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Consulenza direzionale, Dispense di Economia

Università di Pisa (UNIPI)Economia

Consulenza direzionale, dispense e riassunti KPMG

Tipologia: Dispense

2025/2026

Caricato il 06/01/2026

alessandropolidghg 🇮🇹

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CONSULENZA DIREZIONALE

VALORE COGNITIVO DELLA CONSULENZA DIREZIONALE: STATO DELL’ARTE

Conoscenza

È l’insieme di informazioni elaborate dalle persone, quali idee, fatti,

esperienze e giudizi, rilevanti per le performance individuali, di gruppo ed

organizzative

(ovvero globalmente per l’impresa).

- È un bene intangibile

- La creazione di essa coinvolge processi cognitivi di percezione, apprendimento e

comunicazione

- Richiede abilità, esperienze e visioni idonee a consentire la creazione, la

valutazione e l’uso delle informazioni

Knowledge management

È l’insieme dei sistemi, metodi e processi, idonei a

supportare le persone e le imprese nella gestione dei processi di apprendimento. In

particolare, per l’apprendimento delle conoscenze considerate critiche per la

sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa, e quindi del mantenimento e rafforzamento

del vantaggio competitivo

In chiave dinamica può essere rappresentato come un continuum, un processo. Un

insieme di attività operative e strategiche, correlate tra loro, con l’obiettivo di creare,

utilizzare, archiviare e trasferire conoscenza. È una catena di attività che aggiungono

progressivamente valore:

-Acquisizione-generazione della conoscenza: apprendimento da un

individuo o da un gruppo di essi, che acquisiscono esperienza tramite

esperienza o operazioni di Merger Acquisition (internalizzare competenze

all’interno dell’impresa acquistandole).

-Conservazione della conoscenza. Codificazione. Per un efficace

memorizzazione occorre:

1. Selezionare adeguatamente le conoscenze da memorizzare

2. Governare processi di condivisione della conoscenza

3. Mantenere un atteggiamento flessibile e orientato al cambiamento

-Diffusione-condivisione della conoscenza: si condivide le info e si porta alla

luce nuove conoscenze e interpretazioni. Dipende da:

1. Valore percepito della fonte della conoscenza

2. Volontà da parte della fonte di condividere la conoscenza

3. Esistenza e ricchezza dei canali di trasmissione (informali, formali, personali

e impersonali)

4. Volontà da parte del destinatario di acquisire conoscenza

5. Capacità di assorbimento della conoscenza da parte del destinatario

- Applicazione della conoscenza

I knowledge workers si occupano attivamente della gestione di questi processi.

-Knowledge coordinator: punto di riferimento per la raccolta di info

-Knowledge manager: gestisce conoscenze tramite software e gestione flussi

di comunicazione

-Centre for business knowledge: coordinamento di gestione tecnico

dell’archivio

-Chief knowledge officier: responsabile dei progetti di KM

Knowledge management e apprendimento organizzativo

La conoscenza è una risorsa strategica per il successo competitivo aziendale e il

governo consapevole dei processi orientati alla sua creazione, condivisione e

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CONSULENZA DIREZIONALE

VALORE COGNITIVO DELLA CONSULENZA DIREZIONALE: STATO DELL’ARTE

Conoscenza È l’insieme di informazioni elaborate dalle persone, quali idee, fatti,

esperienze e giudizi, rilevanti per le performance individuali, di gruppo ed

organizzative (ovvero globalmente per l’impresa).

È un bene intangibile
La creazione di essa coinvolge processi cognitivi di percezione, apprendimento e comunicazione
Richiede abilità, esperienze e visioni idonee a consentire la creazione, la valutazione e l’uso delle informazioni

Knowledge management È l’insieme dei sistemi, metodi e processi, idonei a

supportare le persone e le imprese nella gestione dei processi di apprendimento. In

particolare, per l’apprendimento delle conoscenze considerate critiche per la

sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa, e quindi del mantenimento e rafforzamento

del vantaggio competitivo

In chiave dinamica può essere rappresentato come un continuum, un processo. Un insieme di attività operative e strategiche, correlate tra loro, con l’obiettivo di creare, utilizzare, archiviare e trasferire conoscenza. È una catena di attività che aggiungono progressivamente valore:

Acquisizione-generazione della conoscenza : apprendimento da un individuo o da un gruppo di essi, che acquisiscono esperienza tramite esperienza o operazioni di Merger Acquisition (internalizzare competenze all’interno dell’impresa acquistandole).
Conservazione della conoscenza. Codificazione. Per un efficace memorizzazione occorre:
1. Selezionare adeguatamente le conoscenze da memorizzare
2. Governare processi di condivisione della conoscenza
3. Mantenere un atteggiamento flessibile e orientato al cambiamento
Diffusione-condivisione della conoscenza : si condivide le info e si porta alla luce nuove conoscenze e interpretazioni. Dipende da:
1. Valore percepito della fonte della conoscenza
2. Volontà da parte della fonte di condividere la conoscenza
3. Esistenza e ricchezza dei canali di trasmissione (informali, formali, personali e impersonali)
4. Volontà da parte del destinatario di acquisire conoscenza
5. Capacità di assorbimento della conoscenza da parte del destinatario - Applicazione della conoscenza I knowledge workers si occupano attivamente della gestione di questi processi.
Knowledge coordinator : punto di riferimento per la raccolta di info
Knowledge manager : gestisce conoscenze tramite software e gestione flussi di comunicazione
Centre for business knowledge : coordinamento di gestione tecnico dell’archivio
Chief knowledge officier : responsabile dei progetti di KM Knowledge management e apprendimento organizzativo La conoscenza è una risorsa strategica per il successo competitivo aziendale e il governo consapevole dei processi orientati alla sua creazione, condivisione e

applicazione, assume centralità ai fini della sopravvivenza e dello sviluppo delle imprese operanti in quel settore. Gli studi che analizzano il concetto di KM lo scompongono in due fasi:

Distinzione tra informazione e conoscenza e il ruolo strategico del capitale intellettuale
Studi su processi e modalità attraverso con cui si lavora la conoscenza (networks, communities, social media) Ci sono tre approcci al knowledge-management nelle imprese di consulenza direzionale: 1 Approccio tecnocratico : che si focalizza sulle tecnologie informative a supporto del knowledge-management 2 Approccio economico : che si concentra sull’impiego della conoscenza e del capitale intellettuale ai fini della creazione del valore economico 3 Approccio comportamentale: che approfondisce le modalità e i comportamenti attraverso i quali la conoscenza può essere diffusa e condivisa. Knowledge-based theory of the firmUtilizza i concetti del resource-based view che ricercava le fonti del vantaggio competitivo nelle caratteristiche delle risorse controllate dall’impresa e nelle capacità di quest’ultima di combinare efficacemente tali risorse; tale teoria sposta il focus sui processi che consentono all’impresa di creare, diffondere ed utilizzare le risorse di conoscenza organizzativa (process oriented). Si può avere due chiavi di lettura:
Contenuto : cognition development (sviluppo schemi concettuali nuovi e regole interpretative condivise) o behaviour development (evoluzioni di comportamenti, azioni e risultati dell’organizzazione.
Livello : higher level (evoluzione del sistema di regole sulle quali si fonda il sistema aziendale (double-loop learning, apprendimento generativo) o lower level (utilizzare il sistema di norme esistente; single-loop learning, apprendimento adattivo) Gli approcci al KM sono svariati:
Approccio repository : la conoscenza prodotta dall’impresa viene codificata e archiviata a livello centrale così che tutti i membri dell’impresa che necessitano della conoscenza, possono consultare gli archivi e apprendere la conoscenza. È un approccio “ people to documents ” perché le persone che hanno la conoscenza la codificano in documenti, e le persone che hanno bisogno della conoscenza basta consultino i documenti senza dover stabilire un contatto diretto con la persona che deteneva in origine tale conoscenza. La tecnologia è utile per la creazione di sistemi informatici. Usano tale approccio le società di consulenza che risolvono problemi tecnici e standardizzati (conoscenze hard)
Approccio network : “ people to people ” perché chi detiene la conoscenza non riesce a codificarla e chi ne ha bisogno per forza di cose deve stabilire un contatto diretto con questa persona. La conoscenza è nella testa di chi la detiene. La tecnologia serve per mettere in contatto due persone. Usano tale approccio le società di consulenza che offrono servizi personalizzati al cliente

