Scarica La gestione strategica dei distretti turistici - Ruggero Sainaghi e più Sintesi del corso in PDF di Organizzazione E Pianificazione Del Turismo solo su Docsity!
La parola turismo come movimento circolare e temporaneo, in quanto il turista ritorna sempre al punto di partenza. La parola fenomeno turistico descrivendo descrivere lo spostamento e il soggiorno temporaneo di persone in luoghi diversi da quelli abituali di soggiorno per esigenze di svago, lavoro o per altri motivi. Sul fronte della domanda il cliente è portatore di un bisogno globale di vita in un luogo diverso da quello abituale di residenza che si riflette, dal punto di vista dell’offerta, in una molteplicità e varietà di organizzazioni. Un sistema turistico è una rappresentazione semplificata dei principali elementi che compongono il fenomeno turistico. Permette di identificare le diverse tipologie di organizzazioni che permettono di produrre quel complesso di beni e servizi richiesti dal cliente. Queste organizzazioni definiscono la filiera turistica o sistema settoriale. Il turismo abbraccia la produzione di diversi settori e per questo motivo preferisce utilizzare l’espressione sistema settoriale mentre non si considera il turismo come settore. Il sistema settoriale può essere rappresentato in varie modalità riconducibili a un approccio settoriale teso a identificare le diverse tipologie di imprese che a vario titolo partecipano al processo di produzione ed erogazione del prodotto turistico o un approccio incentrato sulle attività creatrici di valore. Il focus dell’analisi si sposta dall’impresa al sistema di creazione del valore, rappresentano attraverso il complesso di attività che permettono di produrre ed erogare il prodotto turistico. Il peso importante del turismo nelle economie occidentali ha favorito uno studio maggiore del fenomeno turistico, moltiplicando i contributi finalizzati a identificare e a definire i concerti basilari.
PROSPETTIVE DI ANALISI
Le finalità hanno la chiara intenzione di giungere a concettualizzazione sufficientemente chiara e condivisa del fenomeno turistico e dei suoi elementi così da accrescere il dialogo e il confronto tra di diversi lavori di ricerca. Per quanto riguarda l’utilizzo, per applicare a una concreta realtà di studio una definizione di carattere generale si rende necessario esplicitare alcuni elementi concettuali così da renderli misurabili.
LA PROSPETTIVA INCENTRATA SULLA DOMANDA
Identificando il cliente si comprende cosa sia il fenomeno turistico e gli elementi caratterizzanti il sistema turistico. Si tratta di studi corposi il cui sviluppo è da mettere in relazione con le particolarità del sistema settoriale turistico, amalgama differenti attività, il cui elemento unificante è rappresentato dal soggetto: il turista. Tale prospettiva permette di superare la trasversalità settoriale del turismo e i turisti sono il target di clientela principale o esclusivo e attività per le quali i turisti possono rappresentare solo uno dei tanti segmenti di clientela. Lo sviluppo della prospettiva della domanda tende a facilitare i processi di raccolta ed elaborazione delle informazioni statistiche e quindi lo sviluppo di definizioni di tipo tecnico. Per esempio distinguendo fra escursionisti (coloro che realizzano spostamenti inferiori di 24 ore) e tra i turisti, è possibile strutturare un processo di rilevazione incentrato sulle imprese ricettive. La prospettiva soggettivi tende a disegnare i confini geografici in relazione all’ampiezza dei bisogni della domanda. I target di clientela caratterizzati da bisogni complessi potranno essere interessati a un mix altrettanto ampio di attrattive che se dislocato in diversi ambiti geografici tenderà a dilatare i confini del sistema turistico. Il confine geografico è tracciato a partire dai bisogni di uno specifico target. La prospettiva incentrata sulla domanda sviluppa una concezione di turista a tutto tondo, non ridotto a una mera unità di spesa o ad astratto soggetto razionale. Aiuta a fotografare l’esperienza turistica nella sua interezza, dalla fase concettuale-organizzativa, a quella di consumo, a quella del rientro nel luogo abituale di residenza e alla fase di ricordo. La rappresentazione della filiera trova il suo centro nel turista, osservando il quale si possono identificare i diversi tipi di impresa che partecipano alla creazione ed erogazione del prodotto turistico. Agenzie, vettori, ristoranti, entertainment, commercio, hotel, servizi post-partenza <<< cliente
LA PROSPETTIVA INCENTRATA SULL’OFFERTA
Parte da un ragionamento simile, ma speculare: è comprendendo cosa sia il sistema settoriale turistico che si identifica chi è il cliente. La contrapposizione tra prospettiva incentrata sull’offerta e quella sulla domanda è da mettere in relazione allo scopo che i diversi autori vogliono raggiungere, quello cioè di formulare una definizione ampiamente condivisa del sistema turistico e in particolare della filiera turistica.
Smith definisce il turismo come “l’aggregato di tutte le attività che direttamente producono beni e servizi per supportare le attività di svago, ricreazione e affari svolte lontano dall’ambiente abituale”. Tale contenuto porta ad alcune riflessioni:
- Il turismo è un retail service industry, cioè un aggregato di attività eterogeneo che spazia dalle strutture ricettive al noleggio di automobili;
- L’elemento unitario dell’esperienza turistica è rappresentato dal fatto che il soggetto si trova a intraprendere una serie di attività in un luogo diverso da quello del luogo di residenza. Da qui si definiscono i confini del sistema settoriale turistico includendovi sei grandi gruppi di beni e servizi: servizi ricettivi (accommodation), trasporti, servizi legati al viaggio, ristorazione, servizi ricreativi e servizi di commercio. Il settore ricettivo e i trasporti tendono a indentificare il proprio cliente nel viaggiatore-turista, mentre le altre possono essere utilizzate sia dai viaggiatori, sia dai residenti. Per questo motivo si possono segmentare in due gruppi: il primo comprende le imprese che operano in attività connesse con i viaggi e il turismo, il secondo gruppo ricorda la natura eterogena del sistema settoriale include produttori di beni e servizi che si rivolgono anche ai residenti. Una volta identificate le attività, vengono a galla due problemi: Connettere queste attività con i codici industriali assunti come standard nella definizione dei settori industriali; Stimare l’importanza che riveste la domanda turistica per le attività incluse nel secondo gruppo. La soluzione al primo problema sta nel valutare quali codici settoriali permettano di rappresentare in modo adeguato le sei classi di attività identificate. Per quanto riguarda il secondo quesito, bisogna condurre delle ricerche capaci di misurare e stimare l’importanza della domanda originata dai viaggiatori-turisti. La prospettiva incentrata sull’offerta permette di identificare i confini del sistema settoriale a prescindere dalle motivazioni particolari del cliente, che potrà acquistare solo alcuni dei servizi specifici realizzati dalle diverse imprese o l’intero pacchetto.
