caso studio : le IBM, Appunti di Economia

Scarica caso studio : le IBM e più Appunti in PDF di Economia solo su Docsity! 1 IBM: VALORI E SENSO DI APPARTENENZA ALL’AZIENDA (case study) La trasformazione di IBM da impresa locale ad impresa multinazionale partì dalla convinzione, in primis da parte della dirigenza, di cosa non sarebbe mai dovuto cambiare sia durante sia dopo tale trasformazione. Sin dalla sua fondazione, avvenuta nel 1911 per opera di Thomas Watson, IBM era nota per avere una solida struttura aziendale orientata all’equità nel trattamento ed alla responsabilizzazione di tutti coloro che fanno parte dell’azienda. Con il compimento del suo cinquantesimo compleanno, l’azienda si trovò a dover “rinfrescare” le sue modalità gestionali pur continuando a mantenere saldi quei valori che da sempre l’hanno contraddistinto: eticità, integrità e forte senso di appartenenza. Tutto ciò, assieme alla continua innovazione tecnologica, avrebbe fatto di IBM un’azienda leader nel settore dei PC per ancora molti anni. 1.1 RINGIOVANIMENTO DEI VALORI AZIENDALI Nel 2003, il CEO Sam Palmisano si trovò a promuovere un’attività di ringiovanimento dei valori aziendali. Tale attività si sarebbe articolata esattamente in due Web-sessions di 72 ore ciascuna durante le quali tutti dipendenti di IBM di tutto il mondo avrebbero potuto esprimere le loro opinioni in merito a quali fossero, a loro modo di intendere, i valori della compagnia. Quando Sam Palmisano si trovò a dover presentare questo suo piano al CdA di IBM, uno dei direttori dell’azienda (un ex amministratore delegato) lo interrogò in merito alla funzionalità ed alle eventuali problematiche che tale piano avrebbe comportato. Sam Palmisano sostenne come, a suo avviso, questo modo di agire avrebbe consentito di costruire un’organizzazione veramente funzionante in cui tutti i dipendenti della società avrebbero condiviso del tutto gli obiettivi ed i valori aziendali. A tal proposito dichiarò: “Oggi non è sufficiente diffondere ai nostri dipendenti i valori che provengono da noi dirigenti, così come fece a suo tempo il nostro fondatore, ma è necessario che siano loro stessi a riconoscerli e condividerli poiché nei giorni nostri i lavoratori hanno ben chiaro cosa vogliono e sono cinici nel raggiungerlo. È per questo motivo che dobbiamo fare in modo che sia la gente, con le sue ambizioni e le sue aspettative, a connettersi alla nostra azienda con l’obiettivo di raggiungere il successo! Tutto ciò trova conferma anche nei dati: l’attività di gestione diventa, col tempo, sempre più dinamica, i rendimenti stanno diventando ciclici e la longevità delle imprese operanti nel nostro settore sta decisamente calando. Siamo l’unica impresa che opera nel settore tecnologico che sia durata più di 25/30 anni, continuiamo ad esserlo!”. Tale attività di ringiovanimento dei valori aziendali fu una vera e propria innovazione per quel che riguardava la cultura aziendale. In questo modo i dipendenti avrebbero potuto esternare liberamente le loro opinioni ma ciò comportò, ovviamente, anche una serie di problemi, soprattutto dal punto di vista gestionale. A tal proposito Noha Saleem, che si occupava di gestire a Dubai il supporto software per il Medio Oriente, rilasciò una dichiarazione: “Qualcuno ha avuto una serie di problemi nel gestire questa attività di ringiovanimento anche se a mio avviso non è solamente colpa dei nostri manager e di come la hanno articolata perché si tratta di un’attività che dobbiamo implementare e gestire congiuntamente!”. Più di 140.000 lavoratori dipendenti hanno partecipato a tale attività di ringiovanimento della cultura aziendale e dai risultati sono emersi tre valori che, secondo la maggior parte degli intervistati, contraddistinguevano l’azienda: 1 massimo impegno nel soddisfare le esigenze di ogni singolo cliente; 2 2 innovazione funzionale sia nei confronti dei clienti sia nei confronti del mercato; 3 fiducia e responsabilità personale per quel che riguarda tutte le relazioni interpersonali. A tal proposito, i dipendenti veterani dell’azienda sottolinearono come, grazie a questo nuovo modo di gestire la cultura ed i valori aziendali, il top management non era più visto come un mero superiore che dava ordini riguardo a cosa andava o non andava fatto, ma veniva visto come parte integrante della “comunità IBM”. A dir di tutti gli addetti ai lavori, i nuovi valori individuati avevano reso più esplicito quello che fino ad allora era stato il pensiero di coloro che lavoravano per l’azienda. In particolare, Ayman Mashoor, capo della qualità all’interno del laboratorio tecnologico del Cairo, sottolineò quanto affermato da Sam Palmisano, ovvero: “Esternare questi valori ha aiutato le persone a trovare nuove motivazioni e questo non può essere che un bene per l’azienda!”