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riassunto dettagliato libro: Fondamenti di organizzazione, libro di Maurizio Catino e Lia Tirabeni
Tipologia: Dispense
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1.1 Le organizzazioni come aree di studio Per comprendere cosa si intende per “ organizzazione ” e che cosa implica studiare le organizzazioni è bene esaminarne:
la forma e la concezione giuridica dell'impresa moderna sono state lentamente incubate, fin dal Medioevo e sopraGuGo nel Mediterraneo, nella varietà di società di trading, come una risposta ai rischi derivan@ dalle aSvità economiche o del commercio estero, o alla necessità di preservare il capitale dell'impresa.
le organizzazioni nel realizzare le proprie aSvità devono assicurare alcuni requisi> di funzionamento ; tra ques@ ritroviamo:
In un mondo incerto, l'affidabilità diventa cruciale poiché i clien@ sono dispos@ a pagare un prezzo più alto per avere la certezza di ricevere ciò di cui hanno bisogno quando lo richiedono. L'acronimo HRO è stato coniato per descrivere le caraGeris@che opera@ve di alcune organizzazioni ad alto rischio, come portaerei o centrali nucleari. Accanto al conceGo di affidabilità si è aggiunto più di recente quello di “ resilienza ”.
diffusa sopraGuGo nelle organizzazioni di piccole dimensioni e nelle cosiddeGe «organizzazioni sinte>che »à quelle fortemente accentrate, che coordinano gli sforzi in una situazione breve ed eccezionale, ma anche nelle organizzazioni appena nate, come le start-up. Al crescere delle dimensioni, la supervisione direGa non è più sufficiente e, per conservare l'efficienza, è necessario passare a un altro meccanismo di coordinamento: la standardizzazione, che si ar@cola in tre @pi differen@.
Integrazione e problemi di coordinamento è di estrema importanza bilanciare la differenziazione delle aSvità all'interno di un'organizzazione con il coordinamento e l'integrazione tra di esse. Quando le aSvità sono divise in diverse par@ senza un adeguato coordinamento e integrazione, questa suddivisione diventa dannosa e disfunzionale per l'organizzazione stessaàIn altre parole, se i dipar@men@ o le unità di lavoro non comunicano o collaborano in modo efficace, si verifica una differenziazione patologica che può portare a problemi organizza@vi. Inoltre, l'incertezza ambientale gioca un ruolo chiave nel determinare il grado di formalizzazione delle procedure interne; maggiore è l'incertezza, minore è la standardizzazione delle aSvità. Ogni dipar@mento tende quindi a differenziarsi internamente in base al livello di incertezza del suo soGo-ambiente; questo può aumentare l'adeguatezza delle singole par@ dell'organizzazione, ma allo stesso tempo crea sfide di coordinamento più ampie. Man mano che il processo di differenziazione aumenta diventa necessario aumentare anche il processo di integrazione per garan@re che l'organizzazione funzioni in modo armonioso nel suo complesso. TuGavia, ci sono diversi ostacoli da affrontare: La diversità tra i membri dell'organizzazione può complicare il processo di coordinamento, anche se è importante mantenere questa diversità per affrontare le complessità ambientali. Le Standard Opera>ng Procedure e le rou>ne , sebbene necessarie per il funzionamento quo@diano, possono anche limitare la capacità di affrontare nuove sfide in modo crea@vo e flessibile, rappresentando potenziali barriere alla visione di problemi nuovi. I problemi di coordinamento sono un classico tema organizza@vo; Chip Heath e Nancy Staudenmayer individuano quaGro meccanismi che ostacolano il coordinamento: che ostacolano il coordinamento: 1 - Par>>on focus à tendenza delle persone a trascurare il coordinamento perché si focalizzano più sulla divisione dei compi@ che sull’integrazione 2 - Component focus à consiste nel concentrarsi sui compi@ di cui si è responsabili più che sull’interazione con le altre par@ del processo cui partecipano 3 - Comunicazioni inadeguate à rendono difficile per un individuo considerare la prospeSva di altri individui nel comunicare. 4 - Esistenza di conoscenze specialis>che e linguaggi specifici , che favoriscono processi di segretezza struGurale. I quaGro meccanismi cita@, possano ostacolare il coordinamento all'interno delle organizzazioni, portando a gravi problemi e esponendole a rischi significa@vi. Il problema di coordinamento diventa ancora più rilevante in una par@colare @pologia di organizzazioni, definite centri di coordinamento : si traGa di un'ampia varietà di contes@ organizza@vi, come i centralini dei numeri di emergenza, le torri di controllo del traffico aereo, le organizzazioni di ges@one delle emergenze. I centri di coordinamento sono struGure o organizzazioni specificamente progeGate per ges@re situazioni complesse che richiedono un alto livello di coordinamento tra diverse en@tà o individui. Ques@ centri sono presen@ in una vasta gamma di contes@ organizza@vi, dove la cooperazione e la comunicazione efficace sono cruciali per garan@re il funzionamento efficiente e sicuro del sistema. NBà In queste organizzazioni, il coordinamento è il vero fulcro di tuGe le aSvità; non è solo ques@one di far sì che le persone all'interno dell'organizzazione lavorino insieme in armonia, ma implica anche una streGa connessione e una comunicazione efficace con una vasta gamma di soggeS esterni. In più, il coordinamento diventa ancora più cri@co quando si traGa di organizzazioni che operano in situazioni estreme; ad esempio si immagini durante un disastro naturale, quando la pressione è alle stelle e c'è bisogno di coordinare rapidamente tuGe le risorse disponibili per garan@re una risposta efficace: n tali circostanze, il coordinamento diventa vitale per garan@re che tuGe le azioni siano
2.1 il modello burocra>co di weber Weber ci consegna, aGraverso la sua descrizione della burocrazia come ideal@po di organizzazione, uno strumento per comprendere alte organizzazioni, pubbliche e private, nonché le loro trasformazioni. Burocrazia àVincent de Gournay, economista del 1759, coniò il termine "burocrazia", combinando "bureau" (ufficio) e "cra@e" (governo), per indicare l'esercizio del potere amministra@vo, specialmente nel rispeGo delle leggi. L'idea era inizialmente di caraGerizzare in modo ironico e dispregia@vo l'autorità dei nobili nelle cariche pubbliche; successivamente, il termine ha esteso il suo significato, includendo gli appara@ amministra@vi di aziende, par@@, associazioni, sindaca@, con connotazioni nega@ve, come impersonalità e resistenza al cambiamento. La burocrazia ha una lunga storia, presente già nell'an@co EgiGo e in altri imperi an@chi. Weber, nel 1922, la traGò in modo sistema@co: egli la considerò una forma di potere legale-razionale, in opposizione alle forme patrimoniali basate sulla nascita. Lo sviluppo della burocrazia in Europa ha segnato la transizione da governi locali basa@ sulla discendenza a un sistema di norme e regole universali e impersonali, associato agli sta@ moderni. Anche se Weber è stato il principale studioso della burocrazia, non fu il primo ad affrontarla sociologicamente.
Il concetto di struttura organizzativa formale comprende due principali aspetti:
1. Identificazione del raggruppamento degli individui in unità organizzative e delle unità organizzative nell'insieme dell'organizzazione, insieme alla definizione dei rapporti di dipendenza formale. Questo include la determinazione del numero di livelli gerarchici e dell'ampiezza del controllo (span of control) dei manager e dei supervisori. 2. Comprende anche la progettazione delle modalità di comunicazione e coordinamento e l'integrazione degli sforzi fra le diverse unità organizzative. Gli organigrammi aziendali sono un aspetto della struttura organizzativa, ma non la rappresentano interamente. La struttura è visibile in diverse forme, come norme scritte di diritto aziendale, disposizioni organizzative, ordini di servizio, procedure formalizzate, contratti, mansionari, mappe processuali, ecc. Tuttavia, gli organigrammi forniscono una rappresentazione grafica schematica della struttura organizzativa, delle unità organizzative e delle relazioni formali che le collegano. Henri Fayol è considerato uno dei principali promotori della proposizione e diffusione degli organigrammi. l'organigramma, sebbene non rappresenti tutte le dinamiche operative dell'organizzazione, fornisce una visione dei ruoli, delle posizioni, dei collegamenti e delle relazioni tra le unità organizzative e i loro responsabili. NB : Con il termine « configurazione » ci riferiamo a un modello ideale di organizzazione Con il termine « struttura » ci riferiamo al risultato di scelte di progettazione organizzativa e di suddivisione del lavoro. Le cinque componenti base di un'organizzazione in Mintzberg: Secondo Mintzberg, le organizzazioni possono essere suddivise in cinque parti o componenti ordinate fra loro da rapporti gerarchici e di dipendenza; tali parti sono:
In contrasto, coloro con elevata autonomia, come i ricercatori o professori, sono in grado di risolvere autonomamente una vasta gamma di problemi basandosi sulla loro esperienza e competenza nel campo; La loro abilità nel prendere decisioni informate e tempestive è cruciale per il progresso dell'organizzazione.
4. organi di staff à Gli organi di staff sono come un aiuto extra per i manager intermedi. Aiutano questi manager a prendere decisioni migliori fornendo loro consigli specializzati e aiutando a organizzare meglio le attività. Inoltre, si assicurano che tutte le attività siano coordinate in modo che l'organizzazione funzioni senza intoppi. secondo Mintzberg, negli organi di staff troviamo due tipi di figure:
internamente, con l'integrazione orizzontale, che migliora il coordinamento tra i dipartimenti. Viene adottata quando c'è la necessità di condividere risorse limitate tra diverse linee di prodotto o quando vi è pressione verso obiettivi critici come l'innovazione di prodotto o la conoscenza tecnica approfondita, ad esempio negli ospedali. È tipica di organizzazioni di medie dimensioni con molteplici prodotti. Questa struttura è un'evoluzione della struttura per progetto, ma è permanente, con organi permanenti incaricati della realizzazione di un prodotto. I responsabili di prodotto hanno autorità sul personale coinvolto, mentre i manager all'intersezione tra funzioni e prodotto hanno una doppia dipendenza gerarchica, eliminando il principio dell'unità di comando. In sintesi, in una matrice troviamo due linee di autorità: