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CAPITOLO 5
STRATEGIA E VANTAGGIO COMPETITIVO
Una volta che l'azienda ha scelto il settore in cui vuole competere, deve individuare il modo in cui lo farà per ottenere rendimenti più elevati rispetto a quelli dei suoi concorrenti. A questo sono dedicati i concetti di strategia e vantaggio competitivo introdotti nel Capitolo 1. Siamo, quindi, nella definizione di strategie a livello di business o competitivo, in cui le aziende stabiliscono come vogliono competere: 5.1.1. Concetto di vantaggio e strategia competitiva Il concetto di vantaggio, in generale, si riferisce a una situazione di superiorità o a condizioni favorevoli che una cosa ha rispetto ad un'altra. Allo stesso modo, il concetto di vantaggio competitivo è inteso come qualsiasi caratteristica dell'azienda che la differenzia dalle altre, ponendola in una posizione relativa superiore per competere e che le consente di ottenere prestazioni superiori. Affinché una caratteristica aziendale possa essere considerata un vantaggio competitivo, deve soddisfare i seguenti tre requisiti:
- Deve essere correlata a un fattore chiave di successo sul mercato: (2) Deve essere abbastanza sostanziale da fare una vera differenza; e
- Deve essere sostenibile di fronte ai cambiamenti dell'ambiente e alle azioni dei concorrenti, anche se, a lungo termine, nessuno è inattaccabile. Ma le caratteristiche di cui sopra costituiscono un vantaggio competitivo solo se si traducono in una maggiore redditività per l'azienda in modo sostenuto nel tempo (Grant, 2014). Ast. Il concetto di vantaggio competitivo ci rimanda necessariamente al concetto di redditività o creazione di valore. In questo modo, nessuna caratteristica differenziante di un'azienda costituisce un vantaggio competitivo se non fornisce una redditività aggiuntiva. Questa redditività deriva dal margine che è definito dalla differenza tra il prezzo che l'azienda addebita ai suoi clienti per vendere loro il suo prodotto o servizio e il costo di produzione. In generale, quando l'azienda ha un vantaggio competitivo, il suo margine è superiore a quello dei suoi concorrenti o utilizza gli asset in modo più efficiente. Ma un margine lordo positivo è una condizione necessaria, anche se non sufficiente, affinché l'azienda sia redditizia. Nell'analisi del vantaggio competitivo non basta guardare al margine. È anche importante tenere conto del valore creato dall'azienda come la differenza tra il valore che i clienti assegnano al prodotto o servizio – quindi, il massimo che sarebbero disposti a pagare – e il costo derivato dall'ottenerlo. In questo modo, il valore creato viene suddiviso in due componenti: il margine e il surplus del consumatore. La prima, già analizzata, comprende la parte di valore creato di cui l'azienda si appropria. Il surplus del consumatore si riferisce alla differenza tra il valore ricevuto dal cliente e il prezzo che il cliente paga per il prodotto o il servizio, quindi rappresenta la parte del valore creato che viene trasferita al cliente. La Figura 5.1 mostra la relazione tra queste variabili. L'analisi del surplus del consumatore è importante perché rappresenta il grado di soddisfazione del cliente nei confronti del prodotto e determina la possibilità che il cliente acquisti o meno il prodotto. Si tratta di una valutazione soggettiva che ogni cliente fa del rapporto qualità (valore percepito) prezzo del proprio acquisto, in
modo che cercherà di scegliere il prodotto che gli offre il maggior surplus possibile, condizionando così il successo dell'azienda (Ventura, 2008). Se il valore percepito dal cliente è inferiore al prezzo che deve pagare, desisterà dal farlo poiché il rapporto qualità- prezzo è per lui sfavorevole. Il modo in cui un'azienda ottiene un vantaggio competitivo è attraverso la strategia competitiva. Pertanto, la strategia competitiva è intesa come il modo in cui un'azienda affronta i suoi concorrenti per cercare di ottenere prestazioni superiori. Porter (2009: 77) lo definisce come l'intraprendere "azioni difensive o offensive per stabilire una posizione competitiva difendibile in un settore, per affrontare efficacemente le cinque forze competitive e quindi ottenere un eccellente ritorno sull'investimento per l'azienda". In sintesi, la strategia competitiva è l'azione che l'azienda intraprende per ottenere un vantaggio competitivo. Sebbene il vantaggio competitivo possa derivare da numerose variabili, sia interne che esterne, ognuna di esse porta, in un modo o nell'altro, a uno dei seguenti due vantaggi competitivi fondamentali: bassi costi e unicità percepita dal cliente (differenziazione). Il vantaggio competitivo può essere raggiunto a livello di un intero settore o in una parte specifica di esso o in un segmento di mercato. La combinazione del vantaggio competitivo da conseguire con l'ambiente competitivo per il quale il vantaggio deve essere conseguito porta alla definizione delle tre strategie competitive generiche: leadership di costo, differenziazione del prodotto e segmentazione del mercato (Porter, 2009). A volte, l'azienda può cercare di ottenere con successo entrambi i vantaggi competitivi, il che comporta il tentativo di ridurre i costi e aumentare il prezzo contemporaneamente. Questo obiettivo è solitamente difficile da raggiungere poiché il vantaggio competitivo deriva solitamente da un impegno complessivo dell'organizzazione verso la strategia scelta, quindi è necessario scegliere: Il contrario significa cadere in una situazione che Porter (2009) chiama "presa nel mezzo", il che significa non avere alcun vantaggio competitivo e quindi ottenere una redditività inferiore a quella dei concorrenti, con il conseguente rischio di essere espulsi dal settore. Questa situazione è stata tradizionalmente giustificata sulla base di due argomenti (Day, 1989):
