Governare il cambiamento, sintesi del libro, Dispense di Sociologia

Scarica Governare il cambiamento, sintesi del libro e più Dispense in PDF di Sociologia solo su Docsity!

Governare il cambiamento

Psicologia del lavoro e dell'organizzazione (Università Cattolica del

Sacro Cuore)

GOVERNARE IL CAMBIAMENTO

Si sente sempre più spesso parlare di cambiamento organizzativo la cui gestione rappresenta la carta vincente di ogni organizzazione che intende sopravvivere nel mercato e resistere alla concorrenza. Cambiare, governare i mutamenti e saper adattarsi sono le parole chiave di ogni organizzazione che intende essere al passo con i tempi, in un ambiente in continua evoluzione. Cambiamenti tecnologici, economici, socioculturali e politici rappresentano alcune delle inevitabili spinte al mutamento nei confronti delle quali ogni organizzazione è obbligata a venire a patti. Il primo capitolo si pone obiettivi teorici e, dopo aver descritto il contesto che prepara il cambiamento, distinguendo tra spinte esterne, interne all'organizzazione e individuali, cerca di rispondere alla domanda che cos'è il cambiamento? Il secondo capitolo affronta i modelli teorici di cambiamento partendo da quello storico che ha ispirato gli studi successivi: il modello dinamico di Lewin degli anni 50. Il terzo capitolo affronta il delicato tema delle resistenze al cambiamento, quest'ultimo infatti, non rappresenta esclusivamente un'opportunità di sviluppo di miglioramento, ma è anche fonte di forti resistenze io posizioni che si manifestano in modi diversi. Il quarto capitolo illustra in particolare lo sviluppo organizzativo come intervento privilegiato basato sulla logica della ricerca azione Lewiniana. Capitolo 1: definire il cambiamento 1.1. Il contesto del cambiamento organizzativo : prima di definire e classificare il cambiamento è importante descrivere il contesto che prepara ai mutamenti e alle trasformazioni organizzative. Esistono molteplici contributi in tema di spinte esterne e ciò che è giustificabile dal fatto che queste siano generalizzabili e possano interessare tutte le organizzazioni, ma è possibile individuarne altre due fondamentali: la prima è interna e come tale maggiormente contestuale, contingente e specifica alla singola realtà organizzativa;la seconda a livello ancora più micro, poi che riguarda i percorsi individuali entro il mercato del lavoro e le strutture organizzative. Le spinte esterne al cambiamento: Daft e Noe individuano principalmente tre spinte esterne la cui azione è fortemente intrecciata e richiedono un cambiamento organizzativo. Esse sono: 1) la globalizzazione 2) l'introduzione e la gestione di nuove tecnologie e 3) le caratteristiche della forza lavoro, a queste tre vengono aggiunte le pressioni sociopolitiche, forze generate da importanti e cruciali eventi politici e sociali. Il rapido sviluppo della tecnologia e della comunicazione ha modificato il mercato trasformandolo in mercato globale, in cui cadono le barriere e i tempi che caratterizzano il business diventano più veloci (globalizzazione). Le nuove esigenze dettate dalla globalizzazione guidano verso nuove dimensioni di efficienza e qualità la spingono l'organizzazione ad adottare le ultime tecnologie disponibili che rendono possibili modalità inedite di progettazione, di cooperazione produttiva, di relazione con il mercato offrendo inesplorate possibilità di diffusione di informazioni, conoscenze e competenze. La spinta verso la globalizzazione porta all'organizzazione a muoversi verso un territorio che non ha più confini, ha frontiere e barriere, ma anche verso una condizione in cui la rapidità, la tempestività, la gestione dell'urgenza e la velocità di esecuzione della propria risposta sono caratteristiche fondamentali per il mantenimento della propria posizione sul mercato. Le organizzazioni fanno costantemente sforzi per ottenere un vantaggio competitivo in termini di qualità dei prodotti e i servizi offerti, innovazione e attenzione al cliente; presidiare questi fattori garantisci assicura la sopravvivenza dell'organizzazione. Il mutamento profondo è dato dal fatto che la tecnologia è sempre alla portata di tutti, e infatti sempre maggiore il numero di lavoratori addomesticati al computer e all'informatica; questi due, infatti, hanno un importante impatto sulle strutture organizzative e influenzano il modo di governare e lavorare l'impresa. Le spinte al cambiamento legate alle caratteristiche della forza lavoro coinvolgono le persone all'interno e all'esterno dell'organizzazione: sempre più donne lavoratrici, uomini e donne di altre nazionalità, immigrati portatori di una cultura diversa fanno parte dell'attuale mercato del lavoro. Martin parla di aspetti demografici per indicare i cambiamenti nella forza lavoro. I lavoratori non sono più alla ricerca di

Le tante definizioni ovviamente cambiamento organizzativo. Perché cambiano le organizzazioni? Che cos'è il cambiamento organizzativo? La letteratura sull'argomento offre numerose risposte, ma spesso il concetto di cambiamento organizzativo viene confuso con quello di sviluppo organizzativo. In generale si tende a identificare il cambiamento organizzativo come quelli insieme di azioni pensate io orientate dichiaratamente e deliberatamente verso un obiettivo di mutamento dell'organizzazione. Questa definizione non tiene però conto della natura e delle caratteristiche dinamiche dei sistemi organizzativo e del loro divenire. il cambiamento nelle organizzazioni e caratterizzato da un passaggio di Stato e dell'organizzazione da uno stato a ad uno stato B: lo stato A rappresenta l'insorgenza di una situazione o di un problema che interferisce con la stabilità dell'organizzazione oppure impedisce il mantenimento o il miglioramento di un livello di prestazione. Lo stato B rappresenta la situazione attesa in cui l'organizzazione riacquista la sua stabilità oppure mantiene o raggiunge il livello di prestazione desiderato. Da questa definizione si deduce che un'organizzazione decide di mettere in atto un processo di cambiamento quando diventa in qualche modo critico il suo funzionamento. tali criticità possono riguardare:

• elementi che appartengono all'apparato tecnico dell'organizzazione, inteso come insieme di obiettivi, compiti, strumenti e mezzi per il raggiungimento degli obiettivi stessi;
• elementi sociali con i quali si fa riferimento agli attori organizzativi che rendono operativo l'apparato tecnico e quindi a variabili individuali come età, ruolo, carriera ma anche l'insieme delle relazioni interindividuali che si instaurano nel contesto lavorativo. Ogni cambiamento organizzativo ha un proprio chi è un cosa, un dove e un quando, un perché e un come. il chi del cambiamento è facilmente identificabile nei soggetti coinvolti nel cambiamento a tutti i livelli, il cosa identifica i concetti, le idee i processi che sono oggetto del cambiamento stesso. ogni cambiamento ha un proprio dove sia fisico che metafisico, ideale, teorico e simbolico di tale dove bisogna tenere conto soprattutto in termini di cultura di appartenenza, di contesto psicosociale, politico e geografico. Anche il quando appartiene all'ambito del contesto: i tempi del cambiamento si definiscono a partire da una fase iniziale del mutamento, quando si avverte la necessità di modificare lo stato delle cose o quando ormai si coglie la comparsa di un cambiamento già in atto prima di quel momento, tacito e non percepito segnale di qualcosa che già in corso. Il perché del cambiamento organizzativo si distingue in una motivazione legata alle sue cause e dall'altra parte, agli scopi; in questi termini un cambiamento avviene per certi motivi e con determinati scopi. Infine, ha modi specifici di esistere e di attuare sì, modalità, sensi e direzioni, strumenti e codici comunicativi. Ci sono varie definizioni di cambiamento:

1. il cambiamento è un fenomeno che ha un aspetto tecnico e un aspetto sociale: quello tecnico del cambiamento consiste nel realizzare una modificazione nei consueti procedimenti meccanici del lavoro mentre l'aspetto sociale si riferisce al modo in cui le persone pensano che esso modificherà le loro radicate relazioni nell'organizzazione.
2. Il cambiamento è maggiore se l'organizzazione ha alle spalle una storia breve, se la sua struttura formale si propone di trarre profitto da nuove possibilità di mercato, se ha un'altra rotazione di personale, se i suoi membri sono palesemente insoddisfatti l'uno dell'altro e se il leader amano il rischio.
3. Il cambiamento è un mutamento dei ruoli e delle relazioni proprio dei ruoli e quindi anche delle mansioni e dei rapporti personali di coloro che li esplicano.
4. il cambiamento ha due fonti: mutato input dall'ambiente esterno che include il sistema dell'organizzazione, tensioni interne al sistema o squilibrio.
5. Il cambiamento è un processo volontario e collaborativo per risolvere un problema o in via più generale per programmare attuare un miglior funzionamento dell'organizzazione.
6. Il cambiamento ha come risultato il conseguimento di nuove modalità di azione di nuovi valori atteggiamenti per significativi gruppi di individui e membri dell'organizzazione.
7. Il cambiamento e trasformazione di un sistema d'azione, un'operazione che mette in gioco la capacità di diversi gruppi impegnati in un sistema complesso a collaborare in modo diverso nella stessa azione.

8. Il cambiamento introduce maggiore interesse coinvolgimento per orientare gestire interventi finalizzati a trasformare sviluppare l'organizzazione e aumento le esigenze il bisogno di disporre di strategie efficaci e coerenti.
9. Il cambiamento si presenta in due possibili forme: una evolutiva risultato di eventi in larga misura al di fuori del controllo degli attori organizzativi l'altra strategica di carattere essenzialmente discontinuo, orientata e diretta a conseguire una trasformazione profonda dell'organizzazione e degli individui. 10.Il cambiamento organizzativo e diretto e sistematico: diretto in quanto mira la realizzazione di una situazione tipo, nell'ambito strutturale sociale dell'organizzazione; sistematico poiché comporta un'ampia revisione dei criteri e delle procedure organizzative e gestionali. Ciò che emerge da queste prime e datate definizioni è:

• l'evidente relazione esistente tra l'organizzazione e l'ambiente esterno nei processi di cambiamento;
• la relazione reciproca che il cambiamento introduce tra organizzazione e individuo;
• la difficoltà nel distinguere il cambiamento come passaggio di forme dell'organizzazione e come saggi finalizzata allo sviluppo. Le tipologie di cambiamento : la denominazione cambiamento organizzativo si riferisce a mutamenti pianificati e deliberati compiuti per modificare il funzionamento del sistema organizzativo. Da quanto detto finora si deduce che una principale e fondamentale differenza è tra cambiamento non pianificato di cambiamento pianificato; molti autori sostengono che solo in presenza di questo secondo caso è possibile parlare correttamente di cambiamento organizzativo. Accanto ai cambiamenti pianificati e non pianificati, che rappresentano una dicotomia di base, verranno descritti altri tipi di cambiamento: cambiamento 1 e 2, cambiamento incrementale e radicale e una tipologia generale di cambiamento. Cambiamento non pianificato versus cambiamento pianificato: non tutti i cambiamenti organizzativi sono il risultato dell'intenzione di agenti di cambiamento: il cambiamento non pianificato o accidentale si verifica spontaneamente e in modo del tutto casuale quando le forze di cambiamento accidentale iniziano ad agire. Il cambiamento pianificato, invece, è il risultato di uno specifico sforzo da parte degli agenti di cambiamento; è la risposta alla percezione di una discrepanza in termini di prestazione tra uno stato desiderato lo stato attuale: questo scarto può rappresentare un effettivo problema da affrontare oppure un'opportunità da esplorare. Bennis nel 1966 parlava di cambiamento principalmente come frutto di pianificazione e di progettazione, infatti, a tutti capita di cambiare, ma ciò che fa la differenza e se il cambiamento avviene con o senza pianificazione. Se da una parte il cambiamento prevede una passività in quanto implica un farsi cambiare, il cambiarsi, invece, comporta una pianificazione. Le organizzazioni che si cambiano, si trasformano attraverso la pianificazione, agendo un ruolo attivo di progettazione. Il cambiamento organizzativo proposto da Bennis si colloca all'interno della via dei sistemi: il cambiarsi implica riprogettare il sistema uomo, definibile come organizzazione. Lui definisce il cambiamento programmato come un metodo che, per ricercare la soluzione dei problemi della società, si avvale della tecnologia sociale. Il metodo prevede l'utilizzazione di conoscenze sistematiche, adeguate ai problemi umani, per giungere ad azioni e scelte intelligenti. Da questo si desume che il cambiamento programmato richiede necessariamente un agente di cambiamento, chiamato a sostenere il sistema cliente che costituisce l'oggetto del processo di cambiamento attraverso la messa in atto di conoscenze valide alla risoluzione dei problemi del cliente. Il cambiamento programmato richiede un comune obiettivo, una volontà condivisa tra le parti coinvolte. Partendo da questo punto di vista, basato sulla pianificazione, sulla razionalità e sull’intenzionalità nei confronti dei processi di cambiamento, March aggiunge un elemento di imprevedibilità: sebbene la risposta organizzativa ai mutamenti ambientali abbia uno scopo puramente adattivo e sia messa in atto dall'attivazione di routine, può avvenire anche in modo del tutto prevedibile; l'adattamento a un ambiente mutevole comporta infatti una mescolanza di razionalità e inesattezza. L'attenzione è posta sul processo di cambiamento inteso come fenomeno sfaccettato e multiforme in cui interagiscono contemporaneamente spinte e resistenze.

