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Il tuo capo è un algoritmo. Antonio Aloisi & Valerio De Stefano INTRODUZIONE Nell’ottobre 2015 alcuni studiosi del lavoro digitale furono invitati al Parlamento europeo per discutere delle condizioni degli autisti Uber. La sorpresa del loro interlocutore, convinto che si trattasse di una questione di trasporti o antitrust, rivelava un equivoco diffuso: al centro non vi era il modello di business, ma la precarietà e l’assenza di tutele di chi lavora per piattaforme digitali. Già allora era evidente che il tema sarebbe diventato centrale nel dibattito pubblico, come poi confermata dall’esplosione mediatica legata a Deliveroo, Glovo, Amazon Mechanical Turk e realtà simili. Molti hanno sostenuto che non varrebbe né la pena occuparsi delle condizioni di lavoratori destinati a essere sostituiti da automazione, algoritmi e intelligenza artificiale, né di difendere la tutela dei diritti in quanto rallenti l’innovazione. Gli autori rifiutano questa logica poiché la tecnologia non è un destino inevitabile ma uno strumento che può migliorare o peggiorare la vita delle persone a seconda delle scelte collettive. L’innovazione non rende per forza il lavoro precario, né la gig economy nasce dal nulla, essa è la forma più visibile di una trasformazione già in atto, come appalti al ribasso, frammentazione delle attività e lavoro invisibile. Nell’uso distorto della tecnologia emergono i rischi concreti, come sistemi di controllo invasivi, algoritmi che gestiscono turni e pagamenti, raccolta massiva di dati biometrici e strumenti che promettono efficienza ma possono trasformarsi in sorveglianza continua e perdita di dignità. Molti lavori digitali non sono affatto automatizzati ma sostenuti da una moltitudine di lavoratori nascosti che svolgono mansioni essenziali, poco riconosciute e scarsamente protette. La promessa liberatrice del digitale si capovolge e diventa motore di disuguaglianze, precarietà e rancore sociale. Il problema non è fermare il progresso, ma governarlo con regole che garantiscano equità e diritti. Il diritto e la regolazione non vanno intesi come un ostacolo all’innovazione ma come strumento per renderla equa e sostenibile. Il futuro del lavoro dipende dalle scelte di oggi, come conciliare flessibilità e tutele gestire i dati e il potere dell’algoritmo quali rischi sostenere e quali evitare La tecnologia è un fenomeno umano che può essere indirizzata verso il benessere collettivo, purché si smetta di considerarla inevitabile e incontestabile. Bisogna affrontare il presente con consapevolezza, utilizzare gli strumenti disponibili per orientare l’innovazione a favore di molti e non di pochi.
1.CAPITOLO QUALE FUTURO? 1.1 Niente panico, sono false le voci…
Il futuro del lavoro è al centro di un dibattito pubblico e accademico, ricco di analisi, ma con pochi investimenti e progetti concreti. Il lavoro, oltre a garantire reddito , definisce identità, relazioni e accesso ai diritti sociali, ed è per questo che ogni trasformazione digitale genera attenzione e timori. Uno dei più temi più diffusi è la possibile scomparsa del lavoro umano , dominato da previsioni catastrofiche e statistiche allarmistiche. Si parla soprattutto dei posti che andranno persi con l’automazione, trascurando invece come le tecnologie possano affiancare e potenziare l’uomo , trasformare mansioni, contratti e organizzazione del lavoro. Ogni innovazione viene presentata come una rivoluzione inevitabile , mentre le risposte istituzionali restano spesso reattive e prive di visione di lungo periodo, nonostante paure simili abbiano accompagnato ogni fase di cambiamento tecnologico. Nessun mestiere oggi è realmente al sicuro , e la distinzione tra lavori manuali e intellettuali non regge più, il rischio riguarda sia professionisti qualificati sia operai , mentre crescono opportunità nelle professioni ibride e interdisciplinari , come esperti di big data, tecnici di protesi robotiche, accanto a lavori tradizionali legati ai servizi e alla cura. L’uomo mantiene vantaggi competitivi rispetto alle macchine , ma senza investimenti e strategia, rischiano di andare sprecati. L’Europa appare in ritardo e dovrebbe puntare su istruzione e formazione , le uniche risorse capaci di ridurre le disuguaglianze. Prevedere quali competenze saranno richieste è difficile, l’unica certezza è una carenza di competenze digitali e trasversali , che colpisce soprattutto i lavoratori più fragili, meno formati e i più pecari. La digitalizzazione ha aumentato la polarizzazione del mercato del lavoro , favorendo chi è altamente qualificato ed escludendo chi fatica a riqualificarsi. Per evitare un futuro di disuguaglianze servono investimenti, responsabilità e un impegno condiviso tra Stato e imprese nella formazione continua.
