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Fondamenti di organizzazione, Professore Luca Verzelloni, Dispense di Organizzazione Aziendale

riassunto dettagliato libro: Fondamenti di organizzazione, libro di Maurizio Catino e Lia Tirabeni

Tipologia: Dispense

2023/2024

Caricato il 02/12/2024

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FONDAMENTI DI ORGANIZZAZIONE
CAPITOLO 1: CONCETTI CHIAVE
1.1 Le organizzazioni come aree di studio
Per comprendere cosa si intende per organizzazione” e che cosa implica studiare le organizzazioni è
bene esaminarne:
1. le origini come campo di studi a sé
2. il suo sviluppo
Con il termine studi organizza>vi ci si riferisce a varie forme di ricerca e teorie sulle organizzazioni che
includono ambi@ disciplinari differen@ come:
la sociologia dellorganizzazione
l’ec on om ia or ga ni zza @v a
l’organizzazione aziendale
la psicologia organizza@va
le teorie del management e il comportamento organizza@vo.
Le organizzazioni analizzate possono essere di vario @po:
piccole, medie e grandi imprese
mul@nazionali
meta-organizzazioni à ovvero organizzazioni le cui componen@ sono altre organizzazioni
organizzazioni virtuali
par@@ pubblici
organizzazioni pubbliche
organizzazioni non profit
altri @pi anche non struGura@ (gruppi temporanei, organizzazioni effimere ecc).
Il dominio del campo disciplinare include molteplici temi e ques@oni, quali le struGure organizza@ve, le
modalità di funzionamento, i requisi@ di prestazione (l’efficacia, efficienza, ecc.), il cambiamento e
l'innovazione, il potere, i processi decisionali, la costruzione e ges@one di network intra e inter
organizza@vi, la cultura, il ruolo delle organizzazioni nella stra@ficazione e nelle disuguaglianze sociali e
di genere, le patologie organizza@ve, le conseguenze non previste dell'azione organizza@va, la devianza
organizza@va, i processi di sensemaking, il rapporto tra movimen@ e organizzazione, e altri temi ancora
di un'agenda di ricerca ricchissima e in costante sviluppo.
La storia delle organizzazioni contrasta con quella degli studi organizza@vi: se la prima è molto an@ca,
ques@ ul@mi sono invece molto più recen@ e iniziano a svilupparsi soltanto nella seconda metà del XIX
secolo.
La storia delle organizzazioni è millenaria, con aSvità organizza@ve presen@ in tuGe le società: bas@
pensare all’EgiBo con i faraoni che promossero un'efficace organizzazione sia per la ges@one fiscale e
catastale, sia per la costruzione delle piramidi o all’Impero romano e il suo esercito che furono per
lungo tempo tra le più for@ organizzazioni del mondo, controllando estesi territori con cen@naia di
soGounità amministra@ve.
Ma non solo, il più interessante esempio di an>ca forma organizza>va si trova nel testo cinese The
Official of Chou, risalente al 1100 a.C., che descrive l'elaborata struGura organizza@va del dominio del
re e le norme amministra@ve per i suoi collaboratorià Il documento con@ene un'ampia job
descrip@on, si direbbe oggi, dei compi@ dei funzionari reali, dal primo ministro alla servitù di palazzo.
Forme organizza@ve complesse sorsero inoltre nel Medioevo e nel Rinascimento per raggiungere scopi
produSvi, amministra@vi, di commercio, poli@ci o religiosi e, a questo proposito, la Chiesa è tra le più
an@che grandi organizzazioni tuGora esisten@.
Max weberàla prima versione dell’impresa occidentale risale al medioevo: egli dimostra come
il conceGo giuridico moderno di società di capitali, con un proprio fondo dis@nto di patrimonio
personale dei singoli partecipan@ non segua uno sviluppo lineare.
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FONDAMENTI DI ORGANIZZAZIONE

CAPITOLO 1: CONCETTI CHIAVE

1.1 Le organizzazioni come aree di studio Per comprendere cosa si intende per “ organizzazione ” e che cosa implica studiare le organizzazioni è bene esaminarne:

  1. le origini come campo di studi a sé
  2. il suo sviluppo Con il termine studi organizza>vi ci si riferisce a varie forme di ricerca e teorie sulle organizzazioni che includono ambi@ disciplinari differen@ come:
  • la sociologia dell’organizzazione
  • l’economia organizza@va
  • l’organizzazione aziendale
  • la psicologia organizza@va
  • le teorie del management e il comportamento organizza@vo. Le organizzazioni analizzate possono essere di vario @po:
  • piccole, medie e grandi imprese
  • mul@nazionali
  • meta-organizzazioni à ovvero organizzazioni le cui componen@ sono altre organizzazioni
  • organizzazioni virtuali
  • par@@ pubblici
  • organizzazioni pubbliche
  • organizzazioni non profit
  • altri @pi anche non struGura@ (gruppi temporanei, organizzazioni effimere ecc). Il dominio del campo disciplinare include molteplici temi e ques@oni, quali le struGure organizza@ve, le modalità di funzionamento, i requisi@ di prestazione (l’efficacia, efficienza, ecc.), il cambiamento e l'innovazione, il potere, i processi decisionali, la costruzione e ges@one di network intra e inter organizza@vi, la cultura, il ruolo delle organizzazioni nella stra@ficazione e nelle disuguaglianze sociali e di genere, le patologie organizza@ve, le conseguenze non previste dell'azione organizza@va, la devianza organizza@va, i processi di sensemaking, il rapporto tra movimen@ e organizzazione, e altri temi ancora di un'agenda di ricerca ricchissima e in costante sviluppo. La storia delle organizzazioni contrasta con quella degli studi organizza@vi: se la prima è molto an@ca, ques@ ul@mi sono invece molto più recen@ e iniziano a svilupparsi soltanto nella seconda metà del XIX secolo. La storia delle organizzazioni è millenaria, con aSvità organizza@ve presen@ in tuGe le società: bas@ pensare all’EgiBo con i faraoni che promossero un'efficace organizzazione sia per la ges@one fiscale e catastale, sia per la costruzione delle piramidi o all’Impero romano e il suo esercito che furono per lungo tempo tra le più for@ organizzazioni del mondo, controllando estesi territori con cen@naia di soGounità amministra@ve. Ma non solo, il più interessante esempio di an>ca forma organizza>va si trova nel testo cinese The Official of Chou, risalente al 1100 a.C., che descrive l'elaborata struGura organizza@va del dominio del re e le norme amministra@ve per i suoi collaboratorià Il documento con@ene un'ampia job descrip@on, si direbbe oggi, dei compi@ dei funzionari reali, dal primo ministro alla servitù di palazzo. Forme organizza@ve complesse sorsero inoltre nel Medioevo e nel Rinascimento per raggiungere scopi produSvi, amministra@vi, di commercio, poli@ci o religiosi e, a questo proposito, la Chiesa è tra le più an@che grandi organizzazioni tuGora esisten@.
  • Max weber àla prima versione dell’impresa occidentale risale al medioevo: egli dimostra come il conceGo giuridico moderno di società di capitali, con un proprio fondo dis@nto di patrimonio personale dei singoli partecipan@ non segua uno sviluppo lineare.

