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Esploriamo come e a quali condizioni, la gestione delle diversità può essere una leva strategica per l’innovazione dei contesti sociali e organizzativi. Il focus di attenzione è rivolto ai metodi e alle pratiche del Diversity e Disability Management nei workplace e nei servizi, a cui si guarda in una prospettiva di trasformazione. La tesi portante, è appunto, che i contesti sociali, educativi e organizzativi devono assumersi la responsabilità scientifica di produrre nuovi schemi di significato e nuovi sistemi di azione, per promuovere processi di cambiamento efficaci per l’inclusione. La teoria trasformativa suggerisce metodologie utili ai learner a rendere oggetto fi riflessione gli assunti distorti con cui viene interpretata la realtà: guadagnare, attraverso un processo critico-riflessivo, schemi di significato adeguati al mondo inclusivo. Il costrutto di “inclusione” corre due rischi: il primo, di essere ricondotto a schemi del passato, rispetto a scenari inediti; il secondo è di non aprirsi ai nuovi significati. L’inclusione si situa, infatti, in una rete di concetti che intercetta le “sfide” poste dalla valorizzazione della diversità come, gender diversity, multicultural diversity, age diversity. CAP 1 DIVERSITY MANAGEMENT Il capitolo tratta di matrici teoriche e di pratiche di gestione della diversità nelle organizzazioni, ripercorrendo storie recenti, per segnalare gli aspetti metodologici più rilevanti per produrre cambiamento e innovazione nei workplace. Il costrutto di Diversity Management rimanda a un insieme di strategie e dispositivi in ambito aziendale, al fine di modificare le caratteristiche dell’ambiente di lavoro, attraverso l’inclusione, la promozione di lavoratori/lavoratrici che sono espressione della diversità. Nei primi anni del 1960, iniziò il dibattito pubblico sul tema dei diritti delle diversità e diede avvio alle politiche di affermative action, che sancivano l’obbligo di assumere determinate quote di lavoratori appartenenti a minoranze. Johnston e Packer sono stati i primi a utilizzare l’espressione “Diversity Management”. Gli autori prevedevano il raggiungimento di un paradosso alle soglie del 2000: dal punto di vista culturale, il permanere di un modello di forza lavoro dominante; da un punto di vista numerico, il sorpasso delle minoranze nella forza lavoro. L’effetto di queste contraddizioni è l’accentuarsi dei tratti di diversità nel mondo del lavoro che suggeriscono azioni e strategie consapevoli. Nel 1990 Loden e Roseder, hanno sviluppato una struttura per valutare le dimensioni della diversità all’interno degli individui e delle organizzazioni. La diversity wheel (ruota della diversità) rappresentata con cerchi concentrici, può essere utilizzata come griglia di analisi per intercettare i valori, le credenze e le dimensioni di diversità che concorrono all’identità di persone e di organizzazioni. L’assunto, quindi, sui cui poggia l’approccio del diversity management è che la promozione e la valorizzazione della diversità faciliti elementi di innovazione all’interno delle organizzazioni. Mentre al centro delle politiche aziendali la diversità favorisce la costruzione di setting di lavoro ad alta densità creativa. Gli interventi si
espongono come azioni diverse da quelle ispirate dai programmi EEO, cioè delle pari opportunità, perché questi ultimi avrebbero effetti negativi sia per le organizzazioni, che rinunciano alle migliori risorse nel caso no facessero parte delle categorie “protette”, sia per i lavoratori che perdono fiducia nella valutazione aziendale. Gli interventi di diversity management non operano secondo un servizio di “quote”, anzi promuovono adattabilità che si manifesta con la sperimentazione di percorsi di carriera per i lavoratori a rischio di marginalità. Questo approccio si esplica nelle pratiche delle risorse umane per aumentare la variabilità di diversità; garantire che questa varietà non sia di ostacolo al raggiungimento di obiettivi; garantire che la verità faciliti il raggiungimento degli obiettivi. Uno dei rischi più frequente è quello di trattare una sfida adattiva vista come l’implementazione di una cultura delle diversità in azienda come problema tecnico, cioè una persona con posizione di autorità si occupa di trovare soluzioni. Invece la sfida adattiva, che in una teoria trasformativa potrebbe essere definita come dilemma disorientante, può essere affrontata cambiando le priorità, la mentalità e le abitudini del gruppo o dell’organizzazione che le sta attraversando. La gestione della diversità è una sfida adattiva di cambiamento che possiamo definirlo come un apprendimento organizzativo trasformativo, perché è