1.1. La «robocalisse» è rinviata a data da destinarsi?
L’idea che l’automazione porti alla fine del lavoro umano è spesso utilizzata per giustificare la deregolamentazione del mercato del lavoro e la riduzione delle tutele , sostenendo che solo così si possa restare competitivi. Questa retorica si basa su una visione rischiosa, perché ridurre le protezioni dei lavoratori non stimola l’innovazione anzi può bloccare la produttività, mentre contesti più tutelati favoriscono competenze e risultati migliori.
È necessario spostare l’attenzione dalla quantità alla qualità del lavoro , valutando le trasformazioni delle pratiche organizzative, delle infrastrutture sociali e del quadro istituzionale. L’emergere di imprese-piattaforma con contratti ibridi richiede un approccio pragmatico: applicare in modo flessibile le norme esistenti, chiarire ambiguità e rafforzare diritti fondamentali. Il progresso tecnologico e sociale va indirizzato con obiettivi chiari e mantenendo l’umano al centro delle scelte. Le istituzioni devono garantire che le macchine restino strumenti e che le persone mantengano il controllo, promuovendo autonomia, e partecipazione. È fondamentale che governi, ricercatori e parti sociali si coordinino per rafforzare le regole, standard minimi e condurre processi condivisi, così da permettere una transizione equa e sostenibile. Il cambiamento deve essere frutto di decisioni consapevoli che pongano al centro una domanda cruciale: non quanto lavoro avremo , ma che tipo di lavoro vogliamo per il futuro.
2 CAPITOLO. Le trasformazioni del lavoro. 2.1. il “lavoro che resta”
L’ansia per la fine del lavoro è comprensibile ma non basta a spiegare la realtà: più che scomparire, i lavori si trasformano profondamente sotto l’effetto dell’automazione e della digitalizzazione. Le generazioni che hanno vissuto l’impatto di internet e del digitale in azienda convivono oggi sullo stesso luogo di lavoro con modalità differenti di svolgere le proprie mansioni. La convivenza intergenerazionale si inserisce in un ambiente produttivo sempre più fluido, dove le caratteristiche tradizionali del lavoro industriale si mescolano a nuovi modi di operare , e dove solo alcune mansioni ripetitive possono essere completamente automatizzate. La scelta di automatizzare dipende da fattibilità tecnica, sostenibilità economica e convenienza delle alternative , e non può prescindere dalla complessità, qualità e professionalità delle prestazioni. La trasformazione digitale può tanto valorizzare quanto impoverire il lavoro umano, incidendo sul contenuto delle attività, sulla dignità professionale e sui salari. Esempi come Amazon o Amazon Go mostrano come la piena automazione sia ancora un’illusione : la presenza umana è indispensabile ma la tecnologia spesso la rende invisibile o frammentata. L’uso indiscriminato o limitante della tecnologia può generare precarizzazione, e sostituzione di lavoro di qualità con occupazioni low cost, mentre una reale complementarità tra persone e macchine creano valore aggiunto e protezione dall’obsolescenza.
Il problema è che la cultura manageriale, politica e sindacale privilegia obiettivi di breve periodo , trascurando la pianificazione capace di distribuire rischi e benefici nel tempo. La sfida consiste nel considerare la tecnologia come alleata quando migliora sicurezza, produttività, flessibilità e qualità delle mansioni riducendo attività pericolose e aprendo nuovi spazi di mercato. La digitalizzazione ha reso il lavoro più onnipresente, frammentando le responsabilità, allungando i tempi di lavoro e mettendo sottopressione un diritto del lavoro pensato per la fabbrica. La rivoluzione digitale richiede di considerare il lavoro nella sua complessità, mettendo al centro le persone e non solo le tecnologie, in un processo che riguarda tutti i settori produttivi.
2. La tecnologia al servizio del lavoro
La tecnologia è diventata un ambiente naturale quasi invisibile. Le innovazioni recenti si caratterizzano per uno sviluppo esponenziale , combinatorio capace di accelerare, integrarsi e migliorarsi autonomamente, dando origine all’era dell’’ onlife , in cui online e offline si intrecciano aprendo nuove possibilità di autonomia, libertà e riorganizzazione del lavoro. Accanto ai rischi, come la dataficazione delle esistenze e il tracciamento continuo di comportamenti, la tecnologia offre benefici concreti, le macchine possono farsi carico delle attività ripetitive, permettendo alle persone di concentrarsi su compiti che richiedono giudizio, creatività e capacità analitiche. Oggi quasi tutti i lavori poggiano su un’infrastruttura digitale e ogni mestiere incorpora una dimensione immateriale. In ambiti molto diversi, l’innovazione ha permesso di ridurre costi, migliorare la precisione, aumentare la sicurezza e rendere più sostenibili i processi produttivi. La sfida non è rifiutare l’innovazione, ma governarla, sfruttando il suo potenziale, riconoscendo che uomini e macchine già collaborano negli stessi spazi produttivi. Il progresso può rafforzare il lavoro anziché sminuirlo, mantenendo uno sguardo critico sugli usi distorti della tecnologi, Innovazione e progresso non sono in contraddizione ma possono andare di pari passo.
2.1. Robot e industria: le macchine intelligenti entrano in fabbrica
Nonostante le trasformazioni che ne hanno ridimensionato il ruolo, la fabbrica resta il simbolo per eccellenza del lavoro nell’immaginario collettivo e nella struttura economica dei territori. Sebbene nei Paesi sviluppati, l’occupazione si sia spostata verso i servizi , l’industria continua a rappresentare un nodo cruciale , attraversata da sfide come la transizione ecologica, il cambiamento delle competenze e la riorganizzazione del lavoro.
Figure come il nomade digitale e gli spazi di co-working hanno anticipato questa trasformazione, oggi estesa anche al lavoro dipendente attraverso lo smart working , che viene presentato come occasione di autonomia, produttività, conciliazione vita-lavoro , esso è capace di ridurre costi, pendolarismo e impatto ambientale. Dietro questa retorica, emerge un quadro più ambivalente: la flessibilità spesso coincide con una moltiplicazione dei tempi e degli spazi , con ritmi intensificati, iperconnessione e reperibilità costante, con sovrapposizione tra tempo lavorativo e personale. La distinzione tra lavoro subordinato e autonomo diventa sempre più sfumata. Il diritto del lavoro , nato per regolare fabbriche e uffici fisici, fatica ad adattarsi a un lavoro digitale. La normativa italiana del 2017 sul lavoro agile ha cercato di garantire parità di trattamento, tutele assicurative e principio della disconnessione , ma con risultati parziali: la flessibilità resta legata all’orario d’ufficio la protezione dall’overworking riguarda una parte dei lavoratori. L’emergenza Covid- 19 ha accelerato il lavoro da remoto, mostrando però che la tecnologia non può compensare carenze organizzative e culturali. Il lavoro da casa imposto ha mostrato limiti rispetto al vero lavoro agile , che presuppone una scelta libera e processi ripensati, mentre persistono problemi di fiducia, salute e sicurezza e un allungamento implicito dei tempi di lavoro. Anche gli spazi condivisi hanno mostrato limiti. Se alcune esperienze positive di rigenerazione urbana e di supporto a freelance e start-up funzionano, altre hanno alimentato una narrazione sproporzionata della classe creativa. Il caso WeWork , con il fallimento della quotazione in Borsa, i licenziamenti e il ridimensionamento dopo l’espansione incontrollata, è diventato emblematico dello scarto tra immaginario innovativo e solidità economica , mentre modelli più solidi , come Talent Garden , mostrano come spazi flessibili funzionano solo se accompagnati da formazione e comunità. Ne emerge l’idea che smart working e luoghi flessibili non garantiscono autonomia, senza un ripensamento di carichi, tempi e relazioni di fiducia, il rischio è quello di trasformare la promessa di libertà in iperattivismo tossico.
2.3. Affinità selettive: l’incontro istantaneo di domanda e offerta
Sempre più decisioni personali e professionali vengono delegate agli algoritmi , dalla concessione di credito al reclutamento lavorativo. Questi sistemi operano per abbinamento di dati e profili, sostituendo una funzione umana: trarre conclusioni sulla base di premesse incomplete e spesso opache.
Pur presentati come strumenti oggettivi, neutrali , immuni da stanchezza, emozioni o corruzione, gli algoritmi incorporano stereotipi, bias e discriminazioni presenti nei dati storici e nelle scelte dei programmatori. Nel lavoro questo fenomeno è evidente. I software di selezione escludono candidati prima del colloquio, riproducendo disuguaglianze legate a genere, età, origine etnica, orientamento sessuale, percorsi di vita discontinui La discriminazione può diventare una vera e propria opzione di design , come nel caso dei filtri di età o di strumenti che penalizzano indirettamente le donne. Anche senza intenzionalità discriminatoria , l’uso di dati incompleti produce effetti iniqui, che si estendono a sistemi pubblici di sussidi o alloggi. La diffusione dell’ algorithmic hiring è alimentata dalla convinzione che la tecnologia sia più efficiente dei selezionatori umani. Esempi concreti mostrano però i rischi: Unilever utilizza video-colloqui analizzati da intelligenze artificiali che valutano mimica facciale, lessico, struttura delle frasi. Il risultato è una profilazione iperdettagliata che può favorire l’ omologazione e l’esclusione chi non rientra nel modello standard. Anche i lavoratori autonomi vengono valutati attraverso ranking digitali pieni di recensioni che sostituiscono le relazioni dirette con punteggi e automatici. Sul piano giuridico, il GDPR offre una prima tutela, riconoscendo il diritto all’intervento umano, alla spiegazione e alla contestazione , ma queste tutele sono indebolite da deroghe, dal problema del consenso e dalla difficoltà di controllare le inferenze algoritmiche , cioè le deduzioni tratte dai dati. Il problema etico è che gli algoritmi non sanno bilanciare valori e principi ma ottimizzano un obiettivo senza comprendere il contesto umano. Per questo diventa centrale il richiamo ai diritti fondamentali. La vera posta in gioco non è l’efficienza, ma la possibilità di risalire la catena decisionale , attribuire responsabilità e impedire che l’automazione trasformi vecchie ingiustizie in verità statistiche incontestabili.
3. Il lavoro al servizio della tecnologia
Il digitale promette di nobilitare l’uomo, ma è vero anche che molti sistemi tecnologici funzionano grazie a un lavoro umano invisibile. Il lavoro che non scompare viene filtrato, governato da algoritmi, o messo al servizio di presunte intelligenze artificiali che necessitano di supervisione continua.
Questa sorveglianza digitale aumentare efficienza in tempo reale, ma alimenta anche il sogno di leggere nella mente dei dipendenti , avvicinandosi a pratiche di biosorveglianza e neurosorveglianza attraverso battito cardiaco, tono di voce, espressioni facciali. Gli algoritmi predicono comportamenti , dimissioni, rischi e “minacce interne”. I lavoratori stessi contribuiscono a questo sistema compilando autovalutazioni che alimentano ranking interni basati su parametri arbitrari, ciò che non è misurato come preparazione, sicurezza, lavoro relazionale rischia di scomparire dalle valutazioni e dalla retribuzione, aumentando stress da sorveglianza , riducendo benessere e produttività.
- Humanyze , ha sviluppato un badge sociometrico capace di registrare movimenti, conversazioni; Watson di IBM per analizzare le performance; Worksmart che monitora il lavoro da remoto con screenshot e webcam.
- Anche il lavoro manuale è coinvolto : Amazon ha attribuito licenziamenti a sistemi algoritmici che segnalano lavoratori “scarsi”. - Le piattaforme digitali : Uber ha monitorato gli iPhone degli autisti per analizzare accelerazioni e frenate; Domino’s Pizza utilizza il DOM Pizza Checker per scannerizzare forma e condimento delle pizze; McDonald’s investe nel riconoscimento vocale per le ordinazioni.
Si afferma così una “società a punti” , in cui giudizi diventano dati, i dati
punteggi, i punteggi classifiche, e le classifiche producono conseguenze
disciplinari , soprattutto nei lavori ad alta esposizione emotiva. Le tecnologie di sorveglianza costruiscono una versione quantificata di sé , normalizzando il sospetto e l’iperefficienza. Il problema che queste pratiche rischiano di estendersi ai servizi essenziali e alle politiche pubbliche. La tirannia delle metriche rafforza asimmetrie di potere, disciplina la forza lavoro e trasforma l’innovazione digitale in un apparato di controllo pervasivo e invisibile.
3.2. Riga dritto, il tuo capo è un algoritmo
Per comprendere gli effetti dell’automazione sul lavoro conviene guardare alla realtà concreta , perché prima di eliminare il lavoratori, le tecnologie hanno spesso assorbito e trasformato le funzioni del capo , dando origine a un sistema di controllo diffuso e pervasivo. A fronte della promessa di libertà, autonomia, molti lavoratori, si trovano in regimi fondato su dati granulari, metriche continue e algoritmi difficili da comprendere o contestare.
I dati che alimentano questo sistema sono spesso autoprodotti dagli stessi individui , attraverso app, dispositivi e pratiche quotidiane apparentemente innocue, o raccolti senza piena consapevolezza, inducendo comportamenti di conformismo anticipatorio : poiché le regole sono oscure e l’autorità è impersonale, conviene adeguarsi in anticipo alle aspettative del “capo digitale”. A ciò si aggiungono forme sofisticate di soft power , come codici di comportamento interiorizzati e trasmessi tra colleghi, che disciplinano i comportamenti senza ordini espliciti, mentre a monte opera un algoritmo intelligente ma inintelligibile , spesso basato su machin learning. Si afferma così il management tramite algoritmi , una mutazione profonda che non si limita a riprodurre vecchie logiche manageriali ma le amplifica, estendendo il potere datoriale e riducendo l’autonomia dei lavoratori. Workforce analytics e gestione algoritmica si alimentano a vicenda: i dati raccolti servono a sistemi che preconfezionano decisioni su turni, carichi di lavoro, valutazioni e sanzioni, lasciando ai dirigenti solo una ratifica formale o delegando interamente funzioni direttive e disciplinari a software. Ne sono esempi i sistemi di pianificazione dei turni come Kronos, OnShift e Dayforce, o le tecnologie che, tramite sensori, codici a barre e segnali luminosi, spingono i lavoratori a intensificare le prestazioni , con le spie che indicano i pezzi da completare, tazze intelligenti nei call center che sollecitano empatia. Queste “fruste digitali” aumentano stress, infortuni e patologie, mentre il malcontento viene neutralizzato da procedure burocratiche che sostituiscono il confronto umano con moduli online e servizi clienti impersonali. Le decisioni cruciali vengono così affidate a scatole nere basate su dati incompleti o distorti , favorendo una governance automatizzata sempre più rapida e autoalimentata. In questo scenario rientra anche la gamification , come MissionRacer nei magazzini Amazon, dove avatar virtuali trasformano la fatica fisica in un gioco che spinge a superare i limiti. Il fenomeno è stato definito boss ex machina , colpisce lavoratori precari, occasionali o delle piattaforme, che possono essere esclusi semplicemente “ sloggati ” sulla base di classifiche interne senza garanzie procedurali. Queste pratiche comprimono diritti, tutele ed equità. L’innovazione non è da rifiutare, ma deve essere governata , negoziata e resa trasparente, per evitare l’automazione integrale del potere manageriale.
3.3. Non è tutto artificiale ciò che è intelligente
3 CAPITOLO. Diritti nell’era digitale. 1.1 «lavoro tramite piattaforma»…
Le tendenze di reclutamento, organizzazione e controllo della forza lavoro attraverso algoritmi con il fenomeno dell’ intelligenza pseudoartificiale a trazione umana , trovano la loro massima espressione nel lavoro tramite piattaforma , dove applicazioni digitali selezionano e gestiscono i lavoratori rendendo visibili le contraddizioni di un settore in rapida crescita. I lavoratori delle piattaforme non sono una nuova classe precaria, ma partecipano a un esperimento in corso , che combina profilazione tramite software, gestione algoritmica, valutazioni affidate ai consumatori, lavoro autonomo simulato, facilmente esportabili in altri contesti lavorativi. Il rischio è che il mercato del lavoro , spinto dalla digitalizzazione, veda i rapporti stabili sostituiti da prestazioni frammentate, temporanee e fuori dal perimetro del diritto del lavoro. Le istituzioni europee, con il Pilastro europeo dei diritti sociali , hanno iniziato a riconoscere la rilevanza di questo fenomeno e a promuovere misure per tutelare i lavoratori , seppur in modo simbolico. Il lavoro tramite piattaforma ha conquistato la scena, favorito dalla presenza di lavoratori giovani, e dalla capacità di inserirsi in un processo storico di precarizzazione e frammentazione, che include lavoro temporaneo e falso lavoro autonomo. Nelle città, fattorini consegnano cibo, medicinali e altri beni tramite app, mentre piattaforme permettono di ingaggiare da remoto cuochi, baby-sitter, traduttori. Il modello di organizzazione è basato sulla taskificazione , con piccoli compiti distribuiti a lavoratori temporanei, mentre il controllo e la responsabilità rimangono nelle mani delle piattaforme. Le prime controversie legali hanno riguardato Uber e Lyft, con i giudici californiani che hanno confermato come i servizi fossero gestiti attivamente dalle piattaforme. Le stime indicano che la forza lavoro tramite piattaforma negli Stati Uniti rappresenta circa lo 0,4%, in Europa tra lo 0,5% e il 2% della popolazione, mentre in Italia si stimano tra 700 mila e un milione di lavoratori, con 150 mila totalmente dipendenti da queste attività. La raccolta dati è difficile per la discontinuità dei profili , scarsa trasparenza e limitata partecipazione dei lavoratori, rendendo ogni intervento legislativo complesso e basato su pressioni politiche più che scientifiche. Ricerche come quelle di Cristina Giorgiantonio e Lucia Rizzica, incrociando banche dati e bilanci delle imprese del food delivery, hanno evidenziato un aumento significativo di addetti e fatturato , confermando la crescita delle piattaforme.