. I valori emersi furono evidenziati ovunque: sul web, per mezzo di manifesti e soprattutto durante la formazione dei nuovi assunti nonché dei nuovi dirigenti. Erano però varie le tecniche attraverso le quali questi valori venivano insegnati; infatti, ad esempio, Sergio Xavier de Brito, direttore distribuzione per l’area dell’America Latina, cercò di sottoporre giorno per giorno i propri diretti collaboratori ad una specie di training per consentirgli di comprendere e condividere a pieno tali valori. In particolare, durante le sue visite presso le sedi da lui controllate, si sarebbe incontrato personalmente con i dipendenti che erano sotto la sua gestione al fine di disquisire in merito a quelle situazioni che, durante l’attività lavorativa, li coinvolgono in prima persona trovandosi quotidianamente a dover interagire con i diretti superiori e con i clienti finali. I valori aziendali sarebbero quindi stati condivisi in tutte le sedi dell’azienda sparse per il mondo. In particolare, in Russia, Igor Larin, responsabile delle comunicazioni, si impegnò a comprendere come il mercato russo avrebbe accolto le innovazioni offerte da IBM. A tal proposito, con stupore, apprese come l’innovazione tecnologica era auspicata da ogni singolo cliente, Presidente Putin compreso. Larin comprese inoltre come i benefici interni che i valori identificati avevano portato avrebbero aiutato ogni singolo dipendente della società a cooperare con gli altri colleghi indipendentemente dalla posizione geografica o dalle differenze culturali. Jennifer Trelewicz, direttrice di Russia Lab, fu una delle prime persone a comprendere l’incredibile velocità con la quale tutti i valori aziendali espressi erano stati condivisi evidenziando come alcuni dei suoi dipendenti solo qualche mese prima avevano manifestato proprio questi valori nei confronti dell’azienda. Un dirigente della divisione asiatica della compagnia ritenne che l’enorme afflusso di nuove assunzioni avrebbe fatto si che la strada da percorrere per diffondere a pieno tali valori all’interno dell’azienda sarebbe stata ancora lunga e solo alla fine di questo lungo processo si sarebbe potuto fare della responsabilità personale e delle motivazioni il punto di forza dell’azienda nei confronti dei clienti finali. A conferma di questa sua intuizione rilasciò la seguente dichiarazione: “Abbiamo capito che il riconoscimento di questi valori è fondamentale per il nostro business infatti, rispettarli tutti e tre assieme, ci permette di differenziarci in meglio rispetto ai nostri concorrenti!”. FIDUCIA ED EDUCAZIONE: LE LINEE GUIDA DEL BUSINESS AZIENDALE “La nostra cultura aziendale ci impone di rispettare le promesse e gli accordi presi; di fatto possiamo tranquillamente dire che facciamo ciò che diciamo!”. Inderpeet Thukral, vice presidente strategico IBM India 5 marketing all’interno dell’azienda, tale incarico divenne vacante e Donofrio, anche in questo caso, si vide costretto ad occuparsene personalmente anche a causa delle continue pressioni esercitate da Litow stesso che lo reputava il più indicato ad accettare quell’incarico. A tal proposito Donofrio commentò: “Premetto che tutto quello che è accaduto, accade ed accadrà in IBM viene deciso da Sam Palmisano in prima persona. Tutte le attività gestionali inerenti all’azienda si intersecano l’un l’altra. Litow si occupa di tutte le relazioni interne alla compagnia, mentre Chris Caine è addetto a gestire i rapporti con le entità governative. Quindi, ci troviamo spesso negli stessi luoghi allo stesso momento: Stan a livello locale e Chris a livello nazionale, ed per questo motivo che abbiamo modo di scambiarci le nostre opinioni ed avere un pensiero comune. A prescindere da cosa ognuno di noi si occupa siamo allineati nel pensiero poiché tutti abbiamo ben chiari quelli che sono i valori, i programmi e gli obiettivi aziendali, quindi sta a noi fare in modo che questo pensiero comune si trasformi in delle sinergie assolutamente funzionali per l’azienda!”