richiesto di validare attitudini, culture organizzative e schemi di azione disfunzionali per individuare nuovi schemi di attività. Esaminiamo le forme di diversità su cui si concentrano i Diversity Management. GENERE-GENDER DIVERSITY Dai dati Ocse, in media, per ogni donna manager ci sono due uomini che ricoprono lo stesso ruolo. In Italia i manager uomini rappresentano il 4,7% mentre le donne solo il 2,4%. Le trasformazioni hanno inciso nella partecipazione femminile nel mercato del lavoro in termini quantitativi, aumentandone la presenza, ma anche in termini qualitativi, in quanto le donne hanno avuto accesso a settori esclusivamente maschili. L’ampliamento si è tradotto in molti casi in un’espansione pubblica di compiti e mandati svolti all’interno della sfera privata, riproducendo un’impostazione fortemente sessista anche nei contesti organizzativi. Albertini, nel 2011, attraverso una ricerca comparativa, documenta la presenza delle donne ai vertici di dirigenza di 195 aziende italiane. I risultati dimostrano che la proporzione delle donne in vetta è più elevata nelle aziende che operano nel settore dei prodotti per la persona, moda, servizi bancari. Mentre la quota di donne è molto bassa ai vertici di aziende di beni industriali, nei settori di costruzione e trasporti. La rilevanza della presenza femminile ai vertici di una società sembra associata al settore in cui la stessa opera secondo il principio di essenzialismo di genere: distorsione culturale secondo cui le donne sono più adatte alle attività connesse ai servizi, alle
strumenti e politiche di people management, cioè le pratiche di inclusive people management. ETA’ Sussistono sottili forme di discriminazione nei contesti di lavoro legate all’età, sia per i giovani che per i senior. La transizione demografica produce effetti sull’aumento del numero di persone over 60 ancora impiegati nei sistemi produttivi. Questo andamento ha comportato una crisi dei sistemi pensionistici e del welfare, spingendo molti governi a riforme radicali che hanno cambiato gli stili di vita e di invecchiamento. Ne deriva che l’età media della popolazione nelle aziende è in continuo aumento, ed è crescente il numero dei lavoratori senescenti, la produttività dipende in misura sempre maggiore dalle prestazioni di lavoratori senior, i lavoratori giovani costituiscono una minoranza nelle organizzazioni e cresce la distanza di età tra i lavoratori che fanno parte della stessa organizzazione. La visione strategica del potenziale degli older workers muove da un intervento sulla cultura organizzativa, infatti sussistono stereotipi e pregiudizi, definiti ageismo. Gli effetti negativi si osservano:
- Nella selezione del personale;
- Nella formazione;
- Nella valutazione delle performance;
- Nella pianificazione delle carriere.
La tipizzazione negativa e la stigmatizzazione dell’ageismo nelle organizzazioni è un fenomeno che si osserva anche i rappresentazioni e culture distorte, che limitano lo sviluppo delle carriere dei più giovani. Se con la lente dell’antropologo osserviamo le persone che stanno intorno a noi per strada, sul tram o nei parchi, possiamo individuare 4 gruppi generazionali:
- Veterans: dal 1925 al 1945
- Boomers: dal 1946 al 1964
- Generazione X: dal 1965 al 1979
- Generazione Y: dal 1980 al 2000
- Generazione Z: dal 2001 al 2020
Nelle organizzazioni troviamo i boomers, la generazione X e la generazione Y. Le politiche e pratiche apparentemente discriminatorie possono essere contenute a partire dagli interventi di age inclusion, che riconoscono le differenze legate all’età come un plus valore, e rafforzano l’integrazione e la collaborazione tra persone appartenenti a diverse fasce di età. I lavoratori senior accumulano sapere pratico di tipo job specific, al contempo hanno curve di apprendimento e di rendimento più elevate quando afferenti a gruppi ad alto tasso di eterogeneità, in cui i lavoratori più giovani facilitano la familiarizzazione con lo sviluppo digitale e tecnologico. Sono stati sviluppati due modelli di ragionamenti: il primo riflette uno schema specialistico, secondo cui la produttività non varia in base all’età; il secondo esprime una relazione parabolica, secondo cui la produttività è crescente per i più giovani e calante per i senior. Le due concezioni sono frutto ed esito di modalità tipica del ‘900, che non prende in causa i modelli di competence-based. A fronte di questo quadro, le azioni e strategie di inclusive ageing nelle organizzazioni sono:
- Monitorare la demografia aziendale;
- Gestire orari e spazi;
- Coltivare momenti per il networking intergenerazionale;
- Percorsi di sviluppo e aggiornamento;
- Adottare modelli di assegnazione in funzione di competenze.
