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CHE COSA E' L'ECONOMIA?
L'economia è un risparmio di costi, fare economia significa risparmiare, gestire le imprese in modo che gli investimenti siano efficienti, cioè cercando di ottenere certi obiettivi senza spendere troppo (con meno sprechi possibili).
CHE COSA E' UN'IMPRESA? ( definizione ristretta ) L'impresa è un'organizzazione di beni e persone volte ad uno scopo produttivo.
CHE COSA E' UN'IMPRESA? ( definizione estesa ) L'impresa è un'organizzazione economica che, mediante l'impiego di un complesso differenziato di risorse, svolge processi di acquisizione e di produzione di beni o servizi da scambiare con entità esterne al fine di conseguire un reddito.
CHE COSA E' IL REDDITO?
Il reddito (sinonimo di profitto, guadagno e utile) è dato dalla differenza tra i ricavi e i costi.
REDDITO = RICAVI - COSTI
Materie prime, lavoro, elettricità, macchinari, energia, impianti….
Spese che devo sostenere per realizzare dei prodotti.
Quantità X Costo medio unitario (Es. 1000 quantità, 8£ di costo = 8000£ di costi.
QUALI SONO GLI
ELEMENTI DISTINTIVI DI
UN'IMPRESA?
1. La presenza di un'organizzazione (ossia uomini, capitali, mezzi focalizzati nel conseguimento di un obiettivo comune). 2. Lo svolgimento di processi di produzione di valore (intendendo una trasformazione fisica di una materia prima in un output). 3. Le relazioni di scambio con entità esterne (che implica una transazione…). 4. La finalità imprenditoriale del reddito (… e che quindi presuppone la finalità del reddito).
Ciò che ottengo dalla vendita dei miei prodotti (moltiplicando prezzo di vendita unitario x quantità di prodotto).
(Es. vendo 1000 scarpe a prezzo medio di 10£, ricavo 1000X10, e cioè 10000£).
N.B. Non bisogna confondere il ricavo con l'entrata. L'entrata si riferisce ai soldi che realmente entrano, il ricavo sono i soldi che dovrei ricevere. N.B. Non bisogna confondere i costi con l'uscita. L'uscita si riferisce ai soldi che realmente escono, i costi sono i soldi che dovrei dare.
IL GRAFICO ESPRIME IL
CONCETTO DI IMPRESA,
DEFINITA COME SISTEMA.
L'Input è composto dalle materie prime (umani, materiali, immateriali, …), questi input vengono acquistati dal mercato (attraverso un primo scambio), poi vengono trasformati in output e venduti sul mercato, generando un reddito (attraverso un secondo scambio).
CHE COSA E' UN SISTEMA?
Un sistema è un complesso interrelato di parti tra loro interdipendenti rispetto ad un obiettivo comune: generare valore.
CHE TIPO DI SISTEMA E' UN'IMPRESA?
SISTEMA APERTO: in relazione con l'ambiente esterno (ambiente e mercato) per l'acquisizione di input e la vendita di output. SISTEMA DINAMICO: caratterizzato da un continuo sviluppo evolutivo. SISTEMA VITALE: capace di reagire e autoregolarsi (Es. Alitalia non è vitale; vive con il sostegno dello stato). SISTEMA SOCIALE: poiché in esso si creano rapporti di socialità, gli uomini interagiscono tra di loro. SISTEMA TECNICO: a causa della presenza di macchinari sofisticati, impianti, attrezzature, …). SISTEMA COGNITIVO: poiché al suo interno si generano conoscenze
Questo è l'ambiente in cui opera l'impresa.
Il puntino è l'impresa (intesa come sistema complesso), che interagisce con l'ambiente mercato (cioè con l'esterno), caratterizzato sempre più da complessità e dinamismo.
COMPLESSITA': L'ambiente complesso è un ambiente dominato da molteplici variabili (Es. una variabile potrebbe essere il gusto del consumatore, un'altra l'andamento della moda).
DINAMISMO: composto da tanti elementi che cambiano frequentemente. Il dinamismo influenza l'impresa, che a sua volta prende decisioni in base a questo dinamismo.
N.B. In base a ciò, non esistono modelli vincenti, perfetti, assoluti di
CAP 1: Economia, Impresa, Reddito, Input, Output,
Sistema, Complessità, Dinamismo
lunedì 5 ottobre 2020 11:
N.B. In base a ciò, non esistono modelli vincenti, perfetti, assoluti di imprese. Ci sono più modelli, risultato, appunto, di complessità e dinamismo. (Es. Aziende pre-industriali VS Aziende high-tech)
un'omogeneizzazione.
ELEMENTI DELL'IMPRESA FORDISTA:
1- L'imperativo della crescita: le imprese devono essere
grandi (non più come nel pre-fordismo) , si ricerca sempre un
maggior numero di vendite e si ribadisce l'importanza della
funzione commerciale (i prodotti sono sempre
standardizzati).
2- La presenza di nuove e numerose funzioni ( oltre alla
produzione ) che devono essere coordinate tra loro: la
centralità dell'organizzazione e il problema del
coordinamento.
3- La necessità di grandi capitali e la divisione tra proprietà e
controllo (il proprietario non è la stessa persona che
gestisce).
4- Pianificazione per ridurre l'incertezza e controllare il
mercato; pianificare significa, infatti, scrivere e realizzare dei
piani che vengono accettati da tutta l'organizzazione.
5- Ogni conoscenza pratica che circola nell'organizzazione
deve essere firm-specific, specifica dell'azienda; e quindi
tutte le organizzazioni sono uniche. (Se sono firm-specific
sono anche fortemente tacite).
CAPITALISMO
MANAGERIALE:
Il manager ragiona con la
ragione, ha studiato per fare
ciò, gestisce l'impresa con
razionalità e con una visione a
medio-lungo termine.
Il modello organizzativo è
verticalmente integrato:
E' un organizzazione gerarchica: c'è
un vertice che comanda e una base
che esegue. (oggi è, però, il
contrario: le aziende sono piatte,
c'è grande comunicazione e si
modellano in base ai gusti del
popolo ).
Le aziende fordiste sfruttano 3 tipi di
economie:
1- L'ECONOMIA DI SCALA
2- L'ECONOMIA DI SCOPO
3- L'ECONOMIA DI REGOLAZIONE SISTEMICA
L'ECONOMIA DI SCALA:
E' un risparmio di costi legati alla dimensione del volume di
produzione realizzata e venduta ( scala = concetto di volume o
dimensione ).
E' fondamentale realizzare e vendere, poiché, se non si vendesse,
tutta la produzione sarebbe riservata al magazzino, che ha un costo
(adesso, invece, si cerca di produrre per commissione ).
Le economie di scala sono legate ai costi fissi ( per un'impresa,
acquistare un impianto che produce, per esempio, fino a 1000
prodotti, costa 10000£. Se io questo impianto non lo uso mai o lo uso
sempre, il prezzo è comunque 10000£ ).
LE ECONOMIE DI SCOPO:
Il concetto di economia di scopo è legato al concetto di automazione
flessibile, cioè di impianti che sono automatizzati (programmabili,
flessibili) e che riescono a sfruttare delle sinergie di processi, di
strutture e di risorse tra prodotti diversi ( strategie di diversificazione
che fanno leva su strutture comuni ).
Esempio: Supponiamo che un'azienda produca televisori e schermi per
computer: tra questi due prodotti, ci sono tantissime sinergie ( sono
quasi del tutto simili ), quindi se io ho un impianto che riesce ad essere
flessibile e programmabile, io riesco a produrre televisori e subito
velocemente a produrre schermi per computer, perché sfrutta aspetti
simili (sinergie ) tra prodotti diversi.
(Se si ha un impianto automatizzato, si possono produrre cose diverse
come se fossero la stessa cosa ).
LE ECONOMIE DI REGOLAZIONE SISTEMICA:
Le economie di regolazione sistemica sono i risparmi
di costi che derivano dalla codificazione dei processi,
cioè la creazione di linguaggi e codici comuni, che mi
permettono di velocizzare le operazioni, con una
conseguente maggiore efficienza.
Esempio: Software e gestionali, che permettono di
risparmiare tempo nelle operazioni.
Risparmio di costi unitari, passando da un volume di 10 a uno di 1000
Capitalismo Manageriale, Economie di Scala, Economie
di Scopo, Economie di Regolazione Sistemica lunedì 12 ottobre 2020 11:
PARAMETRI QUALITATIVI
I parametri quantitativi hanno aspetti positivi e negativi quindi, per questo, vengono usati sempre più i parametri qualitativi, che colgono meglio la pluralità e la molteplicità degli aspetti propri della struttura e dei processi aziendali. Tenendo in considerazione sia gli aspetti quantitativi che quelli qualitativi, abbiamo dei criteri ibridi.
LE CARATTERISTICHE DELLA GRANDE IMPRESA
I connotati qualitativi della grande impresa sono: 1- LA DIMENSIONE ELEVATA 2- L'APPORTO DI MANAGER NELL'ATTIVITA' DI GOVERNO 3- LA CAPACITA' DI ORGANIZZAZIONE AUTONOMA DI TALUNI FATTORI DELLA PRODUZIONE 4- IL POTERE DI CONDIZIONAMENTO NEI CONFRONTI DI SOGGETTI ESTERNI 5- LA FREQUENTE STRUTTURAZIONE A GRUPPO
1- LA DIMENSIONE ELEVATA
Secondo l'UE, la grande impresa deve avere più di 250 addetti (e 40mln di fatturato, ma non bisogna considerarlo ) mentre, secondo ISTAT ed EUROSTAT deve avere più di 500 addetti. Non è importante, però, la dimensione in termini di addetti, ma è importante la dimensione in termini di quota di mercato ( deve essere più elevata di quella dei concorrenti ).
LA QUOTA DI MERCATO La quota di mercato è data dalle vendite di un determinato prodotto "Z" da parte dell'impresa "A" in un determinato periodo di tempo, in una determinata area geografica, diviso il totale delle vendite di quel prodotto da parte di tutte le altre aziende in un determinato periodo di tempo in una determinata area geografica.
Es. L'impresa "A" produce il prodotto "Z" (scarpe da tennis, per esempio) A=Z= 100 unità, in Italia, nel 2019 (vengono prodotte 100 unità dall'azienda "A" ). Z=10000 unità, in Italia, nel 2019 (quantità totale di scarpe da tennis vendute da tutte le imprese ) Q MA(Quota di mercato) = 100/10000 = 0,01. Facendo la percentuale ( 0.01x100 ), la quota di mercato dell'azienda "A" è l'1%. Questo 1% è tanto o poco? Dipende dalla quota di mercato delle altre aziende che sono concorrenti dell'impresa "A", (e non dipende invece dal numero di imprese sul mercato ). Se l'azienda "A" avesse il 10% della quota di mercato e le altre più del 10%, allora sarebbe poco, ma se l'azienda "A" avesse il 10% e le altre meno del 10% allora sarebbe tanto. Se, invece, su 1000 aziende, l'azienda "A" avesse il 5%, 998 imprese meno del 5% e, un'altra azienda "X" il 12%, l'azienda "A" non sarebbe il leader del mercato, ma avrebbe comunque una quota di mercato alta. Tanto maggiore è la quota di mercato rispetto ai concorrenti ( Quota di mercato Relativa, poiché tiene in considerazione i concorrenti ), tanto più quell'impresa potrà effettuare strategie aggressive su quel mercato, perché lo domina (Es. Apple).
2- L'APPORTO DI MANAGER NELL'ATTIVITA' DI GOVERNO
C'è separazione tra proprietà e controllo, e ciò origina 3 diverse situazioni:
- Imprese governate da proprietari e manager ( cioè le imprese familiari governate da manager, non sono quotate in borsa ). ( Es. FIAT, Ferrero. )
- Imprese a proprietà assenti (public company ). La loro proprietà è pubblica, è di chi compra le azioni ( è dello stato e degli azionisti ) E' governata da manager, nella maggior parte dei casi, politici. (Es. ENEL, ENI ).
- Imprese a proprietà organizzata cioè le banche e i fondi di gestione gestiti da manager. I fondi sono una grande organizzazione al cui interno ci sono molti soldi. Il loro compito è quello di comprare la maggioranza delle aziende per diventarne proprietario, far sì che queste aziende si sviluppino ulteriormente, per poi rivenderle, guadagnando sulla differenza. ( Es. ABS )
3- LA CAPACITA' DI ORGANIZZAZIONE AUTONOMA DI TALUNI FATTORI DELLA PRODUZIONE Le grandi imprese hanno le risorse per sviluppare attività al suo interno, come la formazione, la R&S ( ricerca e sviluppo ) o l'acquisizione di risorse finanziarie.
4- IL POTERE DI CONDIZIONAMENTO NEI CONFRONTI DI SOGGETTI ESTERNI La capacità di imporre il proprio potere di mercato, la capacità di influenzare i comportamenti dei soggetti con cui l'impresa ha a che fare, perché ne conoscono il comportamento d'acquisto, le aspettative; e quindi sanno rapportarsi (e quindi influenzare ) i clienti.