la forma e la concezione giuridica dell'impresa moderna sono state lentamente incubate, fin dal Medioevo e sopraGuGo nel Mediterraneo, nella varietà di società di trading, come una risposta ai rischi derivan@ dalle aSvità economiche o del commercio estero, o alla necessità di preservare il capitale dell'impresa.

  • James Coleman àindividua una data precisa per l'invenzione sociale dell'organizzazione formale: 1243 , quando si stabilisce per la prima volta che un’organizzazione cos@tuisce una realtà giuridica in sé, con la nozione di personalità legale proposta dal giurista italiano Sinibaldo Fieschi. Tale nuova forma legale, esemplificata dall'impresa moderna o ente colleSvo, ha come elemen@ delle proprie struGure posizioni e ruoli, anziché persone; Le persone occupano semplicemente le posizioni. L'invenzione di questo nuovo ente colleSvo rende possibile a sua volta una nuova struGura sociale, differente dall'«organizzazione sociale primordiale» basata sulla famiglia e i legami di sangue, definita «organizzazione costruita intenzionalmente». Due fenomeni influiscono poi sulla nascita e lo sviluppo delle organizzazioni nelle società: da un lato, la Rivoluzione industriale , a par@re dalla metà del XVIII secolo, con il conseguente aumento della varietà quali-quan@ta@va delle organizzazioni; dall'altro, la formazione degli sta> moderni , con la crescita degli appara@ amministra@vi. Dal punto di vista dell'uso del termine organizzazione à Niklas Luhmann osserva che solo a par@re dal XIX secolo si afferma un uso linguis@co capace di dis@nguere le organizzazioni, «come formazioni sociali di @po par@colare», dagli altri ordini sociali (ad es., dalle comunità o dalle classi sociali). Nonostante una storia così an@ca, la riflessione sistema@ca sulle organizzazioni ha inizio solo nei primi decenni del XX secolo anche se fin dalla metà del XIX secolo rilevan@ pensatori delle scienze sociali e della sociologia, affrontano ques@oni di caraGere organizza@vo; ne furono esempio;
  • Tocqueville à che fu il primo a studiare sociologicamente il funzionamento della burocrazia, circa cinquant'anni prima di Weber. Tocqueville è definito come pioniere della teoria e della sociologia delle organizzazioni grazie all’uso del conceGo di «associazione», l'analisi del ruolo dello stato e del funzionamento della sua amministrazione in America e, analogamente, del sistema penitenziario americano e dell'amministrazione francese nel passaggio dal vecchio regime alla democrazia.
  • Fra i contribu@ fondamentali per lo sviluppo della disciplina annoveriamo inoltre il lavoro di Karl Marx à il cui contributo allo studio delle organizzazioni si dis@ngue innanzituGo per l'analisi dei temi del confliGo derivante dalle relazioni di lavoro nelle organizzazioni e nella società. Successivamente, alcuni studiosi evidenziano come le organizzazioni siano diventate cruciali nella loGa per il controllo del processo lavora@vo e come la struGura organizza@va rifleGa il caraGere di questa loGa. Ques@ pensatori influirono sullo sviluppo dell’analisi organizza@va:
  • Marx meGe in risalto l'importanza delle forze economiche e sociali nella formazione e nell'azione delle organizzazioni. Allo stesso modo:
  • Georg Simmel studia le società segrete, evidenziando il ruolo del segreto come principio organizzatore. Altri pensatori come:
  • Émile Durkheim ed Elton Mayo hanno influenzato la teoria organizza@va aGraverso lo studio della divisione del lavoro e della cultura organizza@va.
  1. Un altro mo@vo per cui lo studio delle organizzazioni è cruciale è legato alla necessità di intervenire su di esse per promuovere il cambiamento socialeà Il cambiamento sociale spesso richiede un cambiamento organizza@vo, e la capacità di una società di far fronte a condizioni mutevoli dipende dalla dinamica delle organizzazioni che la compongono.
  2. Le organizzazioni hanno un impaGo significa@vo sugli individui che vi lavorano, influenzando la loro flessibilità intelleGuale e la loro apertura alle nuove esperienze; Inoltre, le decisioni delle organizzazioni possono avere un'influenza considerevole sull'ambiente circostante, sulle comunità locali e sulla stra@ficazione socialeàLe organizzazioni mul@nazionali, in par@colare, possono esercitare un forte potere economico e poli@co, influenzando processi di regolazione a livello globale. In breve , lo studio delle organizzazioni è essenziale per comprendere meglio il mondo che ci circonda e per affrontare le sfide sociali in modo efficace. 1.3 L’organizzazione la parola, "organizzazione" deriva dal greco an@co " organon ", che significa "strumento"à Questo ci suggerisce che le organizzazioni sono come strumen@ che aiutano a raggiungere determina@ obieSvi. se consideriamo le diverse prospe]ve teoriche sugli studi sull'organizzazione possiamo dire che Non abbiamo una definizione univoca ma tre prospe2ve sulle organizzazioni (che sono ideal6pi, nella realtà organizza6va che coesistono):
  • sistemi razionali : vede le organizzazioni come strumen@ progeGa@ per raggiungere obieSvi specifici. Si traGa di una visione che considera la struGura delle organizzazioni come formalizzata, con una cooperazione consapevole tra i membri. Secondo questa prospeSva, il comportamento all'interno dell'organizzazione è ges@to in modo razionale dal management, con cambiamen@ pianifica@ per migliorare l'efficienza. Le decisioni sono prese aGraverso un'analisi razionale della situazione. In sostanza, questa visione considera le organizzazioni come en@tà progeGate intenzionalmente per raggiungere determina@ obieSvi, anche se ques@ possono cambiare nel tempo. Questo approccio è spesso associato agli studi manageriali e all'organizzazione aziendale, dove l'obieSvo è massimizzare le prestazioni ; TuGavia, è importante notare che questa visione potrebbe limitarsi a cambiamen@ superficiali, Es. pubblica amministrazione, dove cambiando alcune leggi si pensa che sia sufficiente per modificare i comportamen@ dell’organizzazione e il suo funzionamento.
  • sistema naturale : vede un'organizzazione come un sistema completo, dove le par@ individuali sono collegate al sistema nel suo insieme. Le organizzazioni, come sistemi naturali, cercano prima di tuGo di sopravvivere, anche prima di raggiungere i loro obieSvi. il cambiamento all'interno di queste organizzazioni non è pianificato dall'alto, ma è una risposta adaSva alle sfide che minacciano l'organizzazione. autori, come Mayo e Parsons , concordano su questa visione, vedendo le organizzazioni come organismi che cercano di adaGarsi per sopravvivere. Qui l'ambiente esterno può influenzare l'organizzazione in modi diversi: alcuni autori pensano che sia irrilevante, altri lo vedono come una fonte di pressioni e problemi, mentre altri ancora lo considerano in modo più bilanciato. il modello del sistema naturale concepisce l'organizzazione come un organismo e si focalizza sopraGuGo sull'interdipendenza delle sue componen@; nel modello naturale, prevale la dimensione informale.
  • Sistema aperto : La prospeSva del sistema aperto analizza le relazioni dell'organizzazione con l'ambiente esterno e lo scambio di risorse con soggeS esterni. Qui le organizzazioni sono considerate nodi di re@ più ampie, il cui funzionamento dipende da tali re@. Il bisogno di risorse e la dipendenza da esse influenzano le decisioni e il comportamento dell'organizzazione. I partecipan@ hanno interessi diversi e creano coalizioni instabili, influenzando i processi decisionali. Secondo questa prospeSva, le organizzazioni sono insiemi di aSvità e flussi interdipenden@, conneGendo coalizioni instabili in sistemi radica@ negli ambien@ esterni per acquisire risorse materialiàQuesta visione è dominante tra gli studiosi, ma non sempre compresa da chi ges@sce le organizzazioni. Per quanto riguarda la definizione di «organizzazione», essa varia a seconda del contesto e degli autori; è dunque difficile trovare una definizione univoca che sia applicabile a una vasta gamma di contes@ organizza@vi. È tuGavia possibile iden@ficare alcune caraGeris@che comuni che le rendono tali:
    1. Le organizzazioni sono en>tà sociali à in quanto cos@tuite da persone che contribuiscono alla realizzazione delle aSvità organizza@ve in cambio di incen@vi di diversa natura.
    2. Coinvolgono processi decisionali e azioni à Esse si configurano come una serie di azioni intenzionali e decisioni con una logica di razionalità limitata.
    3. Hanno obie]vi specifici o un insieme di obie]vi à Ques@ obieSvi sono unici per ogni organizzazione e possono evolversi nel tempo, talvolta divergendo da quelli originali.
    4. Si basano su processi di differenziazione e integrazione à Ogni organizzazione si suddivide in unità che svolgono ruoli specifici, necessari per il raggiungimento degli obieSvi, e queste unità devono essere coordinate tra loro; La mancanza di coordinamento è considerata un problema per l'organizzazione.
    5. Assegnano ruoli dis>n> ai partecipan> à I ruoli all'interno dell'organizzazione sono dis@n@ e indipenden@ dalle singole persone che li occupano.
    6. Hanno un sistema di autorità riconosciuto e acceBato dai membri à Ogni organizzazione ha una struGura di autorità formale e riconosciuta dai partecipan@.
    7. Interagiscono dinamicamente con l'ambiente esterno à L'ambiente esterno influisce sull'organizzazione e comprende elemen@ come concorren@, fornitori, mercato del lavoro, e altri faGori che possono influenzare il comportamento dell'organizzazione anche indireGamente. NB : Questo ci porta a dis@nguere tra ciò che è un'organizzazione e ciò che non lo è; Ad esempio, i passeggeri su un treno o gli speGatori in uno stadio non formano un'organizzazione, ma l'impresa che ges@sce il treno o la squadra di calcio sì. Partendo da questa definizione opera@va delle organizzazioni, possiamo iniziare a esaminare alcuni aspeS fondamentali: a cosa servono le organizzazioni e quali interessi perseguono? Le organizzazioni possono essere considerate aGori unitari? È possibile rispondere a tali domande guardando il pensiero di diversi aGori:
  • Perrow à afferma che le organizzazioni sono viste come strumen@ polifunzionali, che possono svolgere una varietà di compi@ per diverse persone; sono mezzi aGraverso i quali i membri e le persone esterne cercano di raggiungere i loro obieSvi e controllare il mondo secondo le loro aspirazioni, anche se a volte queste aspirazioni possono discostarsi dagli scopi per cui sono state create.