acquisiscono studiano teorie e/o provando esperienze sulla nostra pelle direttamente. La conoscenza ci dà anche un’autonomia di giudizio e di pensiero; quindi, saremo più autonomi e meno condizionabili.  Natura consultiva. Il fornire pareri ovviamente prevede l’esistenza di un confronto, un dialogo, ovvero l’attivazione di un processo di scambio collaborativo di informazioni e conoscenze fra cliente e consulente. Se il cliente omette info, rende difficile la comunicazione.  Natura “problem oriented”: attività di individuazione/definizione/analisi dei problemi (diagnosi), elaborazione delle soluzioni (terapia) e applicazione della soluzione trovata (cura). Nella fase di cura non rientra l’implementazione. Le capacità richieste da tale ruolo sono, analitiche, di sintesi, creative e maieutiche e empatiche. o Natura imprenditoriale dei problemi affrontati. Il consulente mira a risolvere problematiche imprenditoriali, ovvero problematiche strategiche, organizzative e/o gestionali. Gli ambiti specialistici delle pratices (tecniche, strumenti e metodi di consulenza direzionali) possono essere distinte nelle seguenti aree: o Area strategbh’00o87pica: in ricerca e sviluppo e in distribuzione. Diagnosi e pianificazione strategica (quali mercati, evoluzione vantaggio competitivo, business planning, catena del valore) o Area organizzativa: riprogettazione macrostruttura e micro. o Area finanziaria: tecniche di accesso a strumenti di finanza agevolati, rapporti con banche, trovare gente che mette soldi come equity, soci, business angel o Area produttiva: controllo qualità, gestione scorte, automazioni, layout prodotto o Area marketing: ricerche di mercato, pricing, distributive, promozioni o Area Risorse umane: selezione e retention talenti. o Area informativa: controllo gestionale o Area amministrativa: contabile e fiscale o Area Ricerca e sviluppo: viene valorizzata troppo dalle economie di scala, quindi la pmi dura fatica  Natura contrattuale e fiduciaria del rapporto consulente-cliente. Il contratto di incarico serve per conferire l’incarico al consulente e tale accordo può essere scritto o no. Tempi troppo lunghi per stipulare il contratto e poi contratti lunghi, dettagliati e complessi, non è un buon indicatore perché è indice di mancanza di fiducia reciproca.  L’appartenenza all’assetto imprenditoriale dei soggetti primariamente interessati alla soluzione del problema. Cioè, coloro che richiedono la consulenza e che hanno il massimo interesse per la risoluzione del problema ovviamente sono i vertici dell’impresa. (imprenditore, soci, top manager)  La natura cognitiva del valore generabile attraverso l’intervento della consulenza direzionale. Il servizio di consulenza potrebbe apportare un ulteriore valore oltre alla risoluzione del problema in se. La creazione di nuove conoscenze e lo sviluppo di nuove capacità imprenditoriali sia per il consulente che per il cliente, e che per entrambi torneranno utili in futuro per nuove “avventure” (know-how)

INTERPRETAZIONE SCIENTIFICA SULLA CONSULENZA DIREZIONALE

Lo scopo finale del processo consulenziale è quello di apportare soluzioni creative e inedite; cambiamenti. Si divide in cinque fasi:

Il set up e la stipula del contratto consulenziale: fase in cui il cliente e consulente entrano in contatto. Il cliente ha poca fiducia perché non conosce la persona e non è facile individuare il consulente giusto, quindi quest’ultimo deve guadagnarsela. La gestione dei contatti iniziali è opportuno che sia svolta dai vertici imprenditoriali della società di consulenza, per evitare approcci orientati alla vendita. I sintomi di ansietà del cliente tipici n questa fase sono:  Sindrome da “ultima spiaggia”: il cliente ripone sulle capacità del consulente di risolvere il problema avendo aspettative elevate.  Sindrome del “not working here ”: quando il cliente dimostra diffidenza verso il consulente in quanto esterno e dunque estraneo all’impresa. Il consulente deve saper gestire tensioni legate all’incertezza quali:

L’esistenza di effettive possibilità di risolvere il problema
L’adeguatezza delle sue capacità di risolvere il problema Il set up si svolge in tre fasi:
Diagnosi preliminare del problema: scoprire la superficie del problema, se non ci si riesce si chiede al cliente di riformulare e reinterpretare i sintomi e il problema, così che il consulente possa effettuare la diagnosi preliminare.
Proposta al cliente: di intervento ed economica. Come agire e il compenso. Nella decisione di acquisto entrano tre elementi: credibilità piano, affidabilità consulente, criteri di determinazione del prezzo (a forfait=prezzo secco, time consuming=in funzione del tempo che impiegherà, success free=in funzione dei risultati dell’intervento.
Stipula del contratto consulenziale: formalizzazione del rapporto. Può essere un contratto formale o un patto informale di natura psicologica non codificabile in documenti legali, sancisce impegno, fiducia e rispetto

La diagnosi del problema imprenditoriale : approfondimento del problema; gap tra lo stato attuale e lo stato auspicato. Distinguiamo:

 L’intervento consulenziale non agisce su una sola variabile ma su una moltitudine di variabili organizzative  Difficile valutare qualitativamente gli effetti dell’intervento.  Difficoltà di valutare gli effetti dell’intervento consulenziale sul consulente stesso. Perché il consulente anch’esso impara conoscenze e competenze nuove dall’esperienza che fa. Il rapporto consulenziale si conclude con la presentazione da parte del consulente del rapporto finale che riassume gli obiettivi conseguiti e i suggerimenti. I modelli consulenziali Si differenziano in base al grado di coinvolgimento e collaborazione tra consulente e cliente (passivo, attivo e maieutico). Durante l’esercizio il modello può cambiare forma. L’adozione di uno o l’altro dipende dal contesto e da alcune variabili come:

la struttura del problema da risolvere
la misura degli investimenti richiesti
la qualità e quantità di conoscenza iniziale del cliente
il livello di propensione del consulente ad attivare processi di interazione/creazione/trasferimento di conoscenza con il cliente
l’intensità delle relazioni ovvero il grado di collaborazione e coinvolgimento richiesto e manifestato dal cliente.