5- LA FREQUENTE STRUTTURAZIONE A GRUPPO C'è un'azienda che controlla e possiede tutte le altre ( Es. Juventus, FIAT, Ferrari sono tutte controllate da Exor, che ha il controllo su tutte le altre ).
VANTAGGI E LIMITI DELLA GRANDE IMPRESA
I VANTAGGI DELLA GRANDE IMPRESA:
1- Realizzazione di economie di scala tecnologiche. 2- Realizzazione di economie di scala di gestione, perché la grande impresa viene gestita tramite processi di routine codificati ( con dei codici ), e quindi all'interno della grande impresa si vengono a sviluppare delle operazioni sistematiche che producono un risparmio di costi. 3- Specializzazione e innovazione: la grande impresa è, di solito, specializzata, cioè opera in un settore specifico e, all'interno di questo settore, deve portare una costante innovazione e vari cambiamenti ( Es. Le industrie automobilistiche sono fortemente specializzate, però, per competere, devono generare costantemente innovazioni ). 4- Bassi rischi di gestione grazie alle internalizzazioni: le aziende, facendo gran parte del lavoro internamente ad essa, non dipendono dall'esterno. Di conseguenza, lavorando all'interno, tutti si conoscono, producendo bassi rischi di gestione. Se, invece, l'azienda dipendesse dall'esterno, ci sarebbero alti rischi di gestione ( Es. I comportamenti di qualcuno potrebbero provocare squilibrio nell'azienda ). Più l'azienda è grande, più tende ad internalizzare le attività. 5- Capacità di influenzare il mercato: l'impresa, grazie al suo brand, alla sua reputazione, influenza il mercato.
La forte specializzazione porta ad un alto rischio di mercato: Se il mercato, improvvisamente, non volesse più il prodotto che quell'azienda specializzata produce, questa fallirebbe. Il rischio è alto perché, appunto, un'azienda specializzata produce un unico prodotto che, se non fosse più oggetto d'interesse del mercato, porterebbe l'azienda al caos e ad un conseguente fallimento.
I LIMITI DELLA GRANDE IMPRESA:
1- Flessibilità limitata: un'impresa, essendo specializzata, è poco flessibile. Quando questa impresa si trova in mercati fortemente turbolenti, rischia di andare in crisi ( queste aziende specializzate sanno fare bene una sola cosa ).
Parametri Qualitativi, Quota di Mercato, Grande Impresa martedì 13 ottobre 2020 15:
LE CARATTERISTICHE DELLA PICCOLA IMPRESA
Secondo l'ISTAT, le piccole imprese hanno dai 10 ai 99
addetti.
Secondo l'UE, le piccole imprese hanno dai 10 ai 49
addetti ( e un fatturato che va dai 2 ai 10 milioni di
Euro ).
Le piccole imprese operano in distretti industriali, che
sono zone territoriali in cui le imprese si specializzano
in una determinata produzione e hanno la
caratteristica di essere tutte piccole e interrelate tra
loro.
I parametri qualitativi della piccola impresa sono:
1- L'ASSETTO ISTITUZIONALE DI MATRICE
IMPRENDITORIALE
2- L'ACCENTRAMENTO DEI PROCESSI DECISIONALI
3- L'OPERARE IN RETI DI RELAZIONI INTERAZIENDALI
4- LA SEMPLICITA' DELLA STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
5- L'ENTITA' LIMITATA DEL PATRIMONIO
6- LIMITI NELLE OPERAZIONI STRATEGICHE
1- L'ASSETTO ISTITUZIONALE DI MATRICE IMPRENDITORIALE
C'è una coincidenza tra controllo e management ( cioè tra
proprietà e gestione ).
C'è anche una commistione tra esigenze familiari ed interessi
aziendali ( spesso i genitori, proprietari di una piccola impresa,
credono che i figli siano già capaci di gestire un'azienda e quindi
non li inseriscono nel mondo aziendale. Il tutto, di solito, tende a
sfociare nel fallimento e, quindi, nella scomparsa dell'azienda. I
genitori non sempre danno il giusto peso al ricambio
generazionale ).
2- L'ACCENTRAMENTO DEI PROCESSI DECISIONALI
I processi decisionali sono fortemente centralizzati in un piccolo
nucleo ( che spesso è quello familiare, con pochi soggetti ). Anche
qui, quindi, c'è il rischio del ricambio generazionale, cioè del
passaggio di consegna da genitore a figlio.
3- L'OPERARE IN RETI DI RELAZIONI INTERAZIENDALI
La piccola impresa non è autosufficiente, non internalizza tutto e
quindi, spesso, è coinvolta in reti con altre aziende, causando
forti interdipendenze.
( Es. Scavolini: questa impresa progetta le cucine (non è
internalizzata), poi scompone il progetto in tante parti e assegna
le diverse parti a piccole imprese, per poi riprendere tutto,
assemblare le parti e vendere la cucina completa. Il processo
produttivo della Scavolini è progettazione, assemblamento e
vendita ).
Queste piccole imprese sono caratterizzate da flessibilità e
specializzazione: specializzate perché producono solo un tipo di
prodotto ( è redditizio perché genera economie di scala ), flessibili
perché, essendo piccole, snelle e non rigide, riescono ad
adattarsi.
POI
4- LA SEMPLICITA' DELLA STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
La piccola impresa ha strutture organizzative
semplici e veloci: tutti fanno tutto, ma non si
eccelle in niente.
Il limite, allora, è dello sviluppo, della formazione,
della carriera ( si sa fare tutto, ma non si è
specializzati in nulla come capitale umano ).
5- L'ENTITA' LIMITATA DEL PATRIMONIO
Queste piccole imprese hanno delle risorse
finanziarie limitate, e quindi hanno un limite
nell'opportunità di crescita.
6- LIMITI NELLE OPERAZIONI STRATEGICHE
Le piccole imprese, avendo risorse limitate,
rimangono circoscritte in mercati piccoli, in
nicchie ( mercati molto limitati, composti da pochi
consumatori, con poche possibilità di sviluppo.
Non hanno molte alternative strategiche ).
LE CARATTERISTICHE DELLE MICRO IMPRESE E DELLE IMPRESE ARTIGIANE
Sia secondo l'ISTAT che secondo l'UE, le micro imprese o imprese artigiane hanno meno di 10 dipendenti ( e un fatturato minore ai 2 milioni di Euro ).
Le imprese artigiane possono connotarsi diversamente a seconda delle caratteristiche della loro FORMULA IMPRENDITORIALE e di altri fattori, quali:
- SUBSTRATO CONOSCITIVO UTILIZZATO NELLA PRODUZIONE: l'artigiano è qualcuno che ha imparato con l'esperienza, quindi è un sapere fortemente
tacito ( con un processo manuale, empirico e intellettuale ).
- LIVELLO DI MECCANIZZAZIONE DELL'ATTIVITA': Il livello di meccanizzazione è variabile, può essere basso (cioè lavorando a mano) o alto (cioè con
l'utilizzo di macchinari sofisticati).
- REMUNERAZIONE DEI FATTORI PRODUTTIVI: il pagamento può essere dovuto al lavoro manuale oppure all'uso dei macchinari.
( Non dobbiamo pensare alle imprese artigiane come le imprese vecchio stampo, con martello e scalpello anzi, spesso, sono queste le imprese più
innovative perché hanno creatività e disponibilità tecnologiche, con le quali realizzano prodotti unici ).
Piccola Impresa, Micro Impresa e Impresa Artigiana
lunedì 19 ottobre 2020 11:
LE CARATTERISTICHE DELLA MEDIA IMPRESA
La media impresa è stata per anni una categoria economico-produttiva trascurata da studi e indagini specifiche.
Secondo l'ISTAT, la media impresa possiede dai 100 ai 499 addetti mentre, secondo l'UE essa possiede un numero di addetti compreso tra 50 e
249 (con un fatturato tra 10 e 50 milioni di euro). (Ce ne sono tante in Germania).
La media impresa presenta elementi che non sono della grande ma sono della piccola impresa e altri elementi che non sono della piccola ma
sono della grande impresa. E' quindi un ibrido tra piccola e grande impresa, ma con una sua autonoma specificità.
La media impresa si connota per la capacità di gestione di dualismi che ne definiscono l'essenza:
1- E' leader di un comparto e "piccola" nel settore: ( Es. Profilglass; è piccola nel settore dell'alluminio, ma è leader di un comparto: produce
profilati di alluminio e ha il 70% del mercato mondiale ). ( Es. n°2 = ABS, che produce macchinari per la lavorazione del legno e del marmo: è
piccola nel settore, ma è leader del mercato perché ha una sua tecnologia che la rendono leader del comparto della produzione di un certo
macchinario laser ).
2- Tra imprenditorialità e managerialità: nella maggior parte dei casi sono aziende familiari, che nascono come aziende di imprenditori, che sono
tutt'ora proprietari di maggioranza: quindi la possiedono e la gestiscono la stessa persona, ma accanto a loro hanno una componente di forte
managerialità.
3- Tra vecchie e nuove generazioni: queste imprese sono spesso a conduzione familiare, dove si incontrano vecchie e nuove generazioni
(genitori e figli).
4- Tra orientamento al prodotto e orientamento al marketing: queste aziende sono fortemente orientate al prodotto ( come le piccole imprese
dà grande attenzione al prodotto ) e anche fortemente orientate al marketing ( come le grandi imprese dà grande attenzioni all'attività di vendita,
di ricerca, di analisi di mercato ).
5- Tra l'integrazione verticale e lo sviluppo per linee esterne: queste aziende non sono completamente internalizzate (come la grandi imprese)
ma non dipendono nemmeno così fortemente dall'esterno (come le piccole imprese) , ma sono una via di mezzo: internalizzano al proprio
interno delle attività importanti ( come la R&S ), ma assegnano all'esterno le parti meno strategiche ( sviluppo per linee esterne ).
6- Tra locale e globale: perché sono fortemente radicate nel territorio ma lavorano a livello globale.
7- Tra modelli organizzativi consolidati e nuovi modelli sperimentali: i modelli consolidati sono quelli che già esistono, quelli da manuale; mentre
quelli sperimentali sono nuovi, firm-specific. Quindi non hanno un modello organizzativo unico e vincente ( come lo ha la piccola o la grande ),
hanno dei modelli unici ed originali.
8- Tra imprenditorialità individuale ed imprenditorialità collettiva: ci sono forme imprenditoriali numerose (ci può essere un unico proprietario o
un collettivo di persone, come potrebbe essere un'unione dei dipendenti o anche una famiglia).
LE CARATTERISTICHE DEI SISTEMI PRODUTTIVI LOCALI O DISTRETTI
I distretti industriali sono zone territoriali, in cui le imprese si specializzano in una determinata produzione e hanno la caratteristica di essere tutte
piccole e interrelate tra loro. I distretti sono una tipica invenzione italiana.
I sistemi produttivi locali ( o distretti ) sono caratterizzati da:
1- Un'ampia divisione del lavoro tra imprese specializzate, dalla diffusione di molteplici competenze imprenditoriali e da un mix di cooperazione e
competizione: il lavoro è diviso, ciascuno fa qualcosa di diverso, ma fondamentale nell'insieme. La forte cooperazione è dovuta al fatto che tutti si
conoscono bene, hanno fiducia l'uno dell'altro e questo li porta a cooperare tra loro, ma c'è anche competizione perché queste aziende non
lavorano solo per il distretto, ma anche per altri clienti (magari sparsi nel mondo) , e quindi si fanno concorrenza tra di loro e anche con altre
aziende di altri distretti.
2- Una concentrazione geografica associata alla scomposizione del processo produttivo e alla divisione del lavoro tra le imprese, nonché da una
forte "atmosfera industriale": sono vicini geograficamente, il fatto di essere vicini ( questo è l'atmosfera industriale ) li porta a cooperare. (Adesso
con internet è totalmente il contrario, adesso le aziende sono vicine virtualmente, ma non geograficamente).
Diverso è il caso delle aree di specializzazione produttiva, dove mancano la componente socio-culturale e fenomeni di interrelazione tra le
imprese:
(Es. di aree di specializzazione produttiva sono i cinesi che sanno fare bene i componenti, gli indiani che sanno fare bene gli ingegneri, gli americani
che sanno fare bene le innovazioni di design, quindi c'è una specializzazione globale ).
Queste aree dialogano tra loro e interagiscono, ma non sono distretti (che sono tipicamente italiani e sono aree geografiche dove l'iterazione è
fisica).
RESOURCE-BASED THEORY: LE ORIGINI
Le imprese possono anche essere analizzate in base alle risorse che
possiede.
L'impresa, infatti, non è solo un insieme di fattori materiali ma
deve essere inteso come un sistema unitario, articolato e
complesso, formato da risorse materiali o tangibili e risorse
immateriali o intangibili, riconducibili a capacità e competenze
dell'impresa. L'impresa è vista come un'entità che è capace di
combinare queste risorse materiali e immateriali più o meno bene:
le imprese che lo faranno bene otterranno un vantaggio
competitivo.
VANTAGGIO COMPETITIVO
Il vantaggio competitivo è la capacità di un'impresa di generare
un vantaggio rispetto ai concorrenti che sia duraturo e
difendibile nel tempo.
Un vantaggio deve essere quindi duraturo ( costante nel tempo )
e difendibile ( l'azienda deve difendere il vantaggio tramite
azioni specifiche, come l'innovazione ).
( Es. Un vantaggio potrebbe essere una performance economica
migliore, cioè un miglior guadagno rispetto ai concorrenti ).
Media Impresa, Sistemi Produttivi Locali, Resource-
Based Theory, Vantaggio Competitivo
martedì 20 ottobre 2020 14:
I DIVERSI TIPI DI RISORSE
Una prima, ampia definizione dell'insieme di risorse comprende: 1- RISORSE FINANZIARIE: soldi (sono risorse tangibili) 2- RISORSE FISICHE: impianti, macchinari, capannoni (sono risorse tangibili) 3- RISORSE UMANE: dipendenti 4- RISORSE TECNOLOGICHE: innovazione, tecnologie all'avanguardia 5 - RISORSE DI REPUTAZIONE: brand (sono risorse intangibili) 6- RISORSE ORGANIZZATIVE: manager, imprenditori (quando chi possiede e chi gestisce un'azienda è la stessa persona)
RISORSE TANGIBILI E RISORSE INTANGIBILI Ciò che maggiormente qualifica le risorse dell'impresa è il loro grado di tangibilità: si distingue allora tra risorse tangibili e risorse intangibili. Le risorse che generano maggiormente vantaggio competitivo sono le risorse intangibili, perché le risorse tangibili possono averle tutte le aziende ( queste risorse sono esogene, possono essere comprate ) mentre, le risorse intangibili sono acquisite da quell'unica azienda e inimitabili ( queste risorse non sono riproducibili o imitabili da parte dei concorrenti ). Le risorse intangibili si sviluppano all'interno dell'impresa, investendo su di esse (investendo, per esempio, nella formazione continua, formando i dipendenti e rafforzando le risorse intangibili ). L'impresa, però, può anche acquisire risorse intangibili tramite relazioni di business, dove le risorse sono inserite ( Es. Le squadre di calcio ). Un altro modo ( più difficile ) per acquisire risorse intangibili è quello di collaborare, interagire con altre aziende, come se fossero partner.
- Gli impianti servono per produrre il prodotto.
- Le fabbriche sono il luogo dove avviene la produzione.
- I magazzini sono il luogo dove si stocka ( dove si tiene ) il materiale.
- Gli edifici sono dove risiedono i dipendenti.
- I prodotti fisici sono i prodotti visti nella loro tecnicità.
- Le materie prime, i semilavorati sono tutto ciò che c'è di fisico all'interno dell'azienda. Le risorse tangibili sono spesso una condizione necessaria ma non sufficiente per generare vantaggio competitivo; con questi aspetti l'azienda produce, ma non è detto che venda. Sono una condizione necessaria in quanto, nella maggior parte dei casi, l'impresa deve dotarsi di queste risorse ma, non è sufficiente perché si tratta di risorse facilmente imitabili e riproducibili da tutti: per questo motivo non distinguono l'impresa dai concorrenti e non le consente di avere un vantaggio competitivo.
LE RISORSE DI CONOSCENZA
Le risorse di conoscenza sono più connesse alle dimensioni interne dell'impresa.
- Le competenze sono le conoscenze tecnologiche, di mercato, manageriali, e di iterazione con l'ambiente locale ed estero.
- I saperi incorporati sono i saperi che incorporo nel prodotto ( faccio bene quel prodotto perché ormai ho una certa esperienza nel farlo, ho un metodo specifico ).
- La cultura aziendale è la capacità di avere una mentalità più o meno aperta, essere più o meno formati, più o meno tendenti al rischio.
- L'identità e il senso di appartenenza sono il forte legame dei dipendenti con l'azienda ( Es. In Giappone c'è un senso di appartenenza totale all'azienda ).
LE RISORSE DI FIDUCIA
Le risorse di fiducia sono prevalentemente collegate alle relazioni con l'ambiente e con il mercato.
- La notorietà è la conoscenza esterna del brand ( se questo è più o meno noto a tutti). (Es. Nike).
- La reputazione è quando ad un brand ( come Nike ) viene associato un qualcosa di positivo o di negativo. ( Es. di positivo posso dire che è una bella scarpa, affidabile e di negativo posso dire che sfrutta i bambini).
- L'immagine è strettamente legata alla reputazione: se un brand ha una buona reputazione, allora l'immagine del brand sul mercato è positiva e viceversa.
- La fedeltà è fortemente influenzata dall'immagine e dalla reputazione, infatti la fedeltà è quella del consumatore che continua a comprare prodotti del mio brand ( invece che di altri). Questo è il fenomeno della fidelizzazione: ovvero l'obiettivo di rendere fedele un consumatore al proprio brand. (Ad un'azienda costa molto di più acquisire un nuovo cliente piuttosto che fidelizzarne uno che ha già).
- Le relazioni: attraverso queste relazioni di business, l'azienda può interagire e collaborare con altre aziende, acquisendo nuove risorse intangibili, grazie a questa interazione.
(Es. Amiri vende Jeans ad un prezzo di 800£, prodotti spendendo pochissimo, proprio come un'azienda "X". Se il consumatore è disposto a pagare 800£ per i Jeans Amiri (per il nome del brand), piuttosto che 100£ per i Jeans dell'azienda "X", questo è esattamente la quantificazione del vantaggio competitivo).
LE RELAZIONI
Come già detto in precedenza, le risorse possono essere acquisite dall'impresa, agendo sulle relazioni ( di business ) con altre aziende ( è fondamentale nelle medie e piccole imprese ). La possibilità di acquisire risorse dall'esterno si concretizza tramite 3 attività: 1- INDIVIDUAZIONE DELLE RISORSE (E DELLE RELAZIONI) NECESSARIE ALL'IMPRESA: ( Es. Risorse di natura manageriale: un'azienda ancora a livello nazionale cerca di relazionarsi con un'altra azienda che è internazionalizzata in tutto il mondo per capire come ha fatto ad internazionalizzarsi). 2- ATTRAZIONE DELLE RISORSE: posso interagire con quest'azienda e condividere queste risorse in un'ottica collaborativa, di partnership, oppure, l'attrazione delle risorse potrebbe avvenire attraverso un inserimento ( di un dipendente, per esempio ) nella propria azienda. 3- INSERIMENTO E CONDIVISONE DELLE RISORSE: internalizzo le nuove conoscenze all'interno della propria azienda. Le relazioni sono delle risorse intangibili per eccellenza, tramite le relazioni l'impresa può incrementare il proprio patrimonio di risorse intangibili, con le relazioni si possono acquisire risorse che non si ha, anche se non possono essere ricondotte a una condizione "proprietaria" ( perché magari un'azienda non ha alcune risorse, ma le può incrementare ). In queste circostanze si evince che ha maggiore importanza il possesso ( le risorse le acquisisco, le accresco al mio interno perché sono in grado di capirle ) piuttosto che la proprietà. Il possesso è un processo che si può realizzare se si investe nella formazione, cioè se all'interno si ha già delle competenze di base, si riesce ad acquisire altre risorse intangibili tramite le relazioni. ( Es. Le derivate in matematica possono essere capite solo se io già conosco i limiti ). La formazione di base diventa fondamentale per acquisire tramite le relazioni altre conoscenze più sviluppate, ma se non si ha le basi non si possono conoscere e acquisire queste risorse.
Risorse Tangibili e Intangibili e Relazioni martedì 20 ottobre 2020 15:
CAP 4: Approfondimento Economie di Scala
lunedì 2 novembre 2020 11:
L'ANALISI PER LE SCELTE STRATEGICHE, PIANIFICAZIONE E ANALISI STRATEGICA
Analisi equivale al raccogliere tante informazioni, in questo caso informazioni che permettono di decidere, di prendere
decisioni strategiche, cioè decisioni durature dalle quali non si può più tornare indietro. ( Sono scelte talmente importanti
che se le sbaglio, fallisco ).
Siccome sono così importanti, sono irreversibili, e quindi devono essere prese con estrema coscienza ( cioè analizzando
tutte le informazioni possibili, affinché queste siano corrette ).
Questo è poi una distinzione che caratterizza le grandi e medie imprese dalle piccole imprese: le piccole imprese
prendono le loro decisioni spontaneamente, d'impulso, senza ragionare, mentre l'analisi delle scelte strategiche
contraddistingue le imprese strutturate ( che potrebbero anche essere di piccole dimensioni ), ma che rimangono
prevalentemente una caratteristiche delle medie e grandi imprese; le loro decisioni sono prese con la ragione, per
affrontare decisioni a lungo termine.
La pianificazione strategica è definito come "processo formale di definizione delle scelte strategiche". Il processo deve
essere formale, deve portare ad un approccio formalizzato, cioè ad un documento scritto. La pianificazione strategica
necessita di un collegamento, di una forte relazione con i tipi di informazione richiesti.
LE VARIABILI CHE DEFINISCONO IL MIX DELLE ANALISI STRATEGICHE
Ci sono degli aspetti che influenzano le scelte strategiche:
1- L'APPROCCIO ALLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA: ci deve essere un approccio culturale, per sviluppare un processo
formale deve essere convinto mentalmente il proprietario dell'impresa a confidare in un approccio razionale di
pianificazione.
2- IL LIVELLO DI ANALISI: questo livello di analisi può essere più superficiale, cioè rimanere a livello corporate, oppure più
profondo, passando prima al livello business unit e poi al livello di funzioni, cioè dovrò analizzare l'impresa in maniera
molto verticale, complessa e completa.
3- LE CARATTERISTICHE DEL SETTORE: si ha a che fare con settori diversi, che sono più o meno complessi ( Es. Il settore
alimentare richiede un'analisi più superficiale rispetto al settore high-tech ). E' più complesso per chi ha brand bassi, perché
chi ha un brand alto non ha problemi a vendere.
4- LA SPECIFICITA' DELL'AZIENDA : si deve conoscere la specificità e le caratteristiche della propria azienda.
5- IL CONTESTO GEO-STORICO : tanto più il contesto geo-storico è complesso, tanto più ci sarà bisogno di un'analisi
complessa. ( Es. Il Pre-Fordismo era un contesto geo-storico semplicissimo ).
6- LA SITUAZIONE OPERATIVA : cioè come funziona l'azienda, essere in grado di fare questa analisi.
Questi sono tutti i passaggi per arrivare ad una decisione ( non importante )
CAP 5: L'analisi per le scelte strategiche e le variabili che
definiscono il mix delle analisi strategiche
lunedì 2 novembre 2020 12:
MATRICE GE
La matrice GE ( General Electric) vuole superare i limiti della matrice BCG, introducendo molteplici variabili a:
- ATTRATTIVITA' DEL SETTORE , misurata dalla dimensione del settore, dal tasso di crescita, dalle maniere competitive, dal rischio, ecc. - COMPETITIVITA' , misurata in base alla quota di mercato, alla forza competitiva, all'immagine, al brand, alle skills, alle risorse, ecc. La matrice GE, però, ha un limite: alcuni di questi parametri possono essere soggettivi, quindi c'è un limite alla misurabilità di questi fattori. Ci sono molte analogie con la matrice BCG, con la differenza che la matrice GE tiene conto di più variabili per definire l'attrattività del settore e la forza competitiva dell'azienda. X = FORZA COMPETITIVA DELL'AZIENDA
Y = ATTRATTIVITA' DEL MERCATO
1- Basso-Alto; L'azienda ha bassa forza competitiva ma l'attrattività del mercato è alta. La posizione è da esaminare (c'è qualcosa che non va perché il mercato cresce e l'azienda è poco competitiva ). 2- Alto-Alto; L'azienda ha una grande forza competitiva e l'attrattività del settore è alta. La posizione è vantaggiosa ( è la posizione che dovrei avere sempre). 3- Basso-Basso; L'azienda ha poca forza competitiva e il settore è poco attrattivo. La posizione è svantaggiosa (il mercato è in declino, e l'azienda è poco competitiva; corrisponde alla situazione del cane: bisogna disinvestire). 4- Alto-Basso; L'azienda è molto competitiva, ma l'attrattività del settore è bassa. La posizione è da ridefinire ( perché prima o poi dovrò abbandonare questa posizione; corrisponde alla situazione delle vacche da mungere).
MATRICE DELLA PERFORMANCE RELATIVA
La matrice della performance relativa è definita da due variabili:
- REDDITIVITA' RELATIVA (asse x) : la redditività è la capacità di generare reddito (ricavi - costi) , mentre è relativa perché deve essere paragonata al settore, ai concorrenti o all'impresa stessa ( rispetto al trend, all'anno precedente ). La redditività può essere misurata da valori economici ( ROI, ROE, ecc. ) - COMPETITIVITA' RELATIVA (asse y ): la competitività viene misurata dall'andamento delle vendite rispetto ai concorrenti.
