1- Risultati competitivi: straordinari livelli di occupazione, clientela molto soddisfatta e fidelizzata,
bistagionalità con l’inverno la stagione più importante, mentre l’estate era breve ed incerta. Prezzo
medio superiore del 15%-20% rispetto ai diretti competitor
1.1- Risultati economici: ridotti margini aziendali che sostanzialmente si annullano dopo aver sottratto
gli oneri finanziari e le imposte. Alto indebitamento dell’albergo a causa dei diversi interventi
infrastrutturali compiuti negli ultimi anni.
2- Scelte compiute a livello di struttura, sistema di prodotto, clientela, relazione con il network e
destinazione: all’Adler esistevano diversi tipi di camere differenziate per ampiezza, qualità degli
arredi, servizi offerti, vista offerta. Ogni camera, inoltre, era contraddistinta da un nome anziché da
un numero. Tutte le camere erano state ristrutturate nel 2003 ed era stato rifatto anche il centro
benessere, aumentando la visibilità dell’albergo. Cucine pulite ed ordinate, elevate competenze del
personale della cucina, sala da pranzo accogliente e calda. Tutto dava l’impressione di efficienza,
tradizione e cura del particolare, e infine grande parcheggio interrato. Utilizzo del marchio
commerciale Relais & Chateaux per comunicare la peculiarità della struttura alberghiera.
Personale composto in parte da figure assunte a tempo indeterminato e in parte da stagionali.
Modello famigliare che permette di presidiare alcune funzioni chiave come la direzione generale, il
marketing e la reception. Si è sempre cercato di fidelizzare il personale proponendo condizioni di
lavoro migliori di quelle dei concorrenti.
L’albergo era ubicato in una zona quasi centrale, a ridosso dell’area pedonale, e il servizio urbano
gratuito offerto dal Comune e dagli impiantisti era molto efficiente.
Clientela prevalentemente internazionale in inverno, molto fidelizzata. Mentre in estate 90% di
italiani, la maggior parte famiglie, grado di fidelizzazione basso. La clientela di riferimento era
rappresentata da sciatori, ma saliva la percentuale di clienti interessati solo al relax.
Molte energie dedicate al sito internet e a realizzare iniziative e progetti in sinergia con l’ATP locale
(creazione di natur.Card). A seguito dei mondiali di mountain bike del 2006 a Livigno, l’hotel si è
attrezzato per accogliere ed attrarre questo nuovo segmento di clientela, attrezzandosi con
appositi spazi e garantendo una flessibilità di orari del ristorante e nelle diete. Servizio continuativo
con l’aeroporto di Bergamo.
L’hotel non ha mai intrapreso la strada di “svendere” la propria offerta pur di non avere posti vuoti,
piuttosto lima solamente il prezzo quando fatica a vendere ma prende in considerazione anche la
propria immagine da rispettare, sapendo che abbassando i prezzi oggi sarà difficile rialzarli domani.
L’albergo formulava i propri prezzi a presenza, proponendo il trattamento a mezza pensione, ma su
richiesta si offriva anche il trattamento con pensione completa o il trattamento B&B. Per stabilire i
prezzi, il proprietario calcolava dapprima le tariffe settimanali delle camere standard. Procedeva
poi al calcolo dei prezzi dei vari tipi di camere semplicemente aumentando del 15% i prezzi delle
panorama, del 50% quelli delle suite, del 25% quelli delle superior e del 20% quelli delle benessere.
Per le singole si applicava uno sconto del 10%. Al prezzo della camera si aggiungevano poi i diversi
extra.
3- Criticità che emergono dall’analisi della strategia: nonostante le eccellenti capacità del personale
della cucina, non vi è lo spazio per aprire il ristorante a clienti esterni. Inoltre, l’alto rapporto di
indebitamento impedisce di prendere in considerazione qualsiasi ulteriore intervento
infrastrutturale, come quello di ampliare il numero delle camere disponibili realizzando una
dependance nel grande giardino davanti all’albergo
4- Quali interventi è possibile attuare per superare queste criticità:
