruisco le auto a combustione interna se ho tolto la cassa che avevo per farlo? Il costruttore si indebita enormemente senza sapere se poi riuscirà a ricoprirlo. La gestione della cassa è la ragione per cui si va cauti con questi investimenti così elevati e complessi. Sono decisioni difficili da prendere.
Articolo: Il Parmigiano fa causa al “Parmesan” Esempio di come nei prodotti alimentari il made in Italy sia diventato un valore. Kraft, multinazionale americana, sta registrando il brand Parmesan in Nuova Zelanda. Non è che il Parmigiano non fosse stato registrato come brand, perché già da tempo un consorzio di produttori di parmigiano si è messo insieme e ha registrato il marchio Parmigiano. La Nuova Zelanda gode di una giurisdizione particolare e quindi Kraft ha registrato lì il marchio Parmesan utilizzando soltanto il suono della parola (sounding). Il presidente del Consorzio del Parmigiano Reggiano, Nicola Bertinelli, è contro l’italian sounding, cioè i prodotti esteri che richiamano nel nome i DOP italiani. Gli italiani hanno subito lanciato una “guerra” a quella che è stata definita una produzione tarocca. Il Parmigiano Reggiano è stato registrato 20 anni fa. La differenza tra l’italiano e l’imitazione è che il nostro è moto stagionato e gli altri no, quindi non possono essere dei Parmigiani. La Kraft, però, vale 20 miliardi di euro e solo con il suo Parmesan vende 200mila tonnellate di prodotto, quindi 15 volte di più di tutto il parmigiano reggiano che produttori diversi esportano nel mondo. Quindi questa guerra è molto difficile da vincere. In questo caso abbiamo l’importanza del nome e non l’importanza del gusto, perché gli americani non sanno riconoscere la differenza tra l’uno e l’altro e se la riconoscono magari preferiscono il prodotto americano perché è stato pensato per loro.
Articolo La sfida dell’acciaio sostenibile: l’avanguardia di Arvedi Fondata nel 1963. Idea del 1992: collegare senza soluzione di continuità due mondi che in acciaieria sono stati due mondi separati, cioè la colata continua e la laminazione. Brevettano un processo, brevetto italiano già stato comprato da cinesi e americani. Abbattimento della bolletta energetica del 50% e del 60% del consumo di acqua e una riduzione del 70% di anidride carbonica.