X = REDDITIVITA' RELATIVA
Y = COMPETITIVITA' RELATIVA
1- Alto-Alto; L'impresa guadagna e ha alta competitività nel mercato. Il posizionamento dell'impresa è valido (non bisogna migliorare nulla). 2- Basso-Basso; L'impresa guadagna poco e non è nemmeno competitiva nel mercato. Il posizionamento dell'impresa è molto precario ( la soluzione migliore è uscire da quel mercato). 3- Basso-Alto; L'impresa guadagna poco ma è competitiva sul mercato. Il posizionamento dell'impresa ha incoerenze interne ( la colpa è dell'impresa stessa, quindi il problema è interno; bisogna analizzare cosa va e cosa non va bene all'interno dell'impresa). Le incoerenze interne possono essere gestite. 4- Alto-Basso; L'impresa guadagna bene, ma non è competitiva. Il posizionamento dell'impresa ha incoerenze esterne ( l'azienda potrebbe produrre prodotti che magari non sono efficientissimi, ma che vendono). Le incoerenze esterne difficilmente possono essere gestite ( poiché esogene).
BENCHMARKING
Il benchmarking consiste nell'analisi delle esperienze di successo delle altre organizzazioni per valutare la loro trasposizione in una specifica realtà aziendale. ( Es. La mia azienda ha il 10% di redditività, il best-practice, cioè il migliore del settore, ha una redditività del 30%; io devo capire come questo abbia fatto a raggiungere un tale risultato). Con il benchmarking io faccio un confronto con i cosiddetti best- practice, cioè i migliori. Il benchmarking è un processo oggettivo e realistico. Ci sono 3 diversi tipi di benchmarking:
- INTERNO : confronto i migliori reparti con i peggiori reparti entrambi della mia azienda, in modo che i peggiori imparino dai migliori. - COMPETITIVO : è il più difficile da realizzare; confronto le mie prassi con quelle dei best-practice, cioè con le migliori aziende nel settore: dovrei scoprire i segreti delle altre aziende, attraverso modalità poco lecite come lo spionaggio industriale. (Es. Come se Adidas si confrontasse con Nike per capire perché quest'ultima ha una redditività più alta). - NON COMPETITIVO : consiste nel confronto con le migliori prassi di talune funzioni di aziende di altri settori, cioè viene fatto un confronto tra la mia azienda e un'azienda di un altro settore che ha adottato una prassi simile (Es. Confronto l'ufficio amministrazione della mia azienda, che produce TV, con quello di Banca Intesa, che appartiene ad un altro settore, per applicare le sue metodologie nel mio settore).
PROCESSO PER LO SVOLGIMENTO DEL BENCHMARKING
Il processo per lo sviluppo del benchmarking è caratterizzato da: 1- Definizione dei fattori da rilevare nelle unità di confronto: i fattori possono essere redditività, fatturato, vendite, ecc. Devo avere un elemento di misura. 2- Confronto tra la propria organizzazione e quella di soggetti scelti: viene fatto un confronto in relazione agli elementi verificati in precedenza. 3- Individuazione di comportamenti e strategie dei soggetti che si rivelano vincenti: si deve capire come le aziende migliori hanno ottenuto un tale risultato. 4- Focalizzazione e valutazione delle problematiche connesse al divario rilevato: si deve capire il problema all'interno della mia azienda ed eliminarlo.
Matrice GE, Matrice della Performance Relativa,
Benchmarking
martedì 3 novembre 2020 14:
4 - Focalizzazione e valutazione delle problematiche connesse al divario rilevato: si deve capire il problema all'interno della mia azienda ed eliminarlo.
ANALISI DELLA STRUTTURA CONCORRENZIALE O DELLE 5 FORZE COMPETITIVE DI PORTER
Secondo Porter esistono 5 forze competitive per un'impresa "x":
1- CONCORRENTI DIRETTI ( Es. Apple e Samsung ).
2- POTENZIALI ENTRANTI ( concorrenti che potrebbero entrare nel mercato
improvvisamente).
3- CLIENTI
4- PRODUTTORI DI PRODOTTI SOSTITUTIVI ( anche loro sono potenziali concorrenti,
poiché producono prodotti che sono valide alternative di ciò che produco nella mia
azienda). (Es. Se il valore della benzina andasse alle stelle, sostituirei la macchina con la
corriera).
5- FORNITORI (coloro che riforniscono la mia azienda di materie prime e semilavorati).
LE DETERMINANTI DELLE 5 FORZE COMPETITIVE DI PORTER
1- Le determinanti della concorrenza diretta sono:
- Differenziazione dell'offerta : quanto è possibile differenziare l'offerta. (Es. Un'azienda "x" produce stivali con un tessuto particolare, oppure li
promuove con un'operazione di marketing tanto forte da farli apparire differenti rispetto agli altri stivali delle altre aziende, agli occhi dei
consumatori). Tanto più sarà possibile differenziare l'offerta, tanto meno sarà forte il potere dei concorrenti, poiché mi riesco a differenziare da
loro. (Es. Le diverse acque: sono tutte uguali, la differenziazione sta nella pubblicità).
- Identità del brand : tanto più il brand è riconosciuto, tanto meno forte sarà la concorrenza. - Rapporto tra costi fissi e valore aggiunto : i costi fissi sono i costi che devo sostenere indipendentemente da quanto produco, il valore aggiunto è
il valore che viene conferito durante la produzione, e corrisponde alla differenza tra il valore delle materie prime e il valore del prodotto finito. ( Es.
Le materie prime valgono 100£, dopo il processo il valore del prodotto è di 120£, il valore aggiunto è 20£).
Le determinanti dipendono dal rapporto perché se il rapporto è alto ( valore aggiunto > costi fissi ), il divario tra valore aggiunto e costi fissi è
ampio, e quindi posso "giocare" con i prezzi, alzandoli o abbassandoli in base alla concorrenza, applicando i miei prezzi in un range ampio. Se
invece il rapporto è basso, il range è minore e non posso modificare i miei prezzi. (Es. L'azienda "A" ha costi fissi pari a 50£ e valore aggiunto di 70
£ (quindi vende il prodotto a 120£), mentre l'azienda "B" ha costi fissi pari a 50£ e valore aggiunto di 5£ (quindi vende il prodotto a 55£). L'azienda
"A" ha un divario molto ampio, può vendere anche lui a 55£, ha come range da 50£ a 120£, mentre l'azienda "B" ha come range da 50£ a 55£).