le organizzazioni nel realizzare le proprie aSvità devono assicurare alcuni requisi> di funzionamento ; tra ques@ ritroviamo:

  • Efficacia à un'organizzazione è efficace quando riesce con successo a realizzare gli obieSvi che si è prefissata, e lo fa in modo accurato e completo. Quando parliamo di efficacia, s@amo guardando indietro (valutazione ex post) nel tempo e valutando se l'organizzazione ha soddisfaGo i suoi obieSvi, come ad esempio se ha reso felici i clien@, ha generato profiS. Quindi, in breve, l'efficacia è la capacità di un'organizzazione di fare quello che si è proposta di fare, e di farlo bene.
  • Efficienza à L'efficienza di un'organizzazione riguarda il rapporto tra ciò che oSene e i mezzi che impiega per oGenerlo. Un'organizzazione è efficiente quando u@lizza le sue risorse (come il denaro, il personale e la tecnologia) in modo economico. Quando valu@amo l'efficienza, guardiamo a tuGo il processo produSvo o di erogazione di un servizio e cerchiamo di capire se ci sono modi migliori per oGenere risulta@ usando meno risorse. NB : Ci sono situazioni, come nei par@@ poli@ci o nelle università, dove è difficile stabilire e valutare sia l'efficacia che l'efficienza; inoltre, c'è una differenza tra essere efficien@ ed essere efficaci ne è un esempio il faGo che, un'università potrebbe essere efficiente nel laureare mol@ studen@, ma se ques@ laurea@ avessero poche opportunità di lavoro, allora non sarebbe considerata efficace.
  • Economicità à individua la capacità di un'organizzazione, nel lungo periodo, di u@lizzare in modo efficiente le proprie risorse, raggiungendo in modo efficace i propri obieSvi.
  • Qualità à può avere diversi significa@ a seconda del contesto; In generale, si riferisce alle caraGeris@che o proprietà di qualcosa, come un prodoGo, un servizio, un processo o un progeGo, confrontate con le aspeGa@ve per uno specifico u@lizzo. Il conceGo di qualità è streGamente legato alla filosofia manageriale del Total Quality Management (TQM), che mira a migliorare notevolmente la qualità sia nell'ambito industriale che in quello della pubblica amministrazione. Applicare il TQM significa che l'intera organizzazione si concentra sulla soddisfazione del cliente e promuove una cultura di miglioramento con@nuo; questo significa che ogni dipendente è coinvolto nel migliorare la qualità, e il top management svolge un ruolo chiave nel promuovere la qualità come una sfida organizza@va e nel guidare i miglioramen@. Spesso vengono crea@ "circoli della qualità", gruppi di persone che lavorano insieme per migliorare la qualità all'interno di un'area specifica. Negli anni Novanta, un gruppo di studiosi ha individuato l' affidabilità come un requisito fondamentale per il funzionamento di sistemi ad alto rischio.
  • Affidabilità à e organizzazioni che devono svolgere compi@ complessi senza commeGere errori nel tempo sono chiamate High Reliability Organiza>ons (HRO), organizzazioni ad alta affidabilità; caraGerizzate dal faGo che hanno alto livello di prestazione, basso tasso di errori. L’affidabilità è la capacità di un’organizzazione di produrre in modo con@nua@vo beni in una quan@tà stabilita e comunque con un minimo di qualità. Per queste organizzazioni, l'affidabilità è più importante dell'efficacia, dell'efficienza, dell'economicità o della qualità. Un'organizzazione ad alta affidabilità è in grado di fornire un prodoGo o servizio rispeGando un alto livello di prestazione e garantendo contemporaneamente un basso tasso di errori o inciden@. Si possono iden@ficare le HRO chiedendosi quante volte avrebbero potuto fallire con conseguenze catastrofiche ma non lo hanno faGo. L'affidabilità è definita come un " non evento dinamico " che coinvolge con@nui aggiustamen@ nei comportamen@ organizza@vi per ridurre al minimo le possibilità di errori; questo conceGo è stato inizialmente studiato in seGori ad alto rischio ma ora è applicato anche in organizzazioni tradizionali e commerciali.

In un mondo incerto, l'affidabilità diventa cruciale poiché i clien@ sono dispos@ a pagare un prezzo più alto per avere la certezza di ricevere ciò di cui hanno bisogno quando lo richiedono. L'acronimo HRO è stato coniato per descrivere le caraGeris@che opera@ve di alcune organizzazioni ad alto rischio, come portaerei o centrali nucleari. Accanto al conceGo di affidabilità si è aggiunto più di recente quello di “ resilienza ”.

  • Resilienza à capacità di un’organizzazione di effeGuare costan@ e adegua@ aggiustamen@ di fronte a situazioni di sfidan@ nell’ambiente esterno.
  • Capacità di adaBamento costante : Significa che l'organizzazione è in grado di cambiare e modificare le proprie strategie, processi e azioni in risposta alle mutevoli condizioni esterne. Questo adaGamento non è un evento isolato, ma un processo con@nuo che richiede un monitoraggio costante dell'ambiente circostante.
  • Adegua> aggiustamen>: Indica che le modifiche e gli adaGamen@ effeGua@ dall'organizzazione devono essere appropria@ e proporziona@ alle sfide affrontate. Questo significa che l'organizzazione non deve reagire in modo eccessivo o insufficiente alle situazioni, ma trovare il giusto equilibrio nell'adaGarsi alle circostanze.
  • Situazioni sfidan> nell'ambiente esterno: Si riferisce a tuGe le circostanze, cambiamen@ o faGori esterni che possono influenzare l'organizzazione e rappresentare delle sfide. Queste sfide possono derivare da cambiamen@ nel mercato, nella tecnologia, nella poli@ca, nella concorrenza o in altri contes@ esterni. In sostanza, un'organizzazione efficace è in grado di rimanere flessibile, reagendo in modo tempes@vo e appropriato alle sfide e alle opportunità che si presentano nel suo ambiente opera@vo. Questa capacità di adaGamento è cruciale per il successo a lungo termine di un'organizzazione nel mantenere la sua rilevanza e la sua compe@@vità nel mercato. In fine un ulteriore requisito è cos@tuito dalla “ legi]mità ”.
  • Legi]mità à capacità delle organizzazioni di conformarsi alle pressioni dell’ambiente esterno. 1.5 Processi di differenziazione e coordinamento e integrazione la differenziazione, il coordinamento e l'integrazione sono fondamentali per organizzare e ges@re il lavoro in un'organizzazione. 1 - La differenziazione è il primo passo: si traGa di suddividere il lavoro in compi@ specifici e assegnarli alle persone in base a ciò che ci si aspeGa da loro; In altre parole, si traGa di rompere il lavoro in par@ più piccole e dare a ognuno un compito, in modo che possano specializzarsi e diventare più abili ed efficien@. 2 - il coordinamento entra in gioco successivamente: una volta che le aSvità sono state scomposte, è importante armonizzarle; questo significa assicurarsi che le diverse par@ del lavoro si adaSno e si combinino senza intoppi. 3 - Infine, c'è l'integrazione : questo processo raccorda tuGe le aSvità insieme, creando un flusso di lavoro più fluido; l'obieSvo è rendere il lavoro complessivo il più armonioso possibile, permeGendo a tuGe le par@ di funzionare insieme in modo efficace. Adam Smith à afferma che la divisione del lavoro è fondamentale per migliorare le capacità produSve; per rendere chiaro il conceGo esso, u@lizza l'esempio della fabbrica di spilli , dove ogni lavoratore si occupa di una piccola parte del processo, diventando molto abile in quel compito specifico. Questo principio è stato applicato anche nelle fabbriche fordiste, dove le catene di montaggio suddividevano il lavoro in tante piccole operazioni. È da precisare che non è solo nelle grandi fabbriche che si applica la divisione del lavoro: anche nelle boGeghe ar@giane, poche persone si concentrano su poche aSvità specifiche, come nella produzione di scarpe su misura di alta qualità.

diffusa sopraGuGo nelle organizzazioni di piccole dimensioni e nelle cosiddeGe «organizzazioni sinte>che »à quelle fortemente accentrate, che coordinano gli sforzi in una situazione breve ed eccezionale, ma anche nelle organizzazioni appena nate, come le start-up. Al crescere delle dimensioni, la supervisione direGa non è più sufficiente e, per conservare l'efficienza, è necessario passare a un altro meccanismo di coordinamento: la standardizzazione, che si ar@cola in tre @pi differen@.

  1. Standardizzazione dei processi : qui i contenu@ del lavoro vengono programma@ dalla cosiddeGa « tecnostruBura » à Questo @po di struGura organizza@va è guidato da tecnici che hanno il compito di pianificare, valutare i tempi e i metodi di lavoro, e definire i processi da seguire: Il comportamento all'interno di questa struGura è molto formale e regolato da molte regole e procedure, il che significa che c'è un alto grado di burocra@zzazione. Questo @po di coordinamento è comune in ambien@ di produzione industriale in cui si realizzano grandi quan@tà di prodoS simili. Inoltre, questa struGura è anche u@lizzata nelle organizzazioni di servizio dove le procedure sono standardizzate, ad esempio nelle is@tuzioni finanziarie o negli en@ pubblici. Le aSvità sono regolate da procedure predefinite per garan@re un servizio coerente e di qualità. In breve, questa struGura organizza@va si basa sulla pianificazione deGagliata, sulla formalità delle regole e sulla standardizzazione dei processi, il che la rende adaGa per ambien@ lavora@vi in cui le aSvità sono ripe@@ve e ben definite.
  2. Standardizzazione degli output di lavoro : è un modo efficace per coordinare le aSvità in organizzazioni complesse e diversificate, concentrandosi sui risulta@ finali desidera@ anziché sui singoli processi o individuià Funziona nelle organizzazioni di grandi dimensioni che operano in merca@ eterogenei.
  3. Standardizzazione delle capacità e delle conoscenze di lavoro: si concentra sulla definizione delle competenze e della formazione necessarie per svolgere un determinato ruolo. Ques@ professionis@ godono di un alto grado di autonomia e controllo sul proprio lavoro, poiché sono esper@ nel loro campo e devono prendere decisioni complesse e rapide all'interno delle loro aree di competenza. In breve, nella standardizzazione delle capacità e delle conoscenze di lavoro, l'organizzazione definisce le competenze necessarie, ma il controllo sul lavoro è principalmente esercitato dagli uten@ del servizio, mentre i professionis@ mantengono un alto grado di autonomia e controllo sul proprio lavoro.
  4. AdaBamento reciproco : In questo @po di contesto, il controllo del lavoro è principalmente nelle mani di coloro che lo eseguonoàuesto significa che il coordinamento si basa principalmente sulla comunicazione informale e sull'integrazione direGa e orizzontale tra i membri di un'unità organizza@va. Questa forma di coordinamento è spesso osservata nei team di ricerca e sviluppo e nelle organizzazioni altamente innova@ve. In ques@ ambien@, è essenziale promuovere un'atmosfera di collaborazione e condivisione delle conoscenze, dove i membri del team lavorano insieme in modo flessibile e autonomo per raggiungere gli obieSvi comuni. in sintesi, questa forma di coordinamento si basa sulla fiducia reciproca, sulla collaborazione e sull'auto-organizzazione dei membri del team, ed è par@colarmente adaGa per ambien@ lavora@vi che richiedono crea@vità, innovazione e flessibilità.

Integrazione e problemi di coordinamento è di estrema importanza bilanciare la differenziazione delle aSvità all'interno di un'organizzazione con il coordinamento e l'integrazione tra di esse. Quando le aSvità sono divise in diverse par@ senza un adeguato coordinamento e integrazione, questa suddivisione diventa dannosa e disfunzionale per l'organizzazione stessaàIn altre parole, se i dipar@men@ o le unità di lavoro non comunicano o collaborano in modo efficace, si verifica una differenziazione patologica che può portare a problemi organizza@vi. Inoltre, l'incertezza ambientale gioca un ruolo chiave nel determinare il grado di formalizzazione delle procedure interne; maggiore è l'incertezza, minore è la standardizzazione delle aSvità. Ogni dipar@mento tende quindi a differenziarsi internamente in base al livello di incertezza del suo soGo-ambiente; questo può aumentare l'adeguatezza delle singole par@ dell'organizzazione, ma allo stesso tempo crea sfide di coordinamento più ampie. Man mano che il processo di differenziazione aumenta diventa necessario aumentare anche il processo di integrazione per garan@re che l'organizzazione funzioni in modo armonioso nel suo complesso. TuGavia, ci sono diversi ostacoli da affrontare: La diversità tra i membri dell'organizzazione può complicare il processo di coordinamento, anche se è importante mantenere questa diversità per affrontare le complessità ambientali. Le Standard Opera>ng Procedure e le rou>ne , sebbene necessarie per il funzionamento quo@diano, possono anche limitare la capacità di affrontare nuove sfide in modo crea@vo e flessibile, rappresentando potenziali barriere alla visione di problemi nuovi. I problemi di coordinamento sono un classico tema organizza@vo; Chip Heath e Nancy Staudenmayer individuano quaGro meccanismi che ostacolano il coordinamento: che ostacolano il coordinamento: 1 - Par>>on focus à tendenza delle persone a trascurare il coordinamento perché si focalizzano più sulla divisione dei compi@ che sull’integrazione 2 - Component focus à consiste nel concentrarsi sui compi@ di cui si è responsabili più che sull’interazione con le altre par@ del processo cui partecipano 3 - Comunicazioni inadeguate à rendono difficile per un individuo considerare la prospeSva di altri individui nel comunicare. 4 - Esistenza di conoscenze specialis>che e linguaggi specifici , che favoriscono processi di segretezza struGurale. I quaGro meccanismi cita@, possano ostacolare il coordinamento all'interno delle organizzazioni, portando a gravi problemi e esponendole a rischi significa@vi. Il problema di coordinamento diventa ancora più rilevante in una par@colare @pologia di organizzazioni, definite centri di coordinamento : si traGa di un'ampia varietà di contes@ organizza@vi, come i centralini dei numeri di emergenza, le torri di controllo del traffico aereo, le organizzazioni di ges@one delle emergenze. I centri di coordinamento sono struGure o organizzazioni specificamente progeGate per ges@re situazioni complesse che richiedono un alto livello di coordinamento tra diverse en@tà o individui. Ques@ centri sono presen@ in una vasta gamma di contes@ organizza@vi, dove la cooperazione e la comunicazione efficace sono cruciali per garan@re il funzionamento efficiente e sicuro del sistema. NBà In queste organizzazioni, il coordinamento è il vero fulcro di tuGe le aSvità; non è solo ques@one di far sì che le persone all'interno dell'organizzazione lavorino insieme in armonia, ma implica anche una streGa connessione e una comunicazione efficace con una vasta gamma di soggeS esterni. In più, il coordinamento diventa ancora più cri@co quando si traGa di organizzazioni che operano in situazioni estreme; ad esempio si immagini durante un disastro naturale, quando la pressione è alle stelle e c'è bisogno di coordinare rapidamente tuGe le risorse disponibili per garan@re una risposta efficace: n tali circostanze, il coordinamento diventa vitale per garan@re che tuGe le azioni siano