Viene avvertita sempre più spesso l’esigenza e l’importanza del mentoring: i senior possono esercitare funzione di tutoring, coaching, mentoring, per l’acquisizione di nuovi saperi e skills con i lavoratori più giovani. Allo stesso tempo, l’ingresso dei lavoratori più giovani consente alle aziende di non cadere nel rischio del conformismo, aprendosi al nuovo e di attivare risorse e pratiche inedite. Viene, appunto, individuato nell’active ageing (invecchiamento attivo) l’insieme delle politiche finalizzate alla massimizzazione delle potenzialità dei senior: grazie alla collaborazione professionale si possono sviluppare conoscenze di pratica e creatività. La prospettiva individuata si basa su un approccio sociocratico, cioè le decisioni sono distribuite per aree di competenza: il metodo decisionale si basa su l’uso del feedback, per cui tutte le persone interessate vengono coinvolte. Questo favorisce lo scambio e il dialogo in funzione della creatività; non c’è l’esperto assoluto di qualcosa. Vengono creati dei modelli sociocratici che si fondano sull’idea di gruppi che si auto-organizzano, in cui tutti i membri possano intervenire. In questo assetto, tutti i lavoratori, anche i senior, riconoscono un’impresa comune. MULTICULTURAL DIVERSITY MANAGEMENT
Altro, che è la minoranza, viene assorbito all’interno della cultura dominante: c’è un obbligo di acquisizione dei tratti culturali della cultura dominante. Il paradigma del multiculturalismo pone l’attenzione sulla coesistenza delle differenze ma mantenendo separate le identità culturali. La prospettiva di gestione del pluralismo culturale ed etnico suggerisce di guardare alla differenza come qualcosa che le persone “fanno”, producono continuamente nello sforzo de dare un ordine alla loro esperienza e di presentare l’ordine, così costituito, come vincolante e capace di costruire una vera immagine della realtà. La multietnicità e pluralismo culturale sono presenze costanti nelle società post globali del 2020. Le differenze non sono più leggibili come il risultato di una distanza tra le abitudini di vita delle comunità degli autoctoni e alloctoni: esistono gli stranieri perché esiste un Noi comunitario che si identifica in un’identità collettiva e si ritiene in grado di nominare chi sono i stranieri e quali sono i criteri che rendono plausibile questa categorizzazione. Quindi bisogna validare la fondatezza di ogni asserzione sulle differenze culturali attraverso il ragionamento critico (Mezirow). Il percorso di trasformazione dei significati attribuiti alle società multietnica segue traiettorie di apprendimento collettivo complesse che si intrecciano collazione delle spinte sociali, ad esempio i flussi di immigrazione e i movimenti di rivendicazione. In queste cornici concettuali si inseriscono anche le prospettive intersezionali, che individuano gli effetti derivanti dalla combinazione di più dimensioni di diversità. Le fonti della disuguaglianza non sono sullo stesso livello. A seconda del livello di visibilità della diversità, della possibilità di scelta, del sistema di regolazione normativa e legislativa, cambiano le opportunità che le persone possono incontrare nel loro percorso di affermazione e di autorealizzazione. Quindi il costrutto di intersezionalità configura un modo diverso di guardare le differenze individuali, legandole ad una consapevolezza dei significati e delle pratiche che assumono le combinazioni di differenti tipi di diversità all’interno di specifici contesti culturali. Potremmo definire quest’approccio multiculturalismo critico: si focalizza sugli strumenti necessari per accrescere la voce e potere di gruppi storicamente discriminati, contestando i gruppi dominanti, mettendo in discussione le loro regole. Il focus dell’azione multiculturale diviene la decostruzione delle posizioni dominanti, piuttosto che il riconoscimento e l’inclusione dei dominati. Facendo riferimento ai contributi della teoria trasformativa di Mezirow e dell’approccio emancipativo della pedagogia di Freire, la tesi che l’intervento per emarginare il dominio dell’etnocentrismo e dell’egocentrismo culturale consiste nel continuo interrogare l’apparente naturalezza delle strutture validatele dove si annidano: nei comportamenti nelle pratiche quotidiane diffuse.
Le organizzazioni divengono il luogo dove i diversi valori, costumi, credi e identità si incontrano e con prevedibilità si scontrano. Le organizzazioni risultano contesti densi di vita collettiva, cioè luoghi non solo fisici ma anche sociali, dove poter sviluppare cambiamenti connessi all’esperienza della diversità e alle dinamiche di inclusione. Quindi, ogni organizzazioni che si voglia definire multiculturale e che sia intenzionata a realizzare progetti di Diversity Management e di People Value, deve essere orientata verso progetti e strategie di apprendimento per il cross cultural management. I processi di cambiamento nelle traiettorie di intervento sono:
- Area dell’organizzazione: avviare processi di indagine applicata allo sviluppo
organizzativo, come raccolta dati e analisi dell’azienda che siano centrate della ricostruzione della composizione della forza lavoro; attuare politiche di leadership distribuita e collaborativa;
- Area delle risorse: focalizzare le aree di intervento, quindi, definire e negoziare le
aree di intervento, le criticità emerse, gli obiettivi di cambiamento, il piano di azione e i sistemi di attività da implementare; investire in modo calibrato le risorse;
- Area personale: adottare modelli di gestione collaborativa e condivisa, costituire
gruppi di lavoro, team multiprofessionali; incrementare azioni di networking e di mentoring, per valorizzare le diverse expertise presenti in azienda e le potenzialità di tutti i professionisti. È possibile distinguere tra strategie di diversity:
- Episodiche, se isolate e tradotte in interventi ad hoc;
- Freestanding, se di tipo più continuativo, ma non integrate con le strategie globali dell’impresa, evidenziando così un livello medio-basso di committente da parte della direzione aziendale;
- Sistemiche, se invece connotate da stabilità e coordinamento con il piano strategico complessivo dell’impresa. A questo punto è necessario parlare di umiltà culturale: è un’operazione di decentramento etnico che intravede nella riflessione critica sul sé e su ciò che non si conosce la chiave di volta per comprendere e rispettare le differenze culturali. L’umiltà culturale implica il seguente processo:
- Sospensione di giudizi preconcetti;
- Il processo critico di auto-esame;
• Prospettive di significato psicologiche, che determinano il concetto di personalità,
la rappresentazione dell’immagine di sé e l’opinione che ogni individuo ha di se stesso (Come vedo me stesso?);
• Prospettive di significato sociolinguistiche, che forniscono dei criteri culturalmente
condivisi e socialmente accettati per giudicare o esprimere valutazioni, valutare ciò che è giusto e ciò che è sbagliato, il bene e il male, il bello e il brutto, il vero e il falso (Quali sono le norme sociali e come hanno influenzato il mio pensiero?). Le prospettive creano distorsioni, e quando si parla di ciò è inevitabile fare riferimento a stereotipi e pregiudizi. Gli stereotipi sono credenze distorte, assimilate acriticamente, formate nel tempo per effetto dei processi di socializzazione, di influenze sociali, culturali e politiche e la cui origine non è stata validata. Gli stereotipi sono immagini mentali iper-semplificate, pre-critiche, con accezioni positive o negative, mentre, i pregiudizi sono valutazioni precostituite che si manifestano come attitudini irrazionali e ostili nei confronti di individui, gruppi e comunità, e che possono condurre a comportamenti discriminatori. Per divenire criticamente consapevoli dei propri presupposti richiede di mettersi in dubbio rispetto ai modelli di aspettativa consolidati abituali, cioè verso le prospettive di significato. La riflessione è quel dispositivo del pensiero che permette di analizzare come e attraverso quali modalità si agisce. La riflessione critica permette di validare i presupposti che sono alla base delle proprie aspettative, cioè consente la trasformazione del significato delle proprie esperienze e delle strutture culturalmente trasmesse. Le pratiche trasformative aiutano gli attori organizzativi nella presa di coscienza degli assunti, delle premesse e degli schemi, che consentono di accedere a prospettive di significato più ampi, inclusive e aperte. L’obiettivo è quello di consentire alle persone, che si trovano in contesti con alto tasso di diversità, di apprendere come far diventare i propri modelli di riferimento da culturalmente assimilati a intenzionalmente assunti. Sono dispositivi che consentono di:
- Scavare al di sotto della superficie, nei valori e nelle credenze;
- Favorire lo sviluppo della capacità di discriminare concezioni divergenti e
rimanere aperti a diverse prospettive;
- Consentire ai learner di valutare come e perché agiscono;
- Riconoscere i sentimenti per esaminare gli atteggiamenti;
- Centrare il focus sull’esperienza reale, per lavorare su apprendimenti
inconsapevoli acquisiti nella vita quotidiana per renderli oggetto di riflessione. PERCHE’ LA DIVERSITY VALE?
Fino agli anni 2000 praticare la diversità nelle organizzazioni era considerato un esercizio di correttezza politica. Disporre di risorse è un vantaggio competitivo perché permette di valorizzare i talenti e di rispondere alle esigenze di competenze diversificate. Un’esperienza che aiuta a definire le strategie di inclusione della diversità, è l’approccio nudge, individuato da Nielsen e Kepinski (2016), per favorire l’ascolto gentile e inclusivo nelle organizzazioni, vale a dire una serie di tecniche che coniugano approcci emotional-based con tecniche di induzione comportamentale. Una tecnica di intervento nudge ben strutturato:
• Usa argomenti strategici per convincere le persone;
• Minimizza l’impatto negativo di scorciatoie e distorsioni epistemologiche,
psicologiche, sociolinguistiche;
• Usa consapevolezza, analitici e forza di volontà come driver di cambiamenti;
• Non usa sistemi basati su premi, ricompense, minacce o punizioni;
• Si propone di preservare la libertà di scelta della persona.
L’articolazione dei punti chiave dell’approccio nudge prevede la combinazione di: Metodi critico-riflessivi per la validazione delle prospettive di significato distorte personali, collettive e organizzative; Metodi per la progettazione di interventi di sviluppo organizzativo, quali l’introduzione di micro cambiamenti all’interno delle routine professionali e dei sistemi di attività dell’organizzazione, e percorsi di sviluppo delle comunità professionali coinvolte. I key points (azioni strategiche) prevedono la combinazione di metodi critico- riflessivi per la validazione delle prospettive di significato e metodi per la progettazione di interventi di sviluppo organizzativo. L’obiettivo è quindi quello di individuare i bias e le distorsioni nelle routine organizzative e aziendali. Valutare e validare le distorsioni e i preconcetti, contribuisce all’introduzione di micro- cambiamenti sistemici. Serve promuovere leadership inclusiva all’interno delle aziende: Diversity Tool. CAP 2 DISABILITY STUDIES DECLINAZIONI OPERATIVE
per abbattere le barriere e rivendicare il diritto all’auto-organizzazione e all’autodeterminazione;
6. La versione post-moderna (post-strutturalista, esponenziale, esistenziale) : essa indica che la disabilità è un costrutto culturale e politico che deve essere decodificato e deostruito per validare gli assunti disdori che orientando la visione comune sulle persone disabili. Per rendere oggetto di analisi e riflessione il “discorso sociale” sulla disabilità, sottopone ad indagine gli artefatti culturali e materiali e i testi attraverso cui talune rappresentazioni della disabilità sto reificate e legittimate. È un approccio particolarmente vicino ai movimenti femministi post-strutturalisti, con cui condivide l’impostazione critico- emancipativa; 7. La versione della continuità : muove dall’assunto che esista un continuo tra disabilità e non disabilità. Ciascuno può essere disabile con gradienti diversi in alcune dimensioni. La disabilità in una dimensione non è pregiudicante per le altre dimensioni. Non ha più senso, quindi, parlare di minoranza oppressa, a meno di non volervi includere chiunque, in qualche periodo della vita; 8. La versione della diversità umana : colloca la disabilità come una delle possibili diversità che sono presenti nella società. Le discriminazioni contro le persone disabili sono esito di una incapacità della società a rapportarsi e tematizzare tutte le diversità che in essa sono presenti; 9. La versione della discriminazione : riconduce la condizione soggettiva esperita dagli individui con disabilità a una condizione di disablement (disabilità) laddove mancano supporti e risorse in grado di consentire alle persone con disabilità di vivere nel pieno della propria autonomia. Secondo questo modello, l’assenza di discriminazione attiva non è sinonimo di equità: per avere un pieno accesso alle condizioni di equità, è necessario realizzare condizioni di accessibilità ai servizi. Come supportare processi di superamento di una visione della disabilità come svantaggio? L’approccio dei Disability Studies analizza le costruzioni ideologiche che sono dietro a visioni categorizzanti sulla disabilità. L’oggetto d’indagine è come partire dalla diagnosi del deficit si costruiscano rappresentazioni diffuse di ciò che una persona può fare e non può fare. Questo approccio offre un reticolo concettuale comune che comprende, sia la critica del modello medico come fondamento delle concezioni sul deficit, sia l’analisi dei meccanismi attraverso cui le pratiche linguistiche e sociali producono esclusione. Le parole sono veicoli simbolici di processi di categorizzazione che trovano nella norma e nel linguaggio il loro esito. La combinazione di questi due meccanismi sposta l’elemento saliente sulla percezione del suo deficit, a cui viene attribuita una
condizione di inferiorità. Le rappresentazioni della disabilità sono determinate da alcune visioni sedimentate della norma, della normalità, della devianza, che nel tempo hanno generato forme esplicite o implicite di stigmatizzazione: il processo di categorizzazione sociale con cui si attribuiscono categorie discriminate per collocare una persona o un gruppo, entro determinate partizioni. Questi processi derivano da rappresentazioni ideologiche della normalità a cui le persone si attengono. Etichette stigmatizzanti sono esito di apprendimenti inconsapevoli che sono acquisiti attraverso la partecipazione agli spazi di socializzazione, ai media, ai contesi informali, etc. Vengono evidenziati cinque tipi di rappresentazioni distorte, quali: rappresentazioni che sono sottese da classificazioni diagnostiche (autistico); rappresentazioni come fonte di esclusione e di rifiuto delle differenze (il corpo disabile come corpo anomalo); rappresentazioni che riducono la disabilità a deficit e protesi (donna su una sedia a rotelle); rappresentazioni che riducono la disabilità a effetti di sofferenza (disabilità come tragedia personale); rappresentazioni che assimilano la persona disabile al bambino o a una persona in condizione di assistenza. Il rischio è di restare fermi nelle trappole del proprio pensiero proclitico, di affidare a ragionamenti preriflessivi i nostri modi di agire. Cosa succede quando questo accade nelle organizzazioni? Vengono considerati elementi integranti della realtà oggettiva e impattano sulla crescita delle persone. Ad esempio, i disturbi specifici dell’apprendimento (DSA) costituiscono un gruppo eterogeneo di disordini che si manifestano nell’acquisizione e uso di abilità di comprensione del linguaggio, lettura, scrittura o matematica. Le ricerche condotte da Cornoldi hanno permesso di superare lo stigma, secondo cui, un disturbo specifico dell’apprendimento possa inficiare le capacità di comprensione e di apprendimento del soggetto. La dislessia non ha a che fare con l’intelligenza o l’astuzia. Il processo di etichettamento è rafforzato dal focus su cui si concentrano i meccanismi percettivi: l’etichetta che organizza l’interazione sociale (come l’etichetta di storpio perchè impossibilitato al movimento), porta le persone a focalizzarsi su aspetti considerati rappresentativi di quello stigma. In questo modo il deficit diventa la parte “rappresentativa del tutto” della persona, cioè la caratteristica più saliente attorno a cui si costruisce e si rafforza lo stigma sociale. Questi stigmi sociali condizionano le pratiche di contatto con la disabilità, generando discriminazione. Come validare gli stereotipi, i bias cognitivi e gli assunti prescritti su cui si costruiscono gli stigmi? L’analisi delle premesse che sono alla base degli schemi di significato con cui stigmatizziamo il mondo e gli altri, è il primo step di un’opera di scandagliamento che consente di accedere a posizioni critiche: è un processo di
PROSPETTIVE INTERSEZIONALI NEI DISABILITY STUDIES
L’approccio dei Critical Disability Studies indaga sull’incrocio di diverse forme di oppressione sociale: genere, etnia, orientamento sessuale. Le prospettive internazionali studiano quindi, le forme di oppressione cumulativa legata a condizioni di svantaggio sociale che si intersecano con la condizione di disabilità. In passato non c’era attenzione per le oppressioni legate al genere e all’etnia e questa identity blindness ha tagliato fuori le forme di esclusione e di stigmatizzazione dirette verso le identità culturali fluide e diversamente abili. Il razzismo istituzionale mette in evidenza il sistema di discriminazione implicite che sono incorporate nella società e nel suo funzionamento istituzionale. Sono pratiche di esclusione che non risultano esplicitamente oppressivi, ma sono divenuti sistematici nel funzionamento routinario della società. Questo concetto permette di evidenziare che i processi, attraverso cui le motivazioni o i comportamenti individuali dei membri del gruppo dominante, siano razzisti o meno. Il razzismo istituzionale è un razzismo sistemico, cioè si creano processi cumulativi di svantaggio e si riproducono le clausole dell’esclusione nel lavoro, nell’istruzione, nell’accesso al welfare. L’ancoraggio a questo costrutto consente di focalizzare l’attenzione su forme radicate, croniche, che derivano da prospettive di significato distorte assimilate nella cultura. I DisCrit (disability critical race studies) offrono un approccio internazionale alla gestione delle varie forme di oppressione, intesa come un sistema complesso di contrapposizioni reciproche di minoranza oppresse. Si riportano di seguito gli orientamenti concettuali e metodologici dei DisCrit, così come elaborati da Goodley:
- I DisCrit studiano come le forme interdipendenti del razzismo e dell’abilismo contribuiscano a rafforzare l’ideologia della normalità e a produrre esclusione;
- I DisCrit mettono in crisi le nozioni di identità singolari e propongono una concezione in cui le identità culturali delle persone sono molteplici, situate nei diversi contesti che attraversano e dialogiche;
- I DisCrit rimarcano che i significati attribuiti alle disabilità e alle differenze etniche non sono considerati innati o biologicamente fondati, ma sono socialmente costruiti e carichi di implicazione per la vita di ciascuno;
- Essi privilegiano il punto di vista degli insider, prestando attenzione alle contronarrazioni e alle prospettive divergenti di chi sta al margine, considerandole soggettività in grado di costruire conoscenze rilevanti per le comunità;
- Rilevano i contesti normativi, storici, ideologici e culturali in cui si collocano le forme di razzismo e di abilismo;
- Evidenziano come la bianchezza e la capacità conferiscono privilegi a coloro che possono affermare di possederle, e a creare differenziali di potere nelle comunità e nei gruppi;
- I DisCrit promuovono l’attivismo scientifico attraverso lo sviluppo di strumenti, metodi e approcci per portare alla luce forme di esclusioni sottili e i pregiudizi sommersi che si nascondono nelle pratiche e nel modo di pensare, mettere in discussione gli immaginari dominanti della normalità e il pensiero basato sulla nozione della disabilità come deficit. IMPATTO DELL’ICF La prima classificazione della disabilità è l’International Classification of Diseases (1970): la Classificazione Internazionale delle Malattie rispondeva all’esigenza di cogliere la causa delle patologie e forniva per ogni disturbo o disfunzione una descrizione delle principali caratteristiche cliniche e delle indicazioni diagnostiche. Per superare l’eccessiva visione medicale dell’ICD, nel 1980 l’OMS ha predisposto L’ICIDH-1, l’International Classification of Impairments, Disabilities and Handicap (1980), che si basava sulla relazione diagnostica tra danneggiamento, vulnerabilità e handicap. Questo seguiva una logica lineare, ovvero, a fronte di un deficit fisico (sensoriale o intellettivo) sussisteva un impoverimento in una o più funzioni. L’ICIDH introdusse un primo elemento di rottura rispetto al passato occupandosi non solo dell’eziologia ma anche del suo impatto nell’esperienza di vita del soggetto. Gli esiti della condizione di malattia erano:
• La menomazione (impairment), identificata come la perdita o anormalità a carico
di una struttura o di una funzione psicologica, fisiologica o anatomica;
• La disabilità (disability) intesa come la limitazione o perdita a seguito di una
menomazione, della capacità di compiere un’attività nel modo o nell’ampiezza considerati normali per una persona senza difficoltà;
• L’handicap, definito come la condizione di svantaggio conseguente a una
menomazione o a una disabilità, che in un individuo limita o impedisce l’adempimento di un ruolo sociale considerato normale in relazione all’età, al sesso e alle condizioni sociali e culturali. l’ICIDH aveva delle debolezze e dei limiti piuttosto importanti, come che ruotasse attorno ad un linguaggio esclusivamente medicalizzato e stigmatizzante, teorizzasse una sequenza ordinata e unidirezionale tra i vari fenomeni, ipotizzando relazioni di
• Modello multidimensionale: l’ICF consiste in una dettagliatissima rubrica di
funzioni che può essere utilizzata a diversi livelli di dettaglio per analizzare la salute e la funzionalità dell’individuo in un determinato ambiente. Può aiutare i professionisti che si occupano di inclusione nel compiere una descrizione accurata della situazione funzionale della persona con disabilità, evidenziando capacità e performance. I principi cardine dell’ICF sono:
- Non classifica le persone, ma il loro funzionamento;
- Non classifica le malattie, i disturbi o le lesioni, ma il funzionamento della persona
e la disabilità che ad essi si associa;
- Descrive la disabilità in relazione ai fattori contestuali ambientali;
- Mette al centro i bisogni della persona e indica il contesto come sistema atto a
fornire risposte ai bisogni e risorse per il potenziamento. L’obiettivo è sintonizzare i fattori contestuali con le diverse modalità di funzionamento, per rendere gli elementi contestuali coerenti con i bisogni a cui cercano di rispondere. parlando di “diversità multifunzionale”, arriva la richiesta di ambienti flessibili, adattabili e in grado di offrire strutture di facilitazione per rispondere ai bisogni di piena partecipazione della persona con diversità. Preme sottolineare l’impatto dell’ICF nel ripensare la progettazione di processi di inclusione sociale a medio e a lungo raggio. Infatti questo processo testimonia la presenza di un campo semantico sociale e condiviso, alternativo a quello bio-medico. CAP 3 INCLUSIVE MANAGEMENT IL PROFILO DEL DISABILITY MANAGER Qual è il profilo professionale che si propone di organizzare e gestire i progetti di inclusione lavorativa, con attenzione all’inserimento professionale delle persone con disabilità? È di recente definizione una figura di transizione, che si colloca nell’ambito delle risorse umane ma con una forte specializzazione sulla progettazione di interventi della diversity: il Disability Manager. Il fremework internazionale è costituito dalla Convenzione sui Diritti delle Persone con Disabilità, e da successivi documenti, quali l’Agenda del 2030 per lo Sviluppo Sostenibile. Il Disability Manager è una figura di raccordo per sostenere e agevolare la relazione tra un’organizzazione aziendale e la persona con disabilità. È un progettista di azioni mirate:
I. Sensibilizzare e formare una cultura aziendale inclusiva che punti a superare i possibili pregiudizi e distorsioni; II. Valorizzare le capacità e le qualità professionali delle persone con disabilità e l’opportunità del loro inserimento; III. Documentare le sfide dell’integrazione e le soluzioni trovare situate all’interno di specifiche realtà organizzative; IV. Fornire nuovi dati, supporto di gestione ed esperienze concrete su: fase di recruitment, inserimento lavorativo, strumenti di welfare, collaborazioni con servizi sociali-sanitari, sviluppo dell’identità professionale, utilizzo e ruolo delle tecnologie, tipologie e uso degli strumenti di flessibilità, team building con i colleghi, esperienze di supporto e crescita professionale. Il Disability Manager promuove l’adozione di pratiche per l’inclusione: propone “accomodamenti ragionevoli”, che sono frutto di un percorso di negoziazione e di confronto che riguarda l’adeguamento dell’ambiente fisico e della prestazione lavorativa. Esprimono quindi, un insieme di soluzione tecniche e organizzative, definite attraverso la concentrazione collaborativa fra il Disability Manager e gli Stakeholder interessati. Il disability manager può lavorare all’interno di un Ente locale e nei comuni, oppure all’interno di imprese private, organizzazioni e aziende del terzo settore, che vedremo nel dettaglio.
- Il Disability Manager all’interno degli enti locali. I suoi domini di pertinenza sono: formulazione di proposte, promozioni di progetti e realizzazione di attività di verifica degli interventi posti in essere dall’amministrazione comunale (ambito politico-amministrativo); attività di rappresentazione e mediazione delle istante presso gli organi politico-amministrativi, uffici e altri enti/istituzioni; rapporto con le altre associazioni, quali interlocuzione diretta con le associazioni di riferimento delle persone con disabilità, allo scopo di rilevare le esigenze; attività di promozione e di sostegno delle reti territoriali di servizi per le persone con disabilità; rapporto con i cittadini e istituzione di canali di partecipazione diretta delle persone con disabilità.
- Il Disability Manager all’interno dei Comuni. Si può affermare che: promuove all’interno dell’amministrazione una programmazione delle politiche pubbliche in un’ottica di equità e di opportunità, di superamento delle barriere architettoniche, a partire dall’inserimento lavorativo e del successo professionali di tutti i cittadini; favorisce l’esercizio dei diritti delle opportunità di accesso ai servizi comunali da parte delle persone con disabilità; promuove iniziative pubbliche di sensibilizzazione sui temi dell’accessibilità, delle discriminazioni