2- Le determinanti del potere dei potenziali entranti sono:
- Economie di scala : tanto più elevate sono le economie di scala, tanto minore è la probabilità che entri un concorrente nel mercato. ( Per entrare
dovrei già produrre tantissimo ). Le economie di scala sono barriere all'entrata.
- Fabbisogno di capitale : tanto maggiore sarà il fabbisogno di capitale per entrare sul mercato, tanto più sarà difficile farlo. - Vantaggi di costo assoluti : Alcune imprese hanno vantaggi di costo dovuti a diversi fattori. ( Es. Sono proprietari di una cava, è assoluto perché
non ce l'ha nessun altro, quindi il costo delle materie prime è 0 ). Sono situazioni di rendita, dovute al caso o perché ormai è diventato leader nel
mercato ( come Samsung o Apple, che hanno meno costi e un prezzo alto ).
3- Le determinanti del potere dei clienti sono:
- Volume del fatturato per cliente : tanto maggiore sarà il volume del fatturato, tanto maggiore sarà il potere contrattuale dei clienti. ( Es. E'
diverso se un cliente mi compra 1 prodotto o me ne compra 1 Milione: se me ne compra molti verrà richiesto uno sconto dal cliente).
- Prodotti sostitutivi : tanto maggiore sarà la possibilità di sostituire il mio prodotto con un altro sul mercato, tanto maggiore sarà il potere
contrattuale dei clienti ( perché sono in grado di sostituirmi ).
- Impatto sul rapporto qualità/prezzo : è un elemento soggettivo, più è buono questo rapporto, tanto meno sarà forte il potere contrattuale del
cliente.
4- Le determinanti del potere dei produttori dei prodotti sostitutivi sono:
- Propensione del cliente alla sostituzione: tanto maggiore è la propensione del cliente alla sostituzione, tanto maggiore sarà la minaccia dei
prodotti sostitutivi. ( Es. Se il prezzo della benzina sale alle stelle, prendo la corriera. Ma non tutti potrebbero pensarla così, continuando a tenere la
macchina).
- Fedeltà del cliente alla marca: tanto più un cliente è fedele alla marca, tanto minore sarà la minaccia di sostituzione. - Innovazioni radicali di prodotto : tanto più innovazioni radicali ci sono, tanto più è elevata la minaccia di sostituzione. ( Es. NAPSTER ha
digitalizzato la musica con l'MP3, io me lo compro piuttosto che prendere i CD).
5- Le determinanti del potere dei fornitori sono:
- Numero dei fornitori : tanto maggiore sarà il numero di fornitori, tanto minore sarà il loro potere nei miei confronti (perché posso cambiare
fornitore).
- Esclusività della fornitura : tanto più la fornitura è esclusiva, tanto maggiore sarà il potere di mercato che i fornitori possono esercitare su di me.
(Es. Se compro grano o platino: il grano me lo possono vendere in tanti, il platino in pochi).
- Servizi forniti : Tanto maggiore saranno il numero dei servizi, tanto maggiore sarà il potere contrattuale esercitato su di me. ( Es. Ci sono dei
fornitori che consegnano la merce in magazzino, e chi no).
Analisi della Struttura Concorrenziale
lunedì 9 novembre 2020 12:
LA RETE DI COMPETIZIONE COLLABORATIVA
Le imprese devono studiare tutto ciò contemporaneamente e, in base ai dati
ottenuti, elaborare delle decisioni. Un aspetto importante è che, oggi, questi
rapporti tra le forze competitive non sono più conflittuali, ma possono
diventare collaborativi e relazionali, come il cliente che inventa un nuovo
prodotto per l'azienda ( Es. Pan di stelle ), che collabora con l'azienda o che
diventa partner dell'azienda ( Es. I motori della Volkswagen vanno a finire
anche in quelli dell'Audi ). I manager che lavorano su queste cose devono
tener conto dell'eventualità di trasformare un soggetto ostile in uno
collaborativo.
QUADRO SINTETICO DELLE CAPACITA' ORGANIZZATIVE SWOT ANALYSIS
La swot analysis è uno strumento nato nell'ambito del marketing ed è l'analisi
delle minacce e opportunità e dei punti di forza e di debolezza dell'azienda. E'
rappresentata da una matrice di 4 quadranti. I punti di forza e di debolezza
hanno la caratteristica di essere degli elementi interni all'azienda; viene
analizzato, quindi, il contesto aziendale, cioè interno all'azienda. Le minacce e le
opportunità, invece, analizzano il contesto esterno all'azienda, quello in cui essa
opera. ( Es. Un'imposizione fiscale bassa, cioè basse tasse, è un contesto esterno
ed è un'opportunità).
Fare questa analisi significa prendere in considerazione la specifica azienda e
considerare in maniera oggettiva tutti i suoi punti forti e i suoi punti deboli e
riportarli all'interno dei quadranti; stessa cosa per minacce e opportunità.
Se ci saranno più punti di forza che di debolezza, la posizione aziendale in cui si
trova l'azienda è forte. Se ci sono più minacce che opportunità, significa che
l'azienda si trova in un ambiente ostile. L'obiettivo dell'azienda sarà ridurre i
punti di debolezza, valorizzare i propri punti di forza, evitare le minacce esterne
e sfruttare le opportunità esterne.
Tutti gli aspetti che devono essere inseriti all'interno di questo schema, devono
essere efficacemente analizzato con ponderazione.
Ci sono alcune interdipendenze tra variabili endogene ed esogene: la quota di
mercato posseduta dall'impresa (che può essere un punto di forza se è maggiore
rispetto ai concorrenti o di debolezza, se è più bassa) va rapportata a quella del
principale concorrente o con quella dei concorrenti con cui compete l'impresa,
ugualmente una tecnologia molto innovativa può essere un'opportunità o una
minaccia: ( Es. Viene inventato il microchip: questa invenzione può essere
un'opportunità se la mia azienda capisce come funziona, e quindi può sfruttarlo
per i propri prodotti; può essere invece una minaccia se la mia azienda ha scarse
competenze e quindi non sa come usarlo, a differenza dei concorrenti, che
potrebbero usarlo). Un potenziale entrante nel mercato è una minaccia perché
può sottrarre la quota di mercato alla mia impresa, un alto numero di fornitori
può rappresentare un'opportunità, un alto numero di produttori di beni
sostitutivi, può rappresentare una minaccia per la mia azienda.
ESEMPI DI SWOT ANALYSIS:
Rete di Competizione Collaborativa, Capacità
Organizzative, Swot Analysis
martedì 10 novembre 2020 14:
