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ECONOMIA MANAGERIALE
Art. 2082 codice civile: E' imprenditore chi esercita professionalmente un’ attività economica organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi. Sia un panettiere, che un industriale che produce prodotti per FCA sono imprenditori, quindi possiamo affermare che qualunque soggetto che eserciti un’attività d’impresa è considerato imprenditore indipendentemente dalla dimensione dell’impresa. Art. 2423 codice civile: Il bilancio deve essere redatto e firmato dagli amministratori. Ad ogni innovazione corrisponde un costo che a sua volta corrisponde ad un investimento→OBIETTIVO FINALE è LA CREAZIONE DI VALORE. Da ciò che si evince dall’esperienza di Cucinelli possiamo notare come egli si basi molto sulla qualità del prodotto ma anche quella del processo, Cucinelli punta molto sull’artigianalità, tanto da affermare che è proprio quest’ultima a fare la differenza! Cosa si intende con il termine PRODUTTIVITA’? Misura dell’efficienza del processo produttivo, data dal rapporto tra output e input (➔ fattore di produzione). L’impresa ruota attorno al concetto di creazione di ricchezza maggior valore derivante dal processo di aggregazione, modifica e trasferimento di risorse in prodotti. La possibilità di creare ricchezza dipende da:
- Ruolo dell’imprenditore egli deve possedere alcune doti fondamentali:
- capacità di immaginare
- capacità di leadership
- Realizzazione di rapporti positivi con gli stakeholder , ossia con i soggetti che hanno verso l’impresa una posizione di interesse quindi una capacità di influenza (azionisti, collaboratori, fornitori, clienti, finanziatori, sistema pubblico ecc..) DUE VISIONI CONTRAPPOSTE:
- Europeista (stakeholder): licenziamento problemi sociali si crea valore con attenzione agli stakeholder.
- Fondista (Americano): si crea valore a tutti i costi, anche con azioni meno “etiche”. Licenziamento-> meno costi, visione positiva
Efficienza
L’azienda è efficiente quando utilizza in maniera economica le risorse a propria disposizione, cioè quando in chiave comparativa ho ottenuto un buon rapporto qualità-prezzo. I giudizi di efficienza: o riguardano tutte le fasi del processo produttivo (dall’acquisto, alla produzione alla vendita) e si pongono come obiettivo l’analisi delle alternative che producono il massimo rapporto tra i risultati ottenuti e mezzi impiegati; o vanno presi in considerazione slegandosi da interessi o legami personali. 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑡𝑜𝑟𝑒 𝑑𝑖 𝑒𝑓𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑧𝑎: 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡à 𝑑𝑖 𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡/ 𝑢𝑛𝑖𝑡à 𝑑𝑖 𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡 Misure di efficienza o efficienza tecnico-produttiva Misura: il modo in cui i fattori sono utilizzati nel processo produttivo (es. evitare sprechi). Indica: la capacità dell’azienda (efficienza interna) di produrre più unitàfisiche di output dato un certo ammontare di input e una certa tecnologia o viceversa.
Indicatori di efficienza tecnico o produttiva Es. produttività del lavoro→ 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡à 𝑑𝑖 𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡/ 𝑜𝑟𝑒 𝑑𝑖 𝑙𝑎𝑣𝑜𝑟𝑜 Es. produttività degli impianti→ 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡à 𝑑𝑖 𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡/ 𝑜𝑟𝑒 𝑚𝑎𝑐𝑐ℎ𝑖𝑛𝑎 o Efficienza allocativa o gestionale Misura: la capacità di combinare input e output al minimo costo dati i prezzi di mercato. Indica: la capacità dell’azienda (efficienza esterna) di ottenere più unità di output in quanto i risparmi ottenuti sui mercati (sia nei processi di acquisto di input che di vendita di output) hanno permesso di ottenere a parità di mezzi monetari più risorse. Indicatori di efficienza allocativa o gestionale Es. economicità del fattore→ 𝑝𝑟𝑒𝑧𝑧𝑜 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑡𝑜 𝑝𝑒𝑟 𝑖𝑙 𝑓𝑎𝑡𝑡𝑜𝑟𝑒/ 𝑜𝑟𝑒 𝑑𝑖 𝑙𝑎𝑣𝑜𝑟𝑜 ESEMPIO di inefficienza : la gara di canoa In una gara tra una squadra italiana e una giapponese di canoa (8 uomini per squadra) i giapponesi vinsero con 1 km di vantaggio. Gli italiani insoddisfatti creano una squadra di progetto per indagare il problema e arrivano a queste conclusioni: nelle rispettive squadre la suddivisione interna dei ruoli era la seguente: giapponesi = 1 che comanda e 7 che remano; italiani = 7 che comandano e 1 che rema. Il management chiede ad una società di consulenza consigli ed essa fornisce una soluzione diversa (inserisce comandanti supervisori ma di nuovo uno solo che rema). Nessuno ha dimostrato un problema di INEFFICIENZA GESTIONALE. Se viene lasciata ad una sola persona il compito di organizzare il processo produttivo, senza suddividerlo in varie fasi, è più difficile che diventi efficiente, la SQUADRA da maggiori risultati rispetto al singolo→ il gioco di squadra mette in luce la fiducia (feeling) nella squadra così da permettergli di essere efficiente. Quando l’azienda è efficiente? Quando impiega criteri economici nelle proprie risorse (migliore rapporto qaulità-prezzo). N.B L’EFFICACIA produce efficienza, viceversa l’EFFCIENZA non sempre presuppone l’EFFICACIA.
Efficacia
Un’azienda è efficace quando ha raggiunto con successo gli obiettivi prefissati. I giudizi di efficacia implicano quindi una valutazione qualitativa ex-post del grado di raggiungimento degli obiettivi desiderati tali obiettivi possono essere: il grado di soddisfazione della clientela, i guadagni conseguiti dall’azienda ecc. Misure di efficacia Efficacia interna o gestionale (output/obiettivi) Misura e indica: la capacitàdi raggiungere determinati obiettivi prefissati; o Efficacia esterna o sociale (obiettivi/risultati) Misura e indica: la capacitàdell’azienda di soddisfare i bisogni (e quindi il grado di gradimento di un determinato prodotto/servizio). ESEMPIO DI EFFICACIA e EFFICIENZA La mamma ha deciso di cucinare la pizza per cena. Valutiamone la sua efficienza e la sua efficacia. Per preparare la pizza la mamma compra al supermercato 1 kg di farina, una scatola di pomodori ed un cubetto di lievito.
TURNAROUND
Si intende l’insieme delle azioni con le quali l’impresa sotto la pressione del peggioramento prolungato dei risultati, cerca di superare i periodi di difficoltà e tornare alle prestazioni del periodo precedente ed eventualmente migliorarle. La strategia di tournaraund si adotta quando:
- Il settore ha una buona attrattività
- L’impresa ha perso la capacità competitiva ma valuta di poterla recuperare. Quali sono i 3 elementi nei quali noi ravvisiamo di adottare strategie di cambiamento?
- Recessione→ crollo dei consumi, crolla la domanda e la produzione delle aziende crolla (come avvenne nel 2012)
- Cambiamenti nella tecnologia→ ci riferiamo a tutte le innovazioni tecnologiche che sono state prodotte in azienda negli ultimi 25 anni (es: fatturazione elettronica).
- Responsabilità del management→ se esso non è fedele reca danno all’azienda, è necessario introdurre sistemi di controllo del nostro manager. LA DIAGNOSI INTERNA Le fasi e i principi del tournaround: ritirata e recupero TOURNAROUND I | | RITIRATA RECUPERO Inizialmente le start-up sono debolissime e faticano a decollare, se esse però riescono a coinvolgere altri clienti, possono decollare ma in questo momento non hanno finanziamenti adeguati per farlo così deve esserci qualcuno che li aiuti ma questo qualcuno ha giustamente diritto a prendere parte nelle decisioni. Quali sono le fasi più letterarie del tournaround?
- Fermare l’emorragia: capire perché i dipendenti migliori se ne vanno
- Cash management: fare cassa, cercare di non fare più magazzino
- Accumulare dati: intesa come “ patrimonializzazione dei dati ”, caratteristica di inadempienza della piccola e media impresa in Italia.
- Valutare la capacità operativa
- Stabilire chi giuda: chi è che dirige le operazioni, che vuol dire individuare persone di riferimento che stiano sul pezzo?
- Avere un piano
- Fissare obiettivi realistici
- Generare liquidità: pagamenti più lontani nel tempo e incassi più vicini nel tempo con l’obiettivo di incrementare il valore con assoluta attenzione al flusso di cassa
- Stimolare la creazione di idee nuove
- Mostrare progressi misurabili
LA FORZA DELLA REPUTAZIONE
E’ la capacità di aver contabilizzato nel tempo la classificazione tangibile delle risorse dell’impresa, è quella che ci permette di spingere la performance più in alto o in basso, avere un’alta reputazione significa che le persone hanno fiducia in noi. Le fondazioni bancarie rappresentano delle istituzioni in cui l’allocazione delle risorse deve permettere un ritorno efficace. CLASSIFICAZIONE DELLE RISORSE
- Capacità innovativa dell’impresa: elemento positivo, porta fedeltà nei clienti
- Fedeltà dei clienti: trova conferma in alcune strategie che l’impresa sceglie
- Posizione dell’impresa sul mercato e la presenza di barriere che la difendono
- La reputazione e l’immagine dell’impresa
- Capacità professionali: riguardano le competenza, la bravura, l’abilità di conservare il precedente
- Capacità organizzativa Questo escursus sulle risorse ci dice che alla base di tutto c’è la ricerca di performance che è la base dell’economia manageriale. Immagine percepita immag. Percepita Immagine percepita SECONDO GLI ECONOMISTI La reputazione è l’insieme dei segnali che le organizzazioni usano per costruire un vantaggio competitivo e comunicare la propria forza.
- I consumatori contano sulla reputazione dell’organizzazione per stabilire la propria “strategia” di acquisto, non avendo informazioni complete sulla qualità dei prodotti.
- Gli azionisti contano sulla reputazione dell’organizzazione per stabilire la propria strategia d’investimento, non avendo informazioni complete su come agirà il management sull’organizzazione del futuro
"CUSTOMER IS KING"
Customer satisfaction : è la soddisfazione del turista congressuale, è un turista differente dal classico turista, egli è lì per lavorare, ha spese differenti rispetto a quello tradizionale, e spende molto di più (4 volte in più di un turista normale). La customer satisfaction del turista va misurata a livello congressuale Perchè?
- per la diffusione di nuove tecnologie
- flessibilità dei nuvi processi produttivi che ha facilitato l'adeguamento dell'offerta alle esigenze della domanda
- globalizzazione dei mercati IDENTITA’ DISTINTIVA COMPORTAMENTI E FATTI OSSERVABILI
REPUTAZIONE
SIGNIFICATI PROPAGATI NELLE RETI DI RELAZIONI COMUNICAZIONE INTENZIONALE ED ESPLICITA
il quale legato da un accordo di tipo formale o informale, opera rappresentando gli interessi del principale. Nelle relazioni di agenzia sorgono alcune problematiche fondamentali:
- L’agente e il principale possono avere interessi contrastanti;
- Il principale e l’agente sono qualificati da una differente propensione al rischio;
- Esiste un’asimmetria informativa nel rapporto tra principale e agente, a favore di quest’ultimo. L’agente:
- ha un suo livello di autonomia, priva di vincoli di orario ecc. ma dove contestualmente il suo risultato è commisurato alle vendite che riesce a fare;
- Deve fare in modo che il principale si fidi sempre più di lui, in modo che egli espanda la delega: le conseguenze sono l’aumento del rischio che rappresenta per l’impresa ma anche la maggiore possibilità di ottenere risultati più alti. Performance (risultati) e Fiducia = elementi fondamentali per il successo del lavoro dell’agente. Manager : persona deputata a prendere decisioni. L’agente : ha il dovere fiduciario di agire nell’interesse del principale. L’obiettivo è quello di sviluppare l’accordo tra i due soggetti, in modo tale da rendere massima l’utilità del principale. PROBLEMA??? Il problema principale risiede nell’asimmetria informativa esistente tra principale (azionisti) e agenti (management), che comporta costi di monitoraggio e incentivazione denominati.
ASIMMETRIE INFORMATIVE
Una delle principali cause del fallimento del mercato è rappresentata dalla presenza di asimmetrie informative. Ad esempio, supponiamo che i potenziali venditori siano meglio informati degli acquirenti sulla qualità dei beni che stanno offrendo. IL MERCATO DEI LIMONI
- The market for lemons: quality uncertainty and the Market Machanism è un articolo del 1970 scritto dall’economista statunitense George Akerlof
- Nel suo contributo, l’autore esemplifica le condizioni di asimmetria informative nel mercato, in particolare quando il venditore gode di una maggiore quantità d’informazioni sul bene proposto all’acquirente.
- Akerlof Michael Spence e Joseph Stiglitz hanno ricevuto, congiuntamente, il premio Nobel per l’economia nel 2001 per la loro ricerca sull’asimmetria dell’informazioni. CAVEAT EMPTOR
- Gli attori di un dato mercato non seguono, tutti, le stesse regole per valutare la qualità dei prodotti. I venditori, quindi, godono di un netto vantaggio, perché possono offrire prodotti PRINCIPALE (azionista-delegante) Ha potere di controllo su^ AGENTE (manager-delegato)
di bassa qualità ai segmenti di clientela meno informati nonostante, complessivamente, il mercato riconosca livelli soddisfacenti di qualità ed abbia ragionevoli garanzie di certezza.
- Questo comportamento rientra nell’espressione latina Cavaet emptor = “il compratore stia attento!”. SELEZIONE AVVERSA/AZZARDO MORALE Gli azionisti di una società vorranno certamente assumero il miglior manager sul mercato con il compito di gestire l’azienda e definire i piani in difesa dei loro interessi. Noteremo la presenza di un accesso differenziato alle informazioni: a) Da un lato gli azionisti non sono in grado di valutare le capacità manageriali dell’agente prima della sua assunzione (selezione avversa) b) Dall’altro non hanno un controllo puntuale sulle sue azioni e decisioni (azzardo morale) Costo di agenzia : si tratta di costi sopportati dai principali per la messa a punto e l’applicazione di sistemi di controllo, monitoraggio e incentivo sull’operato del management, nel tentativo di ridurne il comportamento opportunistico allineare interessi di manager e azionisti. L’evidenza empirica dimostra che i costi di agenzia: ▪ Diminuiscono in presenza di azionisti manager; ▪ Sono inversamente proporzionali all’entità del pacchetto azionario detenuto dal management; ▪ Diminuiscono al crescere dell’azione di monitoraggio svolta dalle banche (tendenza di diminuire il controllo dal momento che ci sono già le banche a monitorare il mio operato atteggiamento sbagliato). Il paradigma S-C-P (Struttura Condotta Performance) E’un teorema economico che lega i risultati (performance) delle imprese al loro comportamento (condotta) e, indirettamente, alla struttura del settore industriale di appartenenza. Viene sviluppato negli anni '30 del Novecento negli Stati Uniti presso l'università di Harvard nell'ambito dell'economia industriale. In base a questo approccio, le caratteristiche della struttura di un settore economico determinano in modo esogeno e univoco il comportamento delle imprese che vi fanno parte.
- S truttura→ Il comportamento delle imprese è determinato dalle caratteristiche della struttura (S) del settore industriale. Le principali condizioni di un settore industriale sono le seguenti: Tecnologia, distribuzione delle imprese secondo la dimensione, concentrazione delle vendite, barriere all’entrata.
- C ondotte→Il comportamento o condotta delle imprese in un determinato settore indica l'insieme della politica e delle scelte aziendali relative al prezzo e alla produzione. Le scelte delle imprese: - prodotti
- Prodotti
- Prezzi
- Pubblicità
- Ricerca e sviluppo
- P erformances→Il comportamento (C) delle imprese determina, a sua volta, le performance (P) delle stesse ossia i loro risultati economici. Per le imprese: redditività, produttività, efficienza. Per il sistema economico: produttività, competitività, crescita dei redditi pro capite STORY-TELLING
- Tecnologie immersive
- Performance Officine sud (max 500 persone)→ inaugurate nel 2019, gestite tramite co-working o smart- working lavoro su ricerca ed innovazione Obiettivo delle officine Sud: accelerazione dell’impresa, connessione con investitori.
MASSIMO MALVAGNA (amministratore delegato ITINERA SPA)
NASCITA: Subito dopo la 2° guerra mondiale, il gruppo si concentrò principalmente sulla logistica e con il tempo si è diversificato. Il gruppo oggi gestisce 1700 km di autostrade nel nord-ovest (Torino-Savona / Torino-Piacenza) Nel crescere nell’ambito delle costruzioni si sviluppò anche la crescita nelle concessioni. Il concessionario attraverso il dialogo positivo deve mantenere l’esercizio e incrementare l’oggetto dell’investimento nonché la sua gestione, C’è una concezione in GREEN FEELD→ concessione che sta crescendo. (ES: Torino→ gara della salute, ci sono orientamenti politici diversi, chi concorre in quella gara deve investire sulla progettazione, fasi carico dei costi di costruzione e mantenere l’ospedale in esercizio in tema di riscaldamenti ecc..) Da completareeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee
CARLO MANGO (CARIPLO Fondazioni Factory)
Fino al 1990 il sistema bancario era largamente influenzato dal settore pubblico, infatti esistevano da una parte gli istituti di credito di diritto pubblico e dall'altro tre Banche di interesse nazionale (B.I.N.) che facevano capo all'IRI e quindi indirettamente allo Stato italiano: Banca Commerciale Italiana, Banco di Roma, Credito Italiano. All'inizio degli anni novanta è emersa dunque la necessità di trasformare l'intero sistema bancario italiano per aggiornarlo rispetto alla cosiddetta «unità economica europea» che si va delineando. Le fondazioni bancarie assumono così la struttura di "fondazioni grant-making" (erogare denaro ad organizzazioni non profit che operano nei sei settori individuati) oppure possono scegliere quella di "fondazioni operative", svolgendo direttamente attività d'impresa in determinati settori, attività strumentale al raggiungimento dello scopo di utilità sociale. Nata dal patrimonio che si è sviluppato nei secoli, insieme ad altre fondazioni di origine bancaria. Ogni anno vengono erogati 150 milioni di euro, per l’ambiente, per il Welfare state, la ricerca scientifica e tecnologica, l’università. Nel contesto in cui questa fondazione vive ci sono molte università, ogni anno arrivano diversi progetti di ricerca da parte dell’università e in assenza di conflitti di interesse di sceglie il progetto su cui fare ricerca. Ogni anno si ingaggiano circa 350 valutatori, delle proposte che vengono individuate a seconda delle parole chiave, l’unica cosa che conta è il merito. I grandi contributi in tema di ricerca sono state dati dalle comunità, lo stato finanzia pochissimo le
fondazioni! Nel corso degli anni si capi che bisognava puntare sullo sviluppo economico dei territori 2007 → viene creato un fondo, si capisce che era necessario lavorare sugli investimenti (si comincia a riflettere su come essere incisivi 2013 → si inizia a dialogare come fondazione con delle importantissime realtà d’impresa che volevano lanciare dei programmi di job opportunità legati a mondo dei giovani. Nascono 2 programmi:
- Microsoft corporate
- Un’iniziativa chiamata YOUTHPARK (con la quale ricevono un assegno di 150 mila dollari) Successivamente: dialogo con la casa farmaceutica (Novartis), che aveva bisogno di crearsi una nuova immagine. Il tema del corporate social respondability diventa molto importante come il tema del digitale. A fine del 2015, nasce l’idea di realizzare un’impresa strumentale ossia generata e posseduta al 100% dalle fondazioni e che consentono di perseguire obiettivi che le fondazioni non possono raggiungere. Si sceglie la struttura della SRL, prendono in affitto un capannone (rudere) dell’Ansaldo → eco system 2400 mquadri di Hwb disegnati per ospitare progetti, eventi, testimonianze, case studio e coprogettazione. OPEN INNOVATION: di stima la collaborazione tra gli attori dell’ecosistema dell’innovazione mettendo in contatto grandi imprese e star-up TALENT MANAGEMENT: si erogano percorsi di formazione fortemente esperienziali per le nuove professioni con l’obiettivo di insegnare le competenze richieste dal mercato attuale e futuro Oggi le stat-up in Italia sono circa 9000
MATTEO CATTANEO (Reale Group)
Cos’è il gruppo reale? E’ un gruppo mutualistico, dove ogni assicuratore è socio, nasce in Italia a Torino e opera anche in Spagna e da e da poco anche in Cile. (circa il 20% dei settori assicurativi sono sviluppati all’estero L’AVVIO Sono occorsi cambiamenti senza precedenti, sono passati da un’ottica prevalentemente interna ad una esterna e si sono accorti che all’esterno, c’era maggiore tecnologi. Il mondo è cambiato, il cambiamento ha portato a nuove esigenze. Maggio 2017: Far interiorizzare un po’ di libertà di movimento nello sperimentare è un grande cambiamento culturale, in un’azienda come reale mutua.
Cosa significa fare innovazione? L’innovazione è agilità e creatività, non si può portare avanti in maniera completamente libera, dove l’obiettivo è quello di amplificare senza limitazione la manovra. MISSION: un laboratorio di innovazione per guardare al prossimo decennio (18-28) unendo le forze di dipendenti e agenti con l’obiettivo di anticipare i bisogni dei clienti in termini di prodotti e Customers Experience TALENT GARDEN: Coerentemente con un approccio votato alla contaminazione e all’open innovation, abbiamo scelto di stabilire la nostra sede operativa presso il Talent Garden di Torino: uno dei riferimenti dell’innovazione condivisa e del co-working a Torino, in Italia e in Europa LAB JOURNEY→ strutturato a garanzia di una migliore gestione operativa (es: monitoraggio iniziativa e relativo controllo di avanzamento), governo e comunicazione “extra-Lab”
ROBERTO MIRANDOLA ( i ragazzi di viale Europa)
"Una storia da raccontare... da via panisperna a viale Europa" I ragazzi di via Panisperna? Siamo negli anni '30, questi ragazzi avevo il sogno di fare ricerca scientifica, il massimo esponente fu Enrico Femi , che insime al suo gruppo scoprirono, in via Panisperna, le proprietà dei neuroni lenti, dando avvio alla scoperta della bomba atomica (prima degli americani). Perchè è importante via Panisperna? Le caratteristiche del gruppo di via Panisperna:
- L'interdisciplinarietà
- il team building
- la leadership partecipativa
- la tenacia
- la centralità della scienza I RAGAZZI DI VIALE EUROPA Qual'è il loro sogno? Entrare in queste aziende: Nestle, Google, BMW, Amazon, Kellogg's. La caratteristica di questi ragazzi è l' INTERDISCIPLINARIETA' (provengono da aeree geografiche diverse e da corsi di laurea diversi). TEAM BIILDING - > lavorare in gruppo (costruire con dei lego un lavoro, il che permetteva di fare amicizia, socializzare e lavorare insieme)-> attività finalizzate alla formazione, togliere la timidezza e sopratutto fare squadra. LA LEADERSHIP-> capacità all'interno di un gruppo di distinguersi, e far si che tutti lavorino insieme. LA TENACIA-> E' fondamentale quando si fa un lavoro di gruppo. E' quella che ci permette di andare avanti, e per avere maggior tenacia è necessario cambiare gruppo di continuio e lavorare anche con persone con cui andiamo meno d'accordo. MORALE: METTERSI IN GIOCO FARE BENCHMARKING: prendere a pieno le attività ma non fermarsi solo a questo, ma confrontare le esperienze (prima l'università poi il master ecc...) Vivere le esperienze mettendo anche ciò che si impara tutti i gironi. Fare benchmarking vuol dire raccogliere informazioni, mettere insime le esperienze delle persone
Mondavi ha dato anche inizio al business della visita della propria azienda, contando fino ad adesso circa 200 000 visitatori. Mondavi ha cercato di comprare vigneti nello stato del Bordeaux ed affermare la propria influenza sul territorio. Alcuni cittadini del territorio ammettono addirittura di non essere stati nemmeno a conoscenza di questo intento, dal momento che i produttori già presenti sul territorio tentarono di tenere nascosta la presenza dei Mondavi per paura della loro espansione. Questo è un chiaro esempio di asimmetria informativa. Una volta esplicitata la distinzione tra i tre modelli con i corrispettivi esempi il video si è soffermato sullo sviluppo di una rivista :“ Wine Spectator” , rivista diventata importantissima nell’ambito vinicolo tanto che le sue recensioni permettono ad un vino di diventare famoso in tutto il mondo. CASO ITALIANO Il concetto di vino del nostro paese si avvicina di più al modello di vino inteso come “cultura”, ma nonostante la produzione italiana sia basata principalmente sulla tradizione è influenzata senza dubbio dall’estero. Esempio : Mondavi ha comprato un marchio italiano che è diventato immediatamente di qualità, soprattutto grazie all’influenza che l’azienda ha negli Stati Uniti e nel mondo.