LA PROSPETTIVA OLISTICA
Si propone di sintetizzare il contributo della domanda e dell’offerta così da pervenire a una descrizione maggiormente complessa e funzionale dei sistemi turistici. La domanda dà unità ai diversi settori che vanno a comporre il macro-settore dei viaggi e del turismo. Nell’offerta va segnalata l’ottica geografica: le imprese tendono a radicarsi in particolari territori. Il modello olistico ruota intorno a tre elementi che sono alla base del sistema turistico:
- L’elemento umano (soggetto);
- L’elemento geografico che include a sua volta l’area generante, l’area di transito e la regione turistica;
- L’elemento settoriale. Dal punto di vista della domanda si riconosce la centralità che riveste il soggetto, sul fronte dell’offerta il modello identifica ile principali risorse per soddisfare il bisogno complesso del turista, per poi definire i confini del sistema settoriale turistico. Nel modello ci sono cinque classi di risorse: a. LEISURE cioè un bisogno si svago capace di generare l’esperienza turistica e di mobilitare, sul fronte dell’offerta, un insieme di prodotti funzionali al suo soddisfacimento. b. ORGANIZATIONAL AND PLANNING, cioè attività di organizzazione e di pianificazione intraprese dal turista per soddisfare il bisogno di svago. c. FREE INHERENT AND NATURAL RESOURCES, cioè risorse naturali e di libero accesso che spesso rappresentano un elemento di primaria importanza per proiettare il turista all’interno di un contesto diverso da quello abituale di residenza e funzionale al soddisfacimento del proprio bisogno. d. INCIDENTAL INDUSTRIES, cioè un complesso piuttosto eterogeno di attività non strettamente turistiche. È una classe ampia e difficilmente identificabile, se non con riferimento al specifico soggetto e ai bisogni di cui è portatore. Risulta difficile identificare le attività o le risorse soprattutto valutare la capacità di richiamo che esse esercitano sulla domanda turistica. e. TOURISM INDUSTRY comprendente tutte quelle organizzazione che sono impegnate a soddisfare i bisogni dei turisti. Il cliente-turista non è uno dei tanti segmenti serviti, ma il segmento di riferimento.
turistici contraddistinti da un ambito geografico ristretto, coincidente con i confini geografici e culturali di una precisa località. Il distretto rappresenta una porzione del sistema turistico, nel senso che si identifica con il sistema di offerta in grado di soddisfare i bisogni connessi con il soggiorno temporaneo del turista. Alcune attività importanti del sistema settoriale possono essere assenti nel concetto di distretto. L’ambito geografico dove il cliente vive l’esperienza turistica è identificato con l’espressione destination.
IL DISTRETTO TURISTICO E LA PROSPETTIVA SULLA DOMANDA
Le destinazioni possono essere definite come un vasto insieme di prestazioni articolate e integrate per determinati segmenti di turisti. In riferimento al prodotto e al mercato manifestano un’elevata stabilità temporale e possono definirsi veri e propri ambiti di operatività strategica nel turismo. Il termine destinazione definisce un contesto geografico scelto dal turista o dal segmento di turisti come meta del proprio viaggio e che comprende tutte le strutture necessarie al soggiorno relative ad alloggio, vitto e ricreazione. La dimensione geografica della destinazione è strettamente legata ai bisogni del turista e i suoi confini possono andare dal piccolo villaggio fino alla nazione. Questa definizione di “destination” coincide con il concetto di regione turistica. Secondo la prospettiva soggettiva la destinazione turistica è un ambito territoriale dove hanno sede un complesso di attrattive legate al bisogno del target di clientela, i cui confini sono labili e sono da tracciare con riferimento a uno specifico segmento. È una porzione territoriale ben definita.
L’attrattiva turistica come l’insieme di tre elementi: elemento umano o turista, elemento centrale o nucleo e un elemento informativo. Devono essere presenti tutti e tre contemporaneamente.
- Con riferimento all’elemento umano, è importante ricordare che un’attrattiva trova sempre il suo momento di verità nel rapporto con il cliente.
- L’elemento informativo rappresenta è il collegamento tra domanda e offerta, permettendo al cliente di conoscere l’esistenza di un nucleo.
- Il concetto di nucleo rappresenta il nodo centrale del concetto stesso di attrattiva. Tende a identificare qualsiasi elemento presente in un determinato luogo che possa giustificare il viaggio e il soggiorno. Il cliente richiede un insieme di attrattive, il nuclear mixed. Esistono inoltre tre tipologie di nuclei: o Nuclei primari che si caratterizzano per un elevato potere attrattivo e rappresentano lo scopo del viaggio. o Nuclei secondari che comprendono un complesso di attrattive che non rappresentano l’elemento decisivo nel processo di scelta del cliente. Sono conosciuti dai visitatori prima in intraprendere un viaggio e quindi hanno un ruolo non trascurabile. o Nuclei terziari sono attrattive non conosciute dal cliente prima di intraprendere l’esperienza turistica che vengono scoperte durante il viaggio o il soggiorno. Non influenzano il processo decisionale, ma arricchiscono.
- Con riferimento alla dimensione strategico-organizzativa, si intende tutti i diversi contributi guidati da un unico approccio per soddisfare il cliente finale. In una prospettiva incentrata sulla domanda, si possono definire diversi ambiti geografici in cui si può sviluppare una chiara impostazione strategica e un carattere manageriale. La prospettiva incentrata sulla domanda lascia aperto il problema definitorio dei distretti turistici. Il concetto di destinazione identificato partendo dai bisogni del cliente, tende a caratterizzarsi per una elevata variabilità e appare come sinonimo del concetto di regione turistica.