esistente e intende il suo modello più come una teoria della stabilità che del cambiamento. Partendo da un'ipotetica situazione di status quo, quindi di equilibrio, le spinte del cambiamento iniziano ad agire scontrandosi con le resistenze da parte del gruppo. Se le spinte riescono ad avere la meglio sulle resistenze si verifica la fase di scongelamento che porta al cambiamento vero e proprio e alla successiva fase ti ricongelamento. A questo punto il nuovo equilibrio può venire nuovamente minacciato da altre spinte. Più nello specifico la fase di scongelamento si verifica attraverso la rottura dell'equilibrio esistente all'interno dell'organizzazione, in questo modo la situazione è pronta per essere cambiata; lo scongelamento può essere facilitato da pressioni presenti nell'ambiente, da una diminuzione della prestazione o dal riconoscimento di un problema, quindi, è compito del management individuare e sfruttare le eventuali fonti di insoddisfazione lavorativa per attivare lo scongelamento. Durante questa fase specifica azioni sono volte a realizzare il cambiamento che influisce sulla situazione organizzativa e precisamente sugli attori, sui compiti e sulle strutture e tecnologie. Il cambiamento continua fino a quando viene raggiunto un nuovo equilibrio, dando il via al ricongelamento, la fase finale prevista dal modello: i cambiamenti sono rinforzati e stabiliti fino alla loro istituzionalizzazione come parte di una normale routine. Ora vengono presentati dei modelli di cambiamento che tengono conto degli aspetti dinamici e circolari delle relazioni esistenti tra le diverse unità dell'organizzazione:

• il modello evolutivo : proposto da Greiner si basa sull’analogia tra lo sviluppo delle aziende e sviluppo individuale, determinato quest'ultimo dalle esperienze e dagli accadimenti del passato. Secondo questo punto di vista durante l'espansione delle aziende e il loro sviluppo, transitano attraverso 5 fasi evolutive caratterizzati ciascuna da un momento di evoluzione (crescita) e da un momento rivoluzionario (turbamento, instabilità e scompiglio). L'alternanza di periodi di evoluzione e di rivoluzione dipende da alcune variabili: dall'età dell'organizzazione: puoi incidere sul grado di istituzione banalizzazione e di rigidità degli atteggiamenti delle persone, più i comportamenti sono radicati più saranno difficili da modificare. dalle dimensioni dell'organizzazione: influenza la comunicazione, il coordinamento e la gestione delle risorse umane, più è elevato il numero di dipendenti e il giro di affari più sarà difficile da gestire dal ritmo di sviluppo nel settore di appartenenza: è condizionato dalla velocità e dall’alternanza delle fasi di evoluzione e di rivoluzione, questa oscillazione dipende non solo dalle caratteristiche dell'organizzazione ma anche dalla situazione della mente e del catto di riferimento. Questo modello prevede l'alternanza di periodi di evoluzione e rivoluzione in 5 fasi evolutive: creativa, autoritaria, della delega, del coordinamento e della collaborazione (vedi tabella p 34.)
• il modello dell’incertezza : proposto da March nel 1981 si basa su 5 principi fondamentali che stanno alla base di un’idea di cambiamento come ragione stessa dell’esistenza dell’organizzazione. I processi evolutivi sono caratterizzati da indeterminatezza, discontinuità e saltuarietà, e la componente sorpresa gioca un ruolo fondamentale. Principio 1: le organizzazioni cambiano continuamente seguendo routine, ma il cambiamento non può essere controllato nel modo voluto; Le organizzazioni raramente realizzano quello che fanno. Principio 2: nelle organizzazioni i mutamenti dipendono da pochi processi stabilizzanti punto le teorie del cambiamento organizzativo sottolineano o la stabilità dei processi o i mutamenti da essi prodotti. Principio 3: le teorie del cambiamento organizzativo sono principalmente modi diversi di descrivere le teorie delle azioni nelle organizzazioni e non teorie diverse. Principio 4: sebbene la risposta delle organizzazioni ai mutamenti ambientali sia in gran parte adattiva e prevalentemente di routine, tale risposta avviene in modo disordinato e confuso. Principio 5: l'adattamento a un ambiente mutevole comporta una combinazione di razionalità e di insensatezza. L'insensatezza organizzativa non viene conservata come strategia consapevole, ma è connaturata certe anomalie familiari alle organizzazioni come gli incentivi alla direzione, i comportamenti simbiotici, l'ambiguità e i comportamenti casuali. March integra i 5 principi con altri postulati:

1. le conseguenze in attese dell'azione organizzativa: fa riferimento al vincolo/limite imposto dalla teoria della razionalità limitata. (esempio di un'azienda che preferisce cercare nuovi clienti, perché i precedenti erano insoddisfatti per la qualità dei prodotti piuttosto che recuperare la qualità. Si accorgeranno della scarsa qualità quando i nuovi clienti manifesteranno le stesse critiche di quelli vecchi. Da qui si capisce che l'azienda ha scarsa capacità ad apprendere dalle risposte del cliente).
2. i problemi orientati dalle soluzioni possibili: quando la prestazione è inferiore alle aspettative prefissate, le organizzazioni attuano un cambiamento orientato verso la ricerca di nuove soluzioni piuttosto che a partire da particolari problemi. Succede perché: a) le organizzazioni si trovano a dover affrontare una serie di problemi molto simili tra loro per importanza e hanno un numero limitato di soluzioni; b) quando è difficile individuare il nesso tra causalità tra soluzioni e problemi si tende ad adottare le soluzioni possibili piuttosto che risolvere direttamente il problema; c) Il cambiamento si attua solo in presenza di un bisogno di novità in funzione del successo e non di momenti di difficoltà.
3. La trasformazione delle innovazioni e delle organizzazioni: innovazioni, come le organizzazioni, si trasformano durante il processo di cambiamento. Le organizzazioni si trasformano nel corso del processo elaborando e mutando gli obiettivi fissati inizialmente.
4. Le modificazioni ambientali indotte dai cambiamenti organizzativi: se il cambiamento organizzativo avviene risposta all'ambiente, è anche vero che quest'ultimo ne è condizionato, quindi, è possibile individuare una sorta di rapporto di influenza reciproca tra organizzazione e ambiente.
5. Le interazioni tra le persone, le organizzazioni e l'ambiente: raramente si verifica una piena coerenza tra le esigenze di cambiamento dell'organizzazione, degli individui e delle altre organizzazioni appartenenti al medesimo settore.

• Il modello gestionale : proposto da Lussier è composto da 5 fasi di cambiamento che mettono in evidenza gli aspetti gestionali di esso.
  1. Definire il cambiamento: stabilire in che misura la situazione attuale sta evolvendo verso il cambiamento e chiarire se quest'ultimo ha un obiettivo strutturale, tecnologico o si riguarda gli attori organizzativi e le mansioni.
  2. Identificare le resistenze al cambiamento: comprendere l'intensità, la fonte e le caratteristiche delle resistenze messe in atto dagli attori organizzativi
  3. pianificare il cambiamento: progettare e sostenere il cambiamento attraverso un adeguato sistema di supervisione degli obiettivi intermedi e un monitoraggio delle resistenze che possono ostacolare il processo
  4. promuovere (attivare) il cambiamento attraverso: a) la divulgazione del bisogno e della necessità di promuovere il cambiamento; b) il coinvolgimento degli attori organizzativi utilizzando lo stile di supervisione più opportuno per la situazione aziendale; c) il supporto che permette a tutti dipendenti di esprimere dubbi, timori, perplessità, ma anche speranze attese nei confronti del cambiamento in atto
  5. controllare il cambiamento: verificare se il cambiamento è effettivamente attivato, rinforzato e mantenuto nel tempo.
• Il modello della curva di crescita : proposta da DuBrin, in accordo con gli studi di Woodward e Bucholtz descrive i processi di cambiamento all'interno dell'organizzazione passando da una prima fase di crescita e spinta all'innovazione a una fase di stabilità e di equilibrio per poi arrivare una terza fase di messa in discussione dell'equilibrio e ridefinizione di una nuova direzione di sviluppo. Nella fase formativa , l'organizzazione è caratterizzata da uno scarso livello di strutturazione, da una condotta caratterizzata da prove ed errori e da un atteggiamento intraprendente nei confronti del rischio d'impresa punto gli errori sono visti come opportunità di apprendimento e l'attenzione e possa anzitutto sul mercato per il raggiungimento degli obiettivi praticabili e contemporaneamente di successo certo. La fase normativa è caratterizzata da stabilità e fermezza; l'enfasi è posta sul mantenimento della struttura, lo stato di equilibrio raggiunto si converte in burocratizzazione e l'innovazione segue l'idea di sviluppo, ma scarsamente la sua praticabilità. L'obiettivo è la

A seconda delle situazioni, delle modalità e della natura del cambiamento si delineano 4 approcci di cambiamento:

1. Evoluzione partecipativa, particolarmente adatta nei momenti di relativa stabilità quando non c'è una particolare urgenza in termini di tempo e gli attori coinvolti non sono contrari al cambiamento;
2. trasformazione carismatica utilizzata quando non c’è sufficiente tempo per promuovere una partecipazione estesa al cambiamento e gli attori principali manifesto in una certa disponibilità al cambiamento;
3. l'evoluzione forzata particolarmente adatta per cambiamenti in urgenti e di portata limitata nei confronti dei quali gli attori principali manifestano dissenso;
4. trasformazione dittatoriale utilizzata in tempi di grave recessione ma caratterizzata da forte resistenza da parte delle persone coinvolte. L’OD può essere descritto anche come un intervento che potenzia e valorizza l'abilità degli attori organizzativi a chiarire e affrontare i problemi e che assiste l'organizzazione ad adattarsi all'ambiente esterno e che incide sulla cultura organizzativa. McShane riconduce le origini dell’OD alla ricerca azione di Lewin come processo che comprende: l'analisi di bisogni di cambiamento, l'intervento di OD in senso stretto e la valutazione dei risultati raggiunti. A livello più specifico, Benton, individuale sei aree presidiate da questo modello: a) la definizione degli obiettivi e degli scopi sia per l'organizzazione sia per gli individui; b) i tempi e i costi dell'intervento; c) gli aspetti psicologici con particolare attenzione alla ricerca di soluzioni adatte al contesto socio culturale; d) la fiducia reciproca come collante tra individuo e organizzazione, tra il livello dirigenziale e i dipendenti; e) il team building e l'intervento sulle relazioni tra ed entro i gruppi; f) l'apprendimento dall'esperienza così da valorizzare la capacità di imparare dai propri errori. Capitolo 3: superare le resistenze al cambiamento Le difese organizzative : la dimensione difensiva è sempre presente nelle organizzazioni e rappresenta un aspetto interessante e di intervento privilegiato della psicologia, in particolare quella dinamica. Da un punto di vista psicodinamico Hirschhorn afferma che la vita organizzativa e percorsa da ansietà, inerenti sia la dimensione operativa cioè le azioni e le decisioni che consentono di raggiungere gli obiettivi connessi con il compito primario, sia la dimensione relazionale, cioè l'intreccio di percezioni, sentimenti ed emozioni che scaturiscono dalla collaborazione ed al confronto tra gli individui, dal loro lavorare insieme in vista di quegli obiettivi. È importante non sottovalutare le dimensioni soggettive ed emotive, ovvero gli aspetti più mutevoli e instabili e non prevedibili del comportamento organizzativo. Perché si originano le difese organizzative? quaglino definisce inconvenienti del nostro contesto possa industriale le sfere di un lavoro più situazionale, meno routinarie e in una certa misura più insicuro e mutevole. I principali cambiamenti della nostra epoca sono fonte di ansia e inducono inevitabilmente l'attivazione di difesa e di tipo sociale che possono essere ricondotte:

• ai confini organizzativi: e non contesto posso industriale per modificare le vecchie difese e auspicabile per un'organizzazione a dire come un sistema semi aperto in grado di garantire una certa sensibilità e attenzione agli eventi dell'ambiente esterno, proteggendo contemporaneamente all'ambiente interno dai cambiamenti esterni troppo violenti e improvvisi. Le organizzazioni non devono essere né troppo chiuse né troppo aperte rispetto all'ambiente esterno, perché essere troppo chiusa e può significare pregiudicare la possibilità di adattamento, mentre essere troppo aperte può implicare un'eccessiva instabilità che ostacolerebbe lo svolgimento della normale attività lavorativa.
• I confini di ruolo: la recente innovazione tecnologica ha portato con sé una crescente integrazione verticale orizzontale tra le diverse attività. L'integrazione verticale coincide con l'appiattimento della gerarchia e l'ampliamento delle responsabilità; mentre l'integrazione orizzontale si riferisce all'aumento delle attività che ogni individuo deve svolgere nel contesto lavorativo.
• I confini di autorità: l'appiattimento della gerarchia accresce notevolmente l'esposizione di chi occupa ruoli di gestioni in termini di decisioni prese, di conseguenze alle azioni e di stile di leadership. Questo aumento di visibilità corrisponde a un aumento dell'ansia potenziale associata

all'esercizio del potere e, per ridurre l'ansia, gli individui mettono in atto meccanismi di difesa che possono diventare altamente collusivi e quindi trasmessi all'interno del gruppo di lavoro. Spesso lo stacco lo maggiore per la realizzazione e il conseguimento del cambiamento è rappresentato dalla reazione di chiusura degli attori coinvolti in questa azione; essi vedono venir meno le certezze, le abitudini e le procedure consolidate sotto forma di routine durante gli anni e nel mantenimento delle relazioni interpersonali. Quando il nuovo si fa avanti si attivano resistenze per il mantenimento di un più sicuro e rassicurante equilibrio; cambiare implica fatica perché il conosciuto è comunque più rassicurante del non conosciuto che implica una destrutturazione di schemi preesistenti, l'adozione di nuovi comportamenti e l'adesione a nuovi valori, norme e stili di vita. Accettare il cambiamento implica uno sforzo, una vera volontà di farsi coinvolgere attivamente nel processo, fiduciosi che la nuova situazione rappresenti uno sviluppo della situazione passata. la difesa è orientata a garantire la sicurezza la protezione in grado di contrastare limitare l'insorgenza dell'ansia derivata dal sentimento di vulnerabilità e insicurezza che caratterizza le situazioni di cambiamento. Tuttavia, non ogni comportamento che si oppone al cambiamento è necessariamente difensivo, in alcuni casi le opposizioni possiedono una loro logica e una loro razionalità. Quindi, quali sono le principali resistenze al cambiamento? Come superare queste resistenze per realizzare il cambiamento? Le reazioni al cambiamento : il cambiamento genera negli individui un'ampia gamma di emozioni che possono andare dal senso di liberazione a quello di depressione e addirittura umiliazione. Gli individui supportano il cambiamento oppure mettono in atto resistenze difesa a seconda del tipo di risposta che danno a queste domande:

• Conosco e comprendo la natura del cambiamento? il cambiamento, in termini di valore, rappresenta per me un guadagno o una perdita?
• Ho fiducia in coloro che lo promuovono? sono d'accordo con le opportunità che sembra offrire?
• Rispetto alla mia situazione professionale, ai miei valori e ai miei atteggiamenti, con lo so come sei tu, lo percepisco e lo valuto? Le risposte a questi interrogativi condizionano le possibili reazioni dell'individuo al cambiamento. Sono state individuate 7 reazioni al cambiamento organizzativo che si possono collocare lungo un continuum che va dal completo rifiuto al sostegno attivo. L'abbandono dell'organizzazione rappresenta una reazione estrema di rifiuto al cambiamento, accade che alcuni individui possono ritenere insostenibile la nuova situazione e preferiscano lasciare l'azienda. Attraverso le resistenze attive gli individui tendono a modificare la natura stessa del cambiamento o agiscono spingendo anche altri a resistere. L'opposizione passiva al cambiamento si manifesta attraverso la tendenza a ritardare il processo di cambiamento. L’acquiescenza può derivare da un senso di incombente inevitabilità nei confronti del cambiamento e gli individui che reagiscono con l'acquiescenza difficilmente daranno il benvenuto al cambiamento, ma non l’ostacoleranno perché lo ritengono inevitabile. Il consenso passivo rappresenta un tipo di reazione che comprende sia un atteggiamento indifferente e acritico si ha un atteggiamento di approvazione passiva e priva di partecipazione. Chi reagisce con consenso negoziale accetta il cambiamento, ma con un certo riserbo superabile attraverso la negoziazione con il management. Infine, come modalità estrema del continuum che corrisponde ad un pieno sostegno, si colloca al supporto attivo , cioè i membri dell'organizzazione accettano la proposta di innovazione e si impegnano attivamente per contribuire ad aumentare le opportunità di successo del progetto di cambiamento. Queste si possono presentare come: calo del rendimento, assenteismo, richieste di trasferimento o dimissioni, conflitti e malumore, insoddisfazione lavorativa generale. Anche le modalità di comunicazione possono generare resistenze quando nel corso del processo di cambiamento le informazioni non risultano chiare e vengono distorte, qui il risultato dell'innovazione proposto appare ambiguo; Così aumenta il senso di insicurezza, impotenza e sfiducia nei confronti di un futuro sconosciuto. gli individui tendono ad avere differenti abilità e propensioni ad accettare l'ambiguità: le persone meno predisposte a convivere con l'insicurezza saranno anche meno disponibili nei confronti del cambiamento e reagiranno innalzando difese e resistenze per tenere sotto controllo l'ansia e le e le preoccupazioni.

nuove chiavi di lettura per interpretare la realtà e costruire processi di responsabilizzazione per promuovere una rinnovata identificazione con l'organizzazione che cambia. Martin aggiunge altre cause di resistenze di gruppo riconducibili a una comunicazione non adeguata che può dare adito a plurime interpretazioni sul fenomeno di cambiamenti: investimenti finanziari non sufficienti e un limitato il focus sul cambiamento il cui valore è trascurato e minimizzato. La paura del nuovo e del diverso alimenta un'energia che sostiene le buone personali ragioni e contrari al cambiamento e individua quelle motivazioni che inducono a opporsi tenacemente ogni trasformazione appunto le paure dell'ignoto e del fallimento sono strettamente connesse e non sapere cosa accadrà o se sarà possibile affrontarlo contribuisce a innalzare barriere difensive. Che esseri umani costruiscono una barriera per proteggere lo stato di equilibrio virgola di sicurezze di soddisfazione raggiunto con fatica ed è evidente che anche una lontana possibilità di cambiamento può rappresentare una minaccia al proprio equilibrio e al proprio benessere. Aiutare a superare le resistenze : gli individui a cui il cambiamento è rivolto rappresentano infatti contemporaneamente sia i destinatari sia gli attori principali di questo processo; partendo dal presupposto che le resistenze siano un fatto naturale e necessario saperle accettare e affrontare in modo adeguato. Per fronteggiare in modo strategico le resistenze è fondamentale individuare più puntualmente la loro origine, distinguendone le manifestazioni e le conseguenze. Degli autori hanno individuato resistenze rivolte al cambiamento alle strategie di cambiamento e infine agli attori che attuano il cambiamento. Per minimizzare le resistenze a questo cambiamento è necessario informare i dipendenti sui possibili vantaggi che il processo di cambiamento porta con sé in termini di:

• benefici: può rappresentare un vantaggio potenziale per tutti gli individui coinvolti, deve essere percepito come un'alternativa migliore rispetto alle altre possibili che sono apparentemente meno faticose e di immediata realizzazione;
• compatibilità: il cambiamento deve essere compatibile con i compiti, le mansioni e le esperienze degli individui coinvolti nel processo;
• complessità: il cambiamento dovrebbe essere il più possibile semplice da comprendere ed applicare.,
• fattibilità: il cambiamento dovrebbe essere affrontato gradualmente operando degli aggiustamenti durante il percorso così da garantirne l'attuazione. Per mettere in atto il cambiamento, i manager dovrebbero anticipare le resistenze o leggerle in termini di feedback rispetto al processo evolutivo in corso per comprenderne le ragioni. Esso può essere splendido se siamo noi gli agenti del cambiamento, se cioè lo collochiamo, lo regoliamo lo proponiamo agli altri; può apparire come orribile se lo subiamo e se ne siamo vittime non potendo controllarlo o regolarlo. Lussier individua tre principali metodi manageriali attraverso i quali è possibile affrontare le resistenze e permettere l'interiorizzazione e l'identificazione con il cambiamento:
• sviluppare un clima favorevole al cambiamento attraverso buoni rapporti internazionali la cooperazione e l'interdipendenza tra i diversi reparti dell'organizzazione
• incoraggiare l'interesse e l'attenzione nei confronti dello sviluppo e della valorizzazione delle proprie competenze descrivendo il cambiamento come un'opportunità per incrementarle
• pianificare il cambiamento identificando le possibili resistenze e prefigurando il modo per affrontarle. Comprenderle significa mettersi nei panni dei dipendenti e sospendere il giudizio e il proprio pre-pensato cercando di immedesimarsi nelle preoccupazioni e nelle tensioni dei dipendenti. Altri autori, completando la proposta di Lussier, elencano sei tattiche che il top management può utilizzare per affrontare le resistenze al cambiamento:

1. comunicazione: comunicazione informazione sul programma di cambiamento e sulle possibili conseguenze permettono di costruire un clima di fiducia e prevenire false dicerie ed eventuali risentimenti malumori. alla comunicazione si associa la formazione e più specificatamente

l'istruzione, l'educazione e l'apprendimento che sono necessari per veicolare l'apprendimento di nuove competenze e affrontare la nuova situazione alla base del cambiamento.

2. coinvolgimento: il coinvolgimento attivo da parte dei dipendenti permette al vertice di comprendere quali possono essere le diverse percezioni del cambiamento da parte dei livelli più bassi.
3. sostegno: Sostegno e supporto emotivo prevedono l'ascolto dei problemi e delle insoddisfazioni e sono particolarmente consigliati quando gli individui sono frustrati dal lavoro e hanno difficoltà ad accettare il processo di cambiamento.
4. negoziazione: è un modo formale di ottenere partecipazione e cooperazione, risulta particolarmente efficiente di fronte a una fonte potente di resistenze, per esempio unioni consolidate all'interno dell'organizzazione. È un metodo molto impegnativo e può scatenare negli altri la richiesta di accordi simili.
5. manipolazione e coercizione: come ultima risposta possono utilizzare il potere formale contro le resistenze. la coercizione è utilizzata quando è necessaria una risposta immediata al cambiamento adottando azioni disciplinari che possono includere la sospensione, la perdita di benefit o il licenziamento. La manipolazione e la cooptazione possono essere veloci e poco impegnative ma rischiano di creare ulteriori resistenze e opposizioni se gli individui percepiscono come subdolo il processo in cui sono coinvolti. Capitolo 4 guidare il cambiamento Gli agenti di cambiamento : McShane definisce gli agenti di cambiamento come individui che possiedono le giuste conoscenze, le abilità e il potere di guidare e facilitare il cambiamento. Essi si interessano dell'efficacia organizzativa, quindi, dello sviluppo e del progresso tecnologico, strutturale e di compito e presidiano in modo particolare i rapporti interpersonali o di gruppo. Possono assumere diversi ruoli che vanno dal ricercatore al formatore, includendo anche il ruolo del consulente, del consigliere e dell'insegnante. Le agenti esterni sono invece consulenti/ricercatori professionisti che mettono a disposizione le loro competenze per guidare il cambiamento pianificato; questi hanno ricevuto un certo tipo di istruzione e hanno conseguito titoli accademici nel settore delle scienze comportamentali. La scelta di agenti interni o esterni dipende dagli obiettivi del cambiamento che si pone l'organizzazione; il consulente esterno offre il vantaggio di un punto di vista distaccato e maggiormente oggettivo sulla realtà organizzativa al fine di realizzare un vero e duraturo cambiamento dei modelli lavorativi esistenti. Quelli interni si schierano a favore di un cambiamento immediato da una persona che possiede una conoscenza approfondita dell'organizzazione e virgola essi possono suscitare maggiore fiducia e affidamento rispetto a quelli esterni, però può accadere che anche se il consulente e interno si possa verificare una forte resistenza quando percepita come imposta dall'alto. Le linee guida e le strategie : Morgan suggerisce le idee chiave per guidare il cambiamento:

• gestire e cambiare il contesto: ruolo fondamentale degli agenti di cambiamento e di creare e dar forma a contesti favorevoli allo sviluppo. L'attivazione di nuovi contesti permette di non rimanere intrappolati nei modelli esistenti, agevolando l'emergere di nuovi modelli comportamentali; se il sistema attuale rimane ancorato al vecchio contesto non è certamente possibile realizzare dei cambiamenti. Le nuove situazioni possono essere create dall’instaurarsi di nuovi atteggiamenti per esempio un'esperienza pilota può modificare il modo di percepire l'equilibrio
• cambiamenti minimi ma cruciali: diventa strategico sfruttare i piccoli cambiamenti per dar luogo a cambiamenti più ampi: necessario individuare attività realizzabili caratterizzate da un effetto leva significativo in grado di attivare un processo di modificazioni che si sviluppino da un polo all'altro. L'interesse si sposta su poche variabili ritenuti cruciali e potenzialmente in grado di attuare cambiamenti.
• introduzione graduale del cambiamento: La gradualità contribuisce a diminuire le resistenze l'individuo non si sente costretto da un momento all'altro a variare i suoi normali modelli di comportamento e, ha il tempo di potersi creare nuove abitudini e adattare ai nuovi modelli portati dal cambiamento.

Il modello proposto da DuBrin riprende questi quattro stadi generali di sviluppo organizzativo e specifica 8 fasi in cui avviene la guida verso il cambiamento: a) identificazione preliminare della situazione; b) promozione del committente verso il cambiamento; c) comprensione delle potenzialità di sviluppo dell'organizzazione; d) organizzazione di un momento di feedback; e) identificazione di specifici problemi; f) identificazione della strategia di cambiamento; g) istituzionalizzazione del cambiamento; h) valutazione del cambiamento. Gli strumenti dello sviluppo organizzativo : sono caratterizzati da diversi gradi di coinvolgimento e perseguono obiettivi di intervento diversi e specifici, tutti gli strumenti si pongono finalità adattive- evolutive nei confronti del cambiamento. Due autori pongono attenzione all'approccio clinico e propongono una rassegna di strumenti tipici di questo intervento ponendoli all'interno di sei macro-aree di utilizzo:

1. attività di presidio istituzionale: le riunioni del sistema cliente- committente sono incontri aperti a tutti gli attori coinvolti nel processo e specificatamente nei seguenti momenti; nella fondazione del contratto iniziale, nel monitoraggio del progressivo andamento dei risultati, nell'eventuale rifondazione del contratto e nella valutazione comune dei risultati. Il ruolo del consulente è assistere il committente e il cliente in una comprensione profonda dei fenomeni organizzativi.
2. metodi diagnostici: le interviste individuali e di gruppo permettono di raccogliere dati diagnostici, di monitoraggio e di valutazione e, in particolare, raccogliere i pareri e le opinioni maturati dagli attori organizzativi in merito al processo di cambiamento in atto e di veicolare favorire attraverso l'elaborazione personale la comprensione dell'esperienza in atto. Altri metodi d’indagine psicosociale comprendono attività di ricerca che includono: osservazione partecipante, somministrazione di questionari e di auto riflessioni guidate, analisi della documentazione organizzativa nella sua componente simbolica e di arti fatto culturale. L’analisi della documentazione è principalmente rivolta raccogliere informazioni di carattere oggettivo sulla realtà e soggettivo. Il rispecchiamento punta l'attenzione sul sistema relazionale e sui diversi punti di vista rispetto al processo di cambiamento al fine di condividere un quadro di insieme della situazione favorendo l'elaborazione individuale e di gruppo in merito agli aspetti di responsabilità e impegno per il mantenimento della situazione esistente punto lo scopo è quello di sensibilizzare la responsabilizzazione oltre che l'apprendimento e la crescita.
3. sviluppo dell’individuo: il counseling individuale implica attività di supervisione professionale messa in atto in occasioni di inserimento lavorativo, di assunzione o di cambiamento del ruolo lavorativo e di disagio o nella crisi di gestione del proprio ruolo professionale esso rappresenta uno degli strumenti privilegiati di intervento all'interno del contesto organizzativo e spinge il management verso una gestione più efficace della propria leadership. Il piano di lavoro prevede assistenza all'elaborazione di un programma per il raggiungimento di obiettivi che rimandano al consolidamento di una gestione autonoma del proprio ruolo, alla responsabilizzazione individuale e alla maturazione di una solida relazione con i propri superiori. Lo sviluppo professionale e manageriale prevede programmi di formazione individuale e di gruppo finalizzati ad arricchire aggiornare le conoscenze di base e sviluppare le competenze professionali con particolare attenzione alle abilità distintive.
4. sviluppo del gruppo: Lo sviluppo delle relazioni permette di potenziare le capacità del singolo di appartenere a un gruppo e migliorare le relazioni interpersonali tra i membri del gruppo stesso. Il gruppo rappresenta lo strumento privilegiato per progetti di intervento organizzativo e agire su esso significa agire sul funzionamento organizzativo nel suo complesso. I gruppi di supervisione professionale sono per lo più basati sull'analisi di casi professionali finalizzati a sviluppare le capacità di esaminare e analizzare le situazioni lavorative critiche facendo attenzione aspetti relazionali e difensivi legati all'esercizio del proprio ruolo. I gruppi di lavoro sono basati sulla partecipazione e il coinvolgimento per rafforzare la cooperazione e il funzionamento del gruppo, sviluppando la capacità di affrontare i problemi e prendere decisioni 5) sviluppo delle strutture: il cambiamento della struttura organizzativa usa strumenti di analisi del contesto per individuare le soluzioni strutturali compatibili con il contesto competitivo, tecnologico e culturale per accelerare il processo di cambiamento organizzativo. La definizione delle

microstrutture comprende molteplici attività di raccolta, misurazione e integrazione dei dati strutturali per definire modelli euristici di definizione dei ruoli professionali compatibili con il contesto. La matrice dell’interresponsabilità permette la rappresentazione del processo decisionale globale e dei singoli attori per ricostruire i processi decisionali esistenti. La gestione del job content si pone l'obiettivo di promuovere spazi opportunità di ampliamento e responsabilizzazione individuale e collettiva

6. politiche di sviluppo manageriale: la valutazione delle prestazioni implica una formalizzazione del giudizio sui risultati attraverso l'utilizzo di una scheda di valutazione. essa rappresenta una delle aree più critiche della vita delle organizzazioni, il consulente può aiutare capi e collaboratori ad analizzare modalità di gestione e accettazione della valutazione delle prestazioni. La valutazione del potenziale , attività complessa e delicata che mira all'attivazione di meccanismi specifici per garantire all'organizzazione l'individuazione e la valorizzazione delle risorse manageriali in linea con lo sviluppo in atto. La rotazione degli incarichi prevede l'analisi dei bisogni di sviluppo delle singole strutture, promuovendo la pianificazione delle risorse manageriali e l'integrazione delle singole funzioni. Possibile arricchire questo elenco con altri strumenti quali:

• T-group: introdotto da Lewin, e stato uno dei principali strumenti di cambiamento organizzativo. inizialmente il suo obiettivo principale fu il cambiamento personale o di introspezione. Ma a partire dagli anni 50 l'accento fu spostato dallo sviluppo personale allo sviluppo organizzativo. l'obiettivo dei capi era quel riflettere ed esame e lo un'area tipo di immediatamente quella di esperti aiuto i propri rapporti interpersonali; in questo modo il gruppo diventava oggetto stesso dell'indagine e dell'intervento. Bennis fa una classificazione dell'uso dei T-group=> laboratori di estranei , cioè composti da dirigenti provenienti da diverse organizzazioni buoni nel ruolo di rappresentanti della propria realtà lavorativa; laboratori famiglia , ovvero composti da persone di livello organizzativo simile ma provenienti da gruppi diversi; sezioni diagonali , cioè composte da persone provenienti della stessa azienda ma con livelli o reparti diversi; gruppi di famiglia o funzionali , ovvero composti da gruppi che riproducono integralmente il gruppo aziendale formale. Il T-group è uno degli strumenti principali delle strategie di cambiamento individuale ricondotti all'approccio dei processi umani. È importante precisare che l'obiettivo non è solo il cambiamento individuale ma quello dell'intero sistema sociale mediato da quello individuale. Agire sull'individuo e compito difficile: se l'attore organizzativo si focalizza sul passato e manca di pensiero progettuale e orientato al futuro, non accetta il cambiamento e mette in atto una serie di resistenze contro l'innovazione per il mantenimento dell'equilibrio. Questo implica la consapevolezza di dovere attivare strategie di coping per far sentire di essere attori e i protagonisti del cambiamento e costringere ad assumersi responsabilità.
• Gli incontri di gruppo per una formazione alla sensibilità: sessioni non strutturate e non rigidamente programmate in cui i partecipanti diventano maggiormente consapevoli delle proprie modalità di interazione con gli altri. In queste sessioni faccia a faccia gli individui hanno la possibilità di fornire informazioni su se stessi e ricevere feedback dagli altri
• le sessioni di apprendimento parallelo: vede coinvolti individui appartenenti a diversi livelli organizzativi che seguono il modello della ricerca azione per produrre il cambiamento desiderato eh si basa sul concetto di apprendimento organizzativo
• le indagini valorizzanti: si sviluppa intorno a quattro fasi: nella prima scoprire i partecipanti identificano gli elementi, gli aspetti e gli eventi positivi che caratterizzano la propria realtà organizzativa e il ciò che è; è possibile far riferimento a esperienze positive al di fuori dell'organizzazione o includere interventi di individui appartenenti ad altre organizzazioni. Tramite la discussione la presa di coscienza delle proprie e altrui esperienze, il gruppo passa alla seconda fase, sognare in cui si ipotizza un'organizzazione ideale, cioè il cosa potrebbe essere. Attraverso scambi di pensiero il gruppo transita nella terza fase, progettare, che prevede un momento di dialogo in cui i partecipanti possono apprendere dei modelli mentali altrui per giungere a condividere un modello di

valori e le credenze entrano a far parte della cultura in modo che i dipendenti percepiscono le novità apportate come parte integrante della loro realtà lavorativa. Apprendere il cambiamento : l'apprendimento può avvenire attraverso l'esperienza diretta, facendo tesoro dei risultati ottenuti dei propri comportamenti e dalle proprie azioni. Le organizzazioni possono apprendere anche indirettamente basandosi sull'esperienza di altre aziende. L'incapacità ad apprendere può provocare danni all'organizzazione. C’è differenza tra apprendimento organizzativo e organizzazioni che apprendono? Si può parlare di apprendimento organizzativo quando gli individui affrontano in modo più efficiente l'attività lavorativa rispetto al passato. l'apprendimento organizzativo permette di modificare le procedure non solo per risolvere un problema attuale ma per poter prevenire il loro ritorno in un futuro. Le organizzazioni che apprendono sono in grado di utilizzare le competenze creative, acquisire e trasferire conoscenze e modificare il comportamento per rispondere alle nuove tecnologie e alle nuove esigenze esterne. Quali sono le caratteristiche di un'organizzazione che apprende? Secondo Cook, Hunsaker e Coffey sono 5 gli aspetti caratterizzanti di un'organizzazione che apprende:

1. essere un sistema che pensa: l'organizzazione è un sistema caratterizzato da processi, attività, funzioni e rapporti in interazione tra loro. un'azione qualsiasi su una parte del sistema organizzativo provoca ripercussioni sulle altre e, comprendere questo è fondamentale per avere una visione di insieme della struttura organizzativa.
2. possedere una visione condivisa: gli interessi lavorativi di ciascun individuo e quelli delle diverse unità organizzative si muovono all'unisono per conseguire una stessa visione.
3. possedere e padroneggiare una conoscenza lavorativa personale profonda: Un apprendimento continuo che si verifica lungo tutto il percorso di crescita personale e professionale è fondamentale per modificare quei comportamenti poco funzionali agli obiettivi organizzativi. Credenze e committente verso obiettivi condivisi e voluti da tutti sono le condizioni indispensabili per raggiungere obiettivi di apprendimento
4. possedere modelli mentali: è fondamentale condividere un'immagine interna su come gli individui, la propria e altrui organizzazioni lavorano.
5. promuovere gruppi che prendono: I dipendenti di un'organizzazione sono aperti alla comunicazione reciproca tra reparti e tra i diversi livelli gerarchici al fine di aiutare gli altri attori organizzativi ad affrontare problemi ho difficoltà. L'obiettivo è di aiutare insegnando agli altri comportamenti funzionali e ad agire da facilitatori dell'apprendimento ed essere contemporaneamente aperti ad apprendere dagli altri. A queste dimensioni DuBrin ne aggiunge altre:

• l'apprendimento a doppio circuito: È un concetto introdotto da Argyris e Schon che riguarda sistemi che possono sia monitorare e adattare il proprio comportamento sia determinare quale comportamento sia veramente appropriato. Questo tipo di apprendimento è diffuso non solo nel top management, ma anche in tutti i livelli organizzativi. Di contro, l'apprendimento a circuito unico implica un apprendimento basato sull'esperienza passata e sull'analisi delle conseguenze delle proprie azioni e comportamenti. Il concetto cardine è quello di feedback, l’esempio esplicativo è il funzionamento del termostato che modifica la temperatura accendendosi e spegnendosi quanto fa troppo caldo o troppo freddo. Questo aiuta a risolvere i problemi quando si presentano ma non permette di riflettere sulle loro cause.
• la trasformazione della nuova conoscenza in comportamenti: la traduzione della conoscenza acquisita in azioni e quindi in un repertorio di abilità e competenze lavorative. Questo tipo di organizzazione promuove la cooperazione la condivisione di conoscenze e incoraggia l'innovazione e lo sviluppo continuo. Com'è possibile creare un'organizzazione che apprende?
• Stabilire una strategia di apprendimento: il management deve esplicitare l'intento di promuovere l'apprendimento al fine dello sviluppo organizzativo, questo include committente verso la

sperimentazione, la propensione ad apprendere dall'esperienza e a implementare il cambiamento coerentemente con lo spirito di un continuo sviluppo organizzativo.

• Ridisegnare la struttura organizzativa: la comunicazione deve essere incrementata incoraggiando le relazioni informali faccia a faccia e la diffusione delle informazioni deve essere garantita a tutti i reparti organizzativi. La competizione interna deve essere ripensata fissando il medesimo sistema di misura della prestazione e delle ricompense. Il sistema gerarchico troppo rigido fondato sull’autorità deve essere ridotto poiché impediscono l'apprendimento organizzativo.
• modificare la cultura organizzativa: l'apprendimento si verifica in modo particolare nei contesti organizzativi in cui la cultura predilige valori di crescita, apertura, fiducia, senso di responsabilità, motivazione lavorativa e accettazione del rischio. Il management deve creare le condizioni per cui si possa promuovere un clima rigenerativo e fertile per l'apprendimento.