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CHANNEL METRICS LEZIONI
LEZIONE 1
La riga più importante del conto economico del BRAND è il fatturato , ossia le vendite in
termini di SELL IN (sui negozi). Posso analizzare le vendite utilizzando la scomposizione delle
quote di mercato, scomponendo quindi la MARKET SHARE nelle sue varie componenti interne
( copertura ponderata, quota nei trattanti e copertura numerica ), ricavando così una prima
fotografia delle politiche distributive.
MARKET SHARE
(quota di mercato)= (fatturato brand Y / fatturato categoria Y) x
Es. (125.000.000 / 777.600.000)x100= 0,16x100 = 16%
*** se divido il SELL OUT del BRAND X per il SELL OUT della Categoria nei negozi che trattano il
brand ottengo il TASSO DI PENETRAZIONE ***
TASSO DI PENETRAZIONE
(quota nei trattanti)= ( sell out brand x / sell out categoria trattanti)
Es. (125.000.000 / 480.000.000 )x100 = 0,26x100 = 26%
*** se i 5.000 negozi che trattano il brand x li rapporto al mercato, quanto valgono? ***
COPERTURA PONDERATA
(fatturato dei 5.000 negozi / sell out (fatturato) categoria Y)
Es. (480.000.000 / 777.600.000)x100 = 0,61x100 = 61%
*** il numero di negozi trattanti il brand X rispetto alla categoria Y è dato da (5.000/17.000)
x100 = 29,4% ***
! Considerazioni: Il 16% di market share lo raggiungo selezionando negozi che valgono il 61%
del mercato e all’interno dei negozi mi conquisto un tasso di penetrazione del 26%.
LEZIONE 2 La scomposizione della quota di mercato in termini di sell out (sulle famiglie)
Voci importanti rilevati da consumer panel:
Prezzo medio ( valore medio del prezzo venduto )= si rapportano gli euro ai pezzi.
Calcolata in pezzi, la Market share è più alta perché il prezzo medio è un po’ più basso
(quota di mercato a volumi).
Share of margin rispetto alla categoria nei negozi trattanti.
Frequency ( frequenza d’acquisto di una famiglia media in un anno )
Intensity ( numero di pezzi nello scontrino medio )
Penetrazione ( numero famiglie acquirenti ) - numero chiave -
A questo punto ci accorgiamo che i numeri dell’industria e i numeri della distribuzione
possono sostanzialmente dialogare. I numeri che contano per il retailer sono anche quelli che
contano per il brand.
IL GIRO DI AFFARI DI UN PDV:
“CLIENTI TRIAL”: amano la categoria ma non hanno mai acquistato il brand X
LEZIONE 3 IL MARGINE
All’interno del conto economico del brand troviamo dei costi diretti di prodotto che hanno a
che fare con la materia prima. Il margine lordo di cui dispone l’azienda industriale può essere ,
ad esempio, del 40%. Quando si calcolano i costi di prodotto, si parte dalle rimanenza iniziali,
le confronta con gli acquisti e con le rimanenze finale …
COSTI DIRETTI di PRODOTTO = rimanenze iniziali + acquisti – rimanenze finali.
All’interno del conto economico del retailer , invece, i costi diretti di prodotto sono i prezzi
paganti all’industria.
MARGINE DI PRIMO LIVELLO = fatturato netto (sell in) – costi diretti di prodotto
** per ottenere il margine percentualizzato occorre dividere il margine lordo di primo livello
per il fatturato netto e moltiplicare per 100 (margine lordo 1° livello / fatturato netto)
x100 **
Il fatturato non è altro che il numero di pezzi venduti per il prezzo. Sviluppando un’equazione
ci accorgiamo che
Clienti effettivi
Scontrini
emessi
Valore battuta media
Prezzi medi per scontrino
Frequenza media di visita
Valore
scontrino
medio
FATTURATO
PDV
Margine di ricarico = Pv – Pa / Pa = 30 – 20 / 20 = 0,5 x 100 = 50%
5) PREZZO DI VENDITA
Prezzo di acquisto 175
Margine di ricarico 60%
Prezzo di vendita = Pa x 1+MR = 175 x 1,6 = 280
6) PREZZO DI VENDITA
Margine Unitario = 32
Margine commerciale 25%
Prezzo di vendita 32:25 = X:100 X = (100x32)/25 = 128
LEZIONE 5 MISURAZIONE DELLE PROMOZIONI - Promo Index
Gli indicatori a cui si fa riferimento per misurare le promo sono 4:
L’entità dello sconto , che rappresenta la % di abbattimento di prezzo di base line.
La durata , che rappresenta la percentuale di giorni promozionai rispetto al totale dei
giorni in un anno.
L’intensità , che è la % dei pezzi movimentati in promo rispetto ai pezzi totali venduti
(calcolata sia in euro sia in volumi)
Up – lift (crescita) , che è la % di crescita delle vendite rispetto alla base line durante la
promozione.
Tutti questi indicatori possono essere calcolati per un brand, per una categoria o un negozio.
Si applicano sia all’impresa industriale che all’impresa commerciale.
** SE ABBIAMO COME RIFERIMENTO IL TOTALE DELLE PROMO MOVIMENTATE DALLA
CATEGORIA, POSSIAMO CALCOLARE LA FOLDER SHARE , CIOE’ LA PERCENTUALE DI
PROMOZIONE CHE IL BRAND SVILUPPA RISPETTO ALLE PROMO TOTALI DELLA CATEGORIA **
Se la Foldershare del BRAND X è < della Marketshare della CATEGORIA Y significa che il
brand spinge in promo meno di quanto stia spingendo rispetto al valore delle vendite
Le aziende si attrezzano per misurare di ogni categoria il valore medio del pezzo venduto.
Logicamente l’intensità promozionale va a impattare sul VMPV. Ogni azienda al suo interno
verifica se il prezzo medio di vendita è influenzato dall’abbattimento promozionale.
Il tema della misurazione della promo si collega anche a quello della misurazione dei margini
di contribuzione del prodotto scontato. Ovviamente, l’elasticità sale laddove il margine iniziale
è basso e lo sconto alto, mentre si abbassa nelle situazioni opposte.
LEZIONE 6 LA RELAZIONE VENDITE ROTAZIONE: L’ANALISI ABC
L’analisi ABC è uno strumento che serve per conoscere come, in presenza di un universo
formato da più elementi (ad esempio il numero di referenze), un dato carattere (ad esempio il
fatturato) si distribuisce sugli elementi che lo compongono.
Essa può servire per studiare :
La composizione del fatturato
La composizione dell’utile aziendale
La composizione del valore di magazzino
La concentrazione delle movimentazioni
L’analisi ABC del venduto permette di individuare gli articoli che hanno un ruolo
fondamentale sui ricavi aziendali.
1. L’attenzione della gestione delle scorte deve concentrarsi soprattutto sugli articoli di
CLASSE A, che presumibilmente determinano i maggiori guadagni ma anche i maggiori
costi per l’azienda;
2. Le scorte di questi prodotti vanno tenute ad un livello sufficientemente elevato per
ridurre i “rischi di penuria”, senza però eccedere per non incorrere in costi di giacenza e
rotture di stock;
3. Buona cura va riservata agli articoli di CLASSE B, mentre minor attenzione si può
concedere a quelli di CLASSE C.
Per affrontare i meccanismi di rotazione una buona soluzione può essere quella di PICCOLI
ORDINI + RICARICHI ADEGUATI = GRANDE ROTAZIONE
Quando si parla invece di scorte, va tenuto presente che io (distributore) ho un magazzino
che, fino a quando non vendo al cliente, non genera incassi MA contemporaneamente ho un
fornitore che vuole essere pagato. Quindi il tema delle giacenze è strettamente correlato al
tema del ciclo finanziario.
In questo frangente entra in gioco l’INDICE DI ROTAZIONE , ossia il rapporto tra le vendite e le
scorte. Esso deve essere misurato con la medesima unita di misura (sell out/sell out oppure
sell in/sell in). In sostanza, indica il numero di volte che la scorta media ha ruotato nel periodo
considerato.
Rispetto ad una situazione iniziale, le ROTAZIONI AUMENTANO SE AUMENTANO LE VENDITE
E SE DIMINUISCE LO STOCK.
Ma le rotazioni possono anche diminuire se le vendite aumentano? Si, le rotazioni però sono
strettamente legate alla quantità delle scorte.
L’indice di rotazione, quindi, è utile per verificare se la gestione si è svolta correttamente;
infatti diversi IR comportano costi diversi:
- SE IR TROPPO BASSO, ho costi di conservazione e costi di obsolescenza
- SE IR TROPPO ALTO, ho costi di ordinazione, costi di movimentazione e controllo, ecc..
LEZIONE 7 LA NEGOZIAZIONE DI 2° LIVELLO
Nei panni del brand
Quando analizziamo il CE di un’azienda industriale troviamo una voce chiamata TRADE
SPENDING , cioè gli investimenti sul trade, e può contenere voci come: 1) premi di fine anno
- contributi per volantini 3) esposizioni ed eventi in store 4) listing fee per inserimento
nuovi prodotti 5) sconti finanziari per pagamenti veloci ecc.. ecc..
Nei panni del retailer
Quello che per l’industria è un costo, per il CE del retailer rappresenta un ricavo. Ogni
referenza può poi dare vita a negoziazioni diversi. Per passare dagli acquisti lordi ai netti
occorre fare alcuni passaggi algebrici, imputando quindi gli sconti al prezzo lordo.
Abbiamo infatti sconti in fattura (A CASCATA); poi ci sono contributi extra e sconti di fine
anno (anche questi calcolati a scalata). Vi è poi il tema delle giacenze considerando anche il
tempo di pagamento (60-90-120 gg …).
ES: REFERENZA A
Pa Listino 5 euro sconto base fattura 8% altri sconti 10% contributi extra 10% sc. Fine
anno2%
5x 0,92 = 4,6 4,6 x 0,9 = 4,14 4,14 x 0,9 = 3,72 3,72x0,98 = 3,64 EURO
La Matrice di Ansoff ci dice che per crescere come azienda ho diverse strade:
- Aumentare la copertura numerica (clienti nuovi)
- Aumentare la penetrazione (spingere di più sui prodotti esistenti)
Il DIRECT PRODUCT PROFIT consente di calcolare la profittabilità netta dei prodotti togliendo
i costi dal margine lordo non solo prezzo netto, quindi, ma il PROFITTO NETTO.
Fare caso CEOX.
Copertura numerica
Prodotti attuali
Clienti attuali Clienti nuovi Pe
ne
tr
azi
on
e
Prodotti nuovi
LEZIONE 8 e 9 LA GESTIONE DELLO SPAZIO
Assumendo che ad esempio, il negozio x dispone di una superficie di vendita di 100 mq,
misurando lo spazio sviluppato si osserva un moltiplicatore di circa 1,5 m lineari sviluppati.
LINEARE A TERRA lunghezza dello scaffale (o gondola) misurato al suolo
LINEARE SVILUPPATO lineare a terra moltiplicato per il numero di ripiani
Esempio: su 300 scaffali ci sono 5 ripiani da 1 metro, quindi 1500 m. Ma se un prodotto ha un
facing medio di 10 cm, quanti prodotti potrei allocare in un negozio con 300 ripiani? …. In
teoria 50 per ogni scaffale, ossia 15.
Assumendo ad esempio che il BABY FOOD possa essere gestito come categoria destinazione
(cioè su cui puntare) e quindi si abbia l’interesse ad esploderlo nei suoi segmenti o bisogni
interni, bisogna rispondere a un quesito di fondo: Il consumatore ragiona per marca o per
bisogno?
VERTICALE PER SEGMENTO / ORIZZONTALE PER MARCA
Questa soluzione enfatizza maggiormente il segmento rispetto alla marca e crea le
condizioni per acquisti complementari anche tra marche diverse. I punti di forza sono
che la qualità dello spazio è gestita sia in orizzontale che in verticale; vi è una chiara
identificazione in verticale dei segmenti di consumo; stimola maggiormente gli acquisti
di impulso. I punti di debolezza però sono che l’identificazione in orizzontale delle
marche è meno efficace e l’allestimento dello scaffale in orizzontale è meno comdo.
ORIZZONTALE PER SEGMENTO / VERTICALE PER MARCA
Questa soluzione propone una chiara identificazione in verticale delle marche aiutando
anche a comunicarne l’identità. Inoltre enfatizza in verticale i segmenti più adatti alla
stagione. Per contro, i punti di debolezza sono che la gestione della qualità dello spazio
in orizzontale ha impatti minori sulla marginalità rispetto a quella verticale; non
sempre si può RETTANGOLARIZZARE perché le marche potrebbero avere un numero
di referenze non sufficiente a coprire tutti i segmenti di consumo.
L’ELASTICITA’ AI FACING
Aumentare la quantità di spazio a marche/segmenti/prodotti ad acquisto programmato non
serve ad aumentarne le vendite.
Vi sono prodotti che, all’aumentare dei facing espositivi, registrano aumenti di vendite più che
proporzionali rispetto all’aumento dello spazio, mentre ve ne sono altri le cui vendite non
aumentano nonostante l’aumento dello spazio assegnato.
Gli spazi espositivi non possono essere assegnati una volta per tutte; è infatti necessario
modificarli periodicamente a seconda delle vendite conseguite e delle vendite poste come
obiettivo, per esigenze stagionali e promozionali, al variare delle politiche commerciali.
Oltre una soglia
massima di spazio le
vendite si stabilizzano
sotto una soglia
minima di spazio
non si ha visibilità
modulazione del
fronte espositivo
L’organizzazione del lavoro riguarda le modalità con cui i FATTORI PRODUTTIVI (materiali,
cioè materie prime e beni; immateriali cioè il lavoro umano).
L’organizzazione del lavoro è articolata in vincoli e obiettivi. I vincoli sono la logistica a monte,
le politiche commerciali, i contratti e le normative. Gli obiettivi sono invece la produttività, il
costo del lavoro e il livello di servizio ai consumatori.
Entra quindi in gioco il tema della PRODUTTIVITA’ ORARIA, ottenuta confrontando il costo del
lavoro con i fatturati sviluppati. Possiamo calcolare:
- produttività [Tot. Vendite lorde / Tot. Ore lavorate] (Euro/ore)
- costo del lavoro [Tot. Stipendi / Tot. Vendite nette]x100 %
- costo medio del lavoro [Tot. Stipendi / Tot. Ore retribuite]
(Euro/ore)
es: abbiamo una produttività oraria di 80 Euro/h e un costo medio orario di 20 Euro. Quanto
vale il costo del lavoro (in %)?
costo del lavoro = (20/80) x 100 = 0,25 x 100 = 25% [ incidenza sul conto economico ]
Esiste poi anche il tema dell’organico, ossia il numero di teste necessarie dato da:
Fabbisogno ore totali / ore di presenza media pro capite
Da questo numero derivano le decisioni in termini di ASSUNZIONI, FULL E PART TIME,
LICENZIAMENTI.
La fase più operativa dell’organizzazione del lavoro consiste nella stesura degli orari di lavoro,
per cui occorre conoscere: a) Giorni ed orari di apertura del pdv b) Tipologie contrattuali dei
collaboratori c) Flussi prevalenti dei clienti nell’arco dei giorni della settimana d) Flussi
prevalenti dei clienti nelle fascie orarie e) Eventi settimanali/stagionali ed eventi commerciali
Si passa infine alla fase operativa con:
o INDIVIDUAZIONE DEI PROCESSI DI REPARTO
o MISURAZIONE DEL FABBISOGNO DI ORE PER OGNI PROCESSO (distinguendo tra ore k
di gestione costanti e ore p variabili legate ai flussi di vendita)
o PIANIFICAZIONE ORGANICO
o STESURA DELL’ORARIO DI LAVORO
LEZIONE 11 COSTI LEGATI AL CONSUMER MARKETING (consumer spending)
La Market Share dei Media in italia:
TV= 45,8 % Radio = 4,9 %
Digital = 29,8% Direct Mail = 3,1%
Stampa = 12,9% Altri mezzi = 3,6 %
SHARE of VOICE = pressione pubblicitaria
Chiarimento sull’EBIT:
L’EBIT, anche detto reddito operativo, letteralmente “Earnings before Interest & Tax,” ossia di
risultato aziendale ante oneri finanziari (tasse e interessi). In parole più semplici la sua
definizione è quella di risultato operativo prima della deduzione degli oneri finanziari e delle
imposte.
Il risultato ante oneri finanziari viene anche utilizzato per ottenere il Return on
Investment (ROI) tramite la seguente formula:
ROI = EBIT / Capitale Investito Netto
Oltre ad essere utilizzato per trovare gli indici di bilancio di una società, l’EBIT è anche
considerato una misura del risultato operativo della stessa tramite l’esame dei flussi di cassa.
Il fatto di ignorare le variabili come le imposte permette all’EBIT di rendersi particolarmente
adatto in diversi ambiti. Per esempio, se un investitore sta pensando di comprare un’impresa,
nei suoi calcoli l’esistente struttura di capitale sarà di certo meno importante rispetto
al potenziale di profitto e qui entrerà in gioco l’EBIT.