. I collegamenti tra tutti i leader aziendali delle varie sedi presenti in tutto il mondo erano quindi ben definiti. In particolare Dravinda Seetharaman, capo esecutivo per quanto riguarda i programmi per l’India, commentò così lo stretto legame tra il suo lavoro ed i programmi comunitari: “Bisogna partire dal presupposto che un’azienda come IBM contribuisce allo sviluppo della comunità. I nostri programmi sociali, ideati in relazione alle esigenze dei paesi in cui operiamo, ci permettono di realizzare una leva finanziaria positiva. I governi locali sono interessati a quello che abbiamo da dire e spesso ci domandano dei consigli su come fare per migliorare le cose all’interno dei loro paesi!”. Tutto ciò evidenzia come IBM con i propri contributi sociali aiuti i governi locali per quel che riguarda la definizione delle politiche di gestione dei paesi offrendo un prezioso contributo anche dal punto di vista tecnologico (liberalizzazione degli scambi, standard open source, mobilità, iniziative di formazione a cura di IBM…). In alcuni casi, addirittura, i dirigenti che si occupano delle risorse umane nell’azienda vengono interpellati presso le sedi dei governi nazionali durante le assemblee in materia di politiche del lavoro. I programmi sociali di aiuto alla comunità sono quindi stati la dimostrazione dell’impegno della compagnia nei confronti dei paesi in cui l’azienda opera, soprattutto se si tratta di paesi emergenti, al fine di evitare il sorgere di quella serie di problemi che la globalizzazione può portare. A tal proposito Stanley Litow commentò: “Affinché il business aziendale sia efficace è indispensabile che l’azienda comprenda appieno quelle che sono le necessità e le caratteristiche delle comunità locali in cui opera. È impossibile riuscire a fare bene senza interagire con le istituzioni pubbliche, private e no-profit del territorio in cui si fa business. Solo l’attività sociale, attraverso la partecipazione diretta ed il massimo impegno da parte della società nei confronti dell’ambiente locale, consente all’azienda di ottenere il massimo da parte di ogni singolo dipendente inducendolo a condividere quanto stabilito dalla leadership aziendale!”. Nei primi mesi del 2007 un nuovo staff venne integrato al team di Stanley Litow cambiando così il nome da CCR (Corporate Citizenship) a CCCA (Corporate Affairs) e Patricia Menezes, capo esecutivo CCCA per l’America Latina, in relazione a quanto accaduto, espresse la propria idea così: “Negli ultimi dieci anni la gestione aziendale è decisamente cambiata soprattutto in relazione alle funzioni di cui essa si occupa. È merito di Stanley Litow, che ha capito prima di tutti che la formazione è senza dubbio un valore aggiunto per il nostro business, se le cose ora vanno decisamente bene!”. 6 1.3 THE GLOBAL CITIZENSHIP PORTFOLIO: IMPERATIVI STRATEGICI Il programma “IBM Reinventing Education” consisteva in un’iniziativa lanciata nel 1994 da parte dell’azienda e che aveva come fine ultimo la collaborazione tra società che si occupavano di trovare soluzioni innovative a problemi significativi utilizzando le competenze di IBM nella formazione di personale qualificato e nell’applicazione della componente tecnologica per la risoluzione di problemi di ordine pratico. Il personale veniva assunto in base alla necessità di IBM nelle diverse aree del programma ed ai neoassunti veniva richiesto il massimo impegno personale per il raggiungimento degli obiettivi del programma. Inoltre, si trovarono spesso a collaborare con IBM tutta una serie di organizzazioni no-profit ed alcune tra le più importanti cariche statali quali funzionari del governo, funzionari federali ed addirittura i governatori di alcuni Stati. Tale programma (“IBM Reinventing Education”) venne applicato per la prima volta negli Stati Uniti con due serie di progetti che interessavano circa 21 distretti urbani. Entro la fine degli anni ’90 i frutti di tale programma, come il “Wired-for-Learning” (piattaforma concessa in licenza ad una società esterna di commercializzazione) ed altri sistemi di riconoscimento vocale, erano ormai diffusi in almeno una decina di paesi ed avevano partecipato alla realizzazione di una serie di innovazioni tecnologiche che avevano contribuito a rendere vincente il processo di globalizzazione intrapreso dall’azienda. Inoltre, soluzioni innovative per i bambini, come ad esempio “KidSmart workstations”, erano ormai divenuti degli strumenti in grado di favorire l’ingresso dell’azienda sul mercato di quei paesi