  1. lasche à (loose couplings), quando i legami che conneGono le diverse par@ di un'organizzazione consentono alle par@ stesse di variare in modo rela@vamente indipendente al variare delle altre componen@. Se collochiamo le due variabili (interazione e connessione) in una matrice, oGeniamo quaGro @pi di organizzazione: § Nel quadrante 1 l'organizzazione ha bisogno di essere centralizzata per la natura altamente interdipendente del processo e può permeGersi di essere centralizzata dal momento che nei sistemi lineari le interazioni sono aGese e visibili, trasparen@. § Le organizzazioni che sono più orientate a generare quelli che Perrow denomina come «inciden@ normali», o normal accident, vale a dire organizzazioni caraGerizzate da interazioni complesse e da connessioni streGe, sono posizionate nel quadrante 2. Nel quadrante 2 , si ha inoltre la situazione più cri>ca , ovvero un dilemma organizza@vo difficile da risolvere, in quanto le organizzazioni di questo @po necessitano contemporaneamente di accentramento e decentramento. A causa della loro complessità interaSva, esse dovrebbero essere decentrate per poter ges@re le interazioni inaGese, ma a causa della streGa interdipendenza devono essere centralizzate in modo da garan@re una risposta immediata alle disfunzioni da parte di coloro che sono in grado di capire il problema e di trovare le soluzioni appropriate. § Nel quadrante 3 , dove è classificabile la maggior parte delle organizzazioni non vi è alcun vincolo all' accentramento e al decentramento; La linearità, infaS, è compa@bile con l'accentramento, ma non lo richiede necessariamente dal momento che le disfunzioni possono venire affrontate sia dal ver@ce sia dalla base. § Nel quadrante 4 il decentramento è necessario a causa delle interazioni complesse, in quanto coloro che si trovino vicino alle disfunzioni e agli ertori del sistema hanno bisogno dell'autorità necessaria per rispondere alle disfunzioni sulla base della loro esperienza.

CAPITOLO 2: LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

2.1 il modello burocra>co di weber Weber ci consegna, aGraverso la sua descrizione della burocrazia come ideal@po di organizzazione, uno strumento per comprendere alte organizzazioni, pubbliche e private, nonché le loro trasformazioni. Burocrazia àVincent de Gournay, economista del 1759, coniò il termine "burocrazia", combinando "bureau" (ufficio) e "cra@e" (governo), per indicare l'esercizio del potere amministra@vo, specialmente nel rispeGo delle leggi. L'idea era inizialmente di caraGerizzare in modo ironico e dispregia@vo l'autorità dei nobili nelle cariche pubbliche; successivamente, il termine ha esteso il suo significato, includendo gli appara@ amministra@vi di aziende, par@@, associazioni, sindaca@, con connotazioni nega@ve, come impersonalità e resistenza al cambiamento. La burocrazia ha una lunga storia, presente già nell'an@co EgiGo e in altri imperi an@chi. Weber, nel 1922, la traGò in modo sistema@co: egli la considerò una forma di potere legale-razionale, in opposizione alle forme patrimoniali basate sulla nascita. Lo sviluppo della burocrazia in Europa ha segnato la transizione da governi locali basa@ sulla discendenza a un sistema di norme e regole universali e impersonali, associato agli sta@ moderni. Anche se Weber è stato il principale studioso della burocrazia, non fu il primo ad affrontarla sociologicamente.

  • Alexis de Tocqueville à fu il primo a descrivere il funzionamento dell'amministrazione francese durante l'Ancien Régime, mostrando come l'elevato accentramento amministra@vo sia stato una delle cause della rivoluzione sociale che portò alla sua fine, nel 1789. Secondo Alexis l’apparato amministra@vo è uno strumento di potere nelle mani dei governan@, non neutro, lento e inadeguato alle richieste.
  • Weber à la descrisse in modo diverso, qualche decennio dopo; egli sviluppa l'analisi della burocrazia a par@re dall'analisi del potere e delle sue diverse forme. Weber afferma che la società è mantenuta insieme principalmente dall'esercizio del potere, definito come la capacità di far sì che specifici comandi siano obbedi@ da un gruppo di persone. Questo suggerisce che la coesione sociale non dipende tanto da accordi contraGuali o consenso morale diffuso, ma piuGosto dalla capacità di alcuni di imporre la propria volontà sugli altri (Ogni @po di potere viene esercitato in maniera con@nua@va e regolare, si basa su una specifica forma di legiSmità e richiede uno specifico apparato amministra@vo; L'aspeGo della legiSmità è importante in quanto il potere deve essere considerato legiSmo da parte dei soGopos@, non come un aGo di arbitrio o di forza). in base al @po di legiSmazione Weber individua tre dis@nte forme di potere che richiedono tre dis@n@ appara@ amministra@vi: 1 - Il potere tradizionale, la cui legiSmità si fonda sulla base di an@chi ordinamen@ e regole tradizionali, non per meri@. 2 - Il potere carisma@co, si basa sul fascino personale della figura eroica che trascina. 3 - Il potere legale-razionale, si basa sulla validità di un’emanazione formale di regole e statu@, nominato legalmente. L'autorità si esprime aGraverso le regole e cos@tuisce un sistema di leggi, non dipendente da singoli individui. La burocrazia è un sistema organizza@vo che si basa su principi chiave, necessari per l'esercizio del potere burocra@co; ques@ principi includono:
    1. Competenza dell'autorità, definita e disciplinata da regole e leggi amministra@ve, con una chiara suddivisione dei doveri e dei poteri d'ufficio, esercita@ secondo norme stabilite.
    2. Adempimento regolare e con@nua@vo dei compi@ assegna@ da parte di personale qualificato e assunto per questo scopo.
    3. Gerarchia degli uffici, con una rigida struGura di sovra e subordinazione, che stabilisce l'autorità e il controllo dei superiori sugli inferiori.

