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La DESTINAZIONE TURISTICA Qualche definizione tratta dalla letteratura che ci dicono la CENTRALITÀ della destinazione turistica: -La competizione è centrata sulle destinazioni turistiche perchè il prodotto fondamentale nel turismo è proprio L’ESPERIENZA che un turista vive all’interno della destinazione. Il prodotto turistico è un’ esperienza in luogo, in una destinazione. Ogni prodotto turistico è un’esperienza concreta che avviene in una destinazione. La destinazione è un punto cruciale su cui soffermare l’attenzione e lavorare per la competitività del turismo. -nell’attuale mercato turistico NON COMPETONO tanto le singole imprese, quanto le DESTINAZIONI. La competizione tra imprese si pone solo in un SECONDO MOMENTO. In altri termini, la competitività di un albergo in Val di Fassa dipende in prima battuta dalla competitività del territorio della Val di Fassa, cioè dalla competitività della montagna Italia, cioè dalla competitività dell’Italia come destinazione interessante sul turismo montano-> spostiamo l’attenzione a un livello SOVRA ORDINATO, a livello di territori. Per avere una competitività a livello della singola azienda, occorre avere una competitività a livello di destinazione nel turismo. -le destinazioni possono essere considerate come “ business unit ” che definiscono il posizionamento di mercato-> la visione della destinazione come un’unità di business che fa la competitività di un paese/di una regione. Questa affermazione ci porta a guardare il territorio un po’ se fosse una meta-azienda, ossia gestiamo il territorio come se fosse un’azienda. Ma è un’azienda un po' particolare perchè è fatta da tanti attori diversi, ognuno indipendente, ognuno con le proprie strategie, ognuno con i propri obiettivi strategici ma è fondamentali trovare dei MECCANISMI DI GESTIONI SIMILI a quelli di un’azienda, che siano applicabili a livello sovra ordinato. MA CHE COS’È UNA DESTINAZIONE TURISTICA? QUANDO UN LUOGO DIVENTA DESTINAZIONE? Una destinazione è un “ luogo meta del viaggio ” che un turista desidera/sceglie di visitare in ragione delle attrazioni che esso offre (culturali, naturali, artificiali”. Tale luogo deve possedere: -le strutture e infrastrutture necessarie per garantite l’arrivo e il soggiorno del visitatore -il giusto richiamo emozionale (notorietà , immagine) ->Quindi la definizione possiamo senz’altro definirla come la META di un viaggio che un turista sceglie di visitare in forza di alcune strutture e infrastrutture (aspetti materiali che rendono possibili un soggiorno: la presenza di un’offerta alberghiera, la presenza di servizi, la parte di trasporto per rendere una destinazione raggiungibile); a queste componenti materiali si aggiungono le componenti immateriali. Una destinazione diventa tale quando ha un INTERESSE per un target di visitatori (il soggetto che determina il sorgere di una destinazione—> prospettiva della domanda ) Affinché inoltre che una destinazione diventi tale, serve che ci sia un soggetto (TO, DMO ecc...) che propone un certo territorio con i propri attrattori, crea un brand e lo propone al cliente perchè questo innesca una reale attrattività e fa effettivamente sorgere una destinazione. —>prospettiva dell’offerta Un territorio diventa una destinazione quando il mercato diventa consapevole della sua offerta (anche grazie alla capacità di comunicarla) e genera domanda effettiva. Se non c’è domanda, il territorio non diventa destinazione. Quali sono le COMPONENTI della destinazione turistica? Questi 3 elementi sono strettamente interconnessi: -Il MERCATO è indispensabile, senza domanda non c’è destinazione;
-Un luogo preciso, UNO SPAZIO GEOGRAFICO: l’esperienza turistica si realizza in uno spazio ben definito. -delle RISORSE (strutture, attività, attori ecc..) che fanno sì che un’esperienza possa essere vissuta. La destinazione può essere intesa quindi come “ AMALGAMA ” di prodotti, servizi e attrazioni variamente composto in uno spazio geografico. FLUSSI TURISTICI E DESTINAZIONE Che cosa genera di fatto una destinazione? Come si attiva questo meccanismo per cui ci sono dei visitatori che si cominciano ad interessare ad un luogo e allora questo luogo diventa una destinazione? Dobbiamo immaginare questo meccanismo: C’è UN’AREA GENERANTE, che è il mercato di provenienza dei flussi turistici, e una DESTINAZIONE che è il punto di arrivo del viaggio e po ci sono delle REGIONI DI TRANSITO. Quindi i viaggiatori partono dalla loro area generante (dal mercato dove risiedono) e vanno all’interno della destinazione. Che cosa spinge dei visitatori ad abbandonare i luoghi di residenza per visitare una destinazione? Ci sono DUE tipi di fattori che determinano questo movimento:
- **Fattori push
- fattori pull** È importante metterli a fuoco perchè sono importanti anche nella formulazione di strategia territoriali. I FATTORI PUSH Sono stimoli alla domanda presenti nelle aree di generazione dei flussi che spingono i turisti ad allontanarsi dai luoghi di residenza per raggiungere destinazioni turistiche. -Possono essere sia delle caratteristiche dell’area generante:
- Fattori economici (reddito, distribuzione della ricchezza, propensione alla spesa)
- Fattori sociali (attività economiche prevalenti, livello di istruzione)
- Fattori demografici (età, speranza di vita, composizione delle famiglie)
- Fattori ambientali (clima, morfologia, urbanizzazione) -Ci sono poi dei fattori, sempre push, ma che sono in qualche modo collegati alla relazione tra il mercato di destinazione del viaggio e il mercato generante:
- Fattori geografici (distanza fra le regioni, collegamenti): se ci sono degli hub che permettono dei collegamenti diretti con mercati a medio/lungo raggio efficienti, consente uno sviluppo molto più veloce ed intenso della destinazione di riferimento. L’aspetto dei trasporti è cruciale.