in cui il sostegno pubblico da parte di IBM era stato un ingrediente fondamentale per il loro sviluppo. Al 2006, IBM stimò come circa 80.000 insegnanti ed almeno 8 milioni di bambini avevano potuto beneficiare di tali attività educative. L’idea di Stanley Litow in merito alla business strategy della società era che IBM fosse un’azienda orientata ai bisogni del mercato e ciò significava privilegiare l’offerta dei servizi e non dei prodotti e l’orientamento verso l’open source affidandosi inoltre a partner vincenti al fine di raggiungere gli obiettivi aziendali. Litow vedeva IBM come un’azienda fortemente orientata al cliente e che è stata capace di catturare ingenti investimenti perché si è sempre dimostrata essere una vantaggiosa opportunità di guadagno. A tal proposito, Litow dichiarò: “È indispensabile che i valori e gli obiettivi aziendali vadano di pari passo con gli investimenti e le politiche sociali intraprese poiché questi ultimi devono essere strettamente collegati alla strategia di business ed agli obiettivi dell’azienda!”. L’imperativo strategico ed i valori sociali espressi aiutarono sicuramente l’azienda ad accrescere la stima nutrita nei suoi confronti sia dagli addetti ai lavori sia da parte dei clienti, tant’è che furono innumerevoli gli inviti ricevuti da IBM in cui veniva richiesta la partecipazione dell’azienda ad importanti iniziative nazionali. Il problema era però sempre il solito: come utilizzare le competenze specifiche dell’azienda in determinati contesti? Nel 2003, IBM Europa, ricevette un invito a partecipare ad un convegno internazionale avente per oggetto la situazione delle donne arabe in U.K. con la presenza al galà della first lady egiziana, la Signora Mubarak. Fu ella stessa, infatti, a richiedere ad IBM di unirsi alle altre multinazionali presenti al fine di sponsorizzare l’evento. IBM accettò la proposta e decise di presentare un programma avente per oggetto “la diversità” indicando, a tal proposito, l’intenzione di partecipare ad un progetto di sostegno per un’iniziativa di volontariato denominata “Building Bridges” in collaborazione con il Consiglio Nazionale delle Donne in Egitto. Durante questo progetto IBM decise inizialmente di donare l’hardware ai centri che si occupavano della formazione delle donne e successivamente anche ai corsi che venivano tenuti in collaborazione con il Ministero Egiziano delle Comunicazioni e dell’IT. Infine, IBM terminò il suo contributo a questo progetto con la realizzazione di un portale web per le donne 7 arabe, realizzato grazie alla collaborazione della “IBM Technology Development Center” del Cairo, che permetteva di fornire a queste ultime una vasta gamma di servizi e di consulenze. Le innumerevoli iniziative a favore del mondo arabo quali i servizi nei confronti della comunità, la tutela delle diversità e l’empowerment delle donne, permisero ad IBM, società statunitense, di riuscire ad ottenere una sorta di “cittadinanza ad honorem” all’interno della regione araba. Tutto ciò fu reso possibile anche grazie all’assiduo impegno da parte dei funzionari di IBM e delle organizzazioni governative locali che fecero il possibile per fare in modo che una grande multinazionale americana potesse lavorare sul territorio arabo riuscendo anche ad allacciare rapporti di collaborazione con le altre imprese/organizzazioni locali. Al 2008, erano ormai innumerevoli le attività cui IBM aveva dato vita così come era di gran lunga aumentata l’espansione geografica dell’azienda, il numero totale dei dipendenti e l’entità delle collaborazioni con svariati gruppi territoriali per programmi comunitari e sociali. Per avere un’idea più chiara di tutte le iniziative intraprese da IBM nel corso degli anni vi invitiamo a prendere visione dell’Allegato 1. I programmi comunitari e sociali intrapresi dall’azienda davano grande prestigio ad IBM che richiedeva ormai in pianta stabile ai propri dipendenti di essere in grado di lavorare a diretto contatto con organi molto differenti tra loro (da quelli preposti alla finanza sino ad arrivare agli enti regionali) al fine di dare vita ad un networking funzionale ed ormai indispensabile ai fini del business aziendale. La maggior parte delle collaborazioni di IBM hanno riguardato in particolare l’area delle risorse umane. Per esempio, con “EXITE techonology camps” IBM sponsorizzò, in favore delle ragazze che stavano frequentando la scuola media, 50 campus della durata di