- Ottenere un vantaggio nella differenziazione comporta solitamente il sostenimento di costi più elevati e viceversa, costi bassi non permettono di raggiungere caratteristiche diverse per le quali il cliente è disposto a pagare un prezzo più alto. Raggiungere l'uno o l'altro vantaggio richiede risorse e capacità diverse, il che rende molto difficile ottenere entrambi i vantaggi contemporaneamente. 5.1.2. Creazione e mantenimento del vantaggio competitivo Un vantaggio competitivo può avere la sua origine sia negli aspetti interni che esterni dell'azienda (Grant, 2014). Per quanto riguarda gli aspetti esterni, si deve tenere presente che se i mercati fossero di concorrenza perfetta, non ci sarebbero le basi per la creazione di un vantaggio competitivo: le caratteristiche essenziali dei mercati di concorrenza perfetta (omogeneità del prodotto, uguaglianza dei prezzi, informazione completa di tutti gli agenti, assenza di barriere all'ingresso) impediscono di ottenere a medio e lungo termine redditi superiori alla media del settore. Poiché un'industria ha una struttura competitiva più favorevole, secondo l'analisi del modello delle cinque forze studiato sopra, e il dinamismo dell'industria è maggiore, anche la possibilità di ottenere vantaggi competitivi sarà maggiore. Tuttavia, l'esistenza di questi fattori e/o cambiamenti nell'ambiente non è sufficiente, ma l'azienda deve avere una capacità speciale di rilevare i cambiamenti e la capacità di risposta per trarne vantaggio,
inferiore alla riduzione del prezzo. La figura 5.3 mostra questo vantaggio dell'impresa A rispetto all'impresa B. 5.2.1. Fonti del vantaggio in termini di costi Tradizionalmente, si è ritenuto che la principale fonte di vantaggio competitivo nei costi derivi dall'effetto esperienza che, a sua volta, ha la sua origine nell'effetto apprendimento. Ciò è stato osservato già negli anni '30 nell'industria aeronautica nordamericana (Wright, 1936) e successivamente generalizzato dal Boston Consulting Group ad altre aziende e applicazioni (Hirschmann, 1964). L'effetto di apprendimento è che il tempo di produzione di un'unità di prodotto diminuisce man mano che vengono prodotte più unità. Voglio dire. Il tempo necessario per realizzare un'unità di prodotto è inferiore se altre unità sono state prodotte in precedenza, come risultato dell'apprendimento raggiunto. Ci è dovuto sia alla creazione e al perfezionamento di routine organizzative collettive all'interno di un'azienda, sia al miglioramento delle competenze individuali. Questa riduzione dei tempi di completamento significa quindi una riduzione dei costi unitari della manodopera diretta e, di conseguenza, una riduzione dei costi unità di misura del prodotto. L'effetto esperienziale è una generalizzazione dell'effetto apprendimento, applicandolo non solo ai costi del lavoro diretto ma anche ad altri costi produttivi, così come a quelli di altre attività aziendali. In breve, come risultato dell'esperienza accumulata, il costo reale del valore aggiunto totale dell'azienda diminuisce in termini unitari. D'altra parte, se l'effetto esperienza viene applicato ai componenti acquistati dai fornitori, si può dire che il costo totale reale di un prodotto diminuisce all'aumentare della produzione cumulativa. Questa riduzione dei costi avviene non solo a seguito dell'apprendimento ma anche a causa dell'introduzione di miglioramenti nel processo produttivo, della riprogettazione dei prodotti per ridurne i componenti o sostituire le materie prime e persino delle economie di scala che possono migliorare l'effetto esperienza consentendo alla produzione di accumularsi più rapidamente (Aaker, 1987; Abell & Hammond, 1993). Oltre all'effetto esperienza, alcuni fattori che permettono di raggiungere il il vantaggio competitivo nei costi può essere riassunto come segue (Grant, 2014: 237-245): - Le economie di scala si manifestano quando l'aumento della quantità di fattori produttivi utilizzati in una produzione dà luogo ad un aumento più che proporzionale del totale degli output prodotti. Esse possono derivare da tre fonti principali: #) la relazione tecnica tra gli operatori economici e gli operatori economici, per cui in alcune attività gli aumenti della produzione non richiedono aumenti proporzionali degli elementi produttivi: 2) un'elevata quota di mercato consente di collocare grandi volumi di produzione e di ottenere riduzioni dei costi:
- specializzazione per lavoro o divisione del lavoro, poiché produce un aumento delle competenze e permette la meccanizzazione e l'automazione.