Modello quasi-consulenza : il consulente si limita a fornire i dati e le informazioni richieste. Il bisogno dell’impresa cliente è quello di ottenere informazioni specifiche e/o supporto conoscitivo ai fini dell’implementazione di soluzioni di problemi già diagnosticati. Il rapporto è di scopo. Il cliente ha un ruolo critico perché: a. effettua autonomamente la diagnosi del problema, b. individua la soluzione, c. individua il tipo di competenze e informazioni necessarie per l’implementazione, d. seleziona il consulente, portatore di queste informazioni e. comunica correttamente il problema al consulente. Il consulente è un fornitore di conoscenze.
Modello classico : l’impresa avverte una disfunzione, ma non è in grado di definire in modo chiaro l’ambito del problema né gli interventi adeguati. Il consulente effettua diagnosi e suggerisce la soluzione. Lavorano fianco a fianco, più è complesso il problema più il cliente dovrà collaborare, la conoscenza transita in maniera bidirezionale. Affinché il modello funzioni efficacemente

Il cliente deve fornire tutte le info e accettare che la diagnosi venga fatta dall’esterno.
Il cliente deve essere disposto a collaborare
Il consulente deve essere dotato di capacità analitiche (individuare i sintomi e relazioni causa effetto)
Il cliente comprenda la diagnosi e la cura
Il cliente deve saper adottare la soluzione, potrebbe essere incoerente ai valori interni.

Modello meta-consulenza : quanto vede che il cliente mantenga il pieno possesso del problema, dalla diagnosi all’individuazione dei rimedi e l’implementazione della soluzione. Sul presupposto che nessuno conosce meglio di lui il contesto strategico, gestionale e culturale dell’impresa. Si parte dal

punto di partenza del classico, il cliente non sa dov’è il problema né vede soluzioni. Il consulente svolge un ruolo di empowering partner, ossia di guida della attività di diagnosi e di facilitatore delle altre fasi di scoperta e applicazione soluzione. L’intervento del consulente è orientato ad alimentare e sviluppare, le capacità auto-diagnostiche e di problem solving del cliente, con l’obiettivo di massimizzare le possibilità di risolvere l problema e aumentare il proprio grado di autonomia nel governo dei problemi imprenditoriali. Affinhcè funzioni:

Il cliente deve essere consapevole che è il responsabile del mantenimento del pieno possesso del problema.
Il consulente deve resistere alla tentazioni di diagnosticare o risolvere lui stesso il problema o di andarsene
Il consulente abbia capacità maieutiche ed empatiche per stimolare un elevato grado di coinvolgimento del cliente, innescando processi di apprendimento
Il cliente sia fortemente motivato e disposto a imparare conoscenze nuove. Ciò dipende dalla cultura del cliente. Tanto più il punto di partenza è strutturato e tanto più risulta adeguata una “quasi consulenza” con erogazione di informazioni a richiesta. Tanto più sono limitate le conoscenze iniziali del cliente, il cliente vuole partecipare attivamente al processo di risoluzione, l’intervento è poco urgente ecc… tanto più ci si avvicina a un modello meta-consulenziale o classico. Come la consulenza direzionale crea conoscenza La teoria di Nonaka e Takeuchi Per innovare serve conoscenza; il processo di Knowledge Justification aiuta a decidere quali idee, principi e concetti scartare o elaborare. Distinguiamo tre tipi di conoscenza: **- Conoscenza rigettata
Conoscenza temporaneamente abbandonata
Conoscenza appresa** Per un efficace gestione della conoscenza dobbiamo bilanciare processi di sfruttamento e valorizzazione delle conoscenze esistenti con le attività di ricerca. Si realizza tale bilanciamento attraverso processi di:
Intuizione a livello individuale
Interpretazione che fornisce una spiegazione dell’idea
Integrazione che genera una spiegazione condivisa da più individui
Istituzionalizzazione dove la conoscenza appresa viene codificata all’interno di modelli di comportamento dell’impresa. La capacità di innovare deriva per loro dalla capacità di creare nuova conoscenza e incorporarla nei prodotti/servizi e nei sistemi. Dimensione epistemologica: Distinguiamo tra: o Conoscenza esplicita : che è facilmente codificabile e condivisibile, o Conoscenza tacita : non è facilmente codificabile e alberga nelle menti degli individui che la detengono. Quindi per essere condivisa è necessario che gli individui entrino in contatto diretto.
Tecnica : know-how tecnico
Cognitiva : schemi, modelli mentali, credenze Dimensione ontologica : che permette la suddivisione in funzione dei soggetti che creano conoscenza:

1. Sentiero della socializzazione: conoscenza creata dall’interazione face to face e dalla condivisione informale della conoscenza tacita. Si attivano processi di discussione e ragionamento. Consente di rinnovare i propri modelli mentali impliciti di divisione e le proprie capacità di analisi diagnostica, problem solving e implementazione del cambiamento. 2. Sentiero della esteriorizzazione: la condivisione di conoscenze implicite porta al ragionamento e alla discussione, all’elaborazione di concetti, formalizzati in paradigmi utilizzabili in futuro. 3. Sentiero della combinazione: consente di integrare nuove conoscenze per ampliare quelle globali dell’impresa. Critiche mosse al modello: si dà troppa conoscenza all’impresa cliente e che quindi potrebbe non aver più bisogno di me poi. PROSPETTIVE EVOLUTIVE DELLA CONSULENZA DIREZIONALE Da un lato le attività materiali e immateriali sono oggetto di esternalizzazione, dall’altro le attività di knowledge intensive inimitabili e difficilmente riproducibili vengono internalizzate. Esempi di comportamenti strategici proattivi messi in campo dalle società di consulenza verso il cambiamento dell’ambiente esterno sono: - Diversificazione dei servizi offerti: le società di consulenza svolgono il compito di accollarsi le attività che le imprese danno in outsourcing (outsourcer provider). - Sviluppo di networks: collaborazioni e cooperazioni fra società di consulenza (tra specialiste e generaliste) o anche con università. - Orientamento ad attivare rapporti consulenziali di lungo periodo con il cliente: si conoscono meglio nel tempo e lavorano meglio insieme. Provando a sistematizzare ed a proiettare nel futuro le attuali dinamiche di cambiamento di una domanda porta a individuare due scenari:

la domanda chiede processi consulenziali più standardizzati e meno costosi che esternalizza processi e attività di carattere materiale e immateriale ma con

basso valore aggiunto. Si intravede una possibile evoluzione del comportamento del consulente verso: o Online consultant : incorpora le best pratices diagnostiche e di problem solving in software modulare e eroga i servizi consulenziali facendo ricorso a internet o a reti dedicate senza il face to face. o Ousourcing provider : tende ad assumere la gestione diretta delle attività che il cliente decide di esternalizzare.

Il cliente internalizza attività e processi di tipo intellettuale e strategico. Ciò orienta la domanda verso modelli consulenziali caratterizzata da: o Maggior coinvolgimento del consulente nelle attività di implementazione delle soluzioni di Change management o Maggior coinvolgimento del cliente nelle fasi tradizionalmente delegate al consulente (problem finding) RUOLO DELL’ADVISOR Advisor consulente specializzato in operazioni straordinarie. I soggetti che gestiscono la crisi d’impresa sono:  Advisor : fornisce supporto al management per la creazione del piano di risanamento (turnaround plan) e che coordina la squadra  Consulenti d’impresa : commercialista, esperto del lavoro, avvocato, tributarista/fiscalista o Deve individuare il percorso più profittevole per il debitore; o Deve cercare di salvaguardare il patrimonio del debitore e della sua famiglia (personalità giuridica, fidejussioni, ecc.) o Deve evitare che il debitore attui comportamenti irrazionali, eticamente scorretti o contrari alla legge;  Turnaround management : manager che gestiscono l’esecuzione del risanamento

Esistenza di “patrimonio netto rettificato” positivo (attivo rettificato – passivo rettificato, rettificati in base a elementi che si aggiungono o si sottraggono per vati motivi) Progetta e disegna la nuova struttura finanziaria dell’impresa. La sua attività si sostanzia nell’assistenza all’impresa debitrice nell’elaborazione del piano di risanamento o revisione di esso affinchè risulti fattibile e attuabile. Definisce lo stato della crisi e la portata dell’intervento sviluppando tale fase in cinque ambiti di indagine.

Ricognizione della situazione attuale : veririca risultanze economiche, patrimoniali e finanziarie relative alla/e società facenti parte del perimetro di risanamento. Si comprende l’entità e la natura del deficit patrimoniale e quindi immaginare che tipo di strategia di risanamento adottare.
Definizione della situazione prospettiva a breve con la crisi in atto : si fa un prospetto dei flussi di cassa settimanale (1-6 mesi) in grado di determinare il fabbisogno finanziario di breve termine e le azioni di contingency management da adottare.
Comprensione delle ragioni della crisi : su tali determinanti dovranno essere basate le azioni di discontinuità necessarie ad avvalorare il cambiamento di rotta nel modello di business della società 4. Individuazione e proposta dello strumento legislativo più idoneo
Stabilizzazione della situazione finanziaria : dobbiamo garantire la continuità aziendale, fermando l’emorragia di cassa e conservando la liquidità. Le principali azioni saranno volte ad ottenere:

Sospensione (riduzione) temporanea pagamenti ai fornitori (o quelli non strategici)
Smobilizzo rapido di crediti o del magazzino anche a scapito della marginalità economica
Periodo di moratoria degli impegni finanziari nei confronti delle terze parti finanziatrici
Mantenimento operatività delle linee di credito in essere (stand-still) È importante riuscire a mantenere le entrate a breve per far fronte alle uscite a breve, per evitare l’insolvenza. La natura dell’incarico dell’advisor è meramente contrattuale. Particolare attenzione deve essere prestata a:
Lettera di incarico: mandato con condizioni operative stabilite tra advisor e impresa.
Predisposizione check lists documenti
Procedure di circolarizzazione ai creditori e debitori
Modalità di pagamento degli onorari/compensi (la previsione del saldo deve essere posticipata a dopo la presentazione del piano ed all’omologa, altrimenti si potrebbe rischiare denuncia per “estorsione”. Si può prevedere una garanzia/fideiussione di pagamento da parte di terzi soggetti estranei al piano. L’advisor può scegliere se accettare o no l’incarico perché a volte non si accettano incarichi perché non sono convenienti, non è conveniente per nessuno risanare. Il 90% delle volte sono problemi finanziari e in ogni caso sono gli aspetti che vanno prima toccati in modo da sopravvivere per alcune settimane, 1-2 fino a 6 mesi. Gira tutto intorno ai flussi di cassa. Smobilizzare magazzino e crediti diventa vitale per creare un tesoretto utile a sopravvivere. Le responsabilità dell’advisor

Civile : (Responsabilità verso l’imprenditore e debitore)

Contrattuale: Negligenza (omissione di accertamenti dichiarati e non effettuati) e imperizia
Extra-contrattuale: (Responsabilità verso gli altri soggetti interessati- stakeholders): Dolo o Colpa, fatto che cagiona ad altri un danno ingiusto

Penale : concorso di altre persone nel reato. Concorso materiale nei “reati propri”, concorso morale nei “reati propri”, concorso del professionista nel reato di falso in bilancio Rapporti con altri soggetti L’advisor funge da connettore per i soggetti coinvolti nella crisi.
Con l’impresa debitrice : deve inviare la documentazione di supporto alle banche, approntare il piano e definire le proposte, nei piani di continuità evidenziare esigenze di “stand still” (accordo di sospensione delle azioni legali per il recupero del credito incagliato) o di nuova finanza (con esplicitazione funzionalità alla tutela del going concern ed alla migliore soddisfazione dei creditori) ed evidenziare la disponibilità di risorse da soci e/o terzi. La criticità principale è l’assistenza professionale ai creditori che è generalmente richiesta dal ceto bancario, con oneri a carico del debitore, tipica nelle soluzioni stragiudiziali, problematica nel concordato preventivo (conflitto di interessi: costo a carico di tutti i creditori con benefici in favore dei creditori professionali, opportunità di creare una classe ad hoc per i creditori la cui assistenza è pagata dal debitore)
Con gli istituti di credito : stesse cose da fare. Di norma la sorveglianza di un piano (PA, ADR) viene conferita ad un nuovo soggetto diverso dall’advisor. Contratta con le banche per rinegoziare i debiti che l’impresa già ha verso le banche in modo da ridurne l’entità o sospendere e postergare il rimborso, chiedere nuovi finanziamenti per ripristinare l’equilibrio finanziario o scongiurare il disequilibrio imminente, chiedere un nuovo finanziamento per finanziare il piano di risanamento, non rischiando di essere insolvente.
Con l’attestatore : questa è una figura obbligatoria richiesta dalla legge, deve avere requisiti professionali e di indipendenza, serve a validare lo strumento, la predisposizione del piano. Ha un ruolo fondamentale poiché deve possedere organizzazione idonea ed adeguate coperture assicurative, deve essere nominato e coinvolto sin da una fase anticipata, deve poter indicare ex ante le condizioni necessarie da seguire nel piano per la attestazione, deve e può assistere alle trattative con i creditori e le controparti dell’imprenditore.
Con gli organi della procedura : advisor e attestatore sono nominati dal debitore, mentre il commissario giudiziale è del giudice delegato. È un pubblico ufficiale. L’advisor non è soggetto a obblighi speciali salvo il rispetto in reciprocità dei principi di terzietà ed indipendenza per cui l’attestatore deve essere diverso dal professionista incaricato dall’imprenditore a redigere il piano di ristrutturazione dei debiti ovvero il ricorso di concordato preventivo, dall’associato o collaboratore di studio che fornisce assistenza continuativa e generica al debitore e che ha ricevuto dall’imprenditore l’incarico di predisporre il ricorso o il piano di ristrutturazione dei debiti di cui al concordato preventivo. L’advisor è soggetto a tutte le responsabilità derivanti dal suo incarico. Gli strumenti più idonei per il superamento di una crisi sono:
Tecniche di analisi e di indagine
Diagramma di Gauss del patrimonio netto rispetto al tempo