IL DISTRETTO TURISTICO E LA PROSPETTIVA DELL’OFFERTA
Si tengono in considerazione le organizzazioni e le imprese specializzate nel servire il bisogno del turista originato dall’attività si soggiorno temporaneo. Con riferimento all’ambito geografico, l’offerta tende ad assumere una distribuzione a grappoli, con elevate concentrazioni territoriali. Ciascun nodo del grappolo si compone di una molteplicità di imprese e di organizzazioni turistiche in grado di produrre ed erogare il prodotto globale richiesto
dal cliente. I diversi nodi tendono poi ad aggregarsi in grappoli posti in porzione territoriale sufficientemente omogena e definiscono dei comprensori turistici, cioè regioni turistiche. Con riferimento al sistema di attrattive offerte, esistono dei punti di cristallizzazione stabili definiti nodi. Un nodo è un insieme di attrattive e servizi in grado di attrarre l’interesse del cliente. La distribuzione geografica di ognuno di questi descrive una concentrazione, definendo dei comprensori turistici. I diversi nodi possono poi caratterizzarsi per una maggiore o minore concentrazione qualitativa e quantitativa di attrattive e quindi è possibile stabilire una gerarchia. Il rapporto tra nodo e comprensorio può avere diverse configurazioni. Il caso più semplice è quello in cui la regione turistica è strutturata attorno a un unico nodo (primario). Più complesso è quando il comprensorio si compone di più nodi. È possibile definire una gerarchia fra questi, considerando i differenti ruoli che giocano nell’attrarre il cliente. La vicinanza di nodi favorisce una convergenza del set di attrattive e dei servizi erogati, producendo una sovrapposizione dei mercati serviti. È quindi possibile articolare una definizione di distretto turistico assumendo come elemento centrale il concetto di sistema di attrattive. Mentre i confine di una regione possono definiti in una logica soggettiva, partendo dei bisogni dei clienti, il concetto di distretto turistico è definito in una logica d’offerta, incentrata sul concetto di sistema di attrattive e di servizi presenti in un territorio, la cui delimitazione geografica è favorita da diversi elementi. Con riferimento alla dimensione strategico-organizzativo, il nodo offerta può riflettere una comune impostazione strategica definendo il Sistema Locale di Offerta Turistica (SLOT), un insieme di attività e fattori di attrattiva che sono in grado di proporre un’offerta turistica articolata e integrata, cioè rappresentano un sistema di ospitalità turistica specifica e distintiva che valorizza le risorse e la cultura locale. L’elemento distintivo tra località e SLOT è rappresentato dalla differenza esistente tra luogo e prodotto. Una località può essere un luogo ma non per forza una forma di offerta, cioè può mancare un’impostazione strategica e una visione manageriale. o L’impostazione strategica si traduce in una formulazione delle finalità e delle relative azioni iscritte in un orizzonte di lungo periodo e favorisce uno sviluppo qualitativo e quantitativo delle risorse dello SLOT. o Il carattere manageriale richiede di accordare le singole iniziative imprenditoriali sviluppate dagli attori dello SLOT con l’ambiente di riferimento e di sapere coniugare i contenuti di specifici progetti con elementi di processo. Il concetto di distretto turistico proposto risulta coincidente con quello di SLOT, soprattutto se questo comprende anche i processi volti alla creazione di un sistema locale di offerta cioè il passaggio da luogo a luogo/prodotto. Esistono due conclusioni su questo criterio: il prodotto globale richiesto dal cliente tende a coincidere con il prodotto offerto dal distretto o SLOT, alla cui realizzazione contribuiscono diverse imprese e la frammentazione sul fronte della produzione richiede lo sviluppo di funzioni meta-direzionali o sovraordinate in grado di imprimere un indirizzo unitario al distretto stesso.
IL DISTRETTO TURISTICO E LA PROSPETTIVA OLISTICA
La rilevanza dei distretti nei moderni sistemi turistici emerge con forza all’interno della prospettiva olistica, considerando domanda e offerta. a. In ambito geografico i nodi di offerta sono in grado di attrarre segmenti stabili di clientela. La domanda tende cioè a riconoscere il sistema di offerta di uno specifico nodo e ad accordare la propria preferenza. Il cliente tende a concentrare il proprio soggiorno in una porzione territoriale ben circoscritta che coincide con il concetto di nodo. Si può concludere che in una prospettiva olistica il criterio geografico permette di identificare nodi ben precisi a cui corrispondono segmenti di clientela stabili. b. Il criterio delle attrattive, il mix offerto da ciascun nodo è dotato di elementi di unicità. Il mix di attrattive essendo composto da fattori, è mutevole nel tempo. Il rilievo che assumono le attrattive dell’uomo spiega perché certi nodi dotati di maggiore stock di risorse primarie o originarie immobili possano presentare una minore attrattività di altri nodi più poveri di tali risorse ma più dotati di risorse secondarie.
Una terza notazione attiene alla dimensione delle imprese distrettuali, identificate con una popolazione di PMI. Gli elementi costitutivi del distretto industriale sono facilmente estendibili ai distretti turistici. La presenza di una popolazione PMI rende la struttura dell’offerta frammentata. Questa caratteristica è tipica dei distretti italiani ed europei, definiti come community model, contrapposti al corporate model tipico di alcune destinazioni americane. b. CARATTERISTICHE DISTINTIVE DELLE IMPRESE DISTRETTUALI. Si identificano quattro differenti archetipi competitivi costruiti considerando il differente grado di libertà nella formulazione della strategia e la diversa capacità nello sviluppare competenze distintive nelle aree della gestione aziendale. La prima variabile è utile per indagare le imprese distrettuali legate da relazioni di filiera. Le imprese terziste mostrano una bassa libertà strategica, mentre le imprese che sono più a contatto con il cliente hanno una maggiore libertà nel decidere le combinazioni prodotto/mercato da sviluppare. La seconda variabile permette di discriminare tra situazioni in cui le competenze distintive sono confinate in un’area gestionale e imprese capaci di sviluppare un patrimonio di competenze ampio. Nei distretti turistici la divisione del lavoro non avviene per fasi ma per prodotto. Questo modello orizzontale moltiplica gli ambiti di concorrenza che vengono ridotti dall’elevata specializzazione delle imprese locali in specifiche combinazioni prodotto/mercato. In ogni caso le caratteristiche distintive del distretto turistico acuiscono il rilievo che riveste la logica di sistema. È difficile comprendere il funzionamento della singola impresa senza indagare le relazioni che si danno con l’intero sistema locale. c. PROBLEMATICHE DI GOVERNO ECONOMICO DEL DISTRETTO. Secondo una prima impostazione il distretto non necessita di alcune forma di gestione sovraordinata o attività di metamanagement. L’evoluzione del distretto e l’espressione di una strategia emergente a sua volta legata alla complessa interazione di numerosi attori il distretto non può essere assimilato per analogia a un’impresa e non può essere oggetto di gestione. Una seconda impostazione suggerisce la necessità di avviare azioni sovraordinate di governo economico dei distretti industriali. Lo sviluppo di forme di governo sovraordinato è da mettere in relazione con la dimensione media delle imprese ed è limitata a certe problematiche trasversali.
