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Dispensa esternalizzazione delle attività d’impresa, Reshoring e Backreshoring.
L’esternalizzazione delle attività d’impresa (outsourcing) va intesa come una modalità di attuazione delle strategie di sviluppo dimensionale, e se attuata in ambito internazionale come modalità delle strategie di internazionalizzazione (tipologia concorrenziale e non-trade). Le esternalizzazione delle attività di impresa non è un fenomeno recente, infatti, dal decennio scorso, le imprese statunitensi cominciarono massicciamente a porsi questo problema, ossia, di trovare la via migliore per l’approvvigionamento dei fattori e dei servizi. Per molta parte della letteratura l’outsorcing e l’esternalizzazione sono la medesima cosa, ma in realtà si parla di outsorcing quando esternalizza quelle attività per la ricerca delle risorse e delle conoscenze che non possiede, al contrario, si parla di esternalizzazione quando l’impresa pur possedendo conoscenze e risorse decide di esternalizzare tali attività per la ricerca dell’efficienza. Il problema era particolarmente sentito nell’aria dell’information system che coinvolsero numero imprese in diversi settori, come la kodak che istaurò dei contratti di collaborazione con IBM. La Kodak eseguì un outsourcing di tutto il sistema informativo. Ha esternalizzato l’attività di information system all’IBM, la quale aveva le conoscenze e competenze per organizzare un efficiente ed efficace sistema informativo direzionale. In questo caso non è esternalizzazione ma si parla più propriamente di outsourcing poiché l’attività non era svolta all’interno. Attualmente, quindi, si punta sulla flessibilità delle strategie e sulle modalità di attuazione delle stesse, quindi, alla snellezza delle strutture organizzative. Si esaltano, perciò, maggiormente le relazioni collaborative rispetto alle più tradizionali relazioni gerarchiche intraorganizzative. Cambiano anche le tipologie di attività che vengono esternalizzate, infatti, non si esternalizzano solo quelle più tradizionali del settore terziario oppure fasi a lavorazione e tecnologia matura, ma anche business process completi, all’intera supply chain e alla R&S. l’esternalizzazione del business process è una pratica recente, essa prevede l’esternalizzazione ad un terzo fornitore di un intero processo o di un’intera funzione. Essa è praticata dalle Amministrazioni pubbliche, da imprese di trasporti e di servizi finanziari, proprio perché, in questo caso, tale pratica permette un bilanciamento dei costi e dei ritorni e una ripartizione dei rischi tra cliente e fornitore. Ha contribuito a tale fenomeno anche la tendenza alla globalizzazione come ricerca dell’ubiquità del vantaggio competitivo che chiede ai manager di non disperdere le
risorse in quelle attività che non contribuisco ad accrescere il patrimonio di conoscenze. Quindi, le nuove formule di esternalizzazione possono offrire non solo i vantaggi di un ottimale controllo delle risorse, concentrandole sulle attività di core, ma anche di salire lungo la curva dell’apprendimento cumulato. In questo senso, che perde di significato il concetto di localismo e di impresa locale come entità isolata. Il significato di locale, oggi quindi, è diverso, un’impresa si dice locale quando ha dei rapporti con gli stakeholders locali, infatti, negli anni ’60,’70 vi era una netta divisione tra l’impresa locale, impresa nazionale e impresa internazionale. Con l’esternalizzazione, questo discorso è superato, di conseguenza, l’impresa non assume carattere locale ma le sue unità insieme con essa assumono una dimensione globale. Infatti, secondo Varaldo, l’impresa a rete riproduce un modello tipo nucleo centrale-elementi periferici nell’ambito del quale le componenti decentrate sono valorizzate grazie alle competenze specifiche che posseggono. Nella teoria classica della concorrenza, il prezzo è l’elemento che assicura la migliore allocazione delle risorse e la modalità più efficiente di negoziazione dei rapporti economici tra i soggetti. Il prezzo quindi è un dato esogeno il quale non è controllabile da parte dell’impresa. Nell’ottica dell’economia di mercato tale teoria mostra dei limiti, infatti, già con williamson il sistema dei prezzi è sostituito con il sistema delle imprese.. In questo modo si dà un ruolo più dinamico al governo delle risorse che va a sostituire il ruolo sostanzialmente statico dell’impresa nei confronti di una variabile esogena. Quindi, le imprese effettuano delle scelte non solo in base alle variabili non controllabili nell’ambiente esterno ma anche effettuando un’analisi interna delle risorse possedute ed acquisibili. Dunque, ad un sistema di variabili esogene ha sostituito un sistema di variabili endogene. Il prezzo delle transazioni, quindi, è comparato ai costi di implementazione interna. Nel senso che nelle decisioni di make or buy l’impresa confronta i costi di implementazione con i costi relativi alla negoziazione che tale attività ha su mercato. Per effettuare tali scelte è necessario guardare l’economie di costo totale e cercare l’economaizing. Di conseguenza nella teoria dei costi transazionali s’intravede una nuova variabile volta a minimizzare i costi per il raggiungimento di benefici comparati, valutati attraverso il confronto delle economie di costo conseguibili con le diverse alternative. Attualmente, in un mercato sempre più integrato, è necessario che le scelte di esternalizzazione siano effettuate con cautela perché ogni scelta può influenzare la creazione di valore nel lungo periodo e le stesse possibilità di sopravvivenza dell’impresa, se tali scelte sono
Nuove forme di outsourcing: quasi gerarchia, quasi mercato Il mantenimento del controllo/coordinamento delle attività decentrate è opportuno soprattutto per le attività strategicamente rilevanti, quali, ad esempio, il design, le attività di marketing e di commercializzazione dei prodotti finiti. Il mantenimento della leadership strategica può essere supportato anche attraverso la creazione di partecipazioni proprietarie incrociate come le j.v. In questo modo si è pervenuti all’individuazione di due dimensioni sulle quali dovrebbe essere focalizzata l’attenzione dei manager nelle scelte di make or buy: una dimensione strategica ed una finanziaria. La dimensione strategica misura la criticità delle attività soggette a scelte di esternalizzazione, una relazione sarà tanto più strategicamente rilevante quanto più è in grado di incidere sulla capacità dell’impresa di acquisire vantaggi competitivi. La dimensione finanziaria fa riferimento all’individuazione dei costi netti direttamente imputabili all’attività soggetta all’esternalizzazione, valutati in termini di incidenza dei costi complessivi d’impresa. In questo modo è possibile individuare quattro opportunità di scelta. Se vi è un’elevata incidenza dei costi e una bassa rilevanza strategica, vuol dire che si tratta di un’attività molto costoso e poi rilevante per l’impresa in termini di contributo alla creazione di ricchezza. Tale attività dovrebbe essere affidata al mercato, in quanto l’impresa non ha alcun interesse a conservare tale attività se non quella correlata allo specifico consumo. Se invece si hanno un’attività con un’elevata rilevanza strategica e una bassa incidenza dei costi netti finanziari allora l’impresa ha tutto l’interesse ha mantenere al suo interno tale attività istaurando delle relazioni gerarchiche, infatti, essa implica un minimo sacrificio finanziario a fronte di molteplici attività offerte sul piano strategico. Se vi è un’elevata incidenza dei costi e un’elevata rilevanza strategica è necessario che l’impresa effettui un’attenta analisi, infatti, le scelte di esternalizzazione, in questi casi, sono dettate solo da motivi di ordine finanziario, da ciò consegue che le relazioni tra impresa e relativi fornitori si struttureranno in modo di quasi gerarchia. Una scelta di questo tipo, infatti, ha portato alla creazione di SPIN OFF guidati, cioè in questa situazione si esternalizzano attività poco lontane dal core business aziendale vero e proprio, attraverso la creazione di unità economiche autonome ma con le quali l’impresa generatrice continua a mantenere delle relazioni stabili, quindi in questo caso si instaura un rapporto di quasi gerarchia. In relazione all’esperienza giapponese lo spin off prevede una stretta relazione tra casa madre e impresa gemmata, nella quale la casa madre detiene anche una partecipazione nel capitale. Nell’ottica aziendale lo scorporo
di tali attività diventano le uniche possibilità di sopravvivenza e di sviluppo tecnologico dell’impresa. Il processo di decentramento via spin off deve la sua spinta anche alla ricerca di un’autonomia da parte di quei dipendenti che hanno acquisito professionalità ed esperienza e che, quindi, intendo avviare una propria attività in questi casi, minore è anche il rischio imprenditoriale in quanto l’impresa gemmata può, comunque, contare sul supporto, finanziario, tecnico della casa madre. Se vi è una bassa incidenza dei costi e una bassa rilevanza strategica, le scelte di esternalizzazione sono effettuate sulla base di una rifocalizzazione del core business aziendale, quindi si attuano delle strategie di ricentraggio o internalizzazione per ricentraggio, infatti, in questo modo l’impresa può raggiungere diversi obiettivi che vanno dal controllo delle attività decentrate localizzate all’estero all’innalzamento delle barriere all’entrata. In questi casi si instaurano delle relazioni di quasi mercato
Spin OFF I processi di spin off sono le modalità di attuazione delle strategie di sviluppo che meglio possono interpretare i profondi cambiamenti avvenuti. Infatti, attraverso lo spin off vi è una più rapida trasmissione delle conoscenze settoriali e manageriali che aiutano il nuovo imprenditore a superare la difficile fase dello start up. La stabilità delle relazioni tra le imprese dovrebbe discendere dal livello di contiguità tecnologica o di mercato che lega i nuovi imprenditori alle imprese generatrici. Nel caso di una contiguità tecnologica , la nuova impresa può operare nelle stesse aree di specializzazione tecnologica dell’impresa generatrice. In caso di contiguità commerciale , la nuova impresa può operare nelle stesse aree di mercato e può svolgere delle attività commerciali che l'impresa generatrice non vuole può svolgere. La contiguità può essere alta o bassa a secondo del grado di affinità delle conoscenze tecnologiche o di mercato. Mettendo in relazione gli scambi relazionali tra gli attori e il livello di contiguità è possibili individuare quattro situazioni. Se vi un’elevata contiguità e scambi relazionali stabili, vuol dire che l’impresa ha dovuto esternalizzare delle attività strategicamente rilevanti ai fini egli obiettivi prefissati, per i quali l’esternalizzazione porta alla creazione di spin off guidati e quindi a relazioni di quasi gerarchia. In assenza di una continuità degli scambi relazionali tra attori ma vi è un elevato grado di contiguità, gli spin off possono diventare competitivi, poiché si configurano come potenziali concorrenti. Nel caso una bassa contiguità tecnologica o di mercato, s’ipotizzi che i motivi che hanno spinto l’impresa generatrice all’esternalizzazione siano dovuti alla bassa rilevanza strategica che tale attività aveva al suo interno. In questo caso
alla creazione di nuovi posti di lavoro. In Francia, invece, pur essendo stata emanata una legge speciale di incentivo per gli spin off, essa ha ottenuto scarso successo, essa prevedeva degli incentivi a dipendenti che volessero intraprendere una propria attività. Da qui, si dimostra che il concetto di spin off può perdere di significato se si tratta di una scelta obbligata per esubero di dipendenti nelle grandi imprese, proprio perché non vi è un coinvolgimento di natura motivazionale verso tale scelta e vi è un disinteresse da parte della casa madre per il futuro di tali spin off. In questo caso parliamo di spin off a caldo perché hanno scarse possibilità di sopravvivenza.
L’esternalizzazione o outsourcing delle attività (core e non core)a terzisti internazionali è una modalità di attuazione delle strategie di sviluppo internazionale e, più in particolare, è una modalità di attuazione delle strategie di internazionalizzazione per espansione, quando l’esternalizzazione è effettuata in mercati culturalmente più vicini a quelli domestici, e per diversificazione, quando l’esternalizzazione è effettuata in mercati distanti da quelli domestici. Negli ultimi anni si sta assistendo ad un ritorno sulle decisioni di esternalizzazione intraprese: si stanno evidenziando casi di Reshoring che descrivono l’abbandono dei paesi ospiti per la ricerca di mercati maggiormente attrattivi e , soprattutto, casi Back-reshoring che descrivono le decisioni di riportare nel paese di origine tutta o parte dell’attività di produzione che era stata precedentemente localizzata in paesi esteri. Pertanto, Reshoring e Back-reshoring possono essere considerate modalità di attuazione delle strategie di internazionalizzazione per ricentraggio.
