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GLOBALIZZAZIONE E OPEN INNOVATION
2.1 Open Innovation
2.1.1 Cambiamenti politici e normativi
Alcune innovazioni nascono quasi per caso oppure grazie a lampi di genio ma la maggior parte di esse, in particolar modo quelle di successo, sono ormai da anni il frutto di una ricerca consapevole finalizzata all’identificazione delle opportunità di innovazione che si trovano in determinate situazioni (Drucker, 1998).
Infatti le fonti di opportunità d’innovazione per le aziende emergono da cambiamenti e circostanze contingenti che si verificano sia internamente sia esternamente rispetto all’organizzazione di varia natura secondo Drucker. Tra questi cambiamenti sottolineiamo quelli politici e normativi, che incidono sui modelli di innovazione in vari modi. La regolamentazione legislativa, anche se può portare a nuovi problemi, spinge le imprese a trovare soluzioni con l’introduzione di prodotti e processi alternativi. Inoltre, le modifiche normative possono spingere la competizione tra le imprese, ad esempio la liberalizzazione di un particolare settore porta le imprese ad essere più agguerrite e a cercare di generare vantaggio competitivo. Infine, per l’innovazione è importante che lo Stato controlli l’accesso a risorse che permettano di sviluppare nuovi prodotti e servizi e ne conceda l’utilizzo alle imprese. La regolamentazione offre anche la possibilità di innovare tramite sovvenzioni che sgravano l’impresa del costo intrapreso per innovare.
In sintesi le opportunità di innovazione sono generalmente il risultato di combinazioni di vari fattori di cambiamento (Shane, 2009). Strategie aziendali efficienti riescono a creare o ad identificare le opportunità e ad individuare il modo migliore di sfruttarle creando nuovi prodotti o processi produttivi, nuove modalità di organizzazione aziendale, introducendo diversi input o raggiungendo nuovi mercati, ad esempio attraverso l’Open Innovation, modello moderno e frutto di questi cambiamenti.
2.1.2 Differenze tra Open Innovation e Closed Innovation
Per moltissimo tempo le imprese hanno retto il proprio processo di crescita basandosi solamente sulle proprie risorse interne secondo il modello definito di “closed innovation”. Tale modello, considera l’azienda come un sistema integrato verticalmente in cui, l’attività innovativa, è condotta internamente grazie alla funzione di ricerca e sviluppo. In questo modello l’impresa procede da sé con gli step successivi che portano alla produzione e commercializzazione del prodotto o servizio.
Secondo questo paradigma le imprese devono generare le proprie idee, svilupparle, produrle,
immetterle sul mercato, il tutto internamente. Attraverso l’assunzione delle menti più brillanti e grazie ai forti investimenti interni in R&S l’impresa può, secondo questa logica, concepire maggiori e migliori idee che le permettono di arrivare per prima sul mercato con soluzioni innovative da commercializzare e da proteggere dallo sfruttamento delle concorrenti tramite gli strumenti delle proprietà intellettuale. La R&S condotta internamente viene ritenuta un asset strategico fondamentale e la fonte principale del vantaggio competitivo. Per anni questa logica dell’“autosufficienza” è stata ritenuta vincente per lo sviluppo dell’innovazione ed l’ottenimento del successo ed in diversi settori è stata o in alcuni casi è tuttora considerata una barriera strategica all’entrata dei competitors. Solo le grandi aziende, infatti, riuscivano a competere facendo il massimo della ricerca nelle rispettive industrie e conseguentemente catturando i maggiori profitti.
Il modello di innovazione chiusa “closed innovation” viene normalmente contrapposto al modello di innovazione aperta “open innovation” (Huizingh, 2011). Quest’ultimo ha evidenziato come molte imprese innovative abbiano cambiato il loro modo di fare ricerca limitando il ricorso agli investimenti interni in R&S e adottando strategie di apertura che coinvolgono un ampio range di attori e risorse esterni.
