INNOVAZIONE E CAMBIAMENTO CAP. 11 Daft, R.L. (2017), Organizzazione Aziendale, 6^ ed., Maggioli - APOGEO. | Sintesi del corso di Organizzazione Aziendale

Innovazione e cambiamento

Tutte le aziende devono affrontare la sfida posta dal rimanere al passo con i cambiamenti dell’ambiente

esterno. Le organizzazioni devono correre velocemente per tenersi al passo con i tempi anche solo per

sopravvivere. In un’economie globalizzata, pervasa da un’incertezza che incide su ogni attività di business

le aziende possono rispondere alle variazioni ambientali con tre tipi di cambiamento e innovazione:

Cambiamento occasionale: è quello in cui molti manager navigati sono ormai abituati da tempo; si rende

necessario di quando in quando, dopo fasi di relativa stabilità, e i manager possono gestirlo attraverso

innovazioni tecniche, strutturali o di prodotto, a seconda delle circostanze.

Cambiamento continuo: questo tipo di cambiamento si verifica con frequenza, accompagnandosi a fasi di

stabilità meno numerose e di breve durata

In numerosi settori l’ambiente è diventato così instabile da imporre l’esigenza di cambiamento e

innovazione radicali

L’espressione innovazione radicale fa riferimento alle innovazioni di prodotti e servizi che, inizialmente di

piccola entità, finiscono con sostituire completamente una tecnologia esistente di prodotto o servizio per

produttori o consumatori. Le aziende affermate di solito ignorano la piccola innovazione iniziale in quanto

restie ad allontanarsi dai loro modelli di business consolidati. Molte innovazioni radicali provengono da

piccole iniziative imprenditoriali che pian piano acquistano una forza tale da smantellare il modello di

business consolidato.

I manager possono focalizzarsi su quattro tipi di innovazione e cambiamento, nell’ambito delle

organizzazioni, per ottenere un vantaggio competitivo. Queste quattro tipologie sono: strategie e struttura,

prodotti e servizi, cultura, tecnologia. Queste quattro tipologie di innovazione e cambiamento sono

interdipendenti tra di loro, quindi un cambiamento di una tipologia può comportare il cambiamento anche

di un’altra. Le organizzazioni sono infatti sistemi interdipendenti e la modifica di una parte ha spesso delle

implicazioni per le altre parti di essa.

Le innovazioni tecnologiche riguardano le tecniche utilizzate per realizzare i prodotti o servizi e

comprendono metodi li lavoro, macchinari e flusso del lavoro. Le innovazioni di prodotto e di servizio

riguardano l’output finale dell’azienda che può essere leggermente modifica o addirittura rimpiazzato da un

nuovo prodotto. Le innovazioni di strategie e struttura solitamente avvengono dall’alto verso il basso

(imposti dal top management) a differenza delle innovazioni di tecnologia e di prodotto; Tali cambiamenti

riguardano la struttura organizzativa, la gestione strategica, le politiche, i sistemi di ricompensa, le relazioni

sindacali, i meccanismi di coordinamento, i sistemi informativi e di controllo. Le innovazioni culturali si

riferiscono invece a cambiamenti nei valori, nelle attitudini, nelle aspettative, nelle opinioni, nelle capacità e

nel comportamento dei dipendenti. Questi cambiamenti possono risultare particolarmente complessi

perché difficilmente le persone modificano atteggiamenti e modi di pensare.

I termini “cambiamenti organizzativo” e “innovazione organizzativa” non indicano esattamente la stessa

cosa in quanto c’è differenza tra chi innova e chi semplicemente cambia la propria struttura organizzativa.

Nonostante ciò, a livello pratico questa differenza non è molto significativa.

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Innovazione e cambiamento

Tutte le aziende devono affrontare la sfida posta dal rimanere al passo con i cambiamenti dell’ambiente esterno. Le organizzazioni devono correre velocemente per tenersi al passo con i tempi anche solo per sopravvivere. In un’economie globalizzata, pervasa da un’incertezza che incide su ogni attività di business le aziende possono rispondere alle variazioni ambientali con tre tipi di cambiamento e innovazione: Cambiamento occasionale : è quello in cui molti manager navigati sono ormai abituati da tempo; si rende necessario di quando in quando, dopo fasi di relativa stabilità, e i manager possono gestirlo attraverso innovazioni tecniche, strutturali o di prodotto, a seconda delle circostanze. Cambiamento continuo : questo tipo di cambiamento si verifica con frequenza, accompagnandosi a fasi di stabilità meno numerose e di breve durata In numerosi settori l’ambiente è diventato così instabile da imporre l’esigenza di cambiamento e innovazione radicali L’espressione innovazione radicale fa riferimento alle innovazioni di prodotti e servizi che, inizialmente di piccola entità, finiscono con sostituire completamente una tecnologia esistente di prodotto o servizio per produttori o consumatori. Le aziende affermate di solito ignorano la piccola innovazione iniziale in quanto restie ad allontanarsi dai loro modelli di business consolidati. Molte innovazioni radicali provengono da piccole iniziative imprenditoriali che pian piano acquistano una forza tale da smantellare il modello di business consolidato. I manager possono focalizzarsi su quattro tipi di innovazione e cambiamento, nell’ambito delle organizzazioni, per ottenere un vantaggio competitivo. Queste quattro tipologie sono: strategie e struttura, prodotti e servizi, cultura, tecnologia. Queste quattro tipologie di innovazione e cambiamento sono interdipendenti tra di loro, quindi un cambiamento di una tipologia può comportare il cambiamento anche di un’altra. Le organizzazioni sono infatti sistemi interdipendenti e la modifica di una parte ha spesso delle implicazioni per le altre parti di essa. Le innovazioni tecnologiche riguardano le tecniche utilizzate per realizzare i prodotti o servizi e comprendono metodi li lavoro, macchinari e flusso del lavoro. Le innovazioni di prodotto e di servizio riguardano l’output finale dell’azienda che può essere leggermente modifica o addirittura rimpiazzato da un nuovo prodotto. Le innovazioni di strategie e struttura solitamente avvengono dall’alto verso il basso (imposti dal top management) a differenza delle innovazioni di tecnologia e di prodotto; Tali cambiamenti riguardano la struttura organizzativa, la gestione strategica, le politiche, i sistemi di ricompensa, le relazioni sindacali, i meccanismi di coordinamento, i sistemi informativi e di controllo. Le innovazioni culturali si riferiscono invece a cambiamenti nei valori, nelle attitudini, nelle aspettative, nelle opinioni, nelle capacità e nel comportamento dei dipendenti. Questi cambiamenti possono risultare particolarmente complessi perché difficilmente le persone modificano atteggiamenti e modi di pensare. I termini “cambiamenti organizzativo” e “innovazione organizzativa” non indicano esattamente la stessa cosa in quanto c’è differenza tra chi innova e chi semplicemente cambia la propria struttura organizzativa. Nonostante ciò, a livello pratico questa differenza non è molto significativa.

Perché un cambiamento venga realizzato con successo, i manager devono assicurarsi che nell’organizzazione si manifesti ognuno degli elementi indicati: Idea,bisogno, decisione da adottare, implementazione, risorse. Idea : nessun’azienda può rimanere competitiva senza nuove idee. Un’idea consiste in un nuovo modo di fare le cose e comprende il concetto di creatività interna. Quest’ultima è definita come la generazione di idee nuove che possono soddisfare le esigenze e rispondere a opportunità. Bisogno : le idee non sono generalmente considerate seriamente a meno che non vi sia la percezione di un problema o di una crisi, che fornisca una necessità di cambiamento. Bisogni e idee sono due aspetti contemporanei, posizionati all’inizio della sequenza del cambiamento. Uno qualsiasi di essi può in qualsiasi caso verificarsi prima (es. computer vs vaccino ). Decisione da adottare : si verifica quando i manager e coloro che detengono il potere decisionale scelgono di portare avanti un’idea che era stata proposta. I manager chiave e i dipendenti devono essere in accordo per poter sostenere il cambiamento Implementazione : si verifica quando i membri dell’organizzazione utilizzano effettivamente una nuova idea, tecnica o comportamento. L’implementazione è un passo molto importante, perché senza di esso quelli precedenti non sono di alcuna utilità. Spesso è la parte più difficile del processo di cambiamento. Risorse : per realizzare un cambiamento sono necessarie energie e attività umane. La maggior parte delle innovazioni vanno oltre gli stanziamenti di budget ordinari e richiedono finanziamenti speciali. Alcune aziende utilizzano task force per focalizzare le risorse su un determinato cambiamento. I manager al fine di incoraggiare l’innovazione e il cambiamento devono ricorrere ad un approccio ambidestro che si verifica quando all’interno dell’organizzazione si vengono a creare condizioni di tipo sia organico che meccanico. Si incorporano in questo modo strutture e processi di gestione che sono appropriati per l’innovazione ma allo stesso tempo si adattano anche per l’implementazione della stessa. Gli elementi essenziali dell’ambidestria sono l’esplorazione (expoloration) e lo sfruttamento (exploitation). Le organizzazioni che utilizzano un approccio ambidestro di progettazione organizzativa ottengono prestazioni migliori e un maggiore successo nel lancio di prodotti e servizi innovativi. Le aziende sanno bene inoltre, che molte idee utili sono proposte dai collaboratori in prima linea, impegnati ogni giorno a servire i clienti e battere la concorrenza svolgendo al meglio il proprio lavoro. Per questo motivo vengono stimolati all’interno di queste organizzazioni sistemi e processi che favoriscono il flusso di idee dal basso verso l’alto. Per incoraggiare questo flusso di idee dal basso verso l’alto ci sono diversi strumenti quali: strutture mutevoli, unità creative separate, venture team, imprenditorialità aziendale e team collaborativi. Strutture mutevoli : sono introdotti modi creativi per seguire un approccio ambidestro, realizzando condizioni organiche per lo sviluppo di nuove idee nell’ambito di condizioni a carattere più meccanico per la realizzazione e l’utilizzazione di tali idee. Unità creative separate : unità di staff, come ricerca e sviluppo e pianificazione organizzativa creano cambiamenti che vengono adottate in altre unità. Le unità che si incaricano di avviare il cambiamento vengono strutturate in maniera organica per agevolare la creazione di nuove idee e nuove tecniche, mentre quelle che utilizzano tali innovazioni tendono ad avere una struttura più meccanica, più adatta ad una produzione efficiente.

Passiamo adesso ad un analisi dei cambiamenti strategici e strutturali. Questo tipo di cambiamenti sono responsabilità dei manager del vertice organizzativo e consistono nell’operare cambiamenti nelle strategie, strutture, processi decisionali e procedure amministrative. Recentemente molte organizzazioni stanno eliminando livelli di management e decentrando il processo decisionale rendendo la struttura organizzativa maggiormente organica orientata al coordinamento orizzontale. L’approccio duale al cambiamento organizzativo mette a confronto i cambiamenti di natura gestionale e le innovazioni tecniche. L’ innovazione gestionale riguarda la progettazione e la struttura dell’organizzazione stessa, inclusi i processi di ristrutturazione, di downsizing, di gruppi di lavoro, sistemi di controllo ecc. Alcuni esempi di innovazione gestionale riguardano l’adozione di un sistema di balance scorecard, joint venture e strutture a rete. Una recente innovazione gestionale, chiamata jugaad , è una prospettiva manageriale mirata a soddisfare i bisogni immediati dei clienti con rapidità ma contenendo i costi. I cambiamenti gestionali si verificano meno frequentemente rispetto quelli tecnici. Le organizzazioni dunque possono essere viste come dotate di due nuclei, uno tecnico e uno gestionale, alle volte indipendenti tra di loro. I cambiamenti tecnici , come quelli che avvengono nelle tecniche di produzione e nelle tecnologie innovative per la creazione di nuovi prodotti, risultano facilitati da una struttura organica, che permette l’emergere di idee da parte dei dipendenti dei livelli inferiori e intermedi. Le organizzazioni che devono adottare cambiamenti gestionali frequenti tendono a utilizzare un processo dall’alto verso il basso e una struttura di tipo meccanico. Le innovazioni gestionali non si adattano infatti a una struttura nella quale ognuno può dire la propria, il top management deve prendere le responsabilità di indirizzare il cambiamento. Anche quelle aziende che solitamente affrontano un cambiamento tecnico ogni tanto possono necessitare di un rinnovamento della struttura organizzativa. In questo caso è comunque necessario procedere con interventi di tipo top-down. Il conseguimento di un nuovo modo di pensare richiede un cambiamento focalizzato sui valori e sulle norme culturali aziendali che stanno alla base dell’organizzazione. Cambiare la cultura modifica sostanzialmente il modo in cui viene svolto il lavoro all’interno dell’organizzazione e può condurre a un impegno e una responsabilizzazione rinnovati da parte dei dipendenti. Un cambiamento culturale può tuttavia rivelarsi estremamente complesso perché va a interferire con i valori fondamentali dei dipendenti e dell’organizzazione stessa. Vi sono diverse forze che hanno spinto le organizzazione a procedere verso un cambiamento culturale: operazioni di fusioni e acquisizioni, conversione verso una struttura orizzontale, tendenza ad avere una forza lavoro più varia e crescente enfasi ad apprendimento ed adattamento. Un metodo per raggiungere rapidamente un cambiamento culturale è chiamato sviluppo organizzativo. Esso enfatizza i valori dello sviluppo umano, dell’equità, dell’apertura, della libertà dalle costrizioni e dell’autonomia individuale, valori che permettono ai dipendenti di svolgere il proprio lavoro nel modo cha a loro sembra più adeguato, nell’ambito di ragionevoli vincoli organizzativi. Lo sviluppo organizzativo è un processo di cambiamento dei sistemi umani e sociali dell’organizzazione, compresa la cultura organizzativa. Tra le tecniche utilizzate da molte organizzazioni per il miglioramento delle competenze degli individui attraverso lo sviluppo organizzativo (OD) vi sono le seguenti: Interventi su grandi gruppi : gruppi più numerosi sono più idonei ad effettuare cambiamenti radicali nelle organizzazioni che operano in ambienti complessi. Questo approccio riunisce i membri provenienti da ogni parte dell’organizzazione in un contesto esterno all’organizzazione per discutere problemi od opportunità e

pianificare il cambiamento. Questo modus operandi crea una cultura in cui le idee vengono trasformate rapidamente in azione e risultati di business positivi. Team building : promuove l’idea che le persone che lavorano insieme possano lavorare come un gruppo. Le attività di team building sono utilizzate in molte aziende anche per offrire la formazione necessaria a task force, comitati e gruppi che si occupano dello sviluppo di nuovi prodotti Attività trans-unità : rappresentati di varie unità vengono riuniti in un luogo neutrale per portare i conflitti in superficie, diagnosticarne le cause e studiare i necessari miglioramenti nella comunicazione e nel coordinamento. E’ una risorsa chiave per formare una cultura basato sullo spirito di squadra e focalizzata sul cliente. Per attuare il cambiamento sono necessari leader che sono allo stesso tempo Champions intellettuali. Si tratta di leader che pensano all’innovazione, ne dimostrano l’importanza con i fatti ed esercitano un controllo per assicurarsi che gli individui stiano investendo tempo e risorse in questioni ad essa legate. Uno stile di leadership definito transformational leadership è particolarmente adatto a determinare il cambiamento. Conoscere e comprendere la curva del cambiamento può aiutare i manager a guidare le persone aiutandole a superare con successo le difficoltà. Essa rappresenta il processo psicologico attraversato dagli individui durante un cambiamento significativo. Le difficoltà di applicazione delle nuove procedure e la resistenza al cambiamento potrebbero incidere molto negativamente sulle performance. I leader devono essere in grado di affrontare le tensioni e le preoccupazioni che coinvolgono un cambiamento organizzativo. Esistono diverse tecniche per realizzare un cambiamento con successo:

Diffondere un senso di urgenza e necessità del cambiamento: i manager devono abbattere la resistenza diffondendo un senso di urgenza negli altri per far comprendere che il cambiamento è necessario. Le crisi organizzative in questo senso possono addirittura essere di aiuto
Istituire una coalizione per guidare il processo di cambiamento: una coalizione di persone provenienti da tutta l’organizzazione che abbiano il potere e l’influenza sufficienti a guidare il processo di cambiamento può essere uno strumento favorevole per apportare il cambiamento stesso
Creare una visione e una strategia per il cambiamento
Trovare un’idea che risponda alle necessità
Creare team di cambiamento: unità creative separate, venture team o gruppi costituiti ad hoc o task force sono tutti modi per concentrare l’energia sia sull’aspetto della creazione sia su quello della realizzazione
Incoraggiare i Champions intellettuali La realizzazione di un’innovazione entrerà sempre in conflitto con alcuni interessi e metterà in pericolo alcune alleanze all’interno dell’organizzazione. I manager possono utilizzare numerose strategie per superare la resistenza: sostegno da parte del top management, partecipazione e coinvolgimento, allineamento con le necessità e gli obiettivi degli utenti, comunicazione e formazione, un ambiente che fornisca sicurezza psicologica. Pag 440 E’ fondamentale imparare a gestire efficacemente il cambiamento, comprendendo la curva di apprendimento e conoscendo le modalità per superare le resistenze opposte dai dipendenti, specie quando si rendono necessari cambiamenti dall’alto verso il basso.

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