una settimana in 50 paesi in tutto il mondo che venivano gestiti direttamente dal personale locale dipendente di IBM. Tali iniziative riguardavano principalmente le donne e la linea comune era proprio la tutela della diversità. Il grande successo di queste iniziative portò addirittura, in India, a dare vita ad un workshop di mezza giornata durante il quale venivano elaborati i temi affrontati tramite le iniziative stesse. Un’altra importante iniziativa aziendale fu quella creata nel 2005, negli Stati Uniti, in favore della formazione scolastica in materie quali matematica e scienze. Quest’iniziativa venne presa ad esempio sia per altre iniziative analoghe sia per l’implementazione di altre strategie riguardanti la formazione del personale addetto al servizio pubblico ed al volontariato. A tal proposito Randy MacDonald, vice presidente delle risorse umane in IBM, dichiarò: “Per noi l’istruzione e l’insegnamento sono due aspetti fondamentali per quanto riguarda la formazione di un individuo. Quando Stanley è venuto nel mio ufficio a parlarmi dell’ipotesi di dar vita ad iniziative di questo tipo sono rimasto semplicemente estasiato. L’unica cosa che mi dispiacque era che i costi relativi a queste iniziative sarebbero stati caricati sui nostri budget!”. Rendere la tecnologia accessibile a tutte le persone, anche quelle che purtroppo hanno qualche problema, è da sempre uno dei valori principali dell’azienda tanto da richiedere il pieno coinvolgimento di tutti i dipendenti di IBM nelle relazioni tra la società e la comunità locale in materia di ricerca tecnologica. Il perseguimento di tale obiettivo era indubbiamente importante ovunque anche se in particolar modo era apprezzato in quei mercati considerati emergenti (Brasile, Cina, Australia, Giappone) in cui l’azienda si impegnava a lavorare a stretto contatto con i governi locali al fine di trovare soluzioni tecnologiche nuove per il paese stesso. Grazie a queste iniziative, i governi di questi paesi si aprirono all’ingresso nel loro territorio da parte di una grande azienda multinazionale. I dipendenti di IBM venivano impiegati in prima persona nel cercare altre fonti di aiuto per i paesi in difficoltà. Per esempio, in India, IBM intraprese un’iniziativa in favore dei minori che avessero problemi all’apparato visivo. Tale programma si occupava di fornire a tali individui, ed in 10 I partner aziendali erano circa 378 e spaziavano da una compagnia petrolifera italiana ad una scuola pubblica superiore americana. Nel 2008 si aggiunsero a IBM due ulteriori rilevantissimi partner: Amoeba Music e Urban League of Greater North Dallas. In Russia, dove Tatiana Kipchatova promuoveva WCG, le prime organizzazioni ad aderire furono un’associazione per la lotta all’AIDS ed una Internet Hosting Company. 1.5 IBMSmart: FAR LEVA SUI PARTNER Le svariate partnership stipulate da IBM permisero all’azienda stessa sia di raddoppiare il suo impatto sociale sia di incrementare il suo già ottimo giro d’affari. Mentre IBM si occupava di cercare di sviluppare nuovi strumenti e nuove soluzioni ai problemi che emergevano, i partner si occupavano principalmente delle relazioni con l’esterno; KidSmart era un buon esempio di come funzionassero queste partnership. Al centro per l’apprendimento veloce “KidSmart” (che si occupava principalmente di offrire possibilità di studio ai bambini in età prescolare) furono offerte cospicue donazioni da parte di IBM che in questo caso aveva instaurato un rapporto di collaborazione con NGOs (Non-Governative Organizations) in USA, America Latina, Europa, Asia e Africa. Tale iniziativa prese vita nel 1990 e fu il primo vero contributo di IBM all’educazione. Le capacità del partner influenzavano ovviamente l’entità del supporto fornito da IBM; infatti, erano state strette partnership solo nel caso in cui i partner selezionati erano in grado di sostenere gli standard richiesti da parte di IBM. Spesso molte organizzazioni, anche famose e riconosciute a livello internazionale, non erano in grado o non avevano le capacità necessarie per poter affrontare i problemi sociali di cui si facevano carico. Per esempio, nel caso del programma “ K-12 Education” era il governo ad essere il partner principale dell’azienda anche se occasionalmente lo staff di IBM si era lamentato sul fatto che amministratori e professori non sempre erano stati in grado di rendere KidSmart uno strumento efficace. Quando l’azienda aveva a che