In conclusione, una differenza fondamentale per quanto concerne la proprietà intellettuale, è che nella closed innovation essa va tenuta sotto stretto controllo, in modo che i concorrenti non possano trarne alcun profitto.
Al contrario nella Open Innovation bisogna trarre beneficio dall’uso della proprietà intellettuale altrui, sfruttando la possibilità di acquistarla ogni qualvolta questa possa portare ad un vantaggio. Inoltre, si può beneficiare dell’uso che gli altri fanno delle proprie innovazioni.
2.1.3 L’apertura dei confini aziendali
E’ importante capire come l’innovazione sia il frutto di sforzi collettivi, come nel caso della ricerca condotta da aziende, università, enti pubblici, incubatori d’impresa o fondazioni private. Le imprese ovviamente sono un motore fondamentale dell’innovazione in quanto, di norma, dispongono di risorse più consistenti (almeno rispetto ai singoli individui) nonché di un sistema di management capace di gestirle ed orientarle verso il raggiungimento dell’obiettivo aziendale. Come già detto in
successive: lo sviluppo del progetto e la commercializzazione stessa del prodotto o servizio possono beneficiare di soluzioni esterne rispetto all’impresa.
2.1.5 I modelli contrattuali
Esistono molti modelli contrattuali che consentono di aprire i confini aziendali e creare opportunità di Open Innovation :
● Alleanza strategica: relazione instaurata dalle imprese che scelgono di collaborare per raggiungere un obiettivo comune. I rapporti possono essere di tipo verticale, se le imprese operano in fasi diverse della catena del valore, oppure di tipo orizzontale, se le imprese operano nella stessa fase della catena del valore. ● Joint venture: è un accordo contrattuale di collaborazione tra due o più imprese la cui unione definisce un nuovo soggetto giuridicamente indipendente con un proprio equity. L’obiettivo è la condivisione di know-how, risorse e capitali per la realizzazione del progetto comune di investimento. Se da un lato questo tipo di collaborazioni permette di mettere in comune i mezzi e apprendere nuove competenze, dall’altro presenta degli inconvenienti: la possibilità che si verifichino comportamenti opportunistici da parte delle imprese o l’eventualità che i costi per amalgamare strutture organizzative, culture e strategie aziendali diverse siano molto elevati. ● Licensing e cross-licensign: strumenti contrattuali attraverso i quali le aziende permettono o scambiano l’uso delle loro proprietà intellettuali, in cambio dello sfruttamento reciproco dei brevetti se le licenze sono incrociate. Leone e Reichstein (2012) hanno confermato che lo sfruttamento dei brevetti da parte del licenziatario permette di velocizzare il processo innovativo fatto salvo nei seguenti casi: o clausole contrattuali grant-back che riducono l’incentivo a sviluppare ulteriormente la tecnologia. Queste, infatti, assicurano al licenziante di ottenere i diritti per tutti i successivi progressi tecnologici o miglioramenti introdotti dal licenziatario (sulla base della tecnologia sotto licenza); o non familiarità con le tecnologie licenziate che implica difficoltà legate alla comprensione e all’assorbimento delle stesse poiché ci si muove verso tecniche sconosciute. ● Outsourcing: è la pratica di ricorrere ad altre imprese per lo svolgimento di alcune fasi operative. Quando, ad esempio, ad essere esternalizzata è la produzione, si parla di contratti di manifattura. In questi casi l’outsourcing permette all’impresa di focalizzarsi sulle proprie core-capabilities aumentandone la flessibilità. Non sono necessari investimenti a lungo termine in capitale o forza lavoro per rispondere a variazioni della domanda. Se invece, ad
essere esternalizzata è l’attività di ricerca e sviluppo, l’azienda deve soppesare adeguatamente i vantaggi e i possibili inconvenienti. Il ricorso a imprese esterne potrebbe implicare la rinuncia ad importanti opportunità di apprendimento, determinando un possibile svantaggio nel lungo termine (Schilling, 2013). ● Organizzazione di ricerca: in molti settori sono state istituite organizzazioni per lo svolgimento di attività collaborative di R&S. Queste organizzazioni possono assumere diverse configurazioni: dalle associazioni di imprenditori, ai consorzi di ricerca universitari. (Schilling, 2013)
2.1.6 Considerazioni finali sull’Open Innovation
E’ ormai ampiamente dimostrato che l’informazione proveniente dall’esterno riveste un ruolo molto importante e sopperisce ad alcuni limiti riscontrati dalla letteratura nel modello di innovazione chiusa. Lo sviluppo dell’innovazione in modo indipendente, all’interno dell’organizzazione, è in linea di massima, una strategia relativamente lenta e costosa. L’impresa sostiene da sola tutti i costi ed anche tutti i rischi connessi alla realizzazione e allo sviluppo della nuova tecnologia, dedicando molto tempo all’apprendimento e al perfezionamento dei progetti. Un aspetto positivo della strategia closed è invece la garanzia di un controllo totale sul processo di sviluppo e sullo sfruttamento della tecnologia, dunque il totale diritto sulla proprietà intellettuale.
Come trattato precedentemente, ci sono vari vantaggi nel fare open innovation cioè ridurre i rischi ed evitare errori, attingere a informazioni, idee, conoscenze in campi complementari o completamente diversi per affacciarsi su nuovi mercati ed approcciare nuovi settori. Infatti solitamente numerose opportunità vengono perse dall’impresa quando per realizzare la propria idea non detiene le tecnologie necessarie già in possesso di altri. Inoltre si riducono i costi in quanto attingere a fonti e partner esterni permette una riduzione delle spese che vengono ripartite tra più aziende rispetto a condurre tutta la R&S internamente mediante i propri laboratori. Grazie a questo approccio si accelerano i tempi di sviluppo grazie alla condivisione delle conoscenze e si stimola la creatività interna all’organizzazione e la capacità di generare idee oltre ovviamente all’incremento della flessibilità dell’organizzazione aziendale, che deve tener conto di una visione molto più internazionale e interdipendente.
Nonostante i notevoli vantaggi dell’open innovation esistono anche degli aspetti problematici. Ci possono essere difficoltà nell’individuare i giusti partner da coinvolgere nel processo di R&S, in quanto ci devono essere coerenza e convergenza degli obiettivi e simili culture e valori aziendali (Schilling 2009). Possono manifestarsi comportamenti opportunistici da parte dei partner e la perdita del pieno controllo sui risultati della collaborazione, un impoverimento delle competenze
commercio internazionale e gli investimenti diretti all'estero (IDE) sono notevolmente aumentati, rendendo così i sistemi economici e giuridici nazionali sempre più integrati (Archibugi e Iammarino, 2002).
Inoltre, le nuove tecnologie hanno un ruolo fondamentale per il processo di globalizzazione. Se in passato l'assimilazione e il trasferimento delle tecnologie necessitava di lunghi intervalli di tempo, oggi si svolge con grande intensità e velocità (Archibugi e Iammarino, 2002).
2.2.2 L’espansione all’estero dei centri internazionali di R&S
A partire dagli anni novanta l’espansione delle attività internazionali di R&S è stata formidabile soprattutto per le grandi imprese ad alta tecnologia e un sempre crescente numero di laboratori di R&S sono stati avviati all’estero per attingere al pool di conoscenze, tecnologie e competenze dell’ host country ed estendere gli sforzi in ricerca e sviluppo oltre i confini geografici coinvolgendo molteplici nazioni consente alle imprese di ampliare la base tecnologico-scientifica e di risolvere problemi tecnologici locali.
Le decisioni riguardo alle localizzazioni dei centri di R&S delle multinazionali dipendono da vari fattori : i costi, la qualità del personale addetto alla ricerca, il mercato di sbocco e l’importanza dei regimi di proprietà intellettuale.
Da uno studio condotto da Thursby nel 2006 è emerso che i fattori che determinano la scelta delocalizzativa della R&S sono del tutto diversi se si considerano le economie emergenti, mentre risultano molto simili riguardo all’home country e agli altri paesi sviluppati. In particolare, la questione riguarda l’esternalizzazione in un paese sviluppato o in un paese in via di sviluppo. Destinazioni sempre più rivalutate da parte delle multinazionali sono proprio le economie emergenti: paesi BRIC (Brasile, Russia, India, Cina), SudEst Europa, ex Paesi sovietici, paesi asiatici e anche Sud Africa (UNCTAD, 2005). Successivamente ci soffermeremo sul caso della Cina.
Infine, è importante sottolineare che la globalizzazione delle attività innovative ha assunto un ruolo centrale per gli ambienti politici sollevando questioni sui provvedimenti da attuare al fine di realizzare ambienti economici e giuridico-normativi più favorevoli all’innovazione ed attirare un maggior numero di investimenti esteri. In particolare per le economie emergenti questo tendenza alla delocalizzazione della R&S rappresenta un’opportunità unica per connettersi alle reti di innovazione delle imprese multinazionali che sono vere protagoniste di questo fenomeno di “globalizzazione dell’innovazione”, che deve essere colta proprio da politiche pubbliche vincenti.
2.2.3 Politiche pubbliche
Le politiche pubbliche sono per i Paesi un fattore determinate per attrarre attività estere di R&S. I governi per attirare la ricerca delle imprese multinazionali estere dovrebbero infatti puntare sulla concessione di sgravi fiscali e speciali incentivi alle imprese di proprietà straniera. In generale i governi dovrebbero fornire un ambiente di lavoro sano, stabilità politica, buone infrastrutture pubbliche, aliquote fiscali ragionevoli ed un sistema giuridico stabile, compresa la protezione dei diritti di proprietà intellettuale (Commissione Europea, 2012). Grande rilievo assumono ad esempio l’implementazione e la costruzione di infrastrutture scientifiche e piattaforme tecnologiche sia per il supporto alla ricerca che per i servizi tecnici alle imprese (Fondazione Italia Cina 2012).
2.2.4 Distanza istituzionale
La distanza istituzionale consiste nelle differenze transnazionali che le imprese devono affrontare in termini di regimi nazionali, istituzionali ed aziendali, regole sia formali che informali, cultura, lingua e religione.
Trattare con istituzioni non familiari comporta rischi contrattuali superiori, esponendo maggiormente le multinazionali straniere al pericolo di informazioni nascoste e di dispersione tecnologica. Il grado di incertezza nel caso in cui scegliessero di ubicare un laboratorio di R&S in un Paese istituzionalmente distante sarà perciò maggiore, così come maggiori saranno i costi di coordinamento (Castellani, Jimenez e Zanfei, 2013).
Quello che va davvero sottolineato è che le distanze istituzionali non condizionano tanto i flussi di conoscenza necessari al network interno, ma è piuttosto l’assorbimento ed il trasferimento della conoscenza tra multinazionale e controparti locali ad essere fortemente influenzata da queste differenze (Castellani, Jimenez e Zanfei, 2013). Dal momento che la conoscenza all’interno di un cluster tecnologico/network locale è principalmente tacita, si trasferisce attraverso le interazioni personali. Maggiori saranno le differenze istituzionali tra la casa madre della multinazionale e un dato Paese ospitante, maggiori saranno i costi per acquisire effettivamente conoscenza locale data la difficoltà di instaurare un comune linguaggio e dei codici necessari per accrescere la comunicazione all’interno della comunità tecnologica. Se una multinazionale investe nel proprio Paese o in un Paese con lingua e cultura simili ci si può aspettare che diffonda più facilmente informazioni riguardo a nuovi prodotti o processi e allo stesso tempo sarà più probabile che assorba efficacemente nuove idee e nuovi stimoli innovativi dal contesto locale (Castellani, Jimenez e Zanfei, 2013). In definitiva la differenza istituzionale che consiste in una serie combinata di fattori
scenario economico e politico mondiale e alla sua integrazione nella rete dello scambio tecnologico mondiale