L’ecosistema delle piattaforme include servizi eterogenei ma il lavoro tramite piattaforma riguarda lo scambio di attività professionali ed energie da lavoro, organizzate e retribuite tramite un canale digitale. La Commissione europea lo definisce come modelli imprenditoriali che creano un mercato aperto per l’uso temporaneo di beni o servizi forniti da privati, mentre Eurofound lo classifica come una forma di lavoro non- standard che connette lavoratori e clienti tramite piattaforme digitali. Ci sono tre attori principali: lavoratori , clienti e imprese che gestiscono la piattaforma.
- Il lavoro tramite piattaforma si articola in crowdwork , basato su una forza lavoro remota e globale, e lavoro a chiamata tramite app , con un contatto diretto con il cliente e scala locale. Entrambe le modalità condividono l’assenza di protezioni sociali e l’assegnazione di compiti in cambio di pagamenti minimi, sostenendo la crescita dei giganti digitali. La piattaforma diventa uno strumento attraverso cui le attività lavorative vengono frammentate, misurate e monetizzate , creando un nuovo paradigma di lavoro temporaneo e disperso , spesso sottopagato e con una governance digitale che mettono alla prova i limiti della tutela del lavoratore.
2. La lingua disonesta e lo spirito della condivisione: «ciò che è mio è tuo»
All’inizio della sharing economy , l’accesso era ritenuto più importante del possesso : possedere uno strumento usato pochissimo era considerato inutile, meglio condividerlo. Ciò ha rapidamente accompagnato la diffusione delle piattaforme digitali, promettendo benefici sia a chi cercava servizi economici, sia a chi offriva il proprio tempo o talento. L’ideologia della condivisione , amplificata dai social e dai video motivazionali, si basava sull’altruismo apparente , sulla fiducia tra estranei e sulla possibilità di monetizzare risorse sottoutilizzate. Applicata al lavoro , questa logica ha mostrato il suo limite: : ciò che veniva presentato come opportunità spesso nascondeva condizioni di lavoro precarie, orari lunghi, pagamenti irrisori e mancanza di tutele. Il fenomeno si è accompagnato a un linguaggio ingannevole : i lavoratori diventano “ninja”, “rabbit” o “affiliati”, il loro impegno un passatempo, il salario come rimborso spese, e l’organizzazione interna come comunità.
Dopo il reclutamento seguono fasi di formazione e modalità standardizzate di assegnazione dei compiti come gestione algoritmica automatizzata, candidature su condizioni imposte o meccanismi competitivi. La disponibilità a lavorare è incentivata dal sistema reputazionale : accettare tutte le richieste è necessario per non retrocedere nella classifica, con notifiche invadenti e turni organizzati sulla base di previsioni dei carichi. Nei servizi domestici e nel delivery, la piattaforma controlla prezzi, pagamenti e accesso al lavoro, sanzionando comportamenti autonomi e affidando la valutazione al cliente. I compensi sono bassi e variabili, con costi e rischi trasferiti sui lavoratori. Questo modello genera orari instabili, guadagni bassi, assenza di malattia, ferie o straordinario, spazi ridotti per la contrattazione collettiva e rischi d’impresa scaricati sui lavoratori , mentre le piattaforme traggono vantaggio dall’aggiramento delle regole. Il lavoro tramite piattaforma impone una versione potenziata di controllo gerarchico , con standardizzazione della prestazione e de-standardizzazione dei contratti. Il modello, per quanto innovativo non porta tutele maggiori ma intensifica obblighi e precarietà.