CARATTERISTICHE DISTINTIVE DI UN DISTRETTO TURISTICO
- È un sistema complesso poiché il proprio mix di risorse e competenze p legato all’operato di una molteplicità di imprese e soggetti indipendenti.
- Nasce come sistema specializzato disponendo di un mix di risorse e di competenze che caratterizzano il core dei diversi prodotti globali del distretto.
- Il distretto è un sistema aperto cioè si connette con altre aree, luoghi e attività, tanto sul fronte della domanda tanto su quello dell’offerta.
- Il distretto è un produttore di servizi e come tale ad esso si estendono le caratteristiche distintive dei servizi e quindi l’immaterialità, la partecipazione attiva del cliente, la coincidenza tra attività di produzione e di erogazione, la rilevanza dell’elemento umano.
- Il distretto ha una struttura produttiva orizzontale, cioè non presenta una specializzazione per fasi o verticale ma per prodotti. Sono rinvenibili imprese specializzate nella produzione di servizi specifici che attraverso l’assemblaggio danno contenuto al prodotto globale, oggetto di esperienza del cliente.
- Il distretto è un soggetto competitivo ed è chiamato a intraprendere dinamicamente le principali scelte che attengono al posizionamento competitivo. Dischiude ampi spazi alla gestione sovraordinata o metamanagement o destination management. Ritchie & Crounch sostengono che nell’attuale mercato turistico non competono le singole imprese, ma le destinazioni.
GESTIONE DEL DISTRETTO TURISTICO Il vantaggio competitivo di un distretto turistico, cioè la sua capacità di realizzare condizioni di sviluppo e risultati economico superiori alla media, dipende principalmente :
- Decisioni di posizionamento complessive del distretto (Destination management);
- Decisioni di posizionamento intraprese dalle singole imprese distrettuali (strategie competitive d’impresa).
DESTINATION CARRYING CAPACITY
È il problema delle massime capacità di carico del distretto. L’elevata crescita della domanda ha favorito lo sviluppo incrementale dell’offerta di molti distretti e sono nate diverse riflessioni sui limiti da porre ai processi di sviluppo. Per questo è nato lo studio destination carrying capacity. Il concetto carrying capacity trova diverse definizioni che convergono in quella che può essere definito come il numero massimo di turisti o di forme di turismo che possono essere ospitate in una porzione di territorio. Vengono considerati: Il volume, cioè il numero massimo di turisti calcolati assumendo diverse unità temporali; La densità, cioè il numero dei turisti rapportati alle superfici del distretto; Le relazioni tra turisti e residenti; La capacità di carico sociale che valuta il numero massimo di turisti considerando la capacità di assorbimento della comunità distrettuale e la qualità dell’esperienza turistica vissuta dal cliente. Viene definita assumendo come base di rapporto dei flussi turistici la qualità di vita della popolazione residente o la soddisfazione dell’esperienza turistica vissuta dal cliente finale; La capacità di carico economica, incentrata sul concetto di economicità di lungo periodo delle imprese turistiche operanti nel distretto turistico. L’attrattività di una destinazione nel lungo periodo è legata alla sopravvivenza e allo sviluppo quali-quantitativo della sua offerta globale. Il problema si pone quando le aziende che erogano servizi centrali per i target di riferimento riescono a rispettare il principio di economicità solo in presenza di una serie di equilibri costruiti a livello di distretto. L’assenza di una attenta gestione sovraordinata può favorire orientamenti di breve periodo incentrati sullo sfruttamento delle risorse che avvicinano o portano il distretto a superare la soglia di massimo carico. In questa prospettiva, i contenuti gestionali tendono a focalizzarsi sulla costruzione di un dinamico equilibrio tra valorizzazione/sfruttamento e conservazione delle risorse. Si può costruire una classificazione dei modelli di destination carrying capacity e identificare dei possibili percorsi di sviluppo e di declino:
- Stadio iniziale dello sviluppo di un distretto turistico: la località si caratterizza per la presenza di un limitato mix di servizi ed è meta di un turismo spontaneo. Non esiste una strategia deliberata, bensì la crescita è frutto di decisioni e azioni emergenti spesso trainate dalla domanda.
- Il distretto mantiene un ridotto sfruttamento turistico e si caratterizza per un’elevata autenticità, il sistema prodotto si arricchisce e si sviluppano forme di regolamentazione.
- Con elevati flussi di domanda potenziali il distretto può ampliare target di clientela serviti, intraprendendo un percorso di crescita che lo porta ad assumere tratti di una mass destination. La gestione di questo stadio è critica.
- Si può creare dei disequilibri strutturali tra le diverse imprese specializzate nella produzione di servizi specifici.
DESTINATION MARKETING
Importanza dedicata allo studio della domanda turistica e delle problematiche di marketing della destinazione. Questo filone è il destination marketing. Si parla sempre più spesso di un nuovo turista dotato di una elevata esperienza acquisita soprattutto grazie al superamento del tradizionale modello delle ferie concentrate. Questo, unitamente alle maggiori possibilità di spostamento, hanno aumentato la competizione tra distretti. Questo nuovo scenario sta favorendo una crescita maggiormente selettiva dei diversi distretti e comprensori. La domanda turistica è cresciuta nell’ultimo decennio e le prospettive future si preannunciano positive. Il nuovo scenario favorisce quei distretti che sono stati capaci di costruire uno specifico posizionamento competitivo. Il destination marketing raccoglie un insieme ampio di contributi che hanno affrontato le problematiche connesse alla gestione del marketing mix.