fare con un buon partner i risultati erano spesso strabilianti. Un esempio di questo è rappresentato dal partner indiano di KidSmart: una fondazione impegnata nello sviluppo rurale. Fondata nel 2001 tale organizzazione si era fortemente impegnata nell’alfabetizzazione e nel miglioramento dal punto di vista igienico delle condizioni di circa 150 villaggi locali utilizzando tecnologie abilitanti. L’obiettivo era riuscire ad accogliere, grazie a questo progetto, la totalità dei bambini presenti all’interno di tali villaggi in modo tale da poter far fronte all’alto tasso di abbandono della scuola da parte dei bambini locali (circa 50-60%) e per sopperire al fatto che il 10-15% di questi non è addirittura mai andato a scuola. Nel 2004 IBM rese finalmente operativo il programma KidSmart nelle scuole di Bangalore, Chennai e Mumbai. Così facendo, IBM poneva fiducia nel fatto che dopo una collaborazione di circa un anno le scuole aiutate sarebbero state in grado di mandare avanti il programma da sole in modo tale da permettere ad IBM di concentrare i propri sforzi sulla ricerca di altre scuole in difficoltà da coinvolgere in tale programma. Di punto in bianco Julie Coyne, manager CCCA per l’area dell’Asia e del Pacifico con base in Australia e responsabile per le iniziative riguardanti l’educazione, ricevette un’e-mail da parte di una fondazione che richiedeva un appuntamento. Lei ovviamente accettò di incontrare il leader di questa fondazione che le raccontò di aver sentito parlare del programma KidSmart da un caro amico e così dicendo propose a Coyne di collaborare in alcuni villaggi in cui non vi erano fonti di energia affidabili e dove nessuno aveva familiarità con i computer. IBM non aveva mai lavorato prima in aree rurali, quindi Coyne ed i suoi collaboratori, prima di accettare la proposta, volevano essere sicuri che la fondazione avesse una strategia per rendere fattibile l’iniziativa. 11 La fondazione si impegnò in prima persona a portare avanti l’iniziativa per un minimo di cinque anni in ogni scuola facente parte del progetto. A differenza della procedura utilizzata per le altre città, che comprendeva la donazione di computer alle scuole ed un training per i docenti, in questo caso l’organizzazione attuò una collaborazione più stretta con i leader dei villaggi e con i direttori delle scuole per assicurarsi che le condizioni di lavoro fossero adeguate allo svolgimento del programma. L’obiettivo della fondazione era quello di creare, il più velocemente possibile, 70-75 centri gestiti secondo il programma KidSmart dove tutti bambini potessero accedere ad una postazione di lavoro ed usufruire del software educativo, esattamente come avveniva per i loro coetanei in USA. Jalaji Pillai osservò come il programma KidSmart era qualcosa che andava al di là della semplice tecnologia e che sarebbe potuto diventare un vero e proprio centro comunitario di apprendimento. Le strutture ideate sotto tale programma erano aperte anche agli scolari delle scuole vicine e la sera la struttura era accessibile a tutti gli studenti, indipendentemente dall’età. La struttura era aperta tutto l’anno ed era anche usata come campo estivo nel periodo di chiusura delle scuole. A seguito dell’apertura di 75 centri in meno di 18 mesi i cambiamenti erano evidenti: gli abitanti dei villaggi mostravano con orgoglio ai turisti i loro centri come se fossero delle attrazioni turistiche; i bambini ed i membri della comunità accoglievano i visitatori con collane di fiori e timide parole in inglese. Grazie agli investimenti effettuati in queste organizzazioni, in breve tempo, ci si rese conto come questi programmi KidSmart erano diventati migliori di molte scuole presenti nelle città ed erano visti come una straordinaria possibilità per ridurre il tasso di abbandono della scuola e la percentuale di lavoro minorile. Il contratto che IBM strinse con la fondazione presentava regole e responsabilità precise, e la fondazione si assunse principalmente la responsabilità della gestione del progetto. I rappresentanti della fondazione dovevano stare al passo con le aspettative della comunità senza avere alcun tipo di controllo od influenza nei confronti dei funzionari della scuola; il loro era un compito di coordinamento e monitoraggio. Sia IBM sia i suoi partner erano fiduciosi nei confronti dei governi con cui si trovano a lavorare. Il problema a questo punto risiedeva nel fatto che i funzionari statali cambiano col passare degli anni e non tutti hanno la motivazione, la capacità e l’impegno richiesto dagli standard IBM. Il progetto era stimolante, soprattutto a causa dell’inefficienza dei governi locali nel costruire le strutture necessarie per l’educazione dei loro abitanti. Il training degli insegnanti non poteva attendere che le procedure burocratiche fossero terminate e quindi la fondazione decise di mandare sul posto dei suoi rappresentanti con il compito di formare il personale docente velocemente ed efficacemente. Nel 2005 la fondazione creò più di 25 centri di recupero in soli tre mesi, ma tre di questi ritardarono notevolmente l’apertura a causa del ritardo nella costruzione o a causa di intoppi nella consegna dei computer. IBM era informata dell’evoluzione di ogni singolo programma KidSmart in tempo reale. Sin dai primi anni di vita IBM considerava la fondazione la sua “stella dell’India” vedendola come un eccitante possibilità di collaborazione fra soggetti privati e pubblici, tra una multinazionale ed un NGO e tra il governo indiano e le comunità locali. Queste partnership erano particolarmente apprezzate ed usate come esempio di come usare la tecnologia per alleviare gli effetti della povertà e trasformare le aree rurali. In Cina il modello utilizzato era leggermente differente a causa dell’atteggiamento del governo. KidSmart era uno dei 12 programmi educativi che il manager CCCA Victor Kuo aveva nel suo portafoglio. I lavori determinati dal programma KidSmart iniziarono nel 2000 e fu annunciato ufficialmente solo l’anno seguente a Pechino. Nel 2007 si potevano contare 2.000 centri KidSmart in 400 strutture tra asili e scuole elementari presenti anche in tutte le regioni più remote della Cina, Tibet e Mongolia inclusi. Qui i training per i docenti erano tenuti da altri docenti che già facevano 12 parte del programma KidSmart. La partecipazione fu massiccia, ad esempio in un seminario tenuto nel 2007 a Hainan parteciparono 180 docenti provenienti da 22 provincie. Il programma KidSmart in Russia presentò maggiori difficoltà, soprattutto nella fase iniziale, in quanto furono innumerevoli i problemi che sarebbero dovuti essere affrontati pur considerando che l’intento del programma era solamente quello di consentire ai bambini di ricevere l’educazione scolastica minima. Tali ritardi potevano essere attribuiti all’eredità socialista ed ad un’eccessiva burocratizzazione: il controllo delle pratiche e dei documenti necessari per l’apertura di un programma KidSmart doveva passare attraverso il controllo di 35 funzionari. Tatiana Kipchatova affermò che la sfida principale era rappresentata dal fatto che in Russia il personale degli asili era lasciato solo con i computer senza che nessuno avesse mai insegnato loro ad usarli; per questo motivo quando fu annunciato, il programma ricevette feedback positivi sia dall’opinione pubblica sia dai media russi. Occupandosi di programmi educativi IBM si rese conto che il business della tecnologia era di gran lunga il più facile in cui competere; la parte difficile era combattere le avversità al cambiamento e le difficoltà nel gestire i rapporti con i sistemi con i quali si veniva a contatto. 1.6 CREARE IL FUTURO PRESERVANDO IL PASSATO: I PROGETTI INERENTI I BENI CULTURALI Dalle iniziative educative di IBM sono emersi nuovi brevetti, nuovi prodotti ed una miriade di nuovi servizi, inclusa una nuova tecnologia per il riconoscimento vocale sviluppata in un laboratorio a Philadelphia. Venne inoltre dato vita ad un progetto per rimettere e nuovo la “Pietà di Michelangelo” utilizzando delle tecniche innovative di scansione tridimensionale. Gli ottimi rapporti intercorrenti con il vaticano diedero ad IBM l’opportunità di gestire un progetto attuato con la libreria vaticana per la scansione dei manoscritti pontifici di modo che, ad esempio, un collegio pontificio a Rio de Janeiro potesse usufruire attraverso internet di tutti gli scritti pontifici presenti a Roma e viceversa. Questo progetto segnò l’ingresso nell’era della grafica web che, però, fino ad allora era stata una tecnologia chiusa al pubblico; solo successivamente, per mezzo di altri progetti, questa volta aperti al pubblico, IBM iniziò ad essere considerata un’impresa innovatrice, un esempio da seguire. Nel 1998 numerosi musei contattarono IBM per ottenere delle collaborazioni. L’azienda però rifiutò tali proposte di partnership in quanto era interessata ad altri tipi di progetti come ad esempio quello relativo alla possibilità di sviluppare una partnership tecnologica con degli enti importanti che si occupavano dell’amministrazione di beni culturali non facilmente accessibili al pubblico. Per esempio, durante una visita all’Hermitage Museum di San Pietroburgo l’EMEA (ente addetto alle vendite nell’area Europe-Middle East-Africa) di IBM notò la completa mancanza di una segnaletica multilingua all’interno del museo e segnalò tale lacuna a Paula Baker. All’epoca IBM aveva appena terminato la scansione dei libri vaticani ed il direttore dell’Hermitage Dr. Petrovsky si rivelò molto interessato a poter effettuare la scansione delle opere presenti all’interno del museo in modo tale da poterle rendere visibili anche a tutti coloro che non avevano la possibilità di visitare il museo personalmente. Gli esperti di scansione di IBM arrivarono dai Watson Lab di New York con già un’idea di come sarebbe dovuto essere il sito (sarebbe stato creato per mezzo di software open source). Al team si unì, per volere di Baker, John Tolva, un dipendente di IBM con un ottimo background in materie umanistiche ed una laurea in multimedia design. L’aspetto che rendeva unico il sito dell’Heritage Museum era la sua capacità di spiegare la storia che stava dietro alle opere, non soltanto di vederle. Ad esempio, i visitatori del sito potevano usufruire di una tecnologia in grado di comparare il diverso stile di pennellata di ogni artista. John Tolva si unì al team come project manager lavorando in stretta collaborazione con un team italiano che gestiva i database e con un 15 Allegato 1 L’80% dei programmi che fanno di noi una grande GIE (Globally Integrated Enterprises). Diversità/livellamento del campo di gioco Politiche di non discriminazione (genetica) Consigli e Reti della diversità della forza lavoro Lavoro globale/Fondo per la vita Centro per la Capacità Umana Accessibilità: Principi e Politica Accessibilità: Tecnologie Assistite L’80% dei programmi che fanno di IBM una grande impresa integrata globalmente Assistenza Sanitaria Conto spesa per assistenza dipendente Conto spesa sanitaria Programma medico di transizione Conto sanitario futuro Rimborso mezzo di sussistenza Copertura sanitaria Copertura assicurazione sulla vita Assicurazione di assistenza a lungo termine Iniziativa globale pandemia Collaborazioni/Impegno Stakeholder Richiesta sul posto di lavoro Lavoro dipendente, Blog e Wiki Rete globale di leadership GIO, BLF Studio CEO, forum CIO/CFO Piano consulenza clienti Habitat di lavoro, Innovazione di lavoro Appartenenza aziendale attraverso la Catena del Valore Catena del Valore umanitaria EICC, fornitore Diversità Faro di aggiudicazione Investimenti socialmente responsabili Appartenenza aziendale attraverso l’affiliazione con IBM Club IBM IBM maggiore (alumni) Sconti per i dipendenti IBM Persecutori centro di gravità Fondo Valori Manager Sviluppo Economico Kit di attrezzi SME Ambiente Amministrazione Prodotto Prevenzione dell’inquinamento Protezione climatica Riciclo dei prodotti e riutilizzo Grandi fiumi Relazioni con la comunità Su richiesta della comunità Sovvenzioni alla comunità Sovvenzioni Paritarie (U.S. e Canada) Rete Mondiale Comunitaria ECCC Progetto Genografico Città Proibita/Egitto Eterno Sicurezza Finanziaria Money Smart (pianificazione finanziaria) 401K Abilità/Apprendimento KidSmart/TryScience/Mentorplace Correzione collega Traducelo Ahora Transizione alla didattica Campus globale Opportunità di mercato globale Sviluppo professionale dei mezzi Mercato professionale Chiare Opportunità Gestione dell’iniziativa della forza lavoro Gestione integrata del talento Gestione dei sistemi HR Esploratore di apprendimento Incarichi internazionali Programmi di tutoraggio Training IBM – Testo 24x7 Extreme Blue, SSME LOA Progetti Open Source 1. Elencare e commentare gli stili di leadership adottati da IBM 2. Quali sono stati, a tuo avviso, i fattori principali che hanno contribuito al successo di IBM? 3. Cosa pensi in merito alla politica sociale adottata da IBM? 4. Individua i punti cardine della strategia di IBM esaminando i progetti “Hermitage”, “Eternal Egypt” e “Città Proibita”. 5. La principale critica che viene mossa alle imprese che agiscono come IBM è che in realtà queste imprese non siano interessate al benessere sociale bensì ad un incremento dei loro profitti. Esprimi la tua opinione in merito a tale critica.