2.2. Paradigma piattaforma: la dialettica server-padrone
Le società digitali come Uber, Amazon e Deliveroo sono descritte come organizzazioni iper-innovative , e come semplici intermediari tra domanda e offerta, senza interferire nell’attività dei lavoratori. In realtà, questa narrazione è soprattutto retorica. Il modello imprenditoriale delle piattaforme non supera le logiche tradizionali di impresa ma le rielabora in chiave digitale. La struttura delle piattaforme riproduce una combinazione di gerarchia, mercato e network, sfruttando tecnologie come intelligenza artificiale, interfacce user-friendly e geo-localizzazione per monitorare e organizzare il lavoro senza sostenere costi legati a previdenza e assicurazioni. La distinzione classica tra “make” e “buy”, ossia produrre internamente o acquistare sul mercato , rimane utile per comprendere le scelte organizzative, anche se la tecnologia permette di creare relazioni ibride , in cui la dipendenza effettiva del lavoratore dalla piattaforma sostituisce il controllo gerarchico tradizionale.
È il caso di Uber che, pur non possedendo veicoli stabilisce tariffe, standard e condizioni del servizio; le piattaforme del food delivery che gestiscono cucine fantasma; o dei rider formalmente autonomi ma soggetti a sistemi di rating, e penalizzazioni che orientano tempi e modalità della prestazione. La forza delle piattaforme risiede nel combinare controllo indiretto, raccolta di dati e capacità di orchestrare transazioni in maniera efficiente, riducendo i costi di coordinamento e le responsabilità imprenditoriali. Ne deriva un modello che cattura i vantaggi dell’impresa verticale senza sostenerne i costi, quelli del mercato senza assumerne i rischi e quelli del network per sincronizzare domanda e offerta, lasciando i lavoratori esposti a precarietà, orari instabili, bassi compensi e assenza di tutele fondamentali. La Corte di giustizia europea ha confermato che piattaforme come Uber non sono mei intermediari : l’influenza diretta sulle condizioni del servizio le qualifica come imprese operative responsabili dell’organizzazione e prestazione L’ uberizzazione non rappresenta un superamento radicale dell’impresa tradizionale, ma la prosecuzione digitale di dinamiche di frammentazione del lavoro già osservate in passato.
2.3. Bruxelles-Roma: la consegna è stata effettuata con successo
Le istituzioni europee affrontano il lavoro tramite piattaforma cercando un equilibrio tra applicazione delle norme esistenti e interventi mirati.Commissione e Parlamento hanno adottato un approccio prudente , per rafforzare le tutele La presidente von der Leyen ha affidato al commissario il compito di migliorare le condizioni dei lavoratori delle piattaforme. l’UE valuta una mora sulle tecnologie di riconoscimento facciale per tutelare i diritti fondamenta Il Pilastro europeo dei diritti sociali mira a ricomporre competitività e
coesione sociale. Il modello di flexicurity ha favorito l’adattabilità del mercato,
ma spesso senza garantire un rafforzamento delle tutele e delle istituzioni social Già nella Comunicazione del 2016 sull’economia collaborativa, la Commissione aveva chiarito che le piattaforme devono rispettare le legislazioni nazionali quando esercitano un controllo sostanziale sui lavoratori, invitando gli Stati membri a verificare l’adeguatezza delle proprie norme. Il Parlamento europeo ha ribadito che la qualificazione del rapporto deve basarsi sui fatti concreti , non sulle etichette contrattuali, promuovendo diritti come formazione, informazione trasparente e portabilità della reputazione.
Il digitale non può essere il pretesto per amplificare approcci dispotici il diritto del lavoro resta essenziale per mantenere equilibrio, responsabilità e tutela anche di fronte a contesti altamente instabili e imprevedibili. Il digitale è un doppio strumento : spazio di equilibrio tra libertà, uguaglianza, rischio e solidarietà, e lente per osservare e accompagnare le trasformazioni sociali. Il rapporto tra tecnologia e lavoro non implica una rottura radicale: se da un lato allenta i canoni tradizionali, dall’altro consente l’intensificazione di forme di ipersubordinazione che riproducono dinamiche di controllo già note I valori delle norme lavoristiche restano ad oggi validi e fondamentali per gestire assetti contrattuali e organizzativi nuovi in apparenza, dimostrando come sia possibile essere all’avanguardia in modo sostenibile.
