Ceruti interviene sulla povertà educativa, Dispense di Filosofia Politica

Scarica Ceruti interviene sulla povertà educativa e più Dispense in PDF di Filosofia Politica solo su Docsity! PROJECT MANAGEMENT Tecniche e strumenti: fasi, obiettivi e approcci Stefania Cerutti Università degli Studi del Piemonte Orientale Torino, 27 ottobre 2014 AGENDA
PROGETTO
ATTORI
PROJECT MANAGEMENT (PM)
PROJECT CYCLE MANAGEMENT (PCM)
LOGICAL FRAMEWORK APPROACH (LFA)
PROGETTARE UN PROGETTO EUROPEO  Ogni buon progetto ha una propria storia: la propria genesi, la costruzione strettamente legata al tema di cui si tratta, lo sviluppo che deriva dal gruppo di partner che si crea, la messa a punto finale graduale e successiva dovuta all’incontro tra i numerosi soggetti partecipanti.  Costruire un progetto significa porsi degli obiettivi - quantitativi ma soprattutto qualitativi - da raggiungere grazie all’utilizzo di determinate risorse, umane e monetarie, in un tempo definito. UN PROGETTO…  Comunemente, la parola “progetto” viene utilizzata per indicare innumerevoli compiti o attività assai diversi tra loro: – l’organizzazione di una festa; – l’ampliamento della propria abitazione; – l’introduzione di un nuovo prodotto o servizio nel mercato; – l’implementazione di un nuovo sistema informatico; – una campagna di scavi archeologici; – la produzione di un film o la scrittura di un libro; – l’organizzazione di un convegno scientifico o di una spedizione. COS’È UN PROGETTO ? sono tutti esempi di progetti che devono essere opportunamente “governati” al fine di ottenere i risultati desiderati, nel rispetto di tempi e costi. C O M P LESSITÀ C O M P LESSITÀ OGGI PARLIAMO DI… Gli attori e gli stakeholders del progetto Gli ambiti operativi del progetto La figura del Project Manager «Allora gli uomini cominceranno a conoscere le loro forze, quando invece di occuparsi tutti insieme delle stesse cose, ciascuno sarà preposto ad un lavoro particolare». Francis Bacon Chi ha promosso l’avvio del progetto? GLI ATTORI… Chi finanzia il progetto e in quale misura? L’attore (gli attori) da cui è partita l’idea/iniziativa coincide con chi stende/stenderà il documento di progetto? L’attore (gli attori) da cui è partita l’iniziativa coincide con chi gestisce/gestirà il progetto? Chi partecipa al progetto e con quale ruolo? L’attore (gli attori) è interno o esterno ad un contesto territoriale di riferimento? A Murri al 4 DATE Mt oa = L (i Du ci DA IMITIATIVES fanti ATTORI E STAKEHOLDERS DEL PROGETTO STAKEHOLDERS ATTORI PRIMARI ATTORI SECONDARI O È 8 Bi & ® JOIJELUS] I]OALL Attori primari: sono gli attori principali. Si tratta del gruppo di soggetti che hanno un coinvolgimento diretto nel ciclo del progetto. Questo gruppo è quello che per un determinato tempo definisce gli obiettivi, lavora in modo coordinato e complementare, mettendo a disposizione le proprie risorse, per raggiungere gli obiettivi definiti all’interno di una intesa globale stipulata negli accordi specifici esistenti fra le parti. All’interno di questo gruppo abbiamo: Finanziatore, imprese, operatori, partner e beneficiario Attori secondari: sono i soggetti che possono, in maggior o minor grado, entrare nella “scena” di un progetto. ATTORI: DUE TIPOLOGIE PRINCIPALI AMBITO DELLA PROGETTAZIONE A M B ITO D ELL’O R G A N IZZA ZIO N E TEC N IC A D EL P R O G ETTO A M B IT O D EL F IN A N ZI A M EN TO D EL P R O G ET TO AMBITO DELLA CONDIVISIONE E DELLA LEGITTIMAZIONE DEL PROGETTO GLI AMBITI OPERATIVI DEL PROGETTO La figura principale nello sviluppo di un progetto è il Project Manager. Egli è il responsabile formale del progetto nel suo complesso e deve garantire che il risultato finale sia realizzato in coerenza con i costi, i tempi e la qualità definiti inizialmente. Obiettivi principali che questa figura deve realizzare sono:  realizzare il risultato finale del progetto;  conseguire obiettivi economici del progetto;  avvertire i committenti delle difficoltà non superabili riscontrate in corso di progetto;  adottare/far prendere le decisioni più opportune al fine di conseguire gli obiettivi del progetto;  chiudere il progetto se gli obiettivi non possono essere realizzati. Un buon PM è il vero “animatore del progetto”. IL PROJECT MANAGER 80 Many fasks 50 Many eonfiieGs 50 Many dirececions one Project Manager  Individuazione esplicita dei membri del team con definizione del ruolo e delle responsabilità  Obiettivi di progetto chiari  Piano di lavoro realistico, con scadenze chiare  Regole ben ragionate sul flusso delle informazioni  Leadership del PM CONDIZIONI PER COSTRUIRE UN TEAM DI PROGETTO IL «COMMITMENT» Comportamenti che rafforzano l'adesione altrui: Concentrarsi e fare concentrare su ciò che conta Dare l'esempio (quando si tratta di influire sugli altri, l'esempio non è la cosa principale; è tutto) Premiare la collaborazione ed i risultati Reagire ai comportamenti denigratori ) dida di praJestA ADDINti ViGii C AdIAZION “Gatto del Cheshire”, Alice cominciò, “mi diresti per favore, che strada dovrei prendere da qui? ”. “Dipende da dove vuoi arrivare” disse il Gatto. Lewis Carrol PROJECT MANAGEMENT: DEFINIZIONE “Gestione sistemica di un'impresa complessa, unica e di durata limitata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e limitate, con vincoli interdipendenti di tempo-costo- qualità” PROJECT MANAGEMENT: OBIETTIVI = Assicurare che i progetti, già da quando sono concepiti, abbiano rischi accettabili per obiettivi di merito, costi e scadenze. » Effettuare la pianificazione, il controllo e la conduzione di ogni progetto anche in concomitanza con altri progetti in modo che ognuno consegua i suoi obiettivi producendo risultati stabili e rispettando costi e scadenze Come pianificare un'idea (aa IL PROJECT MANAGEMENT: ALCUNI FONDAMENTALI L'esplicitazione delle responsabilità per l'integrazione dei singoli apporti al progetto I sistemi di pianificazione e di controllo, per la predizione e l'integrazione dei singoli apporti al progetto Il team di progetto, come luogo d'integrazione degli apporti di tutti i partecipanti al progetto IL PM È NECESSARIO QUANDO... (1) = ci sono ritardi nei completamenti e penalità; =» costi troppo elevati; = rotazione alta nello staff del progetto; = duplicazione degli sforzi e uso inefficiente degli specialisti funzionali; =» eccessivo coinvolgimento dell'alta direzione nell'esecuzione del progetto; IL PM È NECESSARIO QUANDO... (2) = sono frequenti conflitti interpersonali quando si riscontrano ritardi, si superano i budget previsti, non c'è chiarezza di rapporti; = sono in corso di realizzazione molti progetti contemporaneamente; = non si riesce a contabilizzare i costi del progetto; » gli utili attesi si trasformano in perdite per i costi eccessivi, i ritardi, le penali, Leaders make things(happen COSTI AGGIUNTIVI PER IL PM = Stipendi e spese del PM e di eventuali collaboratori. =» Costi per funzioni centralizzate di pianificazione e controllo. =» Oneri per elaborazione dati. Ogni progetto ha un proprio ciclo di vita, composto da: 1. aspetti gestionali; 2. aspetti tecnici. L iv el lo d i s fo rz o Tempo Inizio Pianificazione Esecuzione Chiusura Fattibilità Definizione requisiti Progettazione Sviluppo Test Implementazione Manutenzione Fasi di Project Management Fasi del ciclo tecnico CICLO DI VITA DEI PROGETTI PROJECT. MANAGEMENT LIFECYCLE IL CICLO DEL PROGETTO: INDICAZIONI UE E CICLO DELLE ATTIVITÀ PERTINENTI scelte analisi bisogni definizione obiettivi e azioni documento di progetto reperimento delle risorse raggiungimento obiettivi progettuali controllo verifica In questa prima fase, vengono definiti gli obiettivi generali (politici) e la loro traduzione i termini progettuali operativi. Prima che una proposta progettuale (committente) possa essere accettata da parte dei beneficiari, si rende necessaria un’analisi guidata solitamente dall’Animatore del Progetto (AP) 1. PROGRAMMAZIONE (SCELTE) GCP - Programmazione Obiettivo Quadro concertato degli obiettivi, delle iniziative prevedibili e delle priorità territoriali ed economiche di sviluppo in stretto raccordo con analoghe iniziative espresse dai livelli decisionali di scala regionale e sovraregionale Attori coinvolti Decisori politici a livello degli attori partner e degli organi operativi/agenzie (cabina di regia) Procedure  Analisi generale della situazione attuale e delle prospettive future alla scala sovranazionale  Analisi delle priorità nazionali/regionali  Rivisitazione dei progetti eventualmente già intrapresi e/o delle collaborazioni precedenti  Azioni integrate, complementari e transcalari con quelle degli attori politici/istituzionali e dei territori sovralocali  Scelte strategiche in collaborazione con altri attori Prodotti (outputs) Documento strategico/programmatico (Studio di prefattibilità) GCP - Identificazione Obiettivo Identificazione e selezione di settori d’intervento pertinenti e di idee di progetto da vagliare nel dettaglio (azioni) Attori coinvolti Progettisti, specialisti, tavolo tecnico, ecc. Procedure  Raccolta e analisi dei dati / informazioni relative ai settori d’intervento  Identificazione dei requisiti funzionali, tecnici, operativi e prestazionali dei progetti Prodotti Brevi descrizioni di progetti da sviluppare ulteriormente (documento di identificazione) e Termini di Riferimento per la Formulazione. Studi di fattibilità. Progetti preliminari 3. FASE DI FORMULAZIONE La fase di formulazione o di istruzione è la fase più complessa di tutto il ciclo del progetto. Le idee-progetto giudicate pertinenti sono elaborate in piani di progetti operativi (documento di progetto/studio di fattibilità). I beneficiari e gli altri attori partecipano alla specificazione dettagliata dell’idea-progetto. Essa è poi verificata in base alla sua fattibilità (ovvero se il suo successo sia probabile) e sostenibilità (ovvero se sia probabile che generi benefici di lunga durata per il gruppo beneficiario). In conformità a questa valutazione, si decide di formulare una proposta formale di finanziamento. FORMULAZIONE E DOCUMENTO DI SINTESI: LO STUDIO DI FATTIBILITÀ Studio di fattibilità = insieme delle informazioni indispensabili per prendere la decisione sull’investimento e sull’avvio per la realizzazione di un progetto 1) Obiettivi del progetto 2) Ambito del progetto 3) Attori del progetto 4) Benefici attesi 5) Caratteristiche della soluzione scelta 6) Stima impegno e costi 7) Definizione tempi e modalità operative FATTIBILITÀ • TECNICA • ORGANIZZATIVA • ECONOMICA • TEMPORALE • MOTIVAZIONALE  Individuazione definitiva delle fonti di finanziamento  Esame della proposta progettuale da parte dell’autorità finanziatrice  Decisione di finanziamento  Accordo sulle modalità di realizzazione Redazione e firma della Convenzione FASE DI FINANZIAMENTO: AZIONI-CHIAVE Finanziamenti nazionali/regionali Finanziamenti Europei Finanziamenti Privati PROGETTO Operazione complessa e unica di durata limitata, volta a produrre un risultato specifico attraverso attività correlate che comportano impiego di risorse, impegno di costi e che deve essere realizzata entro limiti temporali Finanziamenti Internazionali TIPOLOGIE DI FINANZIAMENTO Obiettivo Convenzione di finanziamento e impegni finanziari Attori coinvolti Finanziatori pubblici e privati Procedure  Preparazione della proposta di finanziamento  Esame della proposta  Decisione di finanziamento Prodotti Convenzione di finanziamento firmata GCP - Finanziamento 6. FASE DI VALUTAZIONE Nella fase di valutazione (o anche di monitoraggio) i soggetti coinvolti valutano il progetto per stabilire se e quali obiettivi siano stati raggiunti (IMPATTI ED EFFETTI) e per identificare le lezioni utili per migliorare l’eventuale progettazione di futuri programmi (controllo e verifica). L’esito di questa fase è in generale la valutazione dell’impatto delle attività realizzate in comparazione con i risultati attesi. Benché, in generale, nel Ciclo del Progetto la Valutazione segua la Realizzazione, è pratica comune condurre almeno una Valutazione Intermedia (o verifica periodica) nel corso delle fasi precedenti. Questa serve per acquisire informazioni utili al proseguimento del ciclo del progetto. La Commissione Europea utilizza i seguenti criteri di valutazione che discendono in larga misura discendono dai parametri-chiave già individuati: 1. Pertinenza – ovvero la coerenza tra gli obiettivi del progetto e i problemi che si prefissava di risolvere e l’ambiente fisico e politico nel quale il progetto si svolge. 2. Preparazione e Disegno del Progetto – ovvero la logica e completezza del processo di progettazione e la logica interna e la coerenza del progetto stesso. 3. Efficienza – ovvero il costo, la velocità e l’efficienza della gestione del progetto grazie alle quali le entrate e le attività si sono convertite in risultati e la qualità dei risultati è stata raggiunta. I CRITERI DI VALUTAZIONE 4. Efficacia – ovvero una verifica del contributo dei risultati ottenuti al raggiungimento dell’Obiettivo Specifico e di come le Condizioni hanno influenzato tale raggiungimento. 5. Impatto – ovvero l’effetto del progetto sull’ambiente generale inteso in senso fisico, culturale, politico e sociale, ed il suo contributo agli obiettivi settoriali riassunti negli Obiettivi Generali. 6. Sostenibilità – ovvero la probabilità che i benefici prodotti dal progetto continuino a prodursi, insieme con le Attività e i Risultati ottenuti. In particolare, lo sviluppo di fattori a sostegno delle politiche, di fattori economici e finanziari, degli aspetti socioculturali, di genere, di tecnologie adeguate e di capacità istituzionale. I CRITERI DI VALUTAZIONE LA DOCUMENTAZIONE DELLA VALUTAZIONE La Valutazione si basa sui Rapporti normalmente prodotti nel corso delle fasi dei sviluppo del progetto e può includere indagini aggiuntive da parte di valutatori esterni o commissioni specificamente costituite. I documenti possono essere:  Performance plan, performance report  Documenti analitici e documenti sintetici (tecnici e non)  Matrici di sintesi  Checklist  Overlay map, GIS  Scenario buildings  Giudizi di esperti  Esiti di questionari, interviste, ecc.  Osservazioni  …. Obiettivo Verifica degli effetti a breve termine e a lungo termine e trarre insegnamenti per il futuro. A dovuta distanza temporale dalla valutazione finale, può essere effettuata una valutazione ex-post del progetto Attori coinvolti Soggetti esterni indipendenti (neutrali) e attori coinvolti pertinenti Procedure  Elaborazione dei termini  Riferimento per la valutazione  Realizzazione della valutazione con metodi appropriati  Analizzare la pertinenza, l’efficacia, l’efficienza, l’impatto e la sostenibilità del progetto  Trarre le conclusioni dell’esperienza  Formulare delle raccomandazioni Prodotti Rapporto di valutazione finale Rapporto di valutazione ex-post GCP - Valutazione Stesura della proposta Programmazione Identificazione FormulazioneImplementazione Valutazione Studio di prefattibilità Studio di fattibilità Concessione del finanziamento Aree di priorità, settori, ecc. Programma di riferimento (strategie) Decisione su quali opzioni approfondire Decisione di finanziare Decisione se stendere una proposta Proposta di finanziamento Rapporti di monitoraggio Decisione se seguire il piano o riorientare il progetto Decisione su azioni di sviluppo ulteriore Decisione su come usare i risultati nella futura programmazione Rapporto di valutazione I DOCUMENTI DI PROGETTO «La logica ti può portare da A a B. L’immaginazione invece ti può portare ovunque». Albert Einstein Gli strumenti di programmazione e gestione forniscono dei meccanismi pratici per assicurare la fattibilità, la sostenibilità e la pertinenza dei progetti rispetto agli obiettivi posti. Il principale strumento usato all’interno della Gestione del Ciclo del Progetto è descritto come Approccio al Quadro Logico (AQL) o Logical Framework (LFA). Si tratta in sintesi di una tecnica efficace che permette agli attori del processo di identificare ed analizzare le questioni ed i problemi pertinenti e di definire gli obiettivi e le attività che devono essere portate avanti per risolvere i problemi individuati. L’APPROCCIO DEL QUADRO LOGICO L’uso delle tecniche previste dal QL implicano due fasi fondamentali: ANALISI durante la quale si analizza la situazione di partenza, si sviluppa una visione del futuro desiderato e si determinano le strategie per realizzarla. Con riferimento alla GCP ci troviamo nella fase di programmazione e identificazione: Ciò comporta l’allestimento di: un ALBERO DEI PROBLEMI un ALBERO DEGLI OBIETTIVI una STRATEGIA DI INTERVENTO PROGETTAZIONE durante la quale l’idea progetto è sviluppata nei suoi dettagli operativi. Con riferimento alla GCP ci troviamo nella fase di formulazione. Ciò comporta l’allestimento di: una MATRICE DEL QL TABELLE DI ATTIVITÀ SCHEDE DI SPESA L’USO DELL’APPROCCIO DEL QUADRO LOGICO Il primo vero passo della progettazione consiste in una identificazione dei problemi che esistono in una determinata situazione o, per meglio dire, relativamente all’entità prescelta. E’ importante chiarire i due termini- chiave che si usano in questa fase di analisi (problema e obiettivo): - un problema è una situazione attuale negativa, - un obiettivo è una situazione positiva futura. Può accadere, specialmente quando la progettazione è effettuata “a tavolino” da un esperto o da un progettista, che i problemi siano formulati: - in forma positiva (es., "il problema è trovare forme efficaci di …”, o “il problema è il coordinamento") - in forma di "mancanza" di una certa soluzione (es. "mancanza di strutture di supporto per.."); è questo l’errore più tipico che una progettazione effettuata da un esperto può comportare; l’esperto è portato, in modo naturale, a “vedere” subito la soluzione o l’azione di cui è convinto portatore piuttosto che le cose negative che accadono oggi in una determinata situazione o territorio; “mancanza di ..”, carenza di …” o assenza di …” sono dunque “soluzioni assenti” e possono a volte costituire un freno a una analisi più oggettiva dei problemi della realtà e influire non positivamente sulla qualità della progettazione; - in maniera generica o astratta - in termini di giudizi personali (es. "Inefficienza della Pubblica Amministrazione"). IDENTIFICAZIONE DEI PROBLEMI È quindi importante che i problemi siano formulati a partire dalla realtà, non sulla base di idee, teorie o prefigurando soluzioni, seppure auspicabili. Quanto più l’identificazione dei problemi è basata sugli aspetti concreti e tangibili della realtà, tanto più il lavoro di progettazione sarà di qualità. Le caratteristiche che devono avere i problemi identificati in questa fase sono le seguenti: - reali, basati cioè su fatti concreti e non su idee o opinioni, - oggettivi, basati su fatti certi e, se possibile, dimostrabili, - espressi in termini negativi, che rappresentino quindi delle condizioni negative attuali e non delle soluzioni, - chiari, comprensibili quindi da tutti, - specifici, riferiti cioè a aspetti o elementi precisi (persone, luoghi, tempi, quantità, ecc.). IDENTIFICAZIONE DEI PROBLEMI: CARATTERISTICHE Il metodo privilegia l’identificazione dei problemi a quella dei bisogni, tipica della cultura formativa e progettuale tradizionale, giacché il problema fotografa una situazione negativa attuale e oggettiva mentre il bisogno esprime un desiderio soggettivo e sottintende già una soluzione. Una corretta individuazione dei problemi e una loro giusta gerarchizzazione in termini di causa-effetto costituisce un elemento fondamentale dell’attività di progettazione. Una volta identificati i problemi, questi si collocano in un diagramma ad albero costruito secondo delle relazioni di causa-effetto dal basso verso l’alto (albero dei problemi). L’albero dei problemi è la raffigurazione sintetica della realtà attuale con tutti i suoi aspetti negativi. DAI PROBLEMI ALL’ALBERO… Effects of the Focal Problem ______{L___l Focal Problem C_ | Causes of the Focal Problem EFFECT CAUSE Esempio di albero dei  = L'Arbre des problèmes, une manière de cultiver des solutions Effetset conséquences du E problème central CRIS, Causes et origines des problèmes Visualizzazione grafica che illustra le relazioni esistenti tra ciò che una comunità produce e i suoi problemi. Chiedendosi il perché un determinato evento avviene, si riesce a costruire la relazione effetto-causa. Si disegna un albero simbolico il cui fusto rappresenta il problema, le radici le cause, i rami gli effetti, la diversa coloritura delle foglie le strategie, la singola foglia l’iniziativa pertinente. L’Albero degli Obiettivi può essere pensato come lo specchio positivo dell’Albero dei Problemi, dove al rapporto di ‘causa-effetto’ tra i problemi si sostituisce quello di ‘mezzi per ottenere lo scopo’ in cui l’Obiettivo è il mezzo per risolvere il problema. A volte, compilando un Albero degli Obiettivi, sono individuati degli ‘obiettivi’ che non sono in relazione a ‘problemi’ specifici indicati nell’Albero dei Problemi. In questo caso, è necessario individuare il rapporto tra ‘mezzo’ e ‘scopo’, in altre parole, identificare quale sia il ‘problema’ che l’‘obiettivo’ si propone di risolvere. Obiettivi che riguardano questioni simili tra loro possono essere raggruppati in categorie che formeranno la base per l’Analisi Strategica (cluster). Una volta completato, l’Albero degli Obiettivi fornisce un quadro esauriente della situazione futura desiderata. L’ALBERO DEGLI OBIETTIVI Questa fase consiste nel trasformare in positivo l’immagine della realtà attuale (negativa) ottenuta con l’albero dei problemi. DAI PROBLEMI AGLI OBIETTIVI: ESEMPIO Tecnicamente è molto semplice: basta trasformare ogni condizione attuale negativa (problema) in una condizione positiva futura (obiettivo). Così facendo si ottiene l’albero degli obiettivi. L’operazione è semplice ma può esser fatta in modo impreciso, se non si ha familiarità con il meccanismo. E' frequente che le persone, anziché riformulare la condizione negativa (problema) in una condizione positiva futura (obiettivo), la riformulino come soluzione del problema stesso (attività). Esempio: se il problema è "Impiegati comunali non a conoscenza della normativa X", una riformulazione inesatta sarebbe "Corsi di aggiornamento per gli impiegati comunali sulla normativa X" anziché, come corretto, "Impiegati comunali informati sulla normativa X". E’ anche consigliabile esprimere gli obiettivi usando il participio passato (es. “occupazione giovanile aumentata”, “stabilità monetaria raggiunta”, “sicurezza stradale garantita”), perché così si esprime una condizione positiva effettivamente raggiunta, mentre usare, come più delle volte accade, un verbo all’infinito (es. “aumentare l’occupazione”, “garantire la sicurezza stradale”) o un sostantivo (“aumento dell’occupazione”, “stabilità monetaria”) indica un azione che è in divenire, che può essere quindi all’inizio o in punto qualsiasi del suo percorso, cosa più simile a una attività che a un obiettivo (inteso come condizione positiva raggiunta). DAI PROBLEMI AGLI OBIETTIVI: ALCUNI CONSIGLI PRATICI… ENDS ompohent 1 Comppnent 2 fan 3 etc etc etc MEANS c Fig. 5 Esempio di albero degli obiettivi FINI MEZZI Costruito l’albero degli obiettivi, è opportuno individuare in esso gli ambiti o aree di obiettivi (cluster) affini. Questa sottofase porta a definire quale sarà la vera dimensione o portata del progetto. Infatti è molto poco probabile che il progetto che si sta identificando possa intervenire in tutti gli ambiti di intervento esistenti nell’albero degli obiettivi. Specialmente se l’analisi è stata condotta su di un’entità ampia, è verosimile che non sia possibile, per scarsità di mezzi finanziari o per mancanza di competenze istituzionali o tecniche o altro, intervenire in tutti gli ambiti di intervento dell’albero degli obiettivi. E’ necessario quindi operare una scelta. Normalmente questa scelta è effettuata in maniera negoziata tra gli attori, e i criteri fondamentali in base a cui questi eseguono la scelta sono i seguenti: • interesse strategico, • risorse umane disponibili (competenze tecnico-specialistiche), • risorse finanziare, • fattibilità. LA FASE DI ANALISI: L’ANALISI DELLA STRATEGIA DI INTERVENTO 2 - FASE DI PROGETTAZIONE Il Quadro Logico consiste in una tabella, o matrice, composta da quattro colonne e, nel formato base, quattro righe. Nelle colonne s’individua ciò che il progetto intende fare, si chiariscono i rapporti causali e si specificano le condizioni e le incertezze che esulano dal controllo della gestione diretta del progetto (Logica d’Intervento, Indicatori Oggettivamente Verificabili, Fonti di Verifica, Condizioni). Nelle righe ci si riferisce alla misurazione degli effetti del progetto definiti con indicatori-chiave e mezzi di verifica, e alle risorse utilizzate (Obiettivi Generali, Obiettivo Specifico, Risultati ed Attività). PRIMA COLONNA LA LOGICA DI INTERVENTO Viene descritta dalla gerarchia degli obiettivi da conseguire: OBIETTIVI GENERALI: benefici a lungo termine per la società OBIETTIVO SPECIFICO DEL PROGETTO: benefici che i destinatari finali del progetto riceveranno RISULTATI: servizi che verranno resi disponibili per i destinatari finali ATTIVITÀ: come verranno resi disponibili i beni ed i servizi del progetto LA LOGICA DI INTERVENTO legati tra loro da un rapporto di causa-effetto in senso ta verticale, dal basso verso SPECIFICI l'alto, secondo il quale le attività portano ai risultati, i risultaticonducono al raggiungimento dello scopo del progetto cioè all'obiettivo specifico, e lo scopo contribuisce al raggiungimento degli obiettivi generali. Obiettivi La logica di intervento è | GENERALI articolata in quattro livelli, ATTIVITA' 2 Logica Indicatori Fonti della Precondizioni intervento verificabili verifica (fattori estemi) Attività Mezzi... o COSb o Pre-requisiti perlo sviluppo +] ‘del progetto