- Lo sviluppo o l'adozione di una nuova tecnologia di processo o una riprogettazione del processo produttivo che lo semplifichi o lo automatizzi, o riduca i costi di stoccaggio o distribuzione. Allo stesso modo, la riprogettazione del prodotto può aiutare a risparmiare sui costi di produzione riducendo il numero di componenti, utilizzando materiali più economici o facilitando l'assemblaggio di parti diverse, ad esempio. ◦ Un costo inferiore dei fattori di produzione attraverso il controllo dell'accesso alle materie prime o ad altre forniture chiave - come nel caso delle aziende del settore petrolifero, delle
fonti finanziarie, dei contratti di assistenza e manutenzione, ecc. A volte, la posizione favorevole dell'azienda può consentire, tra l'altro, di ridurre i salari, i costi energetici o di trasporto. La riduzione dei costi dei fattori di produzione potrebbe essere ottenuta anche instaurando rapporti di cooperazione con i fornitori (collegamenti verticali) che abbassano i costi finali o mantenendo con essi un elevato potere contrattuale che consenta la pressione sui prezzi e catturi parte del margine del fornitore: ◦ Rigidi controlli dei costi delle diverse attività, in particolare dei costi indiretti, delle spese di R+S, delle spese di vendita, del servizio post-vendita, della pubblicità, ecc. ◦ Il rapido adeguamento della capacità produttiva al livello reale della domanda, in settori soggetti a forti fluttuazioni della domanda, evitando i costi di sottoutilizzo o sovrautilizzo degli impianti. C'è un'ulteriore componente dei costi, l'efficienza organizzativa, che ha a che fare con il funzionamento generale dell'azienda e con la produttività delle risorse umane. In effetti, alcune aziende mantengono un margine o un margine di flessibilità tra le loro prestazioni effettive e le loro prestazioni potenziali che viene chiamato lassismo organizzativo o inefficienza X. Un'azienda che riesce a ridurre o eliminare questa stanchezza migliorerà la propria efficienza organizzativa e, a parità di condizioni tecnico-economiche, otterrà costi migliori rispetto alle aziende equivalenti. Alcuni fattori che possono aiutare a migliorare l'efficienza organizzativa possono essere la pressione competitiva, sistemi di incentivazione appropriati, valori aziendali che promuovono la tolleranza zero verso l'allentamento dei costi, ecc. 5.2.2. Condizioni per l'applicazione e l'attuazione dei benefici in termini di costi L'attuazione della strategia di leadership di costo non è sempre adeguata. Affinché abbia successo, è necessario tenere conto di quando si adatta a determinati fattori strutturali dell'industria nonché le condizioni più appropriate per la sua attuazione in azienda. In termini di fattori strutturali, la strategia di leadership di costo è particolarmente raccomandata quando (Thompson et al, 2015: 113-114): ◦ I clienti sono particolarmente sensibili al prezzo e non ci sono costi di commutazione per loro. ◦ La concorrenza sui prezzi è intensa nel settore ed è un fattore chiave di successo. ◦ Il prodotto è standardizzato e offerto da più fornitori. Ci sono pochi modi per ottenere la differenziazione del prodotto che siano significativi per gli acquirenti perché, tra le altre ragioni, le loro esigenze o il modo di utilizzare il prodotto sono molto simili. ◦ I clienti delle aziende del settore hanno un alto potere contrattuale, a causa delle loro grandi dimensioni o dei bassi costi per cambiare fornitore, quindi possono fare pressione per abbassare i prezzi. ◦ I nuovi operatori del settore stanno cercando di acquisire un portafoglio di clienti riducendo i prezzi. In questi casi, il leader dei costi può migliorare l'offerta agli acquirenti e scoraggiare il nuovo operatore dal rimanere nel settore. ◦ Quando il vantaggio di costo si basa principalmente sull'effetto esperienza, è particolarmente utile in situazioni di elevata crescita aziendale, in processi produttivi continui, in aziende ad alta intensità di capitale, in aziende che generano un valore aggiunto significativo o quando il prezzo è una variabile rilevante per i clienti. 5.2.3. Manutenzione e rischi di vantaggio in termini di costi
◦ I concorrenti che agiscono solo in determinati segmenti possono ottenere costi ancora più bassi nei segmenti che coprono rispetto a quelli che agiscono nel settore nel suo complesso. Ad esempio, nell'industria tessile, un'azienda potrebbe ottenere costi migliori se si dedica solo all'abbigliamento per bambini rispetto ad un'altra che lo fa con tutti i tipi di abbigliamento. La riduzione dei costi non genera automaticamente una maggiore redditività. Se la riduzione dei costi è immersa in una guerra dei prezzi con i concorrenti, potrebbe accadere che la riduzione del prezzo sia maggiore della riduzione dei costi ottenuta, nel qual caso il margine per l'azienda si ridurrebbe. 5.3 IL VANTAGGIO COMPETITIVO NELLA DIFFERENZIAZIONE DEL PRODOTTO Si dice che un'azienda ha un vantaggio competitivo nella differenziazione quando offre un prodotto o un servizio che, essendo paragonabile a quello di un'altra azienda, ha determinati attributi che la fanno percepire come unica dai clienti, in modo che siano disposti a pagare di più per quel prodotto che per quello dei concorrenti. La figura 5.4 riflette graficamente il vantaggio competitivo della differenziazione. L'azienda A nel grafico produce un prodotto differenziato, cioè particolarmente apprezzato dai clienti. Di conseguenza, potrebbe addebitare un prezzo premium per tale prodotto. Anche se i costi unitari dell'impresa A sono leggermente più alti di quelli dell'impresa B, l'aumento del prezzo compensa ampiamente l'aumento del costo, in modo che l'impresa A abbia un margine o una redditività più elevati rispetto all'impresa B, il che le conferisce un vantaggio competitivo. Affinché l'azienda abbia davvero un vantaggio nella differenziazione, deve creare più valore rispetto ai concorrenti. Questo aumento della creazione di valore può consentire l'aumento del margine se l'aumento del prezzo è maggiore dell'aumento dei costi derivanti dalla differenziazione. Inoltre, dal punto di vista dei clienti, non è sufficiente che il prodotto abbia caratteristiche diverse, ma è necessario che queste differenze siano percepite e valorizzate positivamente da loro, in modo che siano disposti a pagare un premio per quel prodotto. Ci si verificherà quando l'aumento del prezzo è compensato da un aumento maggiore del valore percepito, quindi aumenterà anche il suo surplus. La figura 5.5 mostra questa situazione di vantaggio dell'impresa A. res. aspetto dell'azienda B. 5.3.1. Fonti del vantaggio nella differenziazione Un'azienda può differenziare la propria offerta per i clienti in diversi modi. Ma ognuno di essi deve creare valore per il cliente in modo che sia disposto a pagare un prezzo più alto. In generale, un prodotto o un servizio può creare valore in due modi (Porter, 2010): riducendo il costo o migliorando le prestazioni del cliente. Nel primo caso, il cliente, vedendo ridotto il proprio costo, è disposto a pagare un po' di più per il prodotto poiché il suo prezzo più elevato