- Fattori storici (rapporti storici fra le regioni). Per esempio Firenze e la Russia: Firenze è una meta amatissima dal turismo russo perchè storicamente Dostoevskij ha scritto “l’Idiota” a Firenze, c’è quindi un legame storico, passato attraverso alcuni autori della letteratura, di vicinanze culturali, punti di contato legate all’esperienze del passato e questo favorisce un dialogo.
- Fattori culturali (similitudine fra le culture che può essere positiva o problematica). Ci può essere un problema di dialogo tra le culture, un problema di accendere una curiosità rispetto alla proposta culturale, che bisogna far scattare, bisogna quindi fare una proposta significativa, che crei un engagement.
PROSPETTIVA DELLA DOMANDA
Chi definisce i confini della destinazione? Il TURISTA in base ai suoi interessi, quindi i confini della destinazione sono definiti dagli INTERESSI dei turisti. I confini amministrativi non esistono più. -È la prospettiva più sviluppata in letteratura. In effetti è la domanda che dà unità al sistema turistico, lo percepisce e quindi riconosce come tale indipendentemente dai confini amministrativi. —Presenta grandi vantaggi in una prospettiva economico-aziendale, poiché aiuta il management delle diverse organizzazioni a capire quali sono i bisogni del cliente e a costruire un adeguato sistema di prodotto integrato. -Risolve, soggettivamente, i problemi di definizione del sistema turistico, i cui confini dipendono dal target di clientela servito (e dalla distanza fra destinazione e mercato di provenienza dei flussi) Questi confini dal punto di vista del soggetto (nella prospettiva della domanda), dipendono dalla DISTANZA di questo turistica perchè il turista a lungo raggio (il cinese) non guarderà Milano come destinazione, ma guarderà all’Italia e pensa ad un viaggio in Italia che vuol dire Venezia, Roma Firenze ecc... più ci muoviamo sul lungo raggio, più questi confini percepiti dal turista diventano ampi. Questa questione non è secondaria perchè ha delle implicazioni enormi sulle politiche di promozione di uno stato/territorio (non ha senso che la ragione Marche vada a spendere dei soldi per promuovere in India il loro territorio perchè il turista indiano non sa nemmeno cosa sia la regione Marche) —> promozione a LIVELLO NAZIONALE, dove i budget di promozione devono essere concentrati soprattutto sui mercati a lungo raggio. PROSPETTIVA DELL’OFFERTA Il focus è sulla DESTINAZIONE. In questa prospettiva, la destinazione esiste in quanto pone in essere dei processi organizzativi, gestionali, commerciali finalizzati a sostenere la propria offerta, che deve però trovare corrispondenza con la percezione della domanda (sense making). I confini sono quelli AMMINISTRATIVI perchè tipicamente questi soggetti sono soggetti che hanno una competenza sul territorio che ha dei confini amministrativi ben precisi e definiti. Quando parliamo della prospettiva dell’offerta, la destinazione ha confini certi (perchè viene attivata dal soggetto amministrativo che ha competenza su quel territorio) ma dentro la destinazione stanno dentro imprese, alcune delle quali sono 100% turismo (il loro fatturato è completamente generato da flussi turistici); fanno parte della destinazione anche delle imprese che fanno solo una parte del fatturato con il turismo, ma che sono a pieno titolo dentro il sistema del turismo (per esempio la ristorazione perchè i ristoranti lavorano anche con i residenti, i taxi, altri servizi sportivi e culturali che fanno una parte di fatturato con i turisti e una parte con i residenti). Quindi: i diversi settori che vanno a comporre il sistema turistico si caratterizzano per un diverso legame con il turista. Per alcuni settori il turista è l’unico target, per altri settori il turista è uno dei target
Chi dipende totalmente dal turismo ha spesso degli interessi ben diversi da chi non dipende totalmente dal turismo. Una delle sfide del destination ù management è anche quella di mettere insieme questi attori, su delle strategie condivise quando a volte gli obiettivi non sono esattamente gli stessi. LA PROSPETTIVA OLISTICA Tiene insieme sia la domanda che l’offerta. Si ottiene quando si realizza una CORRISPONDENZA fra percezione del mercato (domanda) e l’organizzazione interna della destinazione (offerta). Tutti i due punti di vista sono importanti, ma bisogna metterli insieme, ossia di fatto la destinazione nasce contemporaneamente da uno sguardo del turista interessato dai quei luoghi e la capacità di questi luoghi di fare una proposta intelligente, promuoverla in modo adeguato e farla vivere in modo adeguato. Il cliente è sicuramente al centro, perchè non ha senso proporre un luogo che non sia di interesse; dall’altro l’aspetto pro attivo di una DMO locale che pro attivamente costruisce delle offerte e le propone a target ben definiti è fondamentale. Il sistema turistico assume come punto di riferimento il soggetto che interpreta l’esperienza turistica Il sistema settoriale, descritto come un insieme di settori e di beni (economici e non economici), trova nell’elemento geografico una precisa sequenza, anche temporale. Il sistema è aperto. Le dimensioni e l’ambito geografico sono da mettere in relazione con le esigenze del soggetto che interpreta e vive l’esperienza turistica LA GENESI DI UNA DESTINAZIONE Come nasce una destinazione? Com’è il meccanismo di nascita di una destinazione? La destinazione può nascere per una STRATEGIA DELIBERATA oppure per un PROCESSO SPONTANEO CHE VIENE GUIDATO DAI TURISTI. Sono due situazioni che si verificano contemporaneamente.
- nel processo spontaneo sono i turisti che «scoprono» la destinazione e lo sviluppo
dell’offerta turistica costituisce una risposta (non scontata) del territorio alle esigenze dei visitatori.
- Tale risposta è legata allo spirito imprenditoriale degli operatori locali e diviene professionale in
un secondo momento, quando il turismo rappresenta una alternativa alle attività lavorative tradizionali locali Oggi è molto difficile trovare dei luoghi non noti, che il turista scopre da solo come un pioniere e che poi attraverso i social, vari canali, acquisiscono notorietà. Ormai è molto difficile trovare degli spazi così sulla terra perchè i turisti sono capillarmente presenti ovunque e c’è una forte pro attività da parte dei territori di proporsi. Questo meccanismo del processo spontaneo era molto più vero nel passato. Nel passato invece abbiamo proprio il Grand Tour (XVII e XVIII sec): le elite dell’Europa centro settentrionale hanno eletto a destinazioni dei loro viaggi numerose zone d’Italia, attratti dalle risorse artistiche. In prima battuta le grandi città (Roma, Firenze, Venezia, Bologna, Napoli). Poi anche mete «minori», che vengono annesse alle grandi mete negli itinerari turistici
DESTINAZIONI CORPORATE E COMMUNITY
Oltre al processo di genesi delle destinazioni, una seconda interessante variabile che discrimina le destinazioni attiene alla ripartizione del potere e del controllo delle risorse , che si riflette quindi sulla natura dei processi decisionali e sui meccanismi di gestione e marketing della destinazione. Sono due contesi con caratteristiche profondamente diverse proprio dal punto di vista delle azioni del Destination Management. DESTINAZIONI CORPORATE Sono destinazioni in cui l’offerta turistica è progettata e promossa con una logica orientata al marketing da parte di un UNICO soggetto che possiede o controlla DIRETTAMENTE le attrazioni, le strutture e infrastrutture turistiche. La destinazione corporate ha quindi delle caratteristiche molto simili a quelle di un’azienda, quasi le stesse da un punto di vista gestionale perchè la proprietà delle risorse è unica, l’investimento è da parte di un unico soggetto e ci sono relazioni gerarchiche fra tutti gli attorio coinvolti.
- La nascita di queste destinazioni è dovuto all’iniziativa di:
- Imprese immobiliari specializzate nella costruzione di villaggi, residence o strutture alberghiere
- Rami d’azienda di grandi tour operator internazionali che non si limitano ad aggregare servizi ma gestiscono direttamente anche strutture ricettive, vetture, infrastrutture e infrastrutture di supporto
- Divisioni di grandi gruppi internazionali diversificati (holding finanziarie) che decidono di investire nel turismo per motivi finanziari
- Esempi:
- Villaggi turistici e resort multi-servizi
- Stazioni sciistiche di terza e quarta generazione
- Parchi tematici: per esempio il parco di Disneyworld a Orlando è una tipica destinazione corporate: un proprietario (la Disney), un’azienda che la gestisce, dei dipendenti assunti dall’azienda, tutti i servizi (ristoranti, attrazioni ecc..) sono come delle unità della stessa azienda che vengono governati da un unico vertice, con un’unica strategia. CARATTERISTICHE destinazione corporate
- Unità di controllo e comando
- Coordinamento gerarchico (top-down) -> Gestione integrata dei diversi componenti dell’offerta e ->capacità di modificare del prodotto in funzione dei cambiamenti del mercato
- I prodotti sono gestiti come «business unit», coordinati da piani strategici, operativi e finanziari a livello corporate con politiche di prezzo aggressive
- Il focus è sulla redditività complessiva, non di singola business unit
- Possono affrontare investimenti consistenti perché hanno possibilità di accedere al credito
- Le politiche commerciali e di marketing integrate (pacchetti all inclusive ideali per la vendita tramite TO e sul web, investimenti in comunicazione) e si avvantaggiano di un forte potere negoziale verso la distribuzione
- Le destinazioni hanno grandi potenzialità di sviluppo turistico (clima, concentrazione e disponibilità delle attrazioni, disponibilità di infrastrutture, strutture e servizi, politiche governative e normative favorevoli) LIMITI della destinazione corporate: ricadute limitate del turismo sugli attori locali
- I profitti operativi e finanziari vanno a beneficio degli investitori che spesso sono ESTERNI alla destinazione (tipicamente nei mercati che generano domanda)
- Le strutture corporate offrono gran parte dei servizi turistici, riducendo la quota della spesa dei turisti che rimane sul territorio
- Spesso il personale più qualificato alle dipendenze della struttura corporate è esterno alla destinazione, mentre la forza lavoro locale è impiegata per le mansioni meno professionalizzanti
- Una volta recuperato l’investimento iniziale, non ci sono sicurezze sulla disponibilità ad investire in rinnovi o ampliamenti
- Una volta raggiunta la maturità della destinazione non è detto che la struttura corporate voglia investire nel rilancio o in maggiori attività promozionali E’ quindi di particolare importanza il ruolo dei governi locali, che possono attivare politiche normative o re-distributive per trattenere valore sul territorio (Capo Verde). È fondamentale che a livello locale nascano delle forme di meta management (DMS, DMO, un ente pubblico) che inneschino questi processi di meta management, per cui formulano delle strategie deliberate e usano le destinazioni corporate che vogliono investire su quel territorio come fattore di sviluppo. L’approccio di queste operazioni è spesso molto finanziario, che spesso ha dei limiti dal punto di vista della creatività imprenditoriale rispetto al turismo. DESTINAZIONI COMMUNITY-quelle che caratterizzano l’Italia e la maggior parte delle destinazioni del mondo. Caratteristiche:
- Le risorse e le attività sono diffuse, cioè possedute da numerosi attori INDIPENDENTI che perseguono finalità economico-finanziarie individuali
- Gli attori locali interagiscono attraverso meccanismi di coordinamento per offrire forme di offerta integrate rivolte a specifici segmenti. Sono meccanismi di coordinamento che possono andare da meccanismi di tipo informale o formale.
- L’ente territoriale ha un ruolo decisivo nello sviluppo delle attività turistiche poiché controlla risorse paesaggistiche e beni pubblici e supporta l’offerta svolgendo direttamente alcune attività oppure finanziando le attività altrui e stimola meccanismi di coordinamento **Nella destinazione community sono particolarmente critiche:
- le attività di governance
- I meccanismi di coordinamento per lo sviluppo delle offerte** Nelle destinazione community il meta management è fondamentale perché il valore percepito dal cliente, anche per il singolo servizio, dipende non solo dalla qualità eccellente ma dipende molto dal fatto che tutte le offerte siano coordinate. DESTINAZIONE COME DISTRETTO TURISTICO Sono degli spazi geografici ben definiti dove si concentrano le produzioni di un particolare bene, proprio perché in quel luogo sono cresciute nel tempo, che insieme determinano la creazione di un polo produttivo di eccellenza. Questo concetto di distretto è stato applicato anche ai DISTRETTI TURISTICI. La destinazione è vista come un distretto turistico ma ha delle caratteri che particolare: 1)come il distretto industriale è caratterizzata da un’elevata concentrazioni di attuatori e di servizi turistici
- è un sistema specializzato (tutti lavorano attorno al tema del turismo) 3)è un sistema aperto (spesso ha delle connessioni con le altre destinazioni)
- è un produttore di servizi Ma le peculiarità sono:
- la struttura produttiva ”orizzontale” 6)il fatto che diventi un soggetto competitivo
La destinazione è un sistema dinamico e aperto che, a partire da un articolato insieme di risorse e competenze che compongono la sua struttura, realizza e comunica due tipi di offerte : i. un sistema di offerta turistica (servizi, pacchetti ed esperienze di visita) volto a soddisfare i bisogni di specifici segmenti di clientela e ad attrarre flussi turistici di qualità (Murphy et al., 2000); ii. un’offerta di collaborazione rivolta alla rete di stakeholder che co- partecipano alla realizzazione dell’offerta turistica e che controllano, a vario titolo, le risorse e le competenze della destinazione (Bramwell e Sharman, 1999). Parte sinistra: c’è una struttura fatta di risorse, attività e risultati, da cui parte un sistema di prodotto che si rivolge a specifici target e se i processi a livello di struttura funzionano e riescono a dare un sistema di offerta competitivo e i clienti sono contenti, si generano dei ricavi positivi che vengono poi reinvestiti. Parte destra: se si vuole stare in piedi nel mercato ed essere competitivo rispetto ai concorrenti, hai bisogno di attrarre momento per momento tutte quelle competenze necessarie al mio sviluppo: il mio personale, i soldi da parte di investitori o banche, il consenso della pubblica amministrazione ecc.. Questa stessa logica vista in un’azienda, la possiamo applicare a un territorio, a una destinazione. IL DESTINATION MANAGEMENT Il vantaggio competitivo di una destinazione, cioè la sua capacità di realizzare condizioni di sviluppo e risultati economici superiori alla media, dipende principalmente dalle: Il destination management è l’attività di gestione sovra ordinata rispetto alle strategie dei singoli attori del territorio che consente da un lato di coordinare le offerte rivolgendole a target specifici, dall’altro di tenere insieme gli interessi di tanti attori, ognuno dei quali persegue il proprio obiettivo ma che tutti convergono a un interesse comune, ossia una esperienza competitiva. Abbiamo quindi decisioni di posizionamento intraprese dalle singole imprese (strategie competitive d’impresa) , poi ci sono le decisioni di posizionamento complessive della destinazione (destination management). Sono due livelli che devono parlarsi, devono essere COERENTI. L’azione quindi del destination management è quello che favorisce questo coordinamento tra strategie individuali e strategie sovra ordinata della destinazione.
Di che cosa si occupa il destination management? I contenuti della gestione sovra ordinata
- tema della “carrying capacity”, ossia la gestione della parità di carico di una destinazione, ossia quanto i turisti posso ospitare nel mio territorio senza far saltare il sistema, alcuni casi come a Venezia in cui il flusso è tale che diventa insostenibile dal punto di vista del consumo di risorse naturali, della gestione dei rifiuti ecc.. si occupa quindi di gestire questa capacità di calcolo, si occupa di fare delle politiche di gestione dei flussi sul territorio che siano sostenibili. Come si fa a gestire questa capacità di calcolo? Portare i turisti ad uscire dalla città e a visitare i dintorni, il flusso più costante e che i momenti di picco siano ridotti, fare delle tasse di ingresso che disincentivano l’afflusso dei turisti, faccio dei contingentamenti ecc..
- “Destination life cycle”, ossia la gestione del ciclo di vita della destinazione. La gestione sovra ordinata si occupa anche di guidare il territorio lungo un ciclo di sviluppo armonioso: ogni territorio ha una fase di esplorazione/scoperta, poi c’è una fase di coinvolgimento più forte e di sviluppo. Nella fase di sviluppo i turisti superano gli abitanti, c’è poi una fase di consolidamento in cui il turismo si è organizzato, fino a una fase di stagnazione e di declino. La gestione sovra ordinata deve guidare la destinazione di un processo di sviluppo che sia armonioso e che non porti al declino ma che faccia ripartire un rilancio della destinazione su nuovi target, temi, proposte ecc.. Le fasi del ciclo della vita: pochi turisti avventurosi visitano il territorio che offre scarsi servizi di supporto e ricettivi. L’ambiente è integro e i pochi turisti si integrano con le attività locali, stimolando l’economia Le attività turistiche si sviluppano, nascono le prime iniziative promozionali , iniziano ad emergere mercati di provenienza definiti, cresce l’impatto ambientale del turismo sul territorio L’offerta e la promozione crescono e diventano driver importanti per la crescita della destinazione. La % dei turisti nei picchi supera quella dei residenti , i turisti diventano «clienti» e la preoccupazione per l’impatto ambientale diminuisce rispetto alla dimensione economica
- Il distretto può raggiungere un efficace posizionamento pur in assenza di una efficace strategia sovraordinata L’ATTUALE CRITICITÀ DEL DESTINATION MANAGEMENT
- Crescita dell’intensità della concorrenza
- Crescente potere negoziale dell’intermediazione turistica (sopratutto legato all’online)
- Aumento dei brand territoriali internazionali
- Progressivo livellamento verso l’alto dei livelli qualitativi (il cliente è molto più esigente)
- Interesse crescente manifestato da numerosi Paesi verso il settore turistico come driver di attrattività ( visitor economy )-> le nuove tendenze, ossia le destinazioni che si stanno muovendo in modo più efficace a livello internazionale cominciano a vedere il turismo come un DRIVER DI ATTRATTIVITÀ A 360 GRADI. 11/03/ LA GOVERNANCE DELLA DESTINAZIONE E IL RUOLO DELLA DMO LA GOVERNANCE DELLA DESTINAZIONE
- La governance di una destinazione è necessaria affinché gli attori locali agiscano in maniera sinergica, combinando proficuamente la dialettica fra cooperazione e competizione
- L’azione di governance:
- indirizza gli attori verso comportamenti coerenti con obiettivi di sviluppo locale condivisi -> quindi la prima azione della governance è quella di individuare delle linee comuni e di reindirizzare gli attori in gioco con dei comportamenti coerenti con questa visione.
- focalizzandosi sulle risorse e sulle competenze distintive che possono accrescere la competitività del territorio e la forza di attrazione nei confronti di visitatori ed economie esterne Queste azioni di governance sono fondamentali soprattuto nelle destinazioni community, dove c’è la polverizzazione del controllo delle risorse e dei processi decisionali rendono fondamentale lo sviluppo di strutture e processi di governo a livello sovra-ordinato rispetto ai singoli attori locali (meta-management) , tesi al coordinamento, nella logica del network, dei diversi soggetti che svolgono la propria attività economica nel territorio.
- Non esiste un modello di governance ideale. L’efficacia delle scelte di governo dipende dalle condizioni di contesto. Il successo delle destinazioni turistiche non è legato a uno specifico modello di governo ma dipende dalla coerenza del modello adottato con le caratteristiche del contesto storico, culturale e sociale e alle peculiarità delle risorse della destinazione. Non esiste un modello ti governance ideale, ci possono essere tante situazioni diverse. Un modo per analizzare queste situazioni è quello di ragionare sulle funzioni di governo a livello territoriale, che possono essere concentrate in pochi attori (una DMO per esempio) o diffuse tra vari attori. L’altra dimensione, per inquadrare la governance di destinazione, sono dei meccanismi di coordinamento tra gli attori, che possono essere meccanismi di coordinamento deboli (molto informali) o dei meccanismi di coordinamento molto più formalizzati e molto più strutturati. Alcuni esempi di queste situazioni: -funzioni di governo concentrate in un’ impresa guida con dei meccanismi di coordinamento piuttosto deboli (niente di formalizzato)-> MILANO. Nel 2010 non esisteva la DMO di Milano, c’era un attore (SEA insieme al centro congressi di MIlano che facevano il ruolo di DMO. Quindi le funzioni di governo erano abbastanza concentrate e i meccanismi di coordinamento erano deboli.
-Ben diverse era la situazione di Vienna che ha un modello normativo di governance con una DMO che si finanzia con la tassa di soggiorno e quindi è una vera e propria azienda che governa la città e che in modo, molto strutturato, gestisce tutto il destination management della città con una logica di tipo aziendale. Quindi funzioni di governo concentrate e meccanismi di coordinamento molto forti e formalizzati. -Diversa è la situazione di Barcellona che ha un modello imprenditoriale in cui ci sono tanti soggetti che svolgono funzioni di governo (c’è la DMO di Barcellona, c’è il centro congressi, c’è l’associazione albergatori) ma i meccanismi di coordinamento tra questi attori sono molto strutturati ed espliciti (Barcellona ha un piano di sviluppo turistico pluriennale, strategia deliberata molto chiara). -Diversa è la situazione con un modello frammentato di Portorose, con le funzione di governo diffuse (tanti attori che danno una mano allo sviluppo della destinazione perseguendo i propri interessi) e con dei meccanismi di coordinamento piuttosto deboli. ->Questa matrice ci aiuta quindi a inquadrare i modelli di governance partendo da come le funzioni di governo sono gestite e che tipi di meccanismi coordinamento sono attuati. L’azione di governance e la capacità della destinazione di attuare delle strategie di sviluppo delle offerte coordinate AUMENTA man mano che si passa da forme di coordinamento tra gli attori deboli o assenti a meccanismi formali e stabili: La governance è quindi importante per fare questi passi avanti. Quindi si passa da modelli informali e individualistico ( conventional or individualistic ) dove non c’è coordinamento e collaborazione tra gli attori con comportamenti opportunistici, a forme amministrate ( administred ) con una DMO che ha il compito di formulare delle strategie di destinazione e svolgere dei processi di meta management. Questo passaggio a Milano lo hanno fatto con “yes Milano”, e prima ancora con la creazione di “Milano &Partners (agenzia di promozione del territorio) dentro la quale si è poi attivato yes Milano, un gruppo di lavoro focalizzato sul turismo. Delle forme di governance definite come administred, oltre alla DMO, si possono avere delle situazioni in cui ci sono uno o più attori (imprese guida) che svolgono queste azioni di meta management. Poi si passa a delle forme contrattuali ( contractual ): questa è ancora più strutturata, ossia mentre nella situazione della DMO c’è un ente deputato al turismo però poi gli attori poi si muovono individualmente, ognuno per sé e con le proprie strategie, nella forma contractual si hanno degli accordi formalizzati e struttati per la gestione di alcuni aspetti del turismo, che vengono organizzati attraverso delle forme contrattuali e quindi delegati a delle aziende che si occupano di quell’area lì nello specifico. L’estremo è la situazione corporate : situazione in cui abbiamo una destinazione che è governata da un proprietario, dove c’è un coordinamento massimo sulla base di meccanismi di tipo gerarchico. Noi lavoreremo soprattutto sulle prime due situazioni. L’ente deputato di solito allo svolgimento di queste azioni di governance e di meta management è proprio la DMO. -La possibilità per una destinazione community di attuare l’azione di destination management è legata all’esistenza di una struttura organizzativa che si faccia carico di gestire processi di meta- management essenziali per lo sviluppo della destinazione
- Questo compito può essere assolto da imprese private, network di imprese (privati o pubblico- privati), enti pubblici, enti territoriali->Oltre alla DMO, che è un elemento che favorisce un innalzamento delle qualità delle strategie territoriali, ci sono altri soggetti che all’interno ella destinazioni possono svolgere questo ruolo del meta management.
1) IL SETTORE PUBBLICO
- Approccio di lungo periodo-> ha una visione di sviluppo di lungo periodo
- Creazione di una destination awareness rispetto alla destinazione, quindi ha un punto di vista che è sovraordinato rispetto a quello dei singoli attori, si muove nell’interesse del sistema
- Ambito pubblico di intervento-> spesso gestisce anche direttamente alcuni servizi di pubblica utilità, alcuni asseti di proprietà pubblica
- Supporto alle PMI-> le supporta con delle azioni che le aiutino a livello di informazione, finanziamenti e facilitazioni per l’imprenditorialità
- Assicurazione della qualità 2) IL SETTORE PRIVATO
- Approccio tattico di breve periodo
- Focalizzazione sulle vendite e alla redditività perchè fa parte della mission per cui deve garantire un ritorno sull’investimento e garantire una certa marginalità
- Customer relationship management-> attenzione a migliorare l’esperienza del cliente, a raccogliere informazioni sulla clientela, su i suoi bisogni e comportamenti e a poi utilizzare questi dati per la formulazione di strategie commerciali, di promozione, di miglioramento dei servizi.
- Focalizzazione su opportunità di mercato emergenti—> maggiore attenzione all’innovazione e i mercati emergenti
- Velocità di decisione e azione
- Imprenditorialità —>Sono due punti di vista che quando possono lavorare insieme in maniera sinergico, producono molto valore perchè sono estremamente complementari. Ci sono anche dei LIMITI in queste due visioni:
- IL SETTORE PUBBLICO
- Debole focalizzazione sullo sviluppo di nuove offerte e capacità di sviluppare il business
- Avversità al rischio
- Accettazione di bassi rendimenti o mancanza di attenzione al ritorno sugli investimenti
- Lentezza decisionale
- Diffidenza verso il settore privato
- IL SETTORE PRIVATO
- Mancanza di attenzione per l’interesse pubblico
- Tendenza ad attuare comportamenti opportunistici
- Limitato interesse a pianificare per il lungo termine
- Risorse limitate
- Frustrazione nei confronti del settore pubblico, che viene accusato di eccessiva burocrazia e lentezza decisionale IL RUOLO DELLA DMO È stato fatto uno studio su 34 capitali europee, dove si è andati a vedere la relazione tra la presenza di una DMO e il livello di reputazione turistica. La reputazione turistica è stata misurata sulla base di 13 indicatori di rilevanza turistica dell’European City Monitor (un sistema di monitoraggio). Si è visto che le destinazioni in cui è attiva una DMO presentano livelli di reputazione turistica più elevati rispetto a quelle che non hanno una DMO. La DMO ha quindi un ruolo davvero importante da punto di vista dell’impatto sul brand della destinazione, sulla percezione, sulla reputazione della destinazione. TRATTI DISTINTIVI ED EVOLUZIONE DELLA DMO
- E’ l'organo che rappresenta i diversi stakeholder della destinazione, facilitando la collaborazione e una visione condivisa dello sviluppo della destinazione
- L'obiettivo principale della DMO è quello di sviluppare e promuovere la destinazione
- In una prima fase sono state istituite prevalentemente nelle destinazioni urbane DMO come destination marketing organizations , con il compito di "vendere la città", sviluppandone un'immagine unitaria, frutto dell’integrazione dei vari elementi dell'offerta
- In seguito la DMO diventa destination developer , responsabile del funzionamento dei processi di gestione sovraordinata, per massimizzare il valore per i consumatori e assicurare benefici economici sostenibili alle comunità locali (visitor economy)-> il turismo è visto come un driver di sviluppo legato a tante altre dimensioni della città e sopratutto le azioni che si fanno per migliore
l’attrattività di un luogo rispetto ai turisti, sono le stese che si fanno per migliorare l’attrattivita rispetto ai residenti, agli studenti ecc. —> Da Destination Marketing Organization a Destination Management Organization IL RUOLO DELLA DMO
- ha un ruolo sovraordinato rispetto ai singoli attori della destinazione;
- rappresenta gli interessi di tutti gli stakeholder della destinazione e agisce nell’interesse delle diverse categorie di attori locali;
- favorisce la condivisione di interessi e la creazione di un ambiente in cui competizione e cooperazione coesistono nelle relazioni tra gli attori;
- esercita un compito educativo , volto a diffondere la consapevolezza che la DMO competitività della destinazione nel lungo termine è più importante della massimizzazione dei profitti individuali nel breve periodo, e che una relazione vantaggiosa per tutti è possibile se ciascuno contribuisce alla creazione di valore per l'intera destinazione e al miglioramento dell'esperienza del visitatore;
- assume un ruolo di leadership nel guidare la destinazione all’ottenimento di risultati competitivi elevati;
- ha capacità comunicative e abilità politica necessaria per coordinare gli interessi dei diversi stakeholder e per far sì che i benefici siano percepiti come equamente distribuiti. L’azione della DMO (destination management) ha l’obiettivo di:
- esprimere l’orientamento strategico della destinazione ( visione e posizionamento desiderato )-> formulare la strategia
- Gestire i processi di realizzazione della strategia ( gestione sovraordinata )->realizzazione della strategia attraverso dei processi di meta management (processi primari e secondari)
- Per realizzare e mantenere un simultaneo equilibrio:
- sul fronte dei mercati turistici – equilibrio competitivo (ESTERNO)-> attrarre turisti dai mercati che ci interessano, mantenere dei flussi importanti, attrarre target alto spendenti ecc..
- sul fronte del sistema degli stakeholder – equilibrio istituzionale (INTERNO)-> tenere in equilibrio i diversi attori del territorio facendoli dialogare, facendoli collaborare tra di loro, stimolando la cooperazione. ->Sono sue dimensioni (quella competitiva e quella istituzionale) importati per garantire la sostenibilità dello sviluppo di un territorio. Qualche esempio di come in concreto si possono creare queste DMO (modelli di governance): Vediamo 3 modelli:
- DMO autonoma con compiti strategici e operativi: (modello di Barcellona, Vienna e Francoforte), dove c’è un’agenzia (partecipata pubblico privata o totalmente pubblica) alla quale è delegata la gestione del turismo e della destinazione. 2)Poi ci sono dei modelli più moderni ed evoluti che nascono successivamente. In questi modelli successivi il turismo è visto molto di più nell’accezione della visitor economy, secondo cui il turismo è driver di attrattività del territorio che porta valore a tutto il territorio e che è strettamente connesso a tante altre industries (agroalimentare, culturale, creative ecc..). Nella governance del turismo c’è di solito un’agenzia di promozione del territorio (ad esempio Manchester) in collegamento con l’agenzia di sviluppo economico. Questo è anche il modello che ha allibato Milano, anche Londra. Milano ha Milano&partners (agenzia di sviluppo economico del territorio) e Yes Milano (che si occupa del turismo).
- Dipartimento del turismo della città metropolitana e DMO operativa (modello della città di Lione): abbiamo la città metropolitana che ha una responsabilità di governo del territorio urbano a 360 gradi su tutti gli aspetti che riguardano lo sviluppo urbano, all’interno della quale c’è un dipartimento che si occupa di turismo molto operativo. Quindi le politiche del turismo di fatto sono fatte a livello della città metropolitana, il turismo è uno degli asset della strategia di sviluppo della città e poi c’è un’unità operativa che si occupa di gestire l’operatività del turismo (gestiscono tutti i punti di accoglienza e di informazione dei turisti, gestiscono la parte dei congressi ecc..). Sono 3 modelli diversi, tutti e tre efficienti ed efficaci, non esiste un modello universalmente valido che è superiore agli altri, dipende dalla storia del territorio, dalle condizioni di contesto sociale, economico, politico, dalle caratteristiche degli attori ecc...
RIASSUNTO NELLA TABELLA:
D. Integrazione con la governance della città
**- visitor economy
- brand unico
- turisti come temporary citizen** ->Il turismo è un driver di attrattività importantissimo e quindi le politiche di sviluppo del turismo non possono che essere collegate a più ampie politiche di sviluppo dell’attrattività della città- Ad esempio Manchester, dove c’è la Manchester Growth Company, che si occupa dell’attrattività della città, che lavora a stretto contatto con Marketing Manchester (che si occupa della parte di branding della città e di promozione) e poi con Visit Manchester , che è la DMO in senso stretto che si occupa dei processi di accoglienza dei visitatori, la gestione del turismo in città. Questi 3 livelli lavorano a stretto coordinamento e l’impatto economico del turismo a Manchester ha un impatto veramente significativo e cresce nel tempo. —>gestione del turismo come uno dei tasselli fondamentali per le strategie di sviluppo della città. 18/03/ LA STRATEGIA DI DESTINAZIONE E I PROCESSI DI META-MANAGEMENT (management sovra ordinato, del sistema). Quando parliamo di strategie della destinazione di cosa parliamo? MODELLO DI CODA: Ci sono 2 LIVELLI DI AZIONE: 1)Un livello che riguarda il mercato a cui la destinazione si rivolge. Ogni territorio ha una serie di risorse, di attrattori, di competenze, che sono in capo a tanti attori diversi, ogni territorio esprime un sistema di offerta, più forme di offerta, destinate a target diversi (flussi differenti di visitatori con
bisogni diversi). Quindi tanti target con bisogni diversi a cui queste offerte di destinazioni rispondono. —> tutto questo ha la finalità di generare dei flussi di reddito che si riversano sul territorio e che poi possono essere utilizzati per migliorare le strutture/infrastrutture o sostenere la profittabilità delle imprese che gestiscono questi attrattori. Questo è il primo ambito della strategia, ossia l’ambito della competitività -> EQUILIBRIO COMPETITIVO, si ricerca un equilibrio competitivo. È la strategia rivolta al MERCATO e l’obiettivo è di massimizzare i flussi, allungare la permanenza media, cercare di attrarre dei target che hanno una capacità di spesa alta, possibilmente dei target fedeli. 2)Ma quando parliamo di strategie di destinazione non possiamo dimenticare l’altra faccia della medaglia, ossia la ricerca di un EQUILIBRIO ISTITUZIONALE , ossia il consenso e la collaborazione tra tutti quegli attori che nella destinazione gestiscono le attrattive, i servizi, che tutti insieme compongono l’offerta di destinazione. Quindi se da un lato il soggetto che gestisce la strategia di destinazione si deve occupare del POSIZIONAMENTO SUL MERCATO, dell’aggregazione delle offerte, dell’identificazione dei target, comunicazione e promozione mirata su questi target, dall’altra parte ha un compito più rivolto all’interno, agli stakeholder, di dialogo. Quindi azione di coordinamento e dialogo per generare consenso sulle strategie, per generare cooperazione, generare una disponibilità a cooperare sui progetti che favoriscano l’integrazione delle offerte. MODELLO DI RITCHIE & CROUCH
- Un primo modello è quello che precisa che la finalità di una strategia di destinazione è quella di fare leva su un VANTAGGIO COMPARATIVO ma nello stesso tempo di costruire un VANTAGGIO COMPETITIVO. Il vantaggio comparativo riguarda la disponibilità che un territorio ha di risorse, di attrattori (la presenza di un parco, di attrattori naturali/culturali), ossia quindi dei fattori presenti sul territorio su cui il territorio può fare leva per formulare le sue strategie e le sue offerte. Il vantaggio competitivo si riferisce a tutte quelle azioni che vengono messe in campo per valorizzare queste risorse e questi attrattori, per trasformarli in offerte, per raccontarli ai pubblici di riferimento. Quindi non per forza la disponibilità di alcune risorse di valore si traduce poi in reale vantaggio competitivo sul mercato o in una reale superiorità di una destinazione rispetto a destinazioni concorrenti. Ci possono essere infatti destinazioni molto meno ricche dal punto di vista dei vantaggi comparativi, ma molto più brave nell gestione delle offerte e nelle strategie di marketing e quindi ottengono dei risultati decisamente più significativi. ->Quindi questo primo modello dice che nel momento in cui ragioniamo sulla strategia di destinazione, sulla competitività di una destinazione e sulla sostenibilità nel tempo di questo vantaggio di questa competitività, dobbiamo considerare che ci sono dei vantaggi di partenza comparativi legati al patrimonio di risorse a disposizione e ci sono poi invece che vantaggi competitivi che costruiamo attraverso un’azione di meta management. -SUPPORTING FACTORS & RESOURCES: Questo modello dice, nel valutare la competitività e la sostenibilità di questo posizionamento competitivo, ci sono dei fattori e delle risorse di SUPPORTO (vantaggi comparativi) quindi la presenza di infrastrutture, un certo tipo di accessibilità con i trasporti che funzionano, la disponibilità di un sistema di ospitalità, offerta alberghiera o extra alberghiera di buona qualità, la presenza di politiche che sostengano il turismo.