DESTINATION MANAGEMENT
Si tratta di un insieme di contributi focalizzati sule problematiche di gestione strategica del distretto. L’oggetto di analisi è il management della destinazione. Il distretto è composto da una serie di stakeholder, dispone di una molteplicità di combinazioni prodotto/mercato e si rivolge a differenti target di clientela. Il management del distretto deve accordarsi con
ASSETTI ISTITUZIONALI SOVRAORDINATI
Esistono diversi soggetti che a vario titolo intraprendono ruoli di regia generale, principalmente rappresentati da APT, Comuni, Associazioni miste composte da imprenditori e soggetti pubblici. All’interno di questa stratificazione è possibile identificare un soggetto che si fa carico nel concreto della gestione strategica del distretto che tende a coincidere con l’ente turistico locale. Per comprendere il loro ruolo bisogna analizzare gli assetti istituzionali considerando i soggetti che partecipano in modo diretto o indiretto, i contributi di questi soggetti, le ricompense che i soggetti ottengono, le strutture e i meccanismi di correlazione tra contributi e ricompense e le prerogative del governo economico.
SOGGETTI ISTITUZIONALI Ci sono quattro principali gruppi: imprese, prestatori di lavoro, istituti pubblici e i residenti. A questo bisogna aggiungere un soggetto istituzionale interno che è il personale manageriale e operativo che presta la propria attività per conto dell’organizzazione metadirezionale. Le IMPRESE operanti nel distretto sono eterogenee e comprendono: Imprese turistiche in senso stretto, responsabili della produzione ed erogazione dei servizi centrali e periferici acquistati dai clienti; Imprese commerciali classificabili in relazione al tipo di prodotto venduto; Imprese del settore primario; Altre imprese in cui rientra un variegato indotto di attività economiche. L’esistenza di differenti interessi istituzionali può generare delle tensioni all’interno delle stesse imprese turistiche. Nel comparto ricettivo possono affermarsi differenti orientamenti circa il delicato rapporto tra il numero dei turisti e i livelli qualitativi. Le strutture specializzate a servire la clientela più esigente sono portatori di una visione di sviluppo incentrata su piccoli volumi molto qualificati. I rapporti fra le varie imprese presentano diversi gradi di complessità, soprattutto quando esistono differenti dimensioni ottime minime. Il comparto turistico tende a incentivare lo sviluppo del comparto primario, favorendo un’attenta gestione del territorio locale con importanti ricadute per l’attrattività del distretto. Le maggiori prospettive economiche del comparto turistico favoriscono una repentina contrazione delle attività agricole. Il comparto ricettivo tende a giocare un rilievo maggiore rispetto alle altre organizzazioni imprenditoriali. I turisti stanziali rappresentano il segmento trainante per numerose altre attività imprenditoriali distrettuali.
I PRESTATORI DI LAVORO possono essere classificati in quattro gruppi: I componenti della famiglia allargato in caso si imprese famigliari. Hanno un ruolo importante nelle diverse imprese turistiche e in quelle ricettive. Ricoprono posizioni chiave e sono chiamati a dare continuità all’operato dell’azienda e a mantenere livelli qualitativi. Lavoratori locali residenti nel distretto. Essi offrono la propria attività professionale attraverso contratti a tempo indeterminato o rapporti stagionali. Lavoratori provenienti da realtà esterne a distretto. Sono lavoratori che hanno un rapporto continuativo all’interno della località, dove hanno messo radici. il loro numero è strettamente legato ai cicli della stagionalità caratterizzanti la domanda turistica. Lavoratori esterni stagionali. Sono la tipologia più diffusa e rilevante e sono quei lavoratori che si spostano tra diversi distretti per prestare la propria attività. Il rapporto è discontinuo.
La POPOLAZIONE LOCALE può essere segmentata in due gruppi: il primo comprende gli imprenditori e i lavoratori del comparto turistico e il secondo sono tutte le organizzazione e le persone dedite ad altre attività. La relazione popolazione-turisti fa riferimento sia alla soddisfazione della clientela, sia alla qualità della vita dei cittadini. Molti dei residenti sono collegati direttamente o indirettamente al settore turistico, questo a indicare l’importanza che il carattere strategico del turismo può avere sulla qualità della vita.
Gli ISTITUTI PUBBLICI TERRITORIALI coincidono con quegli enti istituuzionalmente preposti all’amministrazione del territorio. Rivestono ruoli importanti, gestendo importanti strumenti di pianificazione.
PRESTATORI DI LAVORO PER CONTO DEL SOGGETTO METADIREZIONALI
Possono essere segmentati in relazione alla funzione svolta. È necessario valutare la continuità che assume il rapporto professionale e analizzare le competenze e le skills del management. L’ampiezza degli attori istituzionali si giustifica con la complessità dell’economia distrettuale e con la numerosità dei soggetti che partecipano alla realizzazione del prodotto globale, le cui economie sono più direttamente dipendenti dall’economicità complessiva del distretto. Gli interessi istituzionali sono spesso di matrice non economica e attengono per esempio alla qualità della vita della popolazione, alla sua identità culturale etc. L’importanza di questi interessi è tale che focalizzando l’attenzione sui soli interessi economici si rischia spesso di non comprendere certe scelte intraprese. Oltre a questi soggetti, possono giocare un ruolo importante alcuni interlocutori esterni al distretto, come i tour operator.
CONTRIBUTI
Per realizzare un equilibrio istituzionale è necessario che i diversi soggetti apportino un insieme ampio di risorse e di condizioni critiche. Alcune di queste sono per esempio: I mezzi monetari che rappresentano le risorse finanziarie raccolte mediante capitale di rischio, capitale di prestito, credito di regolamento e di remunerazione. La realtà mostra l’importanza che assumono alcuni contributi in conto esercizio o conto capitale che permettono di coprire le uscite monetarie create dai costi gestionali. Hanno un particolare rilievo perché l’attività sovraordinata non è in grado di svolgersi secondo il principio dell’economicità. Le funzioni di metamanagement non sono autonome, ma dipendono sistematicamente da altre economie e dai contributi dei soggetti istituzionali. L’imprenditorialità rappresenta una condizione critica soprattutto quando il distretto è chiamato a rinnovare il proprio sistema di prodotto al fine di sviluppare nuovi mercati o segmenti di clientela. Il processo di innovazione valorizza risorse e condizioni apportate dai soggetti istituzionali potenziali e interni. All’imprenditorialità sovraordinata si affiancano una molteplicità di iniziative realizzate dalle imprese e dalle organizzazioni distrettuali che possono essere definite come strategie emergenti. Le competenze manageriali rivestono un ruolo importante poiché l’organizzazione metadirezionale è chiamata a coordinare processi produttivi complessi che si svolgono in più imprese e organizzazioni. Queste differenti filiere trovano unità in sistemi di prodotto globali che devono risultare complessivamente coerenti con i bisogni del cliente finale. Le competenze manageriali sovraordinate devono riflettere abilità politiche e di negoziazione. Le competenze tecniche permettono di svolgere con efficienza ed efficacia le attività di regia generale; la loro criticità è da mettere in relazione soprattutto con i processi che l’organizzazione metadirezionale deve gestire, governare o indirizzare. La cooperazione interna non riveste una particolare importanza data la semplicità della struttura metadirezionale e l’esistenza di relazioni formali tra diversi prestatori di lavoro interni. Più complicata è la cooperazione esterna in quanto il carattere distrettuale rende ampio e diversificato il numero degli interlocutori, a fronte di una percezione unitaria del sistema prodotto globale da parte del cliente. L’importanza di queste competenze influenza in modo significativo l’efficacia dei processi di supporto. Il concetto di protezione esterna è da declinarsi con riferimento al distretto nella sua interezza che non all’organizzazione metadirezionale. Nella prospettiva della località è importante che i processi di regia generale sappiano governare gli equilibri economici che dinamicamente si instaurano tra le imprese.
Il soggetto incaricato della gestione sovraordinata rede a porre in essere dei meccanismi e delle strutture che incidono sui livelli di cooperazione e di competizione tra imprese e organizzazioni del distretto. La gestione sovraordinata deve favorire un elevata specializzazione delle divrse imprese turistiche locali, evitando o riducendo gli spazi di sovrapposizione e quindi riducendo la potenziale competizione sul prezzo.
PREROGATIVE DI GOVERNO ECONOMICO È lo svolgimento di compiti fondamentali di deliberazione, di direzione e di esecuzione che danno vita all’impresa, che ne determinano la struttura variabile nel tempo, che ne gestiscono l’estinzione. L’assetto istituzionale dell’organizzazione metadirezionale è da intendersi in continuo divenire e quindi si rende necessario procedere a un continuo aggiustamento dei soggetti, dei contributi, delle ricompense, delle strutture e dei meccanismi istituzionali. Le combinazioni economiche definisce il complesso delle operazioni e dei processi che assicurano lo svolgimento dell’attività economica dell’istituto sovraordinato. È un insieme piuttosto eterogeneo di operazioni che sono chiamate a imprimere un indirizzo di fondo e una coerenza del sistema globale del distretto con le esigenze della clientela. L’assetto tecnico descrive la configurazione fisico-tecnica dell’organizzazione metadirezionale. Il patrimonio sintetizza l’insieme delle condizioni di produzione e di consumo di pertinenza dell’azienda in dato momento. Le decisioni di governo economico trasformano il patrimonio qualitativo e quantitativo. L’organismo personale comprende l’insieme unitario delle persone che partecipano allo svolgimento dell’attività aziendale.
Gli ORGANI DI GOVERNO ECONOMICO possono essere variamente configurati in merito al numero e alle competenze. L’analisi mostra la presenza dei seguenti organi:
- L’assemblea dei soci è un organo collegiale rappresentativo dell’intero soggetto economico al quale viene sottoposto il bilancio. È l’organo decisionale più importante.
- Il consiglio di amministrazione rappresenta l’organo esecutivo incaricato di definire obiettivi e di formulare progetti che vengono poi sottoposti al direttore dell’ente sovraordinato che si avvale della collaborazione dell’organismo personale per la loro attuazione.
- Spesso il consiglio si avvale di commissioni composte da almeno un consigliere e da addetti ai lavori dotati di specifiche competenze tecniche in merito al problema da affrontare.
- Il direttore è il punto di contatto tra il consiglio di amministrazione e l’organismo personale. Dà attuazione alle decisioni intraprese dal consiglio di amministrazione ed è l’elemento cardine del processo di governo economico.
- Il collegio sindacale è un organo controllo incaricato di accertare che la gestione si svolga in modo corretto. Per favorire lo sviluppo di strategie collaborative è opportuno coinvolgere certe categorie di soggetti o di organizzazioni distrettuali che possono richiedere una revisione delle strutture e dei meccanismi di appartenenza.
PROCESSI DI GESTIONE SOVRAORDINATA
I processi di gestione strategica possono essere classificati tra processi primari e processi di supporto. I primi sono finalizzati alla produzione, vendita e comunicazione del prodotto globale, mentre i secondi supportano i processi primari garantendo una maggiore efficienza ed efficacia all’azione metadirezionale. La distinzione tra processi e risorse aiuta a comprendere il carattere dinamico del modello proposto. Il distretto può essere descritto come un insieme di risorse, cioè variabili stock presenti in un certo momento di tempo. Alcuni esempi sono il numero degli alberghi e di posto letto. Il processo rappresenta un’azione che a incidere sulla variabile stock, cambiandone le caratteristiche qualitative e quantitative. Per quanto riguardo la risorsa questa rappresenta uno stock di fattori di cui l’impresa ha la proprietà o il controllo e che permette di realizzare il sistema di prodotto dell’azienda. Le risorse possono essere: Materiali che includono le risorse finanziarie e le risorse fisiche; Immateriali che includono la tecnologia, l’immagine, la cultura; Umane che includono le capacità personali e la conoscenza. Per quanto riguarda la disponibilità delle risorse, si possono identificare principalmente tre situazioni.
Con riferimento ai soggetti responsabili dei processi gestionali è utile introdurre una tripartizione basata sulla natura del soggetto chiamato a gestire la risorsa che identifica: a. I processi gestionali sono realizzati direttamente dal soggetto metadirezionale responsabile della gestione sovraordinata del distretto; b. I processi gestionali sono realizzati da altri soggetti pubblici e privati a cui sono affidati ruoli di regia generale, ma che non si identificano con il metamanager; c. I processi gestionali sono realizzati dalle imprese distrettuali. In certi casi il metamanager sarà chiamato a gestire direttamente certe risorse e quindi i processi sovraordinati rivestono un ruolo di primo piano, mentre in altri casi il legame con i processi gestionali è indiretto e i processi di regia generale assumono un ruolo di indirizzo.
PROCESSI OPERATIVI
Il distretto turistico è stato descritto come un insieme piuttosto eterogeneo di combinazioni prodotto/mercato che riflettono la molteplicità delle attrattive e dei prodotti. Ci sono tre processi primari:
- I processi di produzione e di erogazione del servizio che vengono denominati “operativi”;
- I processi di sviluppo di nuovi prodotti che permettono uno sviluppo incrementale dell’offerta distrettuale;
- I processi di comunicazione che richiedono di governare un insieme piuttosto ampio di azioni in grado di attrarre il cliente finale all’interno del distretto e di comunicargli il mix di attrattive. I processi operativi compendiano la gestione di risorse aventi un elevato contenuto infrastrutturale che permette l’accesso del cliente nel distretto, il suo soggiorno e il consumo di diversi ricreativi. Risulta utile classificare le risorse valutando se esse sono di pertinenza si soggetti pubblici, privati o metadirezionali anche se i soggetti rilevanti sono rappresentati dai soggetti pubblici locali e dalle imprese distrettuali. Per questo motivo si definiscono le risorse operative pubbliche quelle variabili di stock di pertinenza dei soggetti pubblici e risorse operative private quelle variabili stock di pertinenza delle imprese distrettuali. I processi operativi pubblici sono le azioni volte a gestire le risorse pubbliche e i processi operativi privati sono le azioni volte a incidere sulle risorse private. Le risorse pubbliche da gestire sono: le vie di accesso, la viabilità interna e l’arredo turistico. Le vie di accesso alla località rivestono un ruolo strategico per ampliare il bacino di utenza. I processi operativi pubblici non possono essere intrapresi dall’organizzazione metadirezionale. I processi sovraordinati assumono così un ruolo indiretto. La gestione della viabilità interna rappresenta un problema rilevante. Le situazioni più complesse si originano in quelle località in cui ci sono segmenti di clientela diversi. Con l’espressione arredo turistico si intende indicare una serie di risorse di pertinenza di enti pubblici che spesso sono accessibili ai clienti. I soggetti pubblici possono dare in gestione le risorse al soggetto metadirezionale. I processi operativi privati incidono sulla gestione di una serie di risorse di pertinenza delle imprese distrettuali e riconducibili a:
- Strutture ricettive
- Strutture commerciali
- Strutture sciistiche
- Stabilimenti balneari
- Altre strutture presenti nel distretto e gestite da imprese operanti. Le gestione è quindi svolta dalle imprese, mentre l’organizzazione metadirezionale assume un ruolo di indirizzo.
Con riferimento alla capacità di carico del distretto, il soggetto metadirezionale può impartire diverse indicazioni circa l’opportunità di ampliare, ridurre o favorire una stabilità della capacità produttiva o il mix ottimale tra le diverse classi di imprese turistiche. Per quanto riguarda il mix qualitativo d’offerta, le risorse private possono essere classificate in funzione di una serie di caratteristiche strutturali aventi un diverso fattore di attrattiva sul cliente finale. La gestione sovraordinata è chiamata a influenzare il mix qualitativo delle risorse distrettuali.
Non sono finalizzati alla realizzazione, allo sviluppo e alla comunicazione del sistema di prodotto della destinazione, quanto piuttosto a rendere più efficienti ed efficaci tali processi attraverso azioni indirette. Si tratta di un complesso ampio di azioni gestionali riconducibili a tre aree:
- Il marketing interno si propone come scopo quello di favorire un continuo dialogo tra l’organizzazione sovraordinata e le imprese distrettuali. La natura distrettuale genera un intreccio di relazioni tra gli operatori locali. È importante sviluppare dei canali di comunicazione formali e informali gestiti dall’organizzazione metadirezionale utili per comunicare la visione dello sviluppo ricercata. Per gestire in modo efficace i processi di marketing interno è necessario identificare: i soggetti da coinvolgere, i contenuti e i canali. Le comunicazione devono avere una continuità nel tempo, evitando azioni a corrente alternata. I canali di comunicazione possono essere più o meno strutturati. Lo stile comunicativo tende a essere informale.
- La formazione può assumere un contenuto manageriale e operativo. Nel primo caso è indirizzata a imprenditori e manager delle imprese e organizzazioni locali. Nel secondo caso vengono affrontate tematiche di carattere più operativo indirizzate a diversi interlocutori dell’organismo personale.
- I processi di ricerca supportano la gestione sovraordinata attraverso la costruzione ed elaborazione di database, la realizzazione di ricerche ad hoc. Per quanto riguarda i data base, la normativa sul turismo compone alle imprese ricettive l’obbligo di comunicare delle informazioni analitiche relative alla propria clientela.
I RISULTATI I risultati di un’impresa possono essere valutati analizzando la dimensione competitiva, economico- finanziaria e sociale attraverso dei confronti. La misurazione di questi di un distretto turistico richiede di ripensare alle tre dimensioni di performance e definire indicatori delle dimensioni. È importante considerare accadimenti esterni in grado di influenzare i risultati del distretto. rientrano in quest’area anche accadimenti politici, economici, sociali , ecologici e climatici.
RISULTATI COMPETITIVI Misurano il grado di apprezzamento del prodotto distrettuale e possono essere misurati attraverso:
- Le statistiche turistiche
- Le analisi di customer satisfaction realizzate ad hoc. La presenza di numerosi fonti quantitative permette di misurare agevolmente i risultati prodotti dalla passata gestione. Il limitato ritardo temporale permette di valutare il successo competitivo quasi in tempo reale, suggerendo eventuali correzioni al processo di gestione sovraordinato. L’attuale normativa prevede la raccolta sistematica di numerosi informazioni relative alla domanda: la data di arrivo, e di partenza, la durata del soggiorno, la distinzione tra italiani e stranieri, il tipo di struttura scelta e la relativa categoria. I dati di input sono articolati esercizio per esercizio con frequenza giornaliera. Si possono identificare le determinanti prime dei flussi turistici che devono essere oggetto di riflessione e di gestione da parte del livello imprenditoriale e metadirezionale. Il processo di elaborazione deve essere adeguatamente supportato da una sistematica attività di comunicazione rivolta agli operatori del distretto, limitatamente a quelle informazioni che non ledono la riservatezza delle singole imprese. La normativa vigente prevede la raccolta di informazioni relative all’offerta: numero di camere, di posti letto, di bagni, la categoria e i giorni di apertura. Il numero dei posti letto definisce la capacità di massimo carico del distretto. mettendo in relazione le informazioni relative alla domanda e all’offerta si può valutare il grado di saturazione della capacità produttiva. È importante articolare il valore nelle diverse componenti d’offerta, evidenziando il contributo dei differenti segmenti di clientela serviti. Per rendere i dati più significativi, è importante procedere a dei confronti intermporali, analizzando serie storiche ampie. Successivamente è importante mettere in relazione i risultati del distretto con i processi di gestione sovraordinata realizzati nel periodo. Oltre alle statistiche del ricettivo, possono essere avviate analisi sistematiche incentrate su fonti quantitative relative a specifici servii pubblici e privati. Le statistiche del ricettivo rappresentano un importante punto di partenza per valutare i risultati competitivi del distretto, che possono essere potenziati attraverso ricerche di customer satisfaction. L’utilità di queste indagini è da mettere in relazione al limite che presentano i database distrettuali e in particolari quelli relativi al ricettivo.
Attraverso la loro analisi si ottengono informazioni di primaria importanza, capaci di valutare l’efficacia delle azioni intraprese e di orientare la gestione futura.
RISULTATI ECONOMICO FINANZIARI
Per misurare questi si rende necessario identificare i principali indicatori e valutare come possono essere applicati con riferimento alle imprese del distretto e alle organizzazioni metadirezionali. Le principali dimensioni economico-finanziarie possono essere ricondotte mediante un’analisi per indici alla valutazione congiunta del profilo di:
Liquidità, cioè la capacità dell’impresa di far fronte ai propri impegni finanziari di breve periodo. Solidità cioè la capacità dell’impresa di essere solvibile con riferimento al lungo periodo. Redditività cioè la capacità dell’impresa di remunerare congruamente tutti i fattori produttivi impiegati, compreso il capitale di rischio. Sviluppo, cioè indicatori in grado di apprezzare la crescita dimensionale dell’impresa. i principali indicatori sono incentrati sul tasso di crescita del fatturato e del capitale investito. Risulta difficoltoso valutare la dimensione economico-finanziaria del distretto nella sua interezza, poiché molte delle imprese locali non sono tenute a pubblicare un bilancio. L’identificazione di archetipi imprenditoriali o di gruppi strategici può aumentare l’efficacia dell’indagine, infatti una volta identificati i principali cluster di imprese di possono analizzare alcuni casi significativi, ottenendo delle informazioni in parte estendibili all’intero raggruppamento. La natura distrettuale assicura un importante sensore agli organi metadirezionali, rappresentato dal passaparola e da quell’intreccio di relazioni informali che permette spesso di conoscere tempestivamente lo stato di salute delle imprese locali. Gli indicatori di sviluppo permettono di quantificare la capacità dell’organizzazione metadirezionale di attrarre nuove fonti, mentre il tasso di crescita del capitale investito aiuta a valutare dinamicamente le dimensioni strutturali.
RISULTATI SOCIALI
Sono una serie di indicatori in grado di valutare il successo sociale, definito come la capacità che l’azienda ha di soddisfare in maniera adeguata le attese dei vari partecipanti dell’organizzazione. Nei distretti turistici la dimensione sociale assume un’importanza rilevante, data l’elevata estensione che assumo gli interessi istituzionali potenziali. La valutazione della congruità tra oi contributi richiesti e le ricompense offerte ai soggetti istituzionali risulta complessa.
VALUTAZIONE DEI RISULTATI DISTRETTUALI
Si fa riferimento a tre considerazione relativa alla misurazione complessiva dei risultati:
- Valutazione dinamica degli indicatori al fine di individuare: l’evoluzione della dimensione strutturale dell’offerta turistica distrettuale, la capacità del distretto di sviluppare nuove combinazioni prodotto/mercato, la performance del distretto rispetto ad altri distretti omogenei. È utile monitorare sistematicamente l’evoluzione di alcune variabili stock o livello relative alle principali: infrastrutture pubbliche e private. Lo sviluppo può essere riferito ala capacità del distretto di costruire il suo futuro posizionamento e misura la capacità del distretto di sviluppare nuove combinazioni prodotto/mercato. Si suggerisce l’utilità di procedere a delle comparazioni tra risultati raggiunti dal distretto e altri distretti, omogenei per posizionamento competitivo.
- All’apprezzamento di una serie di accadimenti esterni di varia natura rilevanti per apprezzare le performance del distretto. rientrano in quest’area un insieme ampio di eventi politici, economici, sociali, ecologici e climatici. Si considera anche il posizionamento dell’impresa all’interno del ciclo di vita.
MODELLO DI GESTIONE STRATEGICA DEI DISTRETTI TURISTICI I tre elementi costituti del modello si intendono di esaminare le relazioni che si instaurano tra le tre macrovariabili, per percepire l’unità che lega i diversi elementi. Ci sono cinque classi di relazioni: a. Relazione tra assetto istituzionale e processi gestionali. La struttura dell’assetto istituzionale genera una forte influenza sui processi gestionali sovraordinati. I meccanismi di partecipazione