è compensato in qualche modo dal risparmio sui costi. Ad esempio, i clienti potrebbero essere disposti a pagare un prezzo premium per la consegna a domicilio eliminando in tempo e in movimento. Nel secondo caso, il cliente è disposto a pagare un prezzo più alto perché il valore percepito del prodotto o servizio è superiore rispetto ad altri concorrenti, migliorando così le prestazioni e/o la soddisfazione del cliente. Ad esempio, un cliente potrebbe essere disposto a pagare un prezzo più alto per un frigorifero di qualità superiore perché ha prestazioni migliori, durerà più a lungo, si raffredderà meglio, si romperà meno, ecc. Le variabili su cui si può costruire il vantaggio di differenziazione sono quelle che Appaiono di seguito (Figura 5.6): a) Caratteristiche del prodotto : La differenziazione può essere basata su:
- le caratteristiche osservabili di un prodotto o servizio, come dimensioni, forma, colore, peso, design, materiale e tecnologia, tutte caratteristiche rilevanti nel processo decisionale del cliente: 2) le prestazioni del prodotto o del servizio in termini di affidabilità, sicurezza, coerenza, durata, ecc.; e 3) complementi al prodotto principale come il servizio pre-vendita e post-vendita, gli accessori, la disponibilità e la velocità di consegna e credito. b) Caratteristiche del mercato : derivano dalla varietà di bisogni e gusti da parte dei consumatori che possono facilitare la differenziazione a seguito del migliore adattamento di un'azienda a questi gusti e bisogni specifici. Inoltre, le percezioni sociali, emotive, psicologiche ed estetiche sono presenti nella scelta dei clienti come caratteristiche intangibili associate a prodotti o servizi. Questo è il caso della moda o dei prodotti di lusso, per esempio. La potenza delle funzionalità Gli intangibili nella scelta sono ancora maggiori quando le prestazioni del prodotto o del servizio sono difficili da accertare, come nel caso dei cosmetici, dei servizi medici e dell'istruzione. c) Caratteristiche dell'azienda che realizza il prodotto o fornisce il servizio , come risultato del modo in cui concepisce o conduce la propria attività, il modo in cui si relaziona con i propri clienti, l'identità, lo stile, i valori, la reputazione e il prestigio o la popolarità delle persone legate all'azienda. Questo aspetto è vicino alla considerazione degli intangibili associati a un prodotto, tranne per il fatto che, in questo caso, gli intangibili sono associati all'azienda come nel caso, ad esempio, della fornitura di servizi professionali. d) Altre variabili di differenziazione : tempo e attenzione ai criteri di responsabilità sociale. Queste variabili possono essere collegate contemporaneamente al prodotto, al mercato e all'azienda stessa e stanno acquisendo rilevanza negli ultimi anni. Alcuni autori difendono, come variante della differenziazione, la cosiddetta strategia di risposta rapida (Pearce & Robinson, 2015), che si riferisce alla possibilità di offrire un prodotto o fornire un servizio immediatamente ai clienti o di adattarsi rapidamente ai cambiamenti tecnologici o di mercato. In questo senso, il tempo è la fonte fondamentale per ottenere un vantaggio
al marchio, poiché il concorrente dovrà salvare il carattere unico del prodotto percepito dal mercato. La differenziazione non ci permette di dimenticare i costi, ma questi non sono un obiettivo primario. In effetti, la differenziazione garantisce la fidelizzazione del cliente e una minore sensibilità al prezzo, aumentando i profitti, evitando così la necessità di bassi costi. In ogni caso, si tratta di un'operazione con costi, poiché molte delle attività volte a realizzare la differenziazione comportano costi elevati. Se i costi salgono alle stelle. Ci saranno potenziali clienti che non sono disposti a pagare l'aumento di prezzo richiesto dall'azienda. 5.3.3. Mantenimento e rischi del vantaggio di differenziazione Come per il vantaggio di costo, man mano che altri concorrenti ottengono l'accesso alle fonti di differenziazione, il vantaggio competitivo tenderà a svanire. Le barriere all'imitazione che tutelano questo tipo di vantaggio derivano dalle seguenti situazioni (Barney, 2007): ◦ Un'azienda con un alto livello di creatività può difendere il proprio vantaggio con differenziazioni successive che la rendono sempre un passo avanti rispetto ai concorrenti. ◦ I criteri da cui viene stabilita la differenziazione possono avere diversi gradi di imitazione. Quelli che si basano su complesse interrelazioni di risorse e capacità, come l'immagine dell'azienda o il grado di servizio al cliente, sono molto difficili da imitare. ◦ La localizzazione è spesso un criterio di differenziazione poco riproducibile. Quando è unico, diventa irriproducibile. ◦ Poiché esistono altre modalità alternative di differenziazione che, dal punto di vista del cliente, svolgono la stessa funzione del criterio originario, il vantaggio tenderà a perdersi. In ogni caso, la differenziazione dei prodotti è influenzata anche da una serie di rischi che possono ridurre i loro vantaggi (Porter, 2010):
- La differenza di prezzo tra i concorrenti che seguono una strategia a basso costo e l'azienda differenziata, o tra l'azienda differenziata e altre aziende con offerte differenziate. Potrebbe essere troppo grande per consentire ai clienti di mantenere la fedeltà al marchio. In questo caso, i clienti rinunceranno ad alcune delle caratteristiche, dei servizi o dell'immagine forniti dall'azienda differenziata per ottenere risparmi sui costi. Se il prezzo è troppo alto, si riduce l'eccedenza del consumatore e, quindi, la sua volontà di acquistare il prodotto. ◦ L 'esigenza o l'apprezzamento dell'acquirente per il fattore determinante della differenziazione può essere ridotto. In questo caso, il valore percepito dal cliente si riduce, riducendo così il suo surplus e l'attrattiva del prodotto. Pertanto, questa strategia di solito richiede uno sforzo costante nell'innovazione per offrire nuovi prodotti o con attributi diversi che continuano a fornire il fattore di differenziazione. ◦ L'imitazione dei concorrenti limita la differenza percepita, che è piuttosto prevalente man mano che l'industria matura. Un problema importante che colpisce soprattutto le industrie legate ai prodotti di lusso è la contraffazione o l'imitazione fraudolenta. In questi casi, la strategia di differenziazione richiede uno sforzo costante per rinnovare i prodotti che mitigano le minacce di Imitazione o Contraffazione. I concorrenti con una strategia di segmentazione possono ottenere una maggiore differenziazione nei segmenti che coprono rispetto a quelli che lo fanno per l'industria nel suo complesso, offrendo prodotti specifici a quei clienti che soddisfano meglio le loro esigenze. La strategia di differenziazione non genera automaticamente un vantaggio competitivo. Sì, l'azienda, quando si tratta di promuovere le caratteristiche del prodotto che la rendono diversa, scopre che i costi salgono alle stelle. Può ottenere una differenziazione,
anche se il cliente è disposto a pagare per questo, ma la redditività può essere influenzata negativamente poiché l'aumento dei costi non è compensato dall'aumento del prezzo, riducendo di conseguenza il margine. 5.4. IL MODELLO DELL'"OROLOGIO STRATEGICO " Essendo la proposta di Porter la più diffusa sulle strategie competitive di base di un'azienda, presenta alcuni limiti per cui ci sono altre proposte interessanti su come si può raggiungere il successo quando si compete in un settore. Tra le varie proposte alternative, presenteremo l'estensione delle strategie competitive di Porter attraverso il modello noto come strategico "relo". La proposta di Porter sui vantaggi competitivi si è ridotta ai due tipi analizzati – leadership di costo e differenziazione del prodotto – che sono lo schema più utilizzato e diffuso. Fondamentalmente, prende la prospettiva dell'azienda che offre il prodotto o il servizio confrontando costi e prezzi. Tuttavia, non considera la prospettiva del cliente che prende le proprie decisioni in base al prezzo e al valore percepito del prodotto o servizio. Per quanto riguarda il vantaggio in termini di costi, Porter ha utilizzato "leadership di costo" e "prezzo basso" come concetti intercambiabili, il che è tutt'altro che vero in quanto entrambi i concetti si riferiscono a variabili diverse. Il costo è una variabile interna che si riferisce al consumo di risorse mentre il prezzo è una variabile esterna diretta verso il cliente. Questa distinzione è importante per diversi motivi. In primo luogo, in senso stretto, solo un'impresa potrebbe avere bassi costi in un dato settore, mentre diverse imprese potrebbero perseguire strategie di prezzi bassi. In secondo luogo, i bassi costi non conferiscono all'impresa un vantaggio competitivo immediato se si trova, ad esempio, a scapito di una qualità inferiore del prodotto, il che può costringerla a ridurre i prezzi in modo da perdere margine rispetto ai suoi concorrenti. In terzo luogo, un'azienda con costi contenuti non deve necessariamente ridurre i propri prezzi, ma può dedicare parte del margine aggiuntivo per reinvestirlo e migliorare la propria capacità competitiva. In quarto luogo, per il cliente, il costo del prodotto non è noto o rilevante. Il costo del tuo acquisto è il prezzo che paghi per il prodotto o il servizio e questa è una variabile rilevante nella tua decisione. Per quanto riguarda la differenziazione dei prodotti, si definisce in questo modo che essa deve necessariamente tradursi in un aumento dei prezzi, senza tener conto della possibilità di mantenere i prezzi per guadagnare quote di mercato e quindi ridurre i costi unitari aumentando il volume della produzione. In breve, sorge la possibilità che la leadership di costo e le strategie di differenziazione non si escludano a vicenda come suggerisce Portes, e che le aziende di successo possano essere osservate nella realtà senza che siano leader di costo o che i loro prodotti siano i più differenziati. Per descrivere l'attrattiva dei prodotti o dei servizi di queste aziende, siamo
segmentata e consiste nel cercare di offrire ai clienti un alto valore aggiunto percepito a prezzi significativamente elevati, che di solito può essere raggiunto solo in segmenti specifici ad alto potere d'acquisto. I prodotti di lusso volti ad offrire esclusività al cliente potrebbero essere inclusi qui. Va notato che questa strategia è particolarmente incompatibile con un'elevata quota di mercato, in quanto si perderebbe la percezione di esclusività e l'incentivo a pagare un premio elevato. c) Strategie ibride o orientate al valore : l'opzione 3 del diagramma di Figura 5.7 può essere considerata un ibrido tra differenziazione e prezzi bassi, con un buon rapporto qualitàprezzo e consiste nel fornire ai clienti prodotti con un valore aggiunto percepito alto o medio ma mantenendo prezzi relativamente bassi o medi, mantenendo così un buon rapporto tra la qualità offerta e il prezzo pagato. Ovviamente, questa strategia richiede una doppia capacità da parte dell'azienda di catturare e soddisfare i gusti e le esigenze dei consumatori mantenendo una struttura dei costi relativamente bassa, non facile da raggiungere Questa è una strategia che cerca di massimizzare il surplus del consumatore ed è la più favorevole ai suoi interessi. Se la strategia del bibliotecario si trova nell'area in alto a sinistra, può porre problemi, poiché si può sostenere che se l'azienda ha raggiunto la percezione differenziata del prodotto da parte del cliente e abbassa il prezzo, in realtà trasferisce o regola parte del valore creato al cliente invece di appropriarsene esso stesso aumentando i prezzi in modo appropriato. In altre parole, l'azienda massimizzerebbe l'eccedenza del consu. a costo di ridurre il proprio margine e quindi di perdere redditività. Anche se questo è certamente il caso, questa strategia può essere utile quando l'azienda raggiunge così un volume di vendite superiore rispetto ai suoi concorrenti e, quindi, mantiene un margine interessante a seguito della riduzione dei costi ottenuta. Può essere anche una valida strategia per superare le barriere all'ingresso in un mercato offrendo prodotti superiori a quelli dei concorrenti a prezzi simili o inferiori. Una volta ottenuta un'adeguata quota di mercato e il riconoscimento da parte di una parte significativa dei clienti, l'azienda può aumentare i propri prezzi, aumentando così il proprio margine e la propria redditività. Pertanto, dovrebbe essere considerata una strategia di transizione. Un'opzione a lungo termine più stabile è quella vicino al centro della tabella nella Figura 5.7. Le aziende che seguono una strategia di questo tipo non sono le più differenziate o quelle che offrono i prezzi più bassi, ma il valore aggiunto percepito è superiore al prezzo richiesto dal cliente. Pertanto, di solito si dice che queste aziende offrano un buon rapporto qualità prezzo e di solito sono molto attraenti per il cliente poiché il loro surplus è positivo. d) Strategie destinate a fallire. È probabile che le opzioni 6, 7 e 8 dell'"orologio strategico" falliscano, poiché i prezzi pagati dai clienti sono superiori al valore aggiunto percepito, quindi il loro surplus è negativo. I primi due prevedono strategie di prezzo elevato ma con un valore percepito per il cliente normale o basso. Ovviamente, in questa situazione, i clienti cercheranno concorrenti che migliorino l'offerta, sia con prezzi bassi che con un alto valore percepito. Pertanto, le opzioni o e 7 possono essere detenute solo da una posizione di monopolio. In questo modo, l'azienda si appropria di parte del valore del cliente attraverso aumenti di prezzo o riduzioni della qualità del prodotto, ottenendo così profitti straordinari senza Vedi Applicazione 5.11: Strategie destinate a fallire nel settore automobilistico che quest'ultimo abbia davvero la possibilità di cambiare fornitore.
L'opzione 8 consiste nel ridurre il valore percepito dai clienti mantenendo i prezzi. Potrebbero essere seguite da aziende con un'alta reputazione sul mercato ma con difficoltà di redditività. Attraverso questa strategia, cercherebbero di recuperare parte del margine perso a costo di ridurre o ridurre il surplus del consumatore, confidando nell'immagine positiva dell'azienda. Ovviamente, il risultato più probabile di questa strategia è la perdita, nel medio periodo, dell'immagine aziendale e dei clienti che non sono più disposti a pagare di più per un marchio se il prodotto non offre loro qualcosa di distintivo, cioè se non percepiscono più un adeguato valore aggiunto. 5.5 STRATEGIE IN FUNZIONE DEL CICLO DI VITA DELL'INDUSTRIA Uno dei fattori che di solito influenza in modo significativo le condizioni generali in cui si verifica la concorrenza in un determinato settore e, quindi, le possibilità di ottenere redditi più alti o più bassi, è solitamente il suo grado di maturità, cioè la fase in cui è in conformità con il suo ciclo di vita. distinguendo quattro fasi: emersione, crescita, maturità e declino. Sebbene le quattro fasi possano essere chiaramente identificate nel modello teorico, nella pratica non è facile collocare un'industria in una certa fase, né conoscere i momenti di transizione tra l'una e l'altra. Pertanto, è consigliabile analizzare le caratteristiche strutturali delle industrie in ciascuna delle fasi, come si può vedere nella Figura 5.8. In ognuno di essi, i fattori chiave da cui dipende la concorrenza sono molto diversi tra loro. Nella fase emergente, la crescita della domanda è bassa, i clienti sono pochi e sono limitati a quei pionieri che osano consumare il prodotto per la prima volta. Nella fase di crescita, la competizione si intensifica, fino a diventare molto intensa nella maturità. Nella fase di recessione, la concorrenza tende a diminuire perché, nonostante l'andamento negativo della domanda, di solito ci sono poche aziende sopravvissute. Nel corso dell'evoluzione del settore, le aziende dovranno adattare le loro strategie alle caratteristiche della concorrenza in ciascuna delle fasi. Tuttavia, ogni settore ha uno specifico modello di vita ciclico, a seconda della maggiore o minore durata di ciascuna delle fasi, che, a sua volta, dipende dalla natura dell'attività svolta. In questo senso, il modello evolutivo tra i settori varia considerevolmente. Ad esempio, in molti prodotti, principalmente legati all'economia digitale, i cicli di vita si accorciano notevolmente, con una rapida sostituzione di alcuni prodotti con altri, in periodi di tempo molto brevi. Ci sono settori, invece, come l'alimentare, l'abbigliamento, l'edilizia o i trasporti, che non sembrano poter mai andare in declino e, se necessario, scomparire, poiché soddisfano i bisogni primari dei consumatori, che esisteranno sempre (Grant, 2014). Possono entrare in fasi di recessione ciclica, ma non possono scomparire. Altri settori possono sperimentare ringiovanimenti nel loro ciclo di vita, attraverso la cosiddetta dematurità industriale, entrando in un nuovo ciclo e concatenandone diversi successivi.
l'azienda eviterà un eccesso di capacità produttiva installata che incida negativamente sui suoi costi, 5.5.3. Strategie per le industrie mature Quando un settore entra nella sua fase di maturità, le aziende che ne fanno parte vedono rallentata la loro capacità di crescita, così come l'intensità della competizione aumentata. In questa situazione, le opzioni strategiche che possono essere applicate possono essere di due tipi: a) Ottenere un solido vantaggio competitivo: sia nella leadership di costo attraverso la standardizzazione del prodotto, l'applicazione della curva dell'esperienza, l'uso di economie di scala, la riduzione dei costi di approvvigionamento o l'aumento dell'efficienza operativa, sia nella differenziazione del prodotto, poiché, sebbene il prodotto sia altamente standardizzato, La possibilità di differenziazione non è diretta tanto al prodotto quanto ai livelli di qualità, di servizio e/o di distribuzione, al prestigio aziendale, all'immagine di marca, ecc., o alla segmentazione del mercato, originato dal mercato. Vedi Applicazione 5.16: La ricerca di vantaggi competitivi nel settore del trasporto merci su strada, di M° Carmen Diaz Martin e Applicazione 5.17: La rivalutazione del campo di attività nel settore delle costruzioni, di Jorge Cruz González verso i segmenti con un maggiore potenziale di sviluppo o con una struttura competitiva più attrattiva. b) Riorientamento del campo di attività : sia attraverso strategie di diversificazione attraverso l'ingresso in nuovi settori con un maggiore potenziale di sviluppo futuro, sia attraverso strategie di crescita esterna, attraverso fusioni, acquisizioni o alleanze con altre aziende che aumentano il loro potere di mercato, sia attraverso l'internazionalizzazione in nuovi paesi con migliori prospettive di crescita futura. 5.5.4. Strategie per le industrie in declino Inizialmente, le strategie da seguire nei settori in declino possono essere simili a quelle dei settori maturi. Tuttavia, se esiste un potenziale di redditività residua nel settore, ci sono altre alternative specifiche (Harrigan e Porter, 1999): ◦ Leadership di settore: l'azienda mira ad essere l'unica o una delle poche rimaste nel settore, il che le consente di controllare meglio la sua evoluzione finale. ◦ Segmentazione: identificare le aree competitive più piccole in cui la domanda viene mantenuta o che, grazie alla loro struttura, consentono alti profitti.
- Harvest: l'obiettivo è quello di massimizzare il flusso di cassa, riducendo al minimo gli investimenti necessari e sfruttando qualsiasi fonte di assorbimento del reddito nel breve periodo, anche vendendo parte degli asset originari.
- Ritiro rapido: vendere l'attività non appena inizia il declino. Il problema sarebbe quello di trovare un acquirente per un'attività il cui settore è in declino. Pertanto, il successo di questa alternativa dipende dalla capacità di rilevare precocemente questo declino.
Capitolo 6 Direzioni di sviluppo
6.1 IL CAMPO DI ATTIVITÀ E LO SVILUPPO DELL'AZIENDA
Le strategie aziendali ruotano attorno alla definizione dell'insieme delle attività in cui opera un'azienda e alla loro modifica nel tempo. La prima di queste domande riguarda la definizione del settore di attività o del portafoglio di attività, la seconda le strategie di sviluppo. 6.1.1. La definizione del settore di attività La definizione del campo di attività si riferisce alla scelta dell'insieme dei prodotti e dei mercati in cui l'azienda vuole competere, cioè l'insieme delle imprese in cui si accinge a competere e al modo in cui queste imprese si relazioneranno tra loro. Questa è una delle decisioni strategiche più importanti che vengono prese e, secondo Abell (1980). È il punto di partenza della strategia in quanto riguarda l'azienda nel suo complesso e il suo sviluppo futuro. Per questo motivo, è comune includere una definizione del campo di attività nella missione dell'azienda come un modo per raccogliere la sua identità rispetto a ciò che è essenziale per la sua attività. La definizione di base del campo di attività può essere fatta dal modello di Abell (1980), esposto nel capitolo 3, che propone le seguenti dimensioni: i ruoli dei clienti che vengono coperti, i gruppi di clienti che vengono serviti e le tecnologie utilizzate per farlo. Questa struttura tridimensionale si contrappone a quella realizzata da Ansoff (1976) in base all'insieme dei prodotti e dei mercati dell'azienda. Questi ultimi sono più limitati, anche se possono essere resi compatibili se si considera che i prodotti sono descritti dalle funzioni che ricoprono e dalla tecnologia utilizzata, mentre i mercati sono descritti in base alle funzioni soddisfatte e ai clienti serviti. Sulla base delle dimensioni sopra citate del modello di Abeli, l'azienda sceglie il proprio campo di attività o insieme di attività, definendo, in primo luogo, l'area in cui vuole operare e, in secondo luogo, la differenziazione tra segmenti strategici. a) Ambito di applicazione : si riferisce al numero di funzioni, gruppi di clienti o tecnologie utilizzate dall'azienda. Pertanto, un ambito ristretto o focalizzato corrisponde a un'azienda che svolge una singola funzione, un singolo gruppo di clienti e utilizza un'unica tecnologia. Un ampio ambito, d'altra parte, coinvolge il servizio a più funzioni e/o gruppi di clienti utilizzando diverse tecnologie. La Figura 6. mostra esempi di aziende che definiscono il loro campo di attività in modi diversi. L'ambito delle funzioni spiega la diversità delle esigenze dei clienti da soddisfare. È il caso della Figura 6. 1 .a che si riferisce, ad esempio, a un'azienda di telecomunicazioni che cerca di coprire tutte le esigenze di comunicazione degli individui (voce, internet, trasferimento dati, televisione on-demand, servizi vari, ecc.) basata sulla tecnologia via cavo. L'ambito dei clienti identifica la tipologia di clienti che si desidera raggiungere, in base a uno dei criteri usuali per la segmentazione della domanda, in base alle caratteristiche dei clienti. Ad esempio, questo sarebbe il caso di un'azienda di
Le funzioni fornite attraverso il servizio telefonico includono la comunicazione verbale tra individui, l'emissione di brevi messaggi (SMS o multimediali), la trasmissione di dati tra apparecchiature informatiche, sistemi informatici aziendali, sistemi di cassa automatici, gruppi di clienti con caratteristiche e/o esigenze diverse che potrebbero essere identificate come individui o economie familiari, piccole e medie imprese, Grandi aziende e istituzioni pubbliche: dal punto di vista dell'ostetricia, si possono riscontrare differenze tra la rete analogica tradizionale, la banda larga, la telefonia mobile, le comunicazioni tramite rete protetta e il cavo in fibra ottica, ad esempio. Nel caso di Telefónica, che ha tradizionalmente operato in regime di monopolio, la sua vocazione generalista le ha fatto coprire un campo di attività il più ampio possibile. Nella misura in cui il settore delle telecomunicazioni è stato iberalizzato in Spagna, sono emerse altre aziende che coprivano le funzioni di uno o più gruppi di centinaia di persone con una o più tecnologie. È stato il caso della società Airtel (poi Vodafone) che, per poter iniziare ad operare nel settore, negli anni Novanta, lo ha fatto partendo da un'unica tecnologia - la telefonia mobile-, coprendo la funzione di comunicazione verbale. Un altro operatore, Ono, copriva diverse funzioni via cavo: comunicazione verbale, trasmissione dati, accesso a Internet o televisione a richiesta. Nel caso della tecnologia satellitare, Canal Satélite Digital include in particolare la funzione di televisione on-demand ma non dietro le funzioni. Per diversi decenni, il campo di attività di Telefónica è stato caratterizzato da un'ampia gamma di funzioni e gruppi di clienti e ristretto in termini di tecnologie basate sulla linea telefonica tradizionale. D'altra parte, la natura monopolare dell'azienda e lo sviluppo limitato del mercato spagnolo hanno facilitato una scarsa differenziazione tra segmenti strategici con tanfa e funzioni simili per i diversi tipi di clienti, dispositivi di ricezione omogenei, non discriminazione dei clienti, ecc. L'evoluzione tecnologica ha portato alla nascita di telefoni cellulari, reti a banda larga, cavo, internet, ecc., che hanno permesso a Telefónica di ampliare il numero e la varietà di funzioni servite, come l'accesso a Internet o la televisione a richiesta. D'altra parte, la comparsa di nuovi concorrenti (come quelli sopra citati) l'ha costretta a sviluppare prodotti diversi per ogni tipo di cliente, nonché strategie commerciali appositamente adattate. Ad esempio, gli individui richiedevano servizi televisivi on-demand che le aziende non richiedevano, mentre le aziende richiedevano servizi specializzati per il loro centro di assistenza clienti, non necessità per gli individui Infine, le ampie risorse e capacità di Telefónica orientate alle telecomunicazioni le hanno permesso di offrire servizi come la televisione on-demand (Movistar TV). entrando direttamente in concorrenza con aziende di altri settori più strettamente legati ai media, ampliando così più drasticamente il proprio campo di attività 6.1.2. Crescita e sviluppo Una volta stabilito il suo campo di attività iniziale, l'azienda può evolvere nel tempo a seguito sia della sua attività attuale che delle eventuali decisioni strategiche prese. Crescita e sviluppo si riferiscono entrambi a un'evoluzione attraverso la quale l'azienda cambia le
proprie dimensioni o il settore di attività in cui opera, ma sono termini che non possono essere usati come sinonimi. Il concetto di crescita aziendale si riferisce all'aumento delle dimensioni di variabili come il volume delle attività, la produzione, le vendite, i profitti o il personale impiegato. La crescita è da sempre uno degli ingredienti fondamentali nella definizione della strategia aziendale. Ciò è dovuto a diversi motivi: ◦ Come per le persone, la crescita è interpretata come un segno di salute, vitalità e forza. Le aziende che crescono riflettono una progressione continua, la sensazione di non essere stagnanti e di avere possibilità per il futuro. ◦ In ambienti dinamici e competitivi come quelli attuali, le aziende devono crescere e svilupparsi continuamente, sia per mantenere la propria posizione competitiva rispetto alle altre aziende che crescono, sia per migliorarla: ◦ L' obiettivo di crescita è strettamente correlato alla funzione di utilità dei manager (vedi capitolo 2), quindi essi cercheranno di valorizzarla nella misura in cui le condizioni lo permettono. Il concetto di sviluppo aziendale va un po' oltre, proponendo modifiche sia quantitative che qualitative nelle sue caratteristiche interne. In questo senso, si può dire che il concetto di sviluppo è più ampio di quello di crescita poiché include variazioni qualitative dell'azienda (ad esempio, nel suo campo di attività) e, sebbene di solito sia accompagnato da crescita nella maggior parte dei casi, non è sempre così. Al di là di specifici obiettivi a breve termine, la logica della scelta delle strategie di sviluppo deve essere orientata alla creazione di valore. Essere chiari su questo obiettivo aiuta a non identificare la crescita con lo sviluppo del business. Pertanto, le strategie di de- Possono creare valore con o senza crescita attraverso una ristrutturazione del portafoglio aziendale o anche riducendo le dimensioni dell'azienda. Allo stesso modo, una crescita diversificata con l'obiettivo di ridurre il rischio complessivo dell'azienda può essere ottenuta a costo di non creare valore o addirittura di distruggere valore per l'insieme. Nelle decisioni strategiche di sviluppo, la direzione ha generalmente opzioni che dipendono dalla risposta data ai due problemi fondamentali: ◦ La gestione dello sviluppo si riferisce alla decisione se l'azienda debba concentrarsi o specializzarsi nelle attività che ha svolto, svilupparne di nuove o ristrutturare le sue attività nel loro complesso. In breve, decidere se modificare o meno il campo di attività. ◦ Metodo di sviluppo: una volta scelta la direzione, è necessario decidere il metodo, la forma o il modo per raggiungere gli obiettivi fissati nella direzione di sviluppo scelta. Le opzioni di base sono lo sviluppo interno o organico - nuovi investimenti all'interno dell'azienda
- e lo sviluppo esterno - fusioni, acquisizioni e alleanze. Questo capitolo sarà dedicato alle direzioni di sviluppo, mentre i metodi saranno discussi nel Capitolo 7. A causa delle sue caratteristiche particolari, l'ampliamento dell'ambito di attività nel contesto internazionale sarà analizzato in modo specifico nel capitolo 8. 6.1.3. Direzioni di sviluppo Nel corso del tempo, può essere opportuno prendere in considerazione la possibilità di modificare il settore di attività, in quanto possono cambiare anche i fattori che ne influenzano la definizione (missione, tecnologie, varietà di esigenze dei clienti o fornitura di risorse e capacità). Questa è precisamente l'essenza delle strategie di sviluppo. Una delle tipologie più conosciute e diffuse di strategie di base di crescita e sviluppo si deve ad Ansoff (1976),