T2: Accordo di ristrutturazioneSottoposto al tribunale per omologazione. È vincolante anche per i creditori che non aderiscono
T3: Concordato preventivoPuò essere liquidatorio o di continuità aziendale
T4: Concordato preventivo liquidatorio
T5: Concordato fallimentare Prima di procedere con la costruzione del piano bisogna fare una “previsione di continuità o discontinuità societaria nella scelta del piano”

In caso di continuità societaria o diretta si ha la prosecuzione da parte del debitore
In caso di discontinuità societaria o indiretta abbiamo la cessione dell’azienda in esercizio (affitto+cessione) e conferimento azienda anche in newco. In ogni caso abbiamo la liquidazione di beni non funzionali all’esercizio dell’impresa I presupposti della predisposizione sono:
Raccolta di dati e informazioni relative all’impresa
Cercare le cause della crisi e riclassificazione dei bilanci
Predisposizione del piano industriale (o gestionale)
Predisposizione del piano economico
Predisposizione del piano finanziario
Prospetto dei flussi di cassa attesi L’advisor deve controllare, con un’analisi preventiva, la veridicità dei dati raccolti e dei dati che ha inserito nel piano:  Riferimento non solo a dati contabili ma anche extracontabili (portafoglio, ordini, n. dipendenti, commesse in corso, ecc..)  La veridicità non deve essere assoluta ma relativa, ovvero in funzione della fattibilità del piano. Non è una revisione contabile, né una attestazione ma va preparata per il futuro esame dell’attestatore e degli eventuali organi giudiziali.  La società di revisione può essere utile, se non è quella che certifica i bilanci;  Verifica diretta delle poste e/o verifica di processo (sistemi di controllo interno) in funzione della dimensione della società. Colloqui con Collegio Sindacale, OdV, Amministratori Indipendenti, ecc..  Grande attenzione alle potenziali aree di rischio del piano (fiscale, previdenziale, giuslavoristica, civile, amministrativa, ambientale, ecc. Le aree di rischio del piano sono: Verifica di fattibilità del piano Occorre verificare per l’attivo:

Oggetto (intera azienda o ramo d’azienda o singoli beni)
Se sono irrevocabili e garantire (fideiussione…)

Se sono state predisposte perizie di stima sul valore di possibile realizzo di cespiti (terreni, fabbricati) o sulla congruità del prezzo di acquisto dell’azienda
Se restano da realizzare molti beni da cede atomisticamente (terreni, fabbricati, magazzino, attrezzature, autoveicoli ecc.) Le verifiche sul passivo riguardano:
Corretta determinazione delle singole poste e degli eventuali dati extracontabili
Corretta determinazione dei fondi rischi e delle spese di giustizie e procedura. Il ruolo dell’advisor nella predisposizione del piano Il professionista può non avere partecipato alla definizio della strategia ma la deve comprendere. Il piano è credibile?

Conoscere lo status quo e le cause della crisi
Come si modificano le determinanti del reddito a seguito della strategia?
Come e quando si copre il fabbisogno finanziario?
La manovra finanziaria è sostenibile? Credibilità del piano come ragionevolezza. L’attitudine del piano al superamento della crisi deve essere di tipo qualitativo, prima ancora che qualitativo In caso di successivo fallimento, il giudice dovrà in sede di assegnazione di responsabilità ai creditori constatare la corretta informazione degli stessi:

Esistenza di attestazione di veridicità e fattibilità del piano di risanamento
Se al momento della redazione del piano e della attestazione del professionista incaricato fosse ragionevole prevedere un esito positivo del piano di risanamento (valutazione ex post di giudizio prognostico) Credibilità come sussistenza di tutti e tre gli equilibri (ec, fin e patr) La struttura del piano
Executive summary Sintetizza i contenuti del piano
Profilo della società Modello di business e performance
Evoluzione del mercato e posizionamento competitivo Analisi dei prodotti e dei mercati e dei concorrenti
Strategie generali di rilancio e piano di interventi Descrizione delle principali logiche di riposizionamento dell’impresa e elencazione degli interventi in termini di costi e benefici
Azioni e impatti sui singoli elementi economico- patrimoniali Descrizione dettagliata delle modalità di impatto degli interventi, con sviluppo di grafici delle relative grandezze: vendite, costi diretti, costi indiretti, costi fissi, EBITDA WC, CF
Conclusione Evidenziare i punti di forza del piano Le manovre del piano
Sui flussi di cassa:  I risultati del piano vengono recepiti in termini di capacità di generare flussi di cassa attraverso le leve gestibili dal management.
Sui dipendenti :  Il contributo differenziale richiesto alla forza lavoro dell’impresa, a seguito di una riorganizzazione del modello produttivo
Sui fornitori :  determina il contributo incrementale al piano di risanamento ottenibile attraverso il raggiungimento di una serie di accordi con i fornitori dell’azienda

Il controllo avviene anche mediante degli indicatori economici Aree di criticità nella predisposizione del piano

Analisi cause della crisi spesso carente: si confonde l’effetto finanziario con le cause economiche e le scelte manageriali
Giustificazione della crescita in assenza di investimenti
La concorrenza sta sempre ferma
Action plan carenti o poco analitici
Ipotesi non esplicitate e quindi impossibilità di effettuare analisi di scenari, di sensibilità
Si esplicita risultato alla fine del piano, ma spesso si dimentica di presentare i risultati al check point
Atteggiamento di scetticismo professionale non proporzionale allo stato di crisi Obiettivo generale da tenere sempre presente: perseguire il miglior soddisfacimento dei creditori sociali I creditori sono solo quelli anteriori, la maggior soddisfazione si misura attraverso una maggiore percentuale di rimborso, rispetto ai valori di realizzo di una liquidazione (ramo d’azienda o atomistico), con i tempi di indagine anche successivi all’orizzonte temporale del piano. In una situazione di crisi, è opportuno che l’erogazione di nuova finanza, la concessione di garanzie ed il compimento di atti revocabili e/o penalmente/civilmente sanzionabili siano effettuati nell’ambito di uno degli strumenti di risanamento disciplinati dalla legge fallimentare
La gestione dell’impresa in crisi genera responsabilità civili e penali
L’utilizzo corretto degli strumenti di risanamento preserva da revocatoria e responsabilità penale
Gli strumenti devono essere utilizzati secondo le loro reali finalità: dare certezza a chi opera ed assume rischi (debitore e creditori) nell’ambito di operazioni di salvataggio dell’impresa
Occorrono serietà, buona fede ed utilizzo di mezzi idonei. Criticità finanza para concorsuale

Concessione abusiva di credito : responsabilità banca che eroga nella consapevolezza o colpevole ignoranza del dissestoMinimizzata se in esecuzione di un piano attestato (PR-ADR-CP)
Art. 217 bis L.F .: esenzione da bancarotta preferenzialeIl rischio di coinvolgimento della banca (o terzo finanziatore) per concorso è sostanzialmente azzerato. Tutela integrità patrimonio e scelta strumento idoneo Data la possibilità di proteggere il patrimonio a tutela dei creditori, l’imprenditore in stato di crisi deve tempestivamente azionare lo strumento più idoneo ad affrontare la crisi. Elementi rilevanti per la scelta sono:

Fabbisogno di liquidità a breve periodo
Numero e caratteristiche dei creditori
Rischio di perdita della continuità
Rischio di dispersione del patrimonio per effetto di azioni esecutive
Rischio di alterazione per condicio a causa di iscrizioni ipotetiche giudiziali o di compensazione
Esistenza di contratti onerosi non rinegoziabili

Presenze di perdita del capitale
Gravità di crisi e necessità di ottenere nuova finanza urgente Se, nonostante la tempestiva emersione della crisi, qualunque strumento appaia impercorribile occorre depositare a tutela dei creditori istanza di fallimento

KPMG

INTRODUZIONE AL PROCESSO DI DUE DILIGENCE

Il processo di acquisizione Le operazioni straordinarie sono fondamentali strumenti strategici per le aziende.

Collocamento in borsa
JV/Alleanze
Acquisizioni
Fusioni
Disinvestimenti Le operazioni di M&A (fusione, acquisizione) sono per perseguire una crescita non organica. Collocamento in borsa o disinvestimenti per una crescita organica. Crescita organicaLenta, con investimenti interni che richiedono tempo per implementarli Crescita non organicaVeloce, meno rischiosa, comprando un’impresa già esistente. Collocamento in borsa :
Finanziare la crescita
Accesso a fonti alternative di finanziamento
Ottenere liquidità Joint-Venture/Alleanze:
Accesso a nuovi canali dsitributivi per vendere i prodotti
Ampliare la copertura territoriale
Si condividono risorse e conoscenze Acquisizioni (impresa che viene comprata=target):
Ampliare la gamma dei prodotti
Allargare la copertura geografica Fusioni :
Ottenere sinergie (aumentare i ricavi o ridurre i costi)
Ottenere economie di scala Disinvestimenti :
Focalizzarci su specifiche ASA (elimino quelle inefficienti, aree aziendali, rami d’azienda)
Ottenere liquidità (dalla vendita degli investimenti ottengo un prezzo) Un acquisto ha un motivo strategico, ma dell’azienda target si conosce solo quello che è conosciuto al pubblico. Occorre fare la due diligence. Alcuni clienti interessati a comprare un’impresa non guardano solo alla redditività e alla capacità di ripeterla in futuro, ma alla resilienza della stessa e alle sue conoscenze.