3.1. Contro l’inganno dell’alternativa tra protezioni e flessibilità
La storia di Giovanni Gaja e della sua azienda vitivinicola illustra perfettamente il rapporto tra innovazione, flessibilità e diritto del lavoro. A metà del Novecento, Gaja senior ossessionato dalla qualità del prodotto, decise di assumere come lavoratori subordinati i mezzadri che coltivavano i vigneti, garantendo loro un salario stabile indipendente dalla quantità prodotta. Ciò gli consentì di impartire istruzioni precise e vincolanti, mostrando come il lavoro subordinato e le tutele possano favorire l’innovazione con sicurezza economica per i lavoratori e maggiore capacità organizzativa per l’impresa con riduzione dei costi di transazione,maggiore adattabilità al mercato Il diritto del lavoro non si limita alla protezione dei lavoratori, ma attribuisce ai datori di lavoro poteri direttivi , controllo e disciplinari fondati su precise norme. In Italia, il Codice civile sancisce questa subordinazione, con l’articolo 2086 che pone l’imprenditore come capo dell’impresa e l’articolo 2104 che obbliga il lavoratore a osservare le disposizioni ricevute dai superiori gerarchici. La presenza di tali poteri distingue il lavoro subordinato da quello autonomo e viene bilanciata da significative tutele a favore dei dipendenti , che includono protezioni contro abusi, discriminazioni e violazioni della dignità personale, come sancito dallo Statuto dei lavoratori. Il diritto del lavoro ha radici profonde, nasce per razionalizzare e limitare i poteri datoriali , garantendo stabilità contrattuale, sicurezza economica e possibilità di sviluppare competenze. La pandemia ha mostrato i rischi di una discrezionalità datoriale illimitata , con decisioni unilaterali su lavoro da remoto, ferie forzate e gestione delle attività essenziali che hanno richiesto l’intervento sindacale per proteggere i lavoratori.
Il dibattito attuale sulle nuove forme di lavoro e l’economia delle piattaforme spesso ignora che la flessibilità organizzativa e il lavoro subordinato non sono incompatibili. Moduli di lavoro flessibili possono coesistere con tutele consolidate, come dimostrano le innovazioni aziendali e le pronunce giurisprudenziali. Anche in assenza di orari rigidi , come nel caso dei rider, la subordinazione può emergere grazie al controllo esercitato sugli esiti del lavoro, agli algoritmi e ai sistemi di rating. In molti Paesi europei, e in Italia con alcune decisioni della Corte di cassazione, si è ormai accettato che la subordinazione esiste anche senza orari fissi , aprendo la strada a una visione moderna e flessibile del lavoro subordinato compatibile con la tecnologia e l’innovazione.
3.2. Verso un modello universale di tutele per i tempi moderni?
Il modello del lavoro subordinato non è affatto superato. Nei Paesi industrializzati, a partire dagli anni Settanta, si è assistito a un aumento significativo dei lavoratori autonomi “dipendenti” , dovuto alla trasformazione dei modelli di business, alla disgregazione delle aziende e all’esternalizzazione di parti rilevanti dei processi produttivi, rese possibili dalla crescente interconnessione tecnologica. In Italia, tra gli anni Settanta e Ottanta, si è diffuso l’uso di contratti di lavoro autonomo che spesso non garantivano alcuna autonomia e indipendenza economica, permettendo alle imprese di risparmiare sui costi diretti e indiretti. Questi contratti, come i collaboratori coordinati e continuativi , co.co.co ., venivano utilizzati anche per lavori simili alla subordinazione, senza però offrire ferie, malattia, disciplina della retribuzione o protezioni contro licenziamenti, creando una vasta zona grigia tra lavoro subordinato e autonomo , con effetti negativi sui lavoratori e sull’intero sistema produttivo, riducendo la spinta all’innovazione e comprimendo il sistema previdenziale.
Interventi legislativi come la legge Biagi nel 2003 e il Jobs Act del 2015 hanno
cercato di correggere queste distorsioni , estendendo tutele ai parasubordinati e cercando di distinguere i lavoratori autonomi genuini, ma con risultati parziali: la protezione dei co.co.co. fittizi è stata spesso insufficiente e i tribunali hanno talvolta depotenziato l’applicazione delle norme , come nel caso dei riders. Il fenomeno non riguarda solo l’Italia: in altri Paesi europei, come Austria, Spagna e Regno Unito, si sono introdotte tutele parziali per i lavoratori