Il concetto di struttura organizzativa formale comprende due principali aspetti:

1. Identificazione del raggruppamento degli individui in unità organizzative e delle unità organizzative nell'insieme dell'organizzazione, insieme alla definizione dei rapporti di dipendenza formale. Questo include la determinazione del numero di livelli gerarchici e dell'ampiezza del controllo (span of control) dei manager e dei supervisori. 2. Comprende anche la progettazione delle modalità di comunicazione e coordinamento e l'integrazione degli sforzi fra le diverse unità organizzative. Gli organigrammi aziendali sono un aspetto della struttura organizzativa, ma non la rappresentano interamente. La struttura è visibile in diverse forme, come norme scritte di diritto aziendale, disposizioni organizzative, ordini di servizio, procedure formalizzate, contratti, mansionari, mappe processuali, ecc. Tuttavia, gli organigrammi forniscono una rappresentazione grafica schematica della struttura organizzativa, delle unità organizzative e delle relazioni formali che le collegano. Henri Fayol è considerato uno dei principali promotori della proposizione e diffusione degli organigrammi. l'organigramma, sebbene non rappresenti tutte le dinamiche operative dell'organizzazione, fornisce una visione dei ruoli, delle posizioni, dei collegamenti e delle relazioni tra le unità organizzative e i loro responsabili. NB : Con il termine « configurazione » ci riferiamo a un modello ideale di organizzazione Con il termine « struttura » ci riferiamo al risultato di scelte di progettazione organizzativa e di suddivisione del lavoro. Le cinque componenti base di un'organizzazione in Mintzberg: Secondo Mintzberg, le organizzazioni possono essere suddivise in cinque parti o componenti ordinate fra loro da rapporti gerarchici e di dipendenza; tali parti sono:

  1. vertice strategico à Questa è la parte più alta dell'organizzazione, dove si trovano i dirigenti e i leader; è responsabile di definire la direzione strategica, stabilire obiettivi chiave, gestire relazioni esterne e garantire il successo a lungo termine dell'organizzazione.
  2. linea manageriale intermedia à la linea manageriale intermedia agisce come un ponte tra il vertice strategico e il nucleo operativo, traducendo le strategie in azioni concrete e garantendo un flusso efficace di informazioni e feedback all'interno dell'organizzazione; nello specifico svolge ruoli di:
  • Trasmissione delle direttive = trasferisce le direttive e le strategie provenienti dal vertice strategico verso il nucleo operativo, garantendo che le decisioni prese a livello strategico vengano attuate sul campo.
  • Ritorno di informazioni : Raccoglie informazioni e feedback dal nucleo operativo e li riporta al vertice strategico.
  • Traduzione delle strategie in azioni concrete : Traduce le strategie e gli obiettivi di alto livello del vertice strategico in azioni concrete e operazioni quotidiane (può includere la definizione di piani di vendita, strategie di marketing e allocazione delle risorse per raggiungere gli obiettivi stabiliti).
  • Gestione dell'ampiezza del controllo : Si occupa di gestire l'ampiezza del controllo, cioè il numero di subordinati che un manager è in grado di gestire efficacemente.
  1. nucleo operativo à l nucleo operativo è il centro operativo di un'organizzazione e comprende tutte le persone coinvolte direttamente nelle attività quotidiane; questi individui possono avere diversi livelli di autonomia decisionale. Coloro con ridotta autonomia, come gli operai in una catena di montaggio, dipendono spesso da istruzioni chiare e si rivolgono ai loro superiori per assistenza in situazioni complesse.

In contrasto, coloro con elevata autonomia, come i ricercatori o professori, sono in grado di risolvere autonomamente una vasta gamma di problemi basandosi sulla loro esperienza e competenza nel campo; La loro abilità nel prendere decisioni informate e tempestive è cruciale per il progresso dell'organizzazione.

4. organi di staff à Gli organi di staff sono come un aiuto extra per i manager intermedi. Aiutano questi manager a prendere decisioni migliori fornendo loro consigli specializzati e aiutando a organizzare meglio le attività. Inoltre, si assicurano che tutte le attività siano coordinate in modo che l'organizzazione funzioni senza intoppi. secondo Mintzberg, negli organi di staff troviamo due tipi di figure:

  • Gli analisti della tecnostruttura : sono esperti che si concentrano su come migliorare il lavoro degli altri rendendolo quindi efficace. Si occupano di organizzare e pianificare le attività per rendere il lavoro più efficace. In sostanza, sono specializzati nel progettare modi migliori per fare le cose (ne fanno parte, tipicamente, gli addetti alla pianificazione, al controllo qualità, l'ufficio tempi e metodi, ecc.).
  • Staff di supporto : forniscono un supporto esterno al flusso produttivo, sia questo di beni o servizi (esempi tipici sono l'ufficio legale, l'amministrazione del personale, il servizio mensa, la portineria). Secondo Mintzberg, ogni organizzazione è scomponibile in cinque differenti componenti , la cui rilevanza è minore o maggiore a seconda della configurazione che l'organizzazione assume. 1 - La semplice 2 - La burocrazia meccanica 3 - La burocrazia divisionale 4 - L’adhocrazia La domanda sulla migliore struttura organizzativa è stata posta da Robert Duncan oltre quarant'anni fa, ma rimane ancora attuale oggià piuttosto, ci sono strutture più adatte o meno adatte a diverse situazioni ambientali e competitive.
  1. Integrazione verticale : Significa che l'azienda controlla e gestisce una vasta gamma di attività lungo la catena del valore, dalla produzione alla distribuzione. Questo può includere la produzione di materie prime, la trasformazione di queste materie prime in prodotti finiti e la distribuzione di quei prodotti ai clienti.
  2. Raggruppamento delle persone in funzioni o dipartimenti : Le persone all'interno dell'organizzazione sono organizzate in base alle loro competenze e responsabilità; ad esempio, ci potrebbero essere dipartimenti separati per la produzione, il marketing, le risorse umane, ecc.
  3. Accentramento decisionale, gerarchia : Le decisioni vengono prese da un numero limitato di individui all'interno dell'organizzazione, di solito in posizioni di autorità più alte. Ciò significa
  • Struttura FUNZIONALE: La struttura funzionale è comune nelle aziende di dimensioni medio- grandi, specialmente quelle integrate verticalmente e con un'offerta di prodotti non eccessivamente diversificata; è spesso adatta ad ambienti stabili e rappresenta il modello organizzativo più diffuso sia tra le medie imprese sia tra le grandi organizzazioni, sia pubbliche che private. Il termine "funzionale" deriva dal fatto che le attività dell'organizzazione sono raggruppate in base alle funzioni lavorative, ovvero al tipo di lavoro svolto dalle persone. Le funzioni consentono ai membri di un'organizzazione di:
  • Specializzarsi : Le funzioni consentono ai membri di concentrarsi su specifiche aree di competenza o responsabilità, permettendo loro di diventare esperti nel loro campo.
  • Collaborare : Le funzioni definiscono ruoli e responsabilità chiare all'interno dell'organizzazione, facilitando la collaborazione tra i membri per raggiungere obiettivi comuni.
  • Coordinarsi : Le funzioni aiutano a coordinare le attività all'interno dell'organizzazione, assicurando che ogni membro svolga il suo ruolo in modo efficace e che le risorse siano allocate in modo appropriato.
  • Prendere decisioni : Le funzioni forniscono una struttura per prendere decisioni, poiché determinati livelli gerarchici o dipartimenti sono responsabili per specifiche aree decisionali.
  • Migliorare l'efficienza : Organizzando le attività in funzioni, è possibile ottimizzare l'utilizzo delle risorse e migliorare l'efficienza complessiva dell'organizzazione.
  • Struttura DIVISIONALE: La struttura divisionale è tipica delle grandi organizzazioni con una vasta gamma di prodotti, come Nestlé e Microsoft. In questa struttura, le attività e le unità organizzative sono raggruppate in divisioni rappresentate da prodotti, mercati o aree geografiche. Ogni divisione funziona come un'unità separata con una struttura funzionale interna, organizzata secondo le tradizionali funzioni come acquisti, produzione, vendite, amministrazione, ecc. Tuttavia, ogni divisione è trattata come un vero e proprio centro di profitto, operando in modo relativamente indipendente all'interno dell'organizzazione. Ciò porta a un maggiore decentramento decisionale e a una maggiore delega di responsabilità ai dirigenti delle divisioni. Il passaggio dalla struttura funzionale a quella divisionale comporta un cambiamento fondamentale nella progettazione dell'organizzazione, con un focus sugli output come i prodotti, i mercati o le aree geografiche servite anziché sugli input e sulle tecniche.
  • La struttura MATRICE: La struttura a matrice è considerata la forma organizzativa più avanzata ma anche la più complessa da gestire; combina la struttura verticale, che controlla i dipartimenti In sintesi, la struGura divisionale offre maggiore autonomia alle divisioni, permeGendo una ges@one più focalizzata e adaGabile, ma può anche creare sfide nella coordinazione e nella collaborazione tra le diverse divisioni.

internamente, con l'integrazione orizzontale, che migliora il coordinamento tra i dipartimenti. Viene adottata quando c'è la necessità di condividere risorse limitate tra diverse linee di prodotto o quando vi è pressione verso obiettivi critici come l'innovazione di prodotto o la conoscenza tecnica approfondita, ad esempio negli ospedali. È tipica di organizzazioni di medie dimensioni con molteplici prodotti. Questa struttura è un'evoluzione della struttura per progetto, ma è permanente, con organi permanenti incaricati della realizzazione di un prodotto. I responsabili di prodotto hanno autorità sul personale coinvolto, mentre i manager all'intersezione tra funzioni e prodotto hanno una doppia dipendenza gerarchica, eliminando il principio dell'unità di comando. In sintesi, in una matrice troviamo due linee di autorità:

  • una per prodotto/mercato/area geografica, che garantisce il presidio di specifici segmenti e adotta strategie operative specifiche;
  • una data dal raggruppamento funzionale che garantisce lo sviluppo d i competenze tecnico- specialistiche e di economicità operativa. 2.4 Oltre le forme classiche di struttura organizzativa le forme organizzative tradizionali, come le strutture funzionali o divisionali, spesso creano barriere tra le varie unità aziendali; queste unità tendono a operare in modo isolato, concentrando le proprie risorse e sforzi solo all'interno dei propri confini. Tale isolamento può ostacolare la collaborazione e l'innovazione poiché le persone lavorano principalmente all'interno dei loro gruppi senza interagire con altri dipartimenti o settori dell'azienda. Per superare questo problema, è necessario rendere l'organizzazione più flessibileà ciò significa consentire alle persone di collaborare e condividere risorse anche al di là delle divisioni organizzative predefinite: In pratica, significa rompere le barriere gerarchiche e creare un ambiente in cui le persone possano muoversi liberamente tra i diversi settori e lavorare insieme in modo più fluido e trasversale. Questo approccio più fluido favorisce la collaborazione, l'innovazione e la competitività dell'azienda nel lungo termine. Esistono due importanti motivazioni per cui le organizzazioni cercano di diventare più fluide e dinamiche:
  1. Gestione flessibile, efficace e integrata di progetti e processi : Quando le aziende affrontano sfide complesse che richiedono diverse competenze da più reparti, le strutture organizzative tradizionali possono ostacolare la collaborazione tra i team. Per superare questo problema, si sviluppano forme organizzative orizzontali per processo, dove le persone coinvolte in un progetto lavorano insieme senza essere bloccate dalla gerarchia, facilitando una collaborazione più